當連鎖之風盛行全球，傳統連鎖店將經營、定價、促銷權高度集中在公司一級時，「沃爾瑪」又一次開創性地反其道而行之。沃爾瑪物流管理中心的交叉裝卸法，就是將需求控制邏輯倒裝過來，令顧客在其所需的時間和地點拉動產品，從而真正達到最有效的滿足顧客要求。

一般認為，企業只有在兩個條件都滿足的情況下才應該開始考慮多元化經營的問題：一，企業在自己的主體市場已經做到了絕對或者相對領先；二，市場已經呈現飽和狀態，增長放緩，競爭加劇，利潤率下降。不幸的是很多人考慮的時候只想到了第二條，有意無意地忽視了第一條。所以在這種環境下考慮出來的多元化決策，必然要被打上一個問號。

企業在發展過程中所採用的單店複製模式，又可以稱為整店輸出，是指包括開店投資、店面選址、店內產品、店內形象、裝飾風格、人員培訓、產品陳列、運營流程、收銀系統、財務分析、物流系統、促銷模式、新品上市等涉及到連鎖店經營、管理、人員等各個方面的項目，全都由營運總部實行統一的一種開店經營模式。簡單地講，就是一個成功經營店鋪完整的複製。整店輸出充分保證了單店的市場競爭和持續盈利能力，從根本上保障了投資者和消費者的利益。

快速做大做強總是每一個企業創始人的願望，但只有踏踏實實地總結出一套「簡單化、標準化、模塊化」的單店盈利模式，才能實現你的夢想。只有在可複製的單店贏利模式基礎上，衡量現有的單店數量和未來一定時間段內預計可以開設的單店數量，才是能否「基業常青」的關鍵所在。

在企業生存下來之後，小額創業者所要做的就是找到自己企業的「滾雪球」之路。創辦小企業，再以滾雪球的方式，使自己的企業由小變大、由弱變強，這是許多白手起家的創業者演繹過的故事。要想從創業者變為企業家，就要有不斷進取的精神，領導員工團結一致、奮力拚搏，狠抓產品質量，在服務中講誠信，做讓人放心的企業，才有可能做成大企業。

案例：獲得超額認購的拉麵店

瓊斯時期（1972—1980），GE經營的主要行業領域有：礦業、石油、開採與提煉、照明器材、中央空調、電纜與車輛、電機、電力運輸、渦輪機、工業電子、塑料、發動機、醫療設備、金融服務、工廠自動化設備等。大小行業總計達60多個，堪稱典型的大規模多元化企業。

時至今日，「沃爾瑪」仍在以其獨特的活力和驚人的速度迅速增長。專家們預測，在今後的5年時間里，該連鎖集團將以18%的平均增長速度不斷擴大。太平洋聯繫公司總經理馬丁·特安齊所作的這樣一句評價是中肯的，「就像它在美國國內已經做到的那樣，沃爾瑪公司將改變世界零售業的局面。」

案例分析：中餐標準的不可控性，使得中餐企業在連鎖擴張的道路上可謂是困難重重。正是由於標準化執行不到位，小肥羊在2003年年底「叫停」了連鎖加盟，店面數量也銳減。同樣中華老字號「天津狗不理」也因各地加盟店的標準化https://read.99csw.com管理鬆散，導致了「狗不理」品牌形象的嚴重受損。其根本原因，都在於管理模式是否有一個可控的標準。

案例分析：GE的商業模式是多元化經營中程度很高的，而且也取得了巨大的成功。但千萬不要忘記韋爾奇的經典原則：數一數二。所有通用涉足的行業，通用都是前幾名。微軟公司可以聲稱其「要麼不做，要做就是最好」，因為它在軟體行業是老大，這就是它的資本。

這時，公司開始壯士斷腕，調整加盟策略，開始總結單店盈利模式，開始強化總部管理，開始關閉不合格的加盟店。經過三年多的內部調整，才開始逐步放開加盟。到2007年的時候，加盟店變為了326家，而且加大了直營店的數量。漸漸地，小肥羊又找回了昔日的品牌效應，也贏得了今天在餐飲品牌中的地位。

加盟連鎖既可以借力擴張，解決企業做大做強的難題，也為投資者提供了一個可以利用的成熟品牌資源以及前期培訓、管理模式。但是如果一家小企業在擴張過程中想要採用加盟連鎖的方式，自身也需要具備一定條件。在這些條件當中，首當其衝的是特許方自身的實力。有品牌知名度，具備配送能力，各項管理工作經驗豐富，並且在自己所在領域內有較高的市場佔有率。這樣的特許方，才能對加盟者構成吸引力，並且能打消他們的顧慮。

小小一碗拉麵，做出了70億的市值。味千拉麵的成功，羡煞了眾多拉麵同行。味千拉麵的掌門人——五十來歲的潘慰，是如何將傳統的拉麵生意開創出新天地的呢？

案例：打破慣例的沃爾頓

要想克服這種心理誤區，作為創業者，首先要有自己的主見，不能像「牆頭草，風吹兩邊倒」，也不能對任何事物都持一種懷疑態度，導致猶豫心理出現，最終錯失良機。其次，應當減少對成功的過分渴望，保持清醒的頭腦，不要害怕失敗，要相信自己做出的客觀分析，做好自己該做的事情。

成立於1879年的愛迪生電力照明公司是通用電氣的前身。在愛迪生時代（1879—1892），愛迪生電力照明公司和湯姆遜·休斯頓公司合併成立GE公司。後者生產交流電器，與前者生產直流電器相關互補。這表明，GE成立之日是一個電力生產與應用的垂直一體化企業。

不管「多元化」是陷阱還是餡餅，其實都是因人而異的，關鍵要看企業是否具備多元化經營的條件。即便具備這個條件，在管理過程中同樣要注意正確處理擴展方式與企業資源相配合的關係。還需要不斷地對公司多元化經營方針進行調整，要把多元化的各項業務做到足夠好，這樣才能使企業在經營過程中增加穩定性，否則，就只會把餡餅變成陷阱。

韋爾奇時期（1980-2001）。韋爾奇認識到主要市場的增長已經減緩，科技發展加快，全球競爭日益激烈。為此，領導公司重構了產業平台，保持了長達20年的高速增長，至今仍呈現強勁增長的態勢，韋爾奇產業調整的思路表現為這樣的演進路徑：歸核化、專業化。

但從全球範圍來看，多元化經營並非主流的經營模式。美國的財hｔｔpｓ://ｒｅａｄ•９9cｓw.com富百強前十名，只有通用一家是跨行業的企業集團。多元化經營對於企業來說要承擔更大的風險，同時也對企業的經營管理提出嚴峻的挑戰。成功的多元化經營能夠充分的發揮企業的整體優勢，分散企業風險。但這種理想狀態的前提是，必須要求多元化品類中的每一個都在同行業中名列前茅。如果做不到這一點，將資金分散到若干個行業里，涉足許多品類，就無法達到規避風險的目的。如果每個品類都不佔先，一旦經濟不景氣，就將面臨著淘汰的危險，甚至將拖垮整個企業。史玉柱的「巨人」是前車之鑒，同樣死於多元化的巨人還有一大批，名單每時每刻都在擴大。

2007年3月，味千在香港上市，獲192倍認購，融資2.5億美元，2008年其市值約70億港元，其中潘慰占股53.26%。事實上，在餐飲業獲得超額認購，實屬傳奇。而潘慰成功的最大秘技其實就在於實現了一個運營模式標準化。她認為，運營模式標準化以後，單店就容易複製了，然後就得以進入每年高速擴張階段。

當沃爾頓與其合伙人已有15家富蘭克林10～50美分特許商店時，一種新的業態產生了，即在城區出現的早期折扣店。沃爾頓以其獨到的敏銳眼光看到，類似的商店可能在農村和小城鎮市場有發展潛力，但他向合伙人建議在小城鎮開辦折扣店的設想遭到了拒絕。按美國零售業經營常識，在人口不到5萬人的小城鎮開辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。1962年，沃爾頓與其兄弟一道開設了第一家沃爾瑪折扣店，此後便不斷擴張，漸成燎原之勢。

科迪納時期（1950—1963），GE進入核能發電、航天領域。科迪納領導GE把握第二次世界大戰後蓬勃的新市場和科技的發展，在「全力衝刺」的口號的鼓舞下GE開發了新的產品和新的市場，規模增加了20倍，成為美國最大的多元化企業。

1997年，內地首家味千拉麵店在深圳開業，當月就實現了贏利。於是，潘慰迅速開始了連鎖擴張之路。又一個10年，潘慰再次在食品行業獲得成功。據味千2007年的年報披露，味千拉麵已進入中國17個省份、40多個城市，共323家網點。

沃爾頓的打破慣例，還體現在最新的科技和信息系統的廣泛應用上。沃爾頓早年服役於陸軍情報團的經歷，使其特別重視信息溝通。事實上，在「沃爾瑪」那個龐大的集團式購銷網路中，衛星通訊和計算機管理所代表的信息化高科技聯絡方式起著舉足輕重的作用。20世紀80年代初，當其他零售商還在鑽「信息化」這個問題的牛角尖時，「沃爾瑪」便與休斯公司合作，花費2400萬美元建造了一顆人造衛星，並於1983年發射升空和啟用。「沃爾瑪」先後花費6億多美元建起了目前的計算機與衛星系統。藉助于這套高科技信息網路，「沃爾瑪」各部門的溝通、各業務流程都可迅速而準確暢通地運行。

對於創業者來說，盲從心理是一個致命的錯誤。存在盲從心理的創業者在商戰中是極其危險的，時刻都會有全軍覆沒的危險。

多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰九-九-藏-書略。近年來，這種經營模式一直是理論界和企業界研究的重點課題。

市場是一個巨大的海洋，隨時都在千變萬化，來自市場的信息也因此千差萬別。一些熱門信息往往使很多人趨之若鶩，一哄而上，跟著干，照著辦。殊不知，一種商品或項目，其市場佔有量總有一定限度。如果大家都熱衷於做某種生意，市場就會很快飽和。所以，聰明人很少跟在別人後邊跑，因為他們知道做生意最忌諱盲從。當市場上某種買賣正「火」的時候，你要耐心地觀察和等待機會，也許熱點很快就消失，也許是剛剛開始，但不管怎樣都要看準了再行動。如果你能對熱門信息冷眼旁觀，反其道而行之，說不定就能走到前面。

案例：通用公司的多元化之路

在心理學家約翰·法伯的「毛毛蟲實驗」中，首尾相接圍成一圈的毛毛蟲，繞著花盆邊緣一圈圈地走了七天七夜后，終因飢餓和疲勞而死去，但在它們不遠處就有食物。是毛毛蟲固守先例和經驗的習慣導致了這個悲劇，若有一隻毛毛蟲打破尾隨去覓食，那情況就將發生改變。這種因跟隨而導致失敗的現象，被稱為「毛毛蟲效應」。

其實，多元化作為經營戰略和方式而言，本身並無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在於企業所處外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。那麼，多元化經營，到底是餡餅還是陷阱？

快餐連鎖的翹楚肯德基也是在中國經歷了10年的摸索才逐步開始在三四級城市放開加盟的。而且它所實施的「整體單店轉讓模式」，還附加有條件，比如轉讓的單店必須是已經實現贏利的，團隊必須是完整的等。肯德基之所以採用如此整店、整個團隊轉讓的模式，就是因為它意識到如果在缺乏單店贏利模式的情況下貿然展開連鎖加盟，只會對品牌帶來負面影響。

案例分析：當一家小店做出了品牌之後，就可以滾雪球般地發展壯大了。之所以採取單店複製的模式，是因為這樣做競爭能力和贏利能力會比較強。但是需要注意的是，如果沒有標準的、可複製的單店贏利模式，就不要輕易展開複製。只有從研究可複製的單店贏利模式入手，企業的快速擴張之路才能長久走下去。

人們常常在思維上產生慣性，按固定思路去考慮問題，令工作陷入死角。那些市場中毫無獨立創新意識，只能做尾隨者的企業，很快就會陷入發展的僵局。而那些在自己不熟悉情況、不了解行情、不明白消費者心理及市場需求等客觀條件的情況下，毫無主觀上的理智判斷，就稀里糊塗地投資的創業者，最有可能的結果就是投資失敗，嚴重者還會血本無歸。

由於各地標準不一，良莠不齊，國內餐飲連鎖老字號紛紛高價收回特許加盟，相反的是，肯德基卻放低其加盟費用，從800萬元降到了300萬元。肯德基的成功就在於優良的產品標準化，這也是肯德基敢於大規模快速擴張的資本。相反，中國的企業在這方面就薄弱得多，這也正是意欲採取這種鬆散管理模式的你需要引以為戒的。

加盟連鎖，是零售業中發展最快的一種業態模式。在許多人的眼九九藏書裡，與直營連鎖相比，加盟連鎖突破了直營對資金、人力和渠道的限制瓶頸，優勢不言而喻。而且對於特許方來說，加盟連鎖可以充分利用品牌資源，建立強大的連鎖專賣經營網路，有效地提高品牌知名度；對於加盟者來說，加盟連鎖則可以降低投資風險，擴大銷售業績，縮短市場導入期，並且有特許方的利潤保障。關鍵的一點還在於，可以利用加盟方在當地的人脈關係。自己做老闆與只是給別人打工相比較，在服務態度和服務質量上都肯定有很大的差異，這也直接造成銷售業績的不同。

案例：小肥羊浮沉記

科芬時期（1892—1922）的GE把產品線擴大到所有應用電力的領域，例如：電動機車、變壓器、電扇、蒸汽輪機、小家電（烤麵包機、電烤箱、電熨斗等）、電機等，使GE成為電力生產、傳送、使用為軸心的多元化企業。

在競技領域，看一個運動員偉大與否，不僅要看其巔峰期的爍爍光華，更要注重考查其穩定性與複製自我的能力。在商業領域，也是同樣道理。通用的偉大，不僅在於它曾經連續5年雄居世界財富榜第一位，更可怕的是它幾乎在所有的擴張領域都可以數一數二，複製新產業的能力無人能出其右。無論是沃爾瑪還是國美，其連鎖模式能夠成功，單店的自我複製能力都至關重要。

還記得2001年的小肥羊是多麼風光嗎？為了迅速佔領全國市場，小肥羊確定了「以加盟為主，重點直營」的加盟政策。在全國各地設立了省、市、縣級總代理，除了在北京、上海、深圳等重點城市實行直營戰略以外，其他城市均由代理商發展加盟店。結果到2004年，短短3年多時間，加盟商已經發展到721家。這時候問題開始全面暴露，最典型的是單店贏利能力持續下滑、單店管理水平低下、服務質量差。從加盟商角度來講，情形開始逐步失控，加盟商開始出現偷工減料，甚至假冒偽劣行為。比如加盟商開始違法亂紀，開始不統一配送，私自採購低價牛肉，不統一執行公司政策、活動等，公司利潤源因此開始流失。

楊格·斯沃普、威爾遜·里德時期（1922—1950），GE加大了多元化的步伐，大幅度增加產品種類，先後進入塑料、發動機和大家電領域。

很多連鎖企業在品牌獲得成功后，往往採取加盟的經營模式進行擴張，但是潘慰遲遲沒有選擇加盟這條道路。她主要是擔心由於質量下降、難於管理等因素而「砸」了牌子。在味千迅速擴張的背後，凸顯了潘慰對食品連鎖行業的創新。這個創新首先來自標準化運行，因為連鎖經營通常與「標準化服務」和「工業化生產」相結合，可對於做一家拉麵的連鎖店來說，如何標準化是一個考驗。但是味千做到了，而且在味千之後，標準化運作的連鎖食品店如雨後春筍般冒出。還有選址，味千的門麵店幾乎都是地處熱鬧的黃金地段，雖然價格高，但是帶來了高「翻台率」以及品牌附加值。

博爾奇時期（1963—1972），博爾奇及GE增長委員會歸納出美國經濟的九大增長領域，並制定了全面發展九大產業的戰略，「以超越國民生產總值的增長率」。其表現是GE內部的部門增加到350多個，分屬於46個具有競爭力的「企業戰略業務單元」，結果是ｒeａｄ•９9ｃsｗ•cｏm，1972年的營業額和贏利均比1963年增長了1倍。

從研究現狀來看，存在兩種截然不同也相持不下的觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1+1>2的效果，是現代企業發展的必由之路。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。

親愛的創業者，你是否就是那隻尾隨的毛毛蟲？你的企業是否曾因「毛毛蟲效應」而陷入發展的僵局？如何才能成功避免「毛毛蟲效應」呢？

歐睿信息諮詢的報告顯示，在百勝餐飲集團和麥當勞分別以16.5%和7.5%的市場份額佔據中國飲食企業排行榜第一、第二位的情況下，絕大多數中國本土餐飲公司都是市場份額不足2%的小企業。全聚德在這個大排名中位列第七，市場佔有率為1.5%。

事實上，GE是由20餘個產業集團組成的，從大集團來看是高度多元化的，但是GE每個產業集團的產業相對集中，即每個產業集團是專業化的，各產業集團又是相當獨立的。這表明，GE是一個由專業化產業集團虛擬整合的多元化集團。

案例分析：在農村開設折扣店，沃爾頓的做法很好地體現了開拓創新的進取精神。他的成功正在於他沒有盲從別人的看法、做法，而是選定了自己認為可行的項目之後果斷地投資。他和他的成功帶給我們的啟示是，創業者投資前須克服盲從心理，選定投資方案后則必須克服猶豫心理，果斷投資，才有可能一舉成功，大獲其利。

但另一方面，對特許方來說，加盟連鎖同樣存在一定的風險。店面數量迅速擴張之後，如何保證產品質量，如何維護價格體系，如何讓管理暢通，如何面對加盟店經營一旦不利帶來的多米諾骨牌效應，都需要考慮到，也都需要實力與制度的保障。實質上，這些問題與經營單個企業是兩種不同的管理，特許方對此要有人力、財力與制度上的準備。

一般來說，多元化有兩種，一種是跨行業的，另一種是局限於同類產業的。但無論是哪種，經營舉措都不可避免地要帶來某種程度的風險。在國外，多元化的號角最早吹得最響的是通用。除此之外，多元化成功的企業還有Intel、IBM、微軟、三星等，它們中的每一個，本身都是國內企業學習的典範，榜樣的力量在此體現得淋漓盡致。

當年，剛20出頭的潘慰辭掉了第一份工作，開始做自己的食品貿易，這一做就是10年。她在內地走南闖北，規模日益做大，並在內地擁有了自己的廠房和設備。潘慰不甘心只做貿易，她想尋找現金流更大的食品項目，就在世界各地考察，尋找美食。在日本，潘慰吃到了味千拉麵，並被骨頭濃湯所吸引。憑藉她在內地的資源、廠房優勢，以及過去10年與內地食品行業的交道，她最終贏得了味千拉麵的代理權。而且，潘慰拿下的不僅是品牌代理權，還包括按日本味千方的要求在在大陸生產一些配料賣給他們，這對潘慰來說是非常穩當的生意。

接著，「小肥羊」這個品牌形象開始受損，比如媒體出現負面報道，消費者開始質疑小肥羊店面的真實性，消費者開始不滿意其服務與口感，消費者開始其他的選擇品牌，其他的「小尾羊」、「小白羊」等假冒品牌大量出現。