我們用物理學上的力學原理估個簡單的比喻：如果許多力共同作用於一個物體上，假如這些力的作用方向是一致的，那麼這個物體就會沿著共同的力作用的方向；如果這些力的方向不一致，那樣力就會相互抵消，這樣集體的力量就因內耗的產生而不如個體的力量。可是大家怎樣才知道自己的力朝哪個方向作用呢？這就需要創業目標來指引。所以，創業者必須要有一個清晰的發展思路和一個可以預期的發展目標，才能把眾多合作者團體起來。

收集的網站越來越多，兩人就分類。每個目錄容不下時，再細分成子目錄，這種核心方式至今仍是雅虎的傳統。不久，他們的網站招來了許多用戶。人們紛紛反饋信息，還附上建設性意見，使內容更加完善。「要不是有這麼多外來的回應，我們就不會繼續下去，更不會有今天的雅虎」。到1994年冬，兩人忙得連吃飯、睡覺都成了奢侈，學業也扔在了一邊。他們開始著手網站的商品化。

創業時註冊資本僅30萬元的三株，曾在短短的三四年內創造了銷售額80多億元，資產40多億元的奇迹。三株公司覆蓋除西藏以外的整個中國大陸的所有省會城市、大中城市和絕大部分地級市的自營銷售網路，和在絕大部分中國農村的土牆、電線杆甚至廁所上都能看到的「三株口服液」的「無成本廣告」，成就了其在中國保健品行業至今無人逾越的帝國基業。在鼎盛時期，三株在全國共擁有600個銷售分公司或子公司，這些公司在縣、鄉、鎮又管轄著2000個辦事處和總數超過15萬的銷售人員。從某種意義上講，三株的銷售網路是其最寶貴的財富。

案例：成於眾手的蘋果電腦公司

不過，這家商店的經營者卻是個有心人。為了敦促喬布去設計製作微電腦整機，便把「蘋果-Ⅰ」故意裝在了一隻粗糙不堪看起來很沒有檔次的木頭盒裡。當喬布再次到這家商店去的時候，他們就給設計者喬布展示出了帶有木頭外殼的「蘋果-Ⅰ」，這促使喬布下決心去設計製作美觀的外殼。喬布和沃茲終於決定設計、生產完整的微電腦了，這就是後來著名的「蘋果-Ⅱ」。

喬布和沃茲原來都是技術人員，當他們決定自己開公司后，首要的問題是籌措資金。這時，風險企業家開始光顧這兩位年輕人了。來光顧的第一位是唐·瓦倫丁，他是喬布和沃茲的老闆介紹過來的。瓦倫丁來到喬布家后，看到喬布穿著牛仔褲，散著鞋帶，留著披肩長發，蓄著一臉大鬍子，怎麼看都不像是一位創業者的樣子。瓦倫丁先生覺得不妥，終於未敢問津，而把喬布和沃茲介紹給了另外一位企業家——英特爾公司的前市場部經理馬克庫拉。這是一位精明練達的風險企業家，對微型電腦業務十分精通。這位38歲的富翁來到喬布的車庫裡，仔細詢問並實地考察了「蘋果」的樣機，提了一大堆問題。最後問起了關於「蘋果」電腦的商業計劃。喬布和沃茲對買賣一竅不通，兩人當時面面相覷，說不出一句話來。可是馬克庫拉獨具慧眼，看出了這兩個小伙是不會讓他失望的，於是他告訴喬布和沃茲，一個詳細的計劃是吸引風險資本所必需的。此後，馬克庫拉給他們倆上了兩星期的管理課，他們三個人日夜read.９9ｃｓw.coｍ工作，制訂了一項「蘋果」電腦的研製生產計劃。馬克庫拉首先將自己的9萬美元先期投入，又幫助喬布和沃茲從銀行取得了25萬美元的信貸。接著，他們三個人又帶著計劃去馬克庫拉熟識的風險投資家那兒去遊說，吸引了另外60萬美元的資金。至此，蘋果公司吸引了接近100萬美元的風險資本。他們聘請了33歲的邁克爾·斯科特當經理，因為他熟悉集成電路生產技術。馬克庫拉、喬布任正副董事長，沃茲任研究發展部副經理，蘋果微電腦公司就這樣正式開張，走上了它飛速發展的道路。

案例分析：合作可以讓我們更好地生活、更有效地工作、投入同樣的精力卻獲得更大的成功，但合作這種精神源於信任。在現代社會，「信任」已經成為一種社會交換資源，你信任別人，對方才會對你信任。在這個信任危機的時代，想要創業的你，如果肯相信別人，給別人一個機會，也是在給自己一個發展壯大的機會。

所以，在現代企業中，集權是很難行得通的，創業者要學會放權，把自己的精力放到最需要自己的地方去。而放權的同時，也是對下屬的一種考驗，也是一種責任與培養，現在很流行的離場考核，其實也是一個集權與放權管理的合理體現。集權與放權是相輔相成的，只有集權，下面員工可能會全部由你做主，沒有建議，沒有主動；只有放權，下面員工可能會自行其是，不管團隊與企業。重要的是協調好兩者的關係，合理地集權，合理地放權，有集權的掌控，也要有放權的做法。

在商戰中，合作的作用非常重要，一個旗鼓相當的合作夥伴是成功的一半，而二者之間的團結互助更可以揚長避短，增大雙方力量。但是並非所有的人都值得我們去合作去團結，並非所有的團結合作都會成為我們成功的基石。現實生活中，真正的團結夥伴有時是很難找到的。所以，這就需要我們能夠掌握正確選擇合作夥伴的原則。

要知道，每個人的思想素質不同，對情況了解的程度不同，所處的地位和角度不同，因而對事物的看法也各不相同，正是「橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同」。甚至不排除有些小人，出於個人的某種目的，有意進獻讒言，混淆視聽。如果領導者缺少主見，面對各種意見患得患失，莫衷一是，無所適從，優柔寡斷，其結果要麼是議而不決，決而不斷，一事無成；要麼是不加思考，盲目拍板，造成決策上的失誤。任何事物都有其規律性和原則性，都有好與壞、是與非、對與錯、利與弊之分，這就需要領導者認真分析、準確判斷、正確把握、果斷決策，千萬不可優柔寡斷，更不能兩邊倒。

比爾·蓋茨曾經這樣說：「在我的事業中，我不得不說我最重要的經營決策是必須挑選人才，擁有一個完全信任的人，一個可以委以重任的人，一個為你分擔憂愁的人。」可見，選擇一個可以完全信任的人是多麼重要。

那麼，以人性脆弱為基礎的信任在實際行為中到底是什麼樣的？像團隊成員之間彼此說出「我辦砸了」、「我錯了」、「我需要幫助」、「我很抱歉」、「你在這方面比我強」這樣的話，就是明顯的特徵。以人性脆弱為基礎的信任是不可或缺的，離開它，一個團隊很容易分崩離析。這一點，是擁有ｈｔｔｐs://ｒeａｄ.9９cｓw.cｏｍ創業夥伴的創業者一定要謹記的。

戰場上的戰友，只有放心把自己的後背交給同伴，才能直面敵人的進攻。創業也是一樣，如果事事親力親為，哪怕是諸葛孔明再世，最後也逃不過活活累死的下場。既然必須要合作，何不選擇信任同伴，把精力放在應付對手身上呢？

只有人心齊，才能泰山移。有了共同的奮鬥目標只是第一步，創業者與合作夥伴之間，還要有高度一致的理念。所謂道不同不相為謀，好的股東之間經營理念一定要一致。因為不同的理念，會產生不同的行為規範和行為方式，從而形成不同的行事風格。所以，創業者在尋找合作夥伴時，志同道合是基礎，大家理念的統一最為重要。

案例分析：喬布和沃茲，以及商人唐·瓦倫丁，再到後來的馬克庫拉，這些人之所以能夠成功，就是因為他們相互團結、合作與溝通的結果。如果喬布和沃茲沒有遇到馬克庫拉，不僅沒有他們後來的成功創業，包括微電腦的歷史恐怕都要重寫了。如果他們在相遇后，並沒有想到要團結起來，那他們中任何一個人都不可能有後面的偉大成就。正是由於他們之間的精誠合作，為他們建立了通往成功之路的基石。

案例分析：企業從哪裡來？到哪兒去（使命、目標）？有何優勢？多大弊端？有何機會？多大風險？這些都是在合作創業之前先要明確的，否則，大家就感到目標不明，像個無頭的蒼蠅，四處亂飛，勞而無功。只有所有合伙人具有高度一致的創業理念，像楊致遠和費羅那樣，確立共同的志向、共同的追求，才能齊心為企業的明天盡自己的一份力。

案例：「成也蕭何，敗也蕭何」的三株

1995年的一個夜晚，楊致遠和費羅翻著韋氏詞典，為他們的「產品」編造的名字。其中「Ya」取自楊致遠的姓，他們曾設想過一系列可能的名字，最好選擇了「Yahoo！」。「沒錯，太好了，就是它了，這簡直是神諭(oracle)！」

案例：「獨裁式」的領導者

在公司產品進入市場初期，許多員工對王微把好不容易賺到的錢用在打廣告上很不理解，心疼、勸阻者甚多。但他已敏銳地認識到了廣告的市場價值和效應，因而他根本不考慮這些意見，毅然決然地把賣產品的錢都用來打廣告，用他的話說這是得到便宜不撒手。大家都覺得心疼，王微卻認為是「便宜」，二者間在觀念與判斷上的差距真是天壤之別。而恰恰是王微的獨裁、集權與決斷，才保證了一個正確決策的順利實施，從而造就了他們公司的騰飛。在這種需要高控制的情境中，王微的獨裁式領導，充分發揮了效能並獲得累累碩果。

案例分析：其實，隨著買方市場的來臨，渠道中的控制權就應該逐漸向渠道終端轉移，超級終端的出現只是將這一矛盾激化了而已。三株公司的渠道系統屬於典型的產權型渠道關係，利用這種渠道系統，三株擺脫了分銷商的控制，將分銷控制權完全掌握在自己手中。可以說，沒有這張「疏而不漏」的銷售網路就沒有三株的帝國read.99csw.com基業，但三株最終的落敗正是源於這種號稱最易控制的渠道系統的失控。

在理論上，或在幼兒園裡，這並不很困難。但當一個創業者面對著一群有成就的、驕傲的、有才幹的合作夥伴時，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務權力的風險，是一個極其困難的挑戰。而唯一能夠發動他們的辦法，就是創業者本人率先做出榜樣。

案例：意氣相投攜手共創雅虎

「民主集中，沒有民主就不會存在著集中，沒有集中也就不能體現民主」。辯證法無處不在，在創業時，你同樣要辯證地考慮集權和放權的關係。但在談論集權與放權之前，我們首先要明確一個前提，那就是創業者必須清晰地認識到：每個人不是全能和萬能的。比如卡內基不懂鋼鐵，但不代表他不能成為鋼鐵大王，讓專業的人做專業的事這一點非常重要。

我們選擇的創業夥伴，往往是同鄉、同學、同事（也包括上下級）、夫妻、朋友、親戚等關係。大家都認識，都熟悉，這些成為共事的前提。然而，這種熟悉的關係如果不是建立在理念一致的前提下，在創業過程中就很容易出問題。要確定誰能跟你一起創業，關鍵是在合作之前確定誰心中的夢想跟你是一樣的，在以後的經營管理中理念也能夠一致，這樣才能確保團隊的穩定和諧。

但從1997年開始，三株公司的銷售額急劇下滑，銷售網路的失控最終使公司陷入困境。三株總裁吳炳新在總結三株的十五條失誤中，談及銷售網路的管理時指出了以下幾點：營銷管理體制出現了嚴重的不適應，集權與分權的關係沒有處理好。1997年年初，公司曾嘗試放權，但許多子公司不會用權或濫用權力的現象嚴重；企業機構臃腫，各體系、各中心畫地為牢，演變為「諸侯割據」的局面，使總公司的戰略無法有效貫徹，一些子公司欺上瞞下，信息溝通系統產生嚴重偏差；渠道浪費現象嚴重，行政費用驚人；財務管理失控，財務與營銷脫節，「虧總部，富個人」現象很普遍；市場監控不利，沖貨現象嚴重，廣告失真，失信于消費者；銷售人員創新精神消失殆盡。這些由於集權與分權關係沒能處理好而帶來的種種問題，居然動搖了一個龐大帝國的基業。

創業者如果想要與合作夥伴建立相互信任的關係，首先要做到以誠相待。有些人認為迎合就能贏得信任，可那隻會讓人覺得虛偽，倒不如坦陳己見。另外，在贏得別人信任的同時，要多看看別人的長處，相信他們有能力完成工作，這樣才能形成良性循環。

對於許多創業者來說，當經理的職務交給他人之後，自己也就處於下崗的狀態，這對於富有企業家精神的他們來說，幾乎是不能接受的。但只手遮不住天，經營一家公司絕對不是一個人所能夠完成的，無論你是否真的有三頭六臂。如果真的不需要其他人幫助你經營自己的事業，請人幹什麼？既然你請了人，又不肯放手給他權力，他怎麼能充分發揮自己的才能？在創業之初，創業者可以獨裁，也可以集權，但千萬不要成也蕭何，敗也蕭何，該放手時就要放手，好讓你的企業更加茁壯地成長。

二十多年以前，喬布和沃茲是在同學的一家車庫裡結識的，當時他們都是中學生。這兩個電腦迷想要一台「8800」，可是一時又湊不起錢，於是決定自己動手裝。喬https://read.99csw.com布和沃茲賣掉了自己的一些東西，湊起錢準備裝100套「蘋果-Ⅰ」計算機板，然後每台售價50美元，可賺回2200美元，正好夠他們的本錢。「蘋果-Ⅰ」是沃茲設計的，目的是降低成本。喬布拿著樣品到當地的電腦商店去兜售，這家商店只訂了50台。他們說，社會上大部分人不是想買散裝件，而是想買整機。這給了喬布最重要的市場信息，但當時喬布仍無意做企業家。

雅虎的創辦故事已經成為互聯網領域最老的傳奇了。楊致遠和費羅是舊識，費羅1988年畢業於杜蘭大學，而且一度當過輔導楊致遠的助教。一向全拿「A」的楊致遠在費羅的判官筆下卻居然只得了「B」，對此楊致遠至今還發牢騷。後來兩人同班聽課，還在作業方面開展合作。以此為起點，兩人成了最佳搭檔。

案例：相信對方才能精誠合作

費羅內秀，喜沉思，而楊致遠活躍，是社團中的領袖。費羅善於在屏幕上整理資料，有一種「只要在終端前，就能統治全世界」的感覺，他的實驗室像個被暴風肆虐的地方。而楊致遠的住所比較乾淨，但在計算機的操作上，卻沒有費羅有規劃。兩人的實驗室相鄰，不久兩人報名一起去了日本。在那裡兩人都成了外國人，友誼與日俱增。

創業者要有主見，並不是要主觀武斷，獨斷專行。而是要對事物有判斷能力和決斷能力，要有自己的見解和主張。作為企業的領導者，在重大問題的決策上，發揚民主，充分聽取各方面的意見有利於避免決策上的失誤。但創業者決不只是一個聽取意見的「錄音機」，而還應是一個分析問題、判斷是非的「加工廠」。要對來自各方面的意見進行認真的分析和思考，從中吸收和採納正確的意見，形成自己的觀點，然後做出決策。

當時，網上有許多競爭者，如WebCrawler、Lycos、Worm、Infoseek等，這些網站都靠軟體自動搜索起家，雖範圍廣泛，但不準確。而雅虎則純粹是手工製品，搜索準確，更加實用。實際上到1994年年底，雅虎已成為搜索引擎的領導者。

找到有用的人才做幫手，對於創業成功非常重要。但是擁有人才之後，能否將人才在組織內進行協作和使用，則更加重要，這就需要創業者找到一個能凝聚人心的目標。

但是，他並沒有向日本人推銷這種機器，而是帶著這項新產品的目錄和經營紡織工廠的新構想，去找住在日本的一位韓裔富翁林伯熊先生。林先生對紡織業一竅不通，但看過尚學錄的企劃說明之後，他感到這是一個不錯的主意，覺得這個年輕人可以信任，於是他立即同意開一家紡織工廠，從西德進口四部機器，並請尚學錄當總經理。尚學錄從原來默默無聞的業務員，搖身一變成為一家大工廠的經營者，而林先生的財富值也迅速增長。

「兩邊倒」是形容一個人搖擺不定，沒有堅定的立場和主張。任何一個負責任的人都不會做兩邊倒的牆頭草，那是沒有立場的表現，領導者尤其如此。道理非常明顯，身為一個企業領導者，不應該為了私人的感情而生氣，但站在公務的立場上，在對某件事深九_九_藏_書思熟慮以後，認為該發怒的就應該大發雷霆，千萬不可畏首畏尾，讓自己的立場變得曖昧不明。不要試圖兩邊都落好，兩頭都不得罪，這不是一個創業者該有的態度。作為一個創業者，要做到溫柔無限，憤怒有度，立場明確堅定，才不失領導者風範。

要建設一個具有凝聚力並且高效的團隊，第一個且最為重要的一個步驟，就是建立信任。這不是任何種類的信任，而是堅實的以人性脆弱為基礎的信任。這意味著一個有凝聚力的、高效的團隊成員必須學會自如地、迅速地、心平氣和地承認自己的錯誤、弱點、失敗、求助。他們還要樂於認可別人的長處，即使這些長處超過了自己。

案例分析：全部聽取別人的意見和全部懷疑別人是一樣有危害的。身為一名創業者，最理想的做法是聽取每個人的意見，但始終擁有自己的主見。不要被眾說紛紜的言辭所動搖，這當然需要勇氣和睿智。而且還需要注意的是，學會選擇性地傾聽。

王微千辛萬苦終於建立起了自己的公司。他的性格比較固執專制，但在公司的起步與發展階段，這種領導風格起到了重要的正向作用。

集權的好處是，能有效地讓團隊確定目標，能約束團隊向自己想要的目標前進，能在發現問題時及時地進行改進。但是弱點也非常明確，就是一言堂，大事小事只有你一把抓，在這個充滿競爭的時代，一個失誤就可能讓一個企業消失的時代，誰能保證一個集權人能通曉百事，精百業？誰能保證他在工作中幾年、十幾年、二十幾年地長期無錯誤無盲點，24小時精力充沛轉個不停？同時，有不少管理者都是在跨行業管理，又如何保證他能清晰每個涉及的部門及要點？

韓國人尚學錄是日本一家企業的業務員，他並沒有什麼學歷和資金，但他有善於企劃的能力。有一天，他接到從西德寄來的商品目錄，其中有一種新開發上市的羊毛紡織機器。對於新機械他比別人內行，直覺告訴他這是一個良機。他立即詳細調查了日本的羊毛紡織機器，根據調查結果他了解到，如果應用這種新機器，生產成本大約可以降低三分之二，而且生產效益可以成倍增長。

阿里巴巴的創始人馬雲創業的時候，從杭州到北京，幾經失敗，有個18人的團隊不離不棄。後來連創建阿里巴巴的50萬元人民幣啟動資金，也是這18個人一起湊出來的。他是怎麼做到的呢？馬雲這樣說：「不要讓你的同事為你幹活，而讓我們的同事為我們的目標幹活，共同努力，團結在一個共同的目標下面，就要比團結在一個企業家底下容易得多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你幹活。」

回到斯坦福，他們兩人在一輛學校拖車上成立了一間小型辦公室。恰在這時，他們同時迷上了互聯網。每天，他們有數小時泡在網上，分別將自己喜歡的信息鏈接在一起，上面有各種東西，如科研項目、網球比賽信息等。雅虎就從這裏發展起來。開始時他們各自獨立地建立自己的網頁，只是偶爾對彼此的內容感興趣才互相參考，漸漸地他們鏈接的信息越來越廣，他們倆的網頁也就放在了一起，統稱為「傑里萬維網嚮導」(Jerry & David's Guide to the World Wide Web)，「傑里」是楊致遠的英文名，他們共享這一資源。