當我們更進一步探討松下是如何獲得這樣的成就時，另有幾項因素自行顯露出來。一家規模很大的原松下附屬公司的負責人這樣說：「我們並不利用數字當做齒輪來推動制度的進行，我們是用人來推動制度。當然，數字可以協助追蹤個人的表現，並找出問題來；我們需要這一類的管制，才能有效推動業務，但是，基本上，松下認為，人是可以信任的。不過，我們的管理制度可以提供指導原則，防止發生毀滅性的錯誤。在日本的高速公路上，我們在路中央設有『預防撞車鐵欄』，防止車子因為超速而衝上來的車道。松下的財務『預防撞車鐵欄』即具有相同的目的。」從外表來看，松下的制度似乎比較嚴苛——至少，某些人是認為如此。日本汽車工業的一名高級主管說：「松下派了很多會計及財務專家在各分公司巡視。這是一種十分嚴厲的管理制度。」東京Touche Ross公司的一名重要合伙人說：「有很多日本公司的形態十分接近美國公司——例如，松下、YKK、索尼與本田，是其中比較著名的。它們的管理制度相當嚴密，更注重基本路線。這可能是未來的潮流，但是，不要忘了我們也有自己的傳統形態的公司——像是『日本鋼鐵』以及『住友化工』（Sumi-tomo）。從這些傳統性的公司里，我們可以看出很多典型的日本傳統作風。」

（7）感恩圖報的精神

我們對松下風格的討論，可能會令某些讀者感到驚訝，因為這完全違背了大家經常描述的日本高級部長的形象：他們總是冷靜地坐在高處，遠離市場上的「戰場」。若是以這種形象來描述松下，也並非完全不對，而只是有一半錯誤而已。事實上，「理想」的日本領袖都靜靜地坐在高處，而美國理想的領袖經常都是比較年輕、好運動、積極進取的。松下自己的風格則混合了這兩種，他曾經有一次評論說：「當你擁有100位員工時，你要站在最前線，即使你對他們大吼大叫，或者打他們，他們仍會追隨你。但是，當員工增加到1000人時，你絕對不可站在最前線，而應該留在中央。當公司擴大到10000人時，你應該懷著敬畏及感謝的心情，留在最後面。」

松下對風格與精神價值的重視，深深根植于公司全體員工的內心中。從一開始，松下就認為，整個企業並不比企業內的人員重要。他把公司所扮演的角色，比喻為水桶外面的那個鐵箍。如果沒有鐵箍，每塊木板都要向外掉落，水桶就裝不住水了。他說，由於鐵箍的紀律限制，所有個別部位全部團結在一起，完成交付在它們身上的那些任務。

經營宗旨：

以下所錄的，摘自兩位美國企管專家所寫的The Art of japanese Management（《日本的管理藝術》）的一個章節。短短的兩三萬字，就把松下王國成功的各種因素分析得相當透徹，讀來引人入勝，也極富啟發性，為了不錯過這麼一篇好文章，增錄在此。

（2）光明正大的精神

我們已經詳細討論了各種財務與策劃制度。另外還有一個值得注意的制度，那就是松下公司精心策劃的銷售網。在日本人心目中，松下最著名的可能就是它那獨特的批發分銷制度，這使得松下公司在零售階層擁有很大的力量。松下公司經由這種制度，和3種零售商店進行交易：（1）由松下公司擁有一部分或全部股份的零售店；（2）私人商店，但只經銷松下的廠牌產品；（3）同時經銷松下產品以及和松下競爭的產品。為了方便比較，特別舉出下面兩項數字：松下在日本全國擁有2.1萬家只經銷其產品的零售店，而索尼公司的這類零售店卻只有1000家。

我們在前面提到過，松下的訓練制度，對年輕人施以嚴格的訓練。訓練課程包括：公司的組織、財務制度，當然，還包括松下的哲學課程，訓練的宗旨很快就向受訓者明確表示。在實習期間，受訓練者就要接受銷售與生產紀律的考驗，彼此之間展開競爭。他們將會獲知，在松下公司，最重要的就是了解顧客的需求，以最低的成本，把適合市場需要的產品送到販賣地點。部長與管理人中每一次獲得晉陞，每一次都要接受一次額外的訓練——每一次的訓練課程，都包括了對松下哲學的研究，以及在零售店或生產部門吸收更新的工作經驗。

構成一家公司重要渠道的各種制度，包含了例行的程序以及一些事務上的細節。制度很少會令人感到興奮，但是，雖然它們並不時髦、漂亮，但卻很有力量。麥金賽公司（McKinsey）社長華特曼說：「直接把公司上級人員的意見溝通到底層的，是一個公司的制度，而不是每年宣布的公司經營策略和定期修改的公司章程。」要想填滿一家公司的管理資料制度，需要花費相當多的時間。在這個過程中，制度直接指示我們如何利用時間，以及把我們的精力集中在哪一方面上。

判斷一個部門的管理效率的標準，就是看它有沒有能力按照計劃進行工作、增加銷售量和市場佔有率、收回應收賬款，以及存貨的使用情形。松下的管理以長期評估而聞名。如果情況很壞，高級管理人員可能會提出很嚴厲的問題加以質問，但是最重要的是，看你有沒有儘力做好你自己分內的工作，而且也不能比同一市場內的任何人差。但是，松下並非軟心腸的好好先生。松下經常公開表示：「要將表現不好的人，調到公司其他的職位上，使他們能夠適應環境及發揮最佳能力。」松下公司經常採取這種補救方法，以求適才適用。即使是部門部長或分公司負責人，只要是表現不佳的，通常都無法在他們的職位上待太久。各部門部長也參加每季的同事反思會。在這個會議上，各部門的部長把他們的營業結果在彼此面前公開。所有的部門分成A、B、C、D級：A級（表現最佳者）部門首先提出他們的報告，D級最後。一位參加這項會議的部長說：「用不著在大眾面前揭發他人的短處。你的部門是名列前茅，或是落在別人之後，這就是很大的刺|激或鼓勵了。在這些會議中，並不會殘酷地單獨找出特定個人或一個部門來加以反思，也不會令他們公開感到難堪，但是，每一個被暗示在那一季中表現不佳的公司，在離開會議之後，都會下定決心，不再面對那種難堪的場面。」

松下經營策略的第三要點是「後來居上」。從一開始，松下就不打算在新技術上領先，而是強調品質與售價。他的第二項產品——一種炮彈型的腳踏車車燈，在市場上以獨特的造型、品質與售價而大為暢銷，成為當時同類產品中最受歡迎的。時至今日，松下很少獨創新產品，而只是致力於降低生產成本及提高品質，並因此而獲得重大成就。我們只要注意一下目前正在進行中的錄像機市場爭奪戰，就可獲得這方面的一個最佳例子。索尼公司不僅在這項技術上率先開發，並且以它的Betamax錄像系統奠定了在錄像機市場的領先地位，使人們在提到Betamax時就聯想到錄像機。以索尼公司在此市場上的領先地位來看，我們可能會認為它的地位是穩如泰山的。但是，根據在過去幾十年內已經發揮了幾百遍功效的一個形態，松下開始找尋「後來居上」的競爭方法。市場調查顯示，消費者希望擁有放映時間較長（4～6小時）的錄像帶，而不滿意Betamax的只有兩個小時的放映長度。松下因此設計出一種更為緊密的VTR系統，滿足了消費者的這一個需求，而且品質極為可靠，同時此產品的售價比Betamax低了10%～15%。在今天，松下以Panasonic和RCA的牌名生產錄像機，平均每賣出3台錄像機，其中就有一台是松下公司的產品。

員工並不被認為是「參与」管理，而是徵求他們的意見。公司的賬目向工會公開，而每一部門在擬訂它的「6個月營業計劃」時，直接和工會磋商。「這是一家極為傑出的公司，」在波多黎各一家松下電視機裝配廠的一名電工技|師說，「當他們剛來的時候，我們起初對他們的生產管理制度以及一味追求成就的心理，感到十分震驚，為了協助生產順利，他們派了100名工人到日本受訓，看看那邊的工作情形。本來似乎顯得很遙遠的，但是逐漸地，此地工廠有了各種進步。經由改善產品的設計，簡化生產過程，減少了我們的品質問題。他們採取開放的管理，並且真心鼓勵我們提出建議。每天早晨開始工作之前，都要舉行一次會議，所有的人都背誦松下的七守則。最初大家認為這樣做有點蠢，但等到你真的了解公司的哲學之後，就能夠明白公司為什麼要這樣做。在松下接管之前，我們的工廠業務不佳，大為賠錢。他們來了，說要在三年之內，使這家工廠開始賺錢。老天爺！我們真的做到了，這使你很容易就對公司產生很大的信心。」

松下的人事業務中，有幾項值得注意的特點：第一項就是它傑出的訓練與心理教育過程，每個新進人員都要接受這些訓練與教育。事實上，日本人的優點之一，就是他們很重視訓練。松下公司及其附屬機構的20萬名員工中，每一個人都有過相當豐富的受訓經驗。松下的所有專業人員，不管是工程師、會計人員或者銷售人員，一開始都要接受基本的商業訓練。每個人都要花上6個月，從事銷售工作，或直接在一家零售店內工作。每一個人同時也要到生產線上，從事枯燥的裝配工作。同時，我們已在前面提到過，在進入公司的最初幾年當中，每一位新進人員都要學習「松下的處世方式」，不容許有太多的錯誤。

員工信條：

松下成就的第二個重要因素就是它本身的組織結構。該公司在組織改革上一向位居領先地位。在1932年與1936年之間，正當杜邦（Piere Du Pont）在美國大力推展分層負責組織的同時，松下幸之助和他的管理員高橋荒太郎也在日本發展一種類似的觀念。松下（當時只有1600名員工）認為，分層負責的組織可以使事情簡化及企業化。在這段期間內，松下正在生產收音機及其他小型家用電器。分層負責組織深深吸引松下的，不僅是這種制度可以增加組織的清晰度及控制力（這也是吸引杜邦以及後來的史龍（Alfred Sloan）的兩個優點），同時，這種安排尤其具有「行動上」的優點。每一個部門都可以獨立作業，發揮其自身最大的功能。每一個部門的部長因此都不停地嚴密注視著市場上的發展，就如同船長必須密切地注視天氣變化。

（6）順應同化的精神

松下幸之助的個人風格有幾項不凡的特點。htｔpｓ://rｅａｄ.９９csｗ.com第一，他的強烈「參与」方式。松下一直渴望將一種企業精神徐徐灌輸進入公司內部，所以，他和好朋友高橋建立了一種在許多方面是小型企業的管理風格。他們兩人對吸收資訊似乎不感覺疲倦。即使到了今天，他們倆仍能仔細閱讀長篇報告及無數的數字，並能捉住其中的要點與問題。這兩人還有一項很出名的習慣：不管是在白天或夜晚，他們經常打電話給現場的主管，如果他們有一兩天未曾親自和每一部門主管談話或打電話給他們，那是很不尋常的事。結果，公司的高級部長們也養成了跟他們一樣的習慣，也經常插手重要事務或是指出一些未受到注意的市場潛力。他們兩人表現出關心的管理方式：與工廠、生產現場保持密切的聯絡，並和顧客也有同樣的聯絡。松下公司的高級人員很少待在他的辦公室內，松下一再強調多花點時間在市場上的重要性。

在每個月與每季度舉行的反思會中，財務管理的內部作業發揮了最大的效用。在此，我們可以看到松下制度中比較不定量的一面，以及深入觀察它的風格。在每個月的月底，每一部門的營業資料全部送到主管財務的執行副社長那兒，若是和6個月的營業計劃有差異之處，更要一一附加說明書。下一步驟，就是由部長和他的工作人員花上幾天的時間，在總公司內極為詳細地審查每一項目。然後，再由總公司的高級部長和各部門舉行會議，把各項計劃再反思一遍，這一次是在比較寬容的氣氛中進行。

松下制度的成功，可由松下在1973年以會長身份退休以前的記錄獲得證明。在第二次世界大戰到1973年之間，松下的銷售金額以美元來計算，共成長了4000倍，利潤增加的比例甚至更大。儘管公司規模獲得驚人的擴大，投資項目增加很多，產品更趨複雜，分公司遍布世界各地，但松下公司的效率仍能獲得很大的改進。

在此，我們必須要注意，松下這種看來純屬理論的訓練方法，與美國幾家傑出公司所使用的方法相近。麥金賽公司（McKinsey＆Company）的克勞斯（Paul Klaus）評論說：「在P＆G、希爾斯和IBM這些大公司中，他們的管理制度跟軍隊很相似。只要你不照規矩來，他們就會找上你。這些公司專門招考21歲左右的年輕人，這些小夥子思想較為開放，可供塑造，公司安排他們從最底層干起，訓練他們相信公司的制度，遵守公司的規章。這些美國大公司之所以傑出，真正的原因是它們很重視這些細節。經過一段時間之後，這些經過訓練與磨鍊，而又能留在公司內的人員，成了公司制度的一部分，彼此互相了解，於是成為公司推展業務的最大主力。」

在20世紀30年代，松下開始著手建立他那一套獨立自主、分層負責的結構制度。他當時就已預料到，要想同時維持整個公司的完整，以及生產線的特點，是十分困難的。所以，他建立了一套很重要的制度，使公司的每一個人，都能對公司的整體前途產生正確的認識：松下的職務輪調製度。每一年，5%的松下員工（部長、領班與工人分別各佔13%），要從某個部門輪調到另一個部門工作。獲得調動的員工，要永遠在他的新部門裡工作，直到他們獲得晉陞而被調離為止。按照一般的比例來看，松下竟然能夠長期而有效地推行它的積極策略與共同價值，且長達60多年之久，實在令人敬佩。這項成就的一部分原因，在於它能把松下風格，深刻地灌輸于員工的心中；另一部分原因在於公司的精神教育，為公司建立起一種世俗性的「宗教制度」，使公司的所有員工相信相同的事物，向著同一方向前進。（對一個擁有二十多萬名員工的公司來說，松下員工竟然對公司的目標，有很高程度的共同認識，這是極為難得的成就。）還有一部分原因，是我們剛剛描述過的訓練制度，把公司的價值觀念，深刻地灌輸到每一代的管理人員心中；另外，松下和高橋先生，很技巧地退出公司的管理，進入半退休狀態，又在危急時，重新進入公司指揮，然後又退出，每一次的退出更為徹底，時間也更長；最後的一部分原因是，松下推動終身服務制度，用以維持生產上的連續性。終身聘用，在此扮演著一個重要的角色，它能為公司提供一群服務年齡長達20年或30年，而且通過嚴格訓練的部長人員——他們成為了推動公司傳統的高度的可靠資源。但是，我們卻不能太輕易就把這項因素，視作是松下成功的文化借口，因為許多美國公司，他擁有很多終身服務的經理，以及重要的藍領階級人員。（在我們的研究報告中，美國經理人員的平均服務年齡，都在二十幾年以上。）因此，松下的成功，並不僅僅因為它擁有終身服務的制度。

1918年，松下公司創辦人——松下幸之助只是一介平民，最初在一家腳踏車店擔任學徒，一天只有25美分的微薄工資。當愛迪生傑出發明的新聞傳到日本時，松下先生靈機一動，想到了創辦一項新企業的可能性。他辭掉了安定的工作，獨自創業。他的第一項產品是一種雙插頭的變換器，是在自己的客廳內鑄模製造的。這個產品可以裝入電燈頭，使得原來只有一個電插頭的日本家庭增加了一倍的電力使用能力——一個插頭可以供電燈使用，另一個插頭則供其他的電器使用。在10年之內，松下電器公司逐漸成為剛剛萌芽的電器工業的領導者，現在該公司仍保留著這個領先地位。而今年已86歲的松下幸之助仍然健在，不過大部分時間已經過著退休生活。

這段談話是在1974年12月發表的。6年之後，這家工廠的士氣高昂，品質提高，工廠開始賺錢，營運恢復正常。但是，造成該工廠這種輝煌成就的，只是因為對管理上的問題都能加以廣泛關注的結果。我們可能會認為，由於日本人重視團隊精神、和諧與人際關係，所以他們無法應付艱苦的情況。但摩托羅拉工廠以前的員工卻能證明，日本人也是能打硬仗的。我們的看法往往不是事實，而其實只是我們一相情願的想法。事實上，我們只要密切觀察美國的職業球隊活動，就會同意這種說法：要想不斷地獲得勝利，一切事情都要弄妥，包括團隊精神在內；同時更要做好訓練及招聘人才工作，以及注重其他紀律。

「精神」是最不適合描述公司生活的一個名詞。然而，除了這個名詞之外，再也沒有任何其他名詞，足以用來描述作為松下哲學基礎的強烈信仰制度。松下的風格有很多看來似乎複雜而又難以解釋之處，但只要我們詳細考慮了它們的基本價值，那麼，這些矛盾之處也就很容易了解了。例如，松下公司的員工如何會把高級人員的批評當做是「訓練」；公司又如何能夠調動表現不好的人員，而且讓他們發展出「優良品行」，而不至於覺得沮喪。一個公司能夠長期維持這麼高的工作效率，但是該公司的重要主管人員卻不斷談到「接受時間」，以及他們渴望「贏得人們的信任」，這是很令人感到困惑的。

松下制度的第二項特色是它的轉移價格辦法。此辦法允許任何部門向外採購，只要它能在外面獲得較佳的價格。此一「真實市場試驗」（Real Market Test），到今天為止，仍然是松下財務制度的一個重要基礎。松下希望每一部門在五年之內達到自給自足，並盡量避免補助賠錢的業務。松下要求每一個能夠自立的部門，把其稅前利潤的60%上繳給總公司。這些基金用來支付財務行政人員、生產團體管理部門、研究與發展，以及生產工程部門的各項費用，另外，還可提供總公司相對的投資基金。松下一直堅持精簡總公司人員，並且要盡量配合生產線的工作。今天，松下員工多達20萬人（日本有8.7萬人，海外有3萬人，其餘的分散在並非全由松下控制的附屬於公司里），但松下集團總公司的職員卻只有3500名專家而已。各部門利潤剩餘部分（大約40%）則屬於各部門自身所有，且大部分用來增添最新式的設備或從事擴展、改善生產工程，以及「自然更新」，也就是說，引進新一代的產品以取代舊產品。

任何人類機構一定免不了要面對其內部的矛盾的對立——通常這些對立系存在於公司必要的效率與人類的感情衝動上。也許「精神」現象就因此被當做從這個無法避免的困境中——個人與社會、人類與效率——獲得解決的一種工具。對松下來說，他的處事方式的根本就是宗教。在1931年，正當經濟蕭條最為嚴重之際，松下在日本發起一項宗教運動，結果獲得廣泛的支持，並迅速得以成長。此經驗使松下留下十分深刻的印象，他寫道：「我終於明白了，人們需要以某種方式把他們的生產性生活和這個社會聯結在一起。」松下就是以這種見解來重新思考他的目標。結果產生了這種管理哲學——根據一種類似達爾文式的進化比例，把商業利益和社會福利密切結合在一起。松下說：「一個公司企業應該根據它對社會所提供的服務，迅速獨立自主。公司利潤不應該代表公司的貪婪，而是社會對這家公司的信任投票：這家公司所提供的服務受到了社會大眾的珍重。當一個企業無法獲得利潤時，它應該死亡——否則就是浪費社會資源。公司不應該對失敗的部門像父親那般加以照顧或是加以補助」。

唯有全體員工團結努力，才能使公司獲得進步與發展。全體員工本應至誠、團結一致，為公司的不斷進步而努力。

松下最近購買了一家美國工廠，它處理這家工廠的方式極具啟示性。松下在1974年以5000萬美元買下摩托羅拉一家老舊的電視機工廠，當時很多人預料松下大概是要創下一項人類奇迹。新的分公司負責人在走馬上任12個月之後，終於徹底了解了這家工廠的種種問題——一批年老的工人、工作情緒低落、品質極差、經理人員之間彼此矛盾不斷，每年要虧損1900萬美元。他最初的幾項行動是可以預料得到的。他派遣公司主要的主管前往日本受訓，安排日本「顧問」在他們的美國同事背後工作（很技巧地使一切事務重上軌道），所有部門每周舉行會議，組成專題小組，並企圖針對主要問題加以解決，同時促成各種資料的流通。他所做的大都是老套，也是大家所能想象得到的。他同時開始降低成本，每個月給予全體生產員工休假一次，強迫提早退休，取消增加生活費，並辭退13名管理人員。一位負責的日本高級部長說：「摩托羅拉的問題特別嚴重，我們派了一批美國主管前往日本接受訓練，他們帶了些很好https://read.99csw.com的觀念回來，知道必須重新改組公司，以及改變我們的策略。他們要求更符合實際，我們則要求更好的品質管制，正確的利潤分析，正確控制原料和成品的存量。這些事情並不是一定要日本人才會去注意，但就是沒有人把這些事情做好。我認為這是常識，你們都知道的。我們一向希望基層人員向上提供建議，這是我們的特點。但是，當沒有建議呈上來時，我們只好把命令從高層實施下去。」

松下風格的另一特色是，它對於各種衝突採取很實際的解決辦法。在松下公司內部，存在著很多競爭與潛在性的衝突——這又是違反日本的傳統的現象——尤其是各部門（例如，收音機與錄像機部門），因為彼此的產品互相抵觸，而發生競爭與衝突的機會也很多。當幾個互相競爭的部門請求公司撥款投資這種產品時，公司的投資資金委員會就會接觸到很多不同的意見。在此，我們又可再度看到西方與東方處理方式獲得很好的綜合。松下和高橋兩人的個性都相當坦白，因此，他們的作風也就滲透進了公司的文化中。但是，雖然這些討論相當激烈而且集中攻擊，卻很少會引起人與人之間的公開衝突。我們問松下公司的主管人員，他們是否「和其他部門吵架」，他們對此問題都感到大惑不解。一位部長這樣解釋：「我們就像是正常婚姻生活中的丈夫與太太一樣，偶爾也有意見不相同的時候（或者，一些在一起合作很多年的親密商業夥伴，也會有這種情形）。我們有衝突，但不會一直衝突下去，我們基本的大前提就是，我們將在生活中不斷調整適應。我們所謂的『調整』就是——各有關方面在基本上，將努力使大家團結在一起，而不是彼此互相排斥。」一位生產團體的社長更進一步指出：「當兩個部門互相競爭要生產同一種新產品時，我經常介入並加以處理。我傾聽兩方面提出的意見，通常這些事實對其中某個部門有利。我們都試著把這些事實全部攤開來，讓理智去自行判斷。我們為此討論建立起『接受時間』，我的意思是說，人們需要花一點時間才能使自己獲得改變，適應對各種事情的新看法。我們要求積極進行——但我們總是試著允許人們改變自己的觀點。」

「接受時間」，在日本公司中，是解決衝突最有力的工具。一個人的信仰通常是很重要的財產，甚至遠比物質財產更重要，人們也會為了他們的中心信仰而慷慨犧牲。即使是比較不重要的信仰，也會退縮進入一個人的過去中，以及前進到他的未來中。當新的想法或事實出現時，不管它們是如何急迫，人們總是需要一點時間來逐步放棄舊的想法與事實，然後才能接受新的想法與事實。儘管面臨龐大壓力與急迫，松下仍然在處理事情的同時，建立起「接受時間」。生產工程部門的社長說：「我們必須創造出正確的氣氛與環境，才能使人們接受新的技術，你不能強迫人們接受你的想法——我們目前是逐步把新的技術揭露給人們后爭取他們的接受。」這種說法正好和松下會長所說的一段話互相吻合：「我很少在正式場合與我的部長會談。我們都是不拘形式，促膝而談。重要的是要培養起他們的獨立性，因此，不管我的問題是多麼尖銳，我的暗示是多麼赤|裸，但我約束自己不要發號施令。我們必須尊重各個部門的自尊，以及遵守公司的傳統。」

從上面這些評論中，可以看出很重要的一點：各部門部長一致認為，他們擁有相當多的自立企業精神。他們承認其他人在公司內的存在，但很少暗示受到他人的壓迫或干預。結果，我們可能會認為，總公司人員與高級主管可能會自認缺乏影響力。但事實並非如此。這些高級人員一方面既能發揮他們的影響力，另一方面又能保持各部門的獨立性，他們並對此感到很愉快。很奇妙吧？當然，松下維持這種互相矛盾的情況的能力，我們是不能僅憑研究它的結構與制度，就能了解的。因此，我們就必須轉而研究這個問題的兩個最重要的部分——松下風格與他的基本組織哲學。

根據松下的看法，促成他在1930年進行組織改革的，主要基於下列4個因素：第一，他希望建立獨立的部門與明確的產品類別，以便能清楚地判斷出它們的表現是好是壞；第二，由於有了這種自動自發的效果，部長將被迫建立起強烈的重視消費者意願的心態（松下認為這個因素正是成功的關鍵）；第三，他希望經由這種安排而獲得小型公司的優點——尤其是在彈性方面；第四，松下深信，這些部門將會各自發展出特殊的專業經驗，而他們的部長將更為迅速地變得經驗老到。如此一來，這種分層負責的制度將可訓練出一批社長人才——當公司成長之後，將會迫切需要這批人才。

一位主持一家美國附屬公司的美國主管提出一項有趣的評論：「松下公司能在多年來繼續維持其員工的企業熱情，最大的因素在於，它樂於允許各部門留下它們所賺利潤的大部分，用來從事再投資。你無法想象，當各部門的部長們知道他們可以創造出自己的前途時，他們是多麼賣力地工作。在美國，我們早已對所謂的『內閣概念』感到不滿，在這種制度中，某些部門大賺錢，但他們的收入卻被公司拿去貼補被認為前途較佳的『明星』部門。我們認為，這種想法太過於簡單。當然，松下有能力把各部門上繳來的60%的利潤用在新開拓的生產業務上。但是，『內閣概念』最受人詬病的一點就是，一個部門被看成是不受歡迎的單位或是一個『明星』單位，經常系決定於管理部門如何配合市場需求而調配他們的產品。松下公司則把這件工作的重大責任交給各部門，然後對它們提供很多額外的協助，以及由生產團體的專家們對它們施加壓力，以這些方式來刺|激部門進步。」

松下基本經營策略的信念是這樣的：利潤與成長有密不可分的關係，促進成長的那些投資最後將化成利潤而收回。松下在很多種經濟環境下的優良表現，使人們更加相信這些信念的可行性。在過去20年內，松下每一年的成長率都等於或甚至超越其全球所有競爭者的總和。松下和奇異電器曾經展開過一場拉鋸戰，企圖根據利潤在銷售金額上所佔的百分比以及「資產運用報酬率」，來決定誰在世界幾家大公司之間佔領先地位。1979年，松下在銷售金額上獲得4.2%的純收益，這個比例與奇異公司相同，但卻是西門子或飛利浦公司的兩倍。在同一年，松下公司的每一個員工的銷售量是任何競爭者的兩倍多（這些競爭者包括奇異、西門子、ITT、飛利浦及日立），充分強調了松下生產活動的傑出高效率。在今天，松下是世界最大的電器生產公司。

（5）禮節謙讓的精神

七項「精神」道德標準：

我們所討論的各種因素，全歸功於松下在市場上，獨特的經營能力。松下公司那種傑出的管理方式，使得各部門團結在一起，並造就公司的高度經營。它的組織結構因其制度而更加健全，而這一切又皆受到松下風格、精神價值及人事政策的影響。松下將人類價值與嚴厲的效率交織在一起，已經創造了一個具有驚人彈性與活力的組織。松下就像是一支軍隊，經營策略與技巧的不斷變化，松下公司能夠繁衍自己，產生新而自治化的部門，其過程精確得就像DNA複製人類細胞，創造出新生命一般。

松下幸之助一直違反日本商業界所採用的策略規則。他並未使用松下作為其產品的廠牌名稱（日本公司習慣以自己做公司名稱及產品名稱），反而採用了「國際」（National）作為產品名稱，並且以這個名稱大做廣告；松下並未利用原有的獨立資本的產品代理商的銷售網（在今天的日本，這些代理商仍然是日本銷售網的主體），而是創立他自己的行銷渠道，直接和零售商交易；同時，他並不和這些零售商保持疏遠的關係，而是對他們提供營業資助，並建立起親密及持續性的合夥關係。松下率先引進分期付款的銷售辦法，並且針對現場顧客在零售處進行直接的產品展示。總而言之，松下公司不僅在其市場策略上採取改革性的做法，它的很多特色在那一時代也都是幾近革命性的做法。

（1）產業報國的精神

松下公司強烈鼓勵它的部長們，從一般員工當中找出有才能及發展潛力的人員，然後把他們安置在適當職位上，達到適才適用的目標。「不要評判一個人的個性，而要去評判他的工作表現，」松下公司會長經常這樣說，「一名經理人員應該從很多方面，去了解他下屬的潛在力量。」他指出：「如此才能正確判斷出，如何把這名下屬的潛力用在最正確的地方，使他發揮最大的效益。」在很多公司里，這樣的聲明，只不過是陳腔濫調。但是，經驗豐富的松下，則堅持以此來訓練、發展員工的能力（從平凡人的身上，創造出不平凡的結果），並將它作為公司的作業標準之一。

松下財務管理制度的其他要素，值得我們繼續加以討論。第一，投資本金；第二，開會檢查業務狀況。總公司把各部門上繳來的60%的利潤存入所謂的「松下銀行」。松下則用這些錢來資助新的投資事業，各部門也可以向他申請貸款。各部門除了日常事務的開銷之外，不擁有自己的賬戶。即使是各部門自己保留的40%利潤，也由總公司加以保管（總公司並替各部門加利息），等到各部門想要進行投資時，才能把錢提走。如果某個部門必須向總公司要求周轉金，到月底時就要把欠賬處理好。同樣的，各部門的欠賬不得超過30天，公司在這同一段時間后就要開始收賬。如果某個部門必須向總公司借錢，總公司將要收取很高的利率（比銀行利率高出2%）。如果這個部門業務狀況很差，而且公司的高級部長認為這是因為這個部門部長的錯，那麼，公司還會向這個部門收取更高的「懲罰」利息。這時候，總公司就要向這個部門施以重大壓力，以控制資本，避免資本泛濫。誠如大家所說，松下的管理極為嚴格。

乍聽之下，我們這些處於企盼政府緊急援助時代且又充滿疑心的公民，會認為這種對利潤的明智看法，多少有點虛偽和異想天開。松下公司的一名高級人員提出了這項說明：「如果你不以意識觀點來思考這個問題，你將發現，這個社會產生了一些公司，而這些公司提供服務，滿足社會的某種需求，然後這個社會就給這些公司利潤，以獎勵它們對社會的貢獻與服務。許多西方人士很容易嘲笑日本公司訂下發誓要奉獻自己，服務社會的崇高目標，他們並且認為，日本人的這些高調口號其實都是騙人的。但是如果你們的某一家大公司——例如，IBM，要想真正讓它的九*九*藏*書員工們去『思考』或是確實相信『IBM就是服務』，那麼，這句話就不再只是一句廣告口號了。它將成為替這家公司服務的幾千名員工的真正信仰——這是超乎利潤的一種人類價值，這些員工將把他創造性的生命奉獻在這上面。松下的商業哲學也是如此。」松下哲學提供了超越它所生產產品之外的一種價值基礎。松下是日本第一家擁有自己的社歌與生活規範的公司。一位高級人員說：「在西方人看來，這似乎有點好笑。但是，每天早晨8點鐘，在日本全國各地，共有8.7萬人一起背誦公司的生活規範，以及高唱公司的『社歌』。我們大家就像是一家人。」松下早就看出，終生在一家公司服務的這種長期經驗，必然會在一個人的個性上，留下不可磨滅的影響。在松下看來，工作至少佔了我們清醒時間的一半，因此，如果不讓工作在我們的生活上佔據重要地位，那是令人難以想象的。因此，公司就應協助它的員工改善內在的心理，這也是不可逃避的責任。要想實現這個責任，最佳的方法就是把公司和社會，以及個人聯結起來，並堅持說，管理人員就是訓練員和個性培養人員，而不只是人類資源的利用者；但是，這種把商業哲學與冷靜的商業目標連接在一起的現象，日本人卻認為是十分正常而自然的。一位觀察家指出，松下提供了兩種特殊的訓練：一種是基本的技術訓練；但是，第二種以及更為根本的訓練則是，對松下價值的訓練。這些價值是在一個人一生當中的一段漫長的學徒時期內，加以培養而建立的。剛被招考進入公司的新手不斷受到這些價值的熏陶。不管是屬於哪個工作團體的員工，每個員工至少每隔一個月都被要求為他的那個團體做一次十分鐘的演講，講題是該公司的精神價值與它和社會的關係。據說，說服自己要比說服別人困難多了。因此，松下很早就利用這種「自我教誨」的技巧。上級可以要求下屬考慮他們為了松下公司的價值而提出一項建議。每個人都已經聽過以及一再聽過創辦人的這段名言：「如果你犯了一個誠實的錯誤，公司將大大地原諒你；你可以把它當做是一次訓練，吸取教訓。不過，如果你違背了公司的基本原則，你將受到嚴厲的批評。」公司的經營宗旨、信條與「七精神」，現在列在下面。

在訓練過程中，管理員一向被視作社長，因此要求他們培養出經營觀點。為了進一步鼓勵他們，管理員的晉陞，不僅是看他們本身表現出來的才能，也看他們所分配部門的表現如何。因此，松下公司每年要從新進人員中謹慎地挑選管理員，然後對他們施以特別訓練。一位老資格的管理員說：「一名管理員必須有一雙乾淨的手、堅強的意志和一顆溫暖的心。」另一位管理員如此形容他所扮演的角色：「我們很少被當做是看門狗——部分原因是松下制度十分廣博，鼓勵一切活動公開化。有很多事情——每個月公布的業務報告、部門主管的同事檢討會、生產團體辦公室的市場與生產協調員也參与工作——造成了很開放的環境，使大家都知道公司目前的情況。高橋的資料統計十分有效，因此很少有什麼事情被隱瞞起來。結果，管理員就不會被當做是用來監視誰『泄露』了什麼機密的總公司間諜。我們的角色反而更像是日本傳統家庭中的妻子。我們像做妻子的，主要處理一些內務，不與外界接觸，但卻一直注意著業務狀況，並把實際情況告訴部門負責人，提醒他們注意一些問題。」（注意，在這段談話中，這位管理員形容自己像是一名「妻子」，這是令人感到很驚訝的，因為在大多數美國公司中，這幾乎是令人無法想象的情況。美國人對於性別差異的傳統看法，嚴重影響了我們對事情的看法。我們在後面還將對此加以討論。）

只要把這些道德標準牢記在心，就能使你獲得很大的愉快與安心。它們為一個遍布世界各地的企業機構的員工，創造了共同的希望。它使得一個極為複雜而又高度分層負責的公司，能夠不斷經營下去，即使在很多營業指導方針崩潰之後，它們仍能維持公司的進行。當我們拿松下公司同一時代的美國公司互相比較時——在20世紀20年代誕生的美國公司，像通用汽車、美國電話與電報公司、西屋電氣公司以及RCA——我們發現，只有少數美國公司，能夠維持當初創立時的活力了。若想知道，為什麼獨有松下公司能夠維持它原來的面目，而其他很多公司卻不能維持，這正是松下成功的主要因素。

松下一家主要分公司的負責人評論：「松下的管理哲學對我們十分重要。它使我們能夠跟得上西方公司的高效率，同時又使我們不必喪失絲毫的日本人特色。也許，松下最大的勝利就是：它能平衡運用西方的理智與東方的精神智慧。」

松下的制度沒有這兩個缺點。IBM的一位前任高級主管評論說：「松下的策劃制度十分完美——至少可與IBM相比。此制度既詳細又實用。當某位部長提出他的六個月作業計劃，並且斷然表示，他計劃每年增加8單位的產量，以及增加9元的銷售量時，他們就要他詳細列出每一步驟——他打算在什麼時候增聘銷售人員，哪些人需要接受在職訓練，需要訂購哪些生產設備，以及要花多少時間來糾正生產線等。他們很少憑空訂下計劃，都是很仔細、很小心地加以策劃。」

松下獲得成長及取得目前企業領導地位的一些因素，可以使人們清楚地看出日本的實用管理藝術。松下的成功不能僅以一些陳腐的觀點來加以解釋，尤其這些陳腐的解釋往往給予我們的只是借口，使我們不去仔細地研究日本公司成功的真正原因。松下的「一體決策」（Consensus decision making）和「上下溝通」（Bottom-up communication）並沒有什麼特殊價值，它也不是日本的「國家公司」。該公司從未接受任何財閥的支援；雖然是消費品製造公司，但也從未被日本政府列為優先輔助對象，政府未曾對它提供特別保護及經濟支援。松下的成就大部分是利用我們認為是西方國家所「發明」的管理技術而獲得的。事實上，松下經常以我們的武器來打敗我們。這些因素使松下對美國人具有特殊的啟示。

我們在前面已經提到過，在二十世紀六七十年代期間，松下先生採取了一種「不管事」的管理態度，並培養出下一代的領導幹部。但是，由於危機發生，他立即又出面處理眾多事務。比松下年輕10歲的高橋目前仍然是松下公司最主要的解決困難的人。雖然名義上他是公司的顧問，但是，若有某個部門發生困難時，高橋就會深入問題的中心——調查、提出嚴重的問題、指出問題所在。松下一位部門部長說：「但是，這些高級部長的干預不會令人感到不愉快，而且不會令你覺得他們是在查你，因為你會覺得他們那樣做是為了訓練你，培養你的能力，以便當他們不再領導你時你可以自主。松下的一個基本信念是：『在平凡人身上培養出不平凡的能力』。由於有了這種基本目標，松下公司的高級人員在處理困難及問題時，就會顯得有點冷酷無情。」

（4）奮鬥向上的精神

然而，松下雖然主張它的員工「自我發展」，但卻也特別重視員工的表現。我們前面說過，雖然松下並不開除員工，但卻不斷把那些表現不佳的員工調到其他職位上。犯了錯誤的主管人員，則會被要求進行自我反省，並且自己提出公司內的哪個職位，比較適合自己。然後，他將被四處調動，直到他找到一項可以發揮他最大潛力的工作。「在這兒當部長，並不是絕對輕鬆愉快的，」一名部長說，「當退貨率升高時，我們就要嚴格管理。」有時候，上級也會提出批評或指責，但這通常被當做是，要改正犯錯的部長，訓練他將來擔當重責大任。松下的「訓練前程」並不是打啞謎，而是確確實實在進行。在松下公司，批評被當做是人事發展中的一項紀律。在松下公司的晉陞，很少看年齡與年資，年輕員工若有良好表現，公司並不會犧牲他們而提升年長中資深的同事。只有在公司服務15年之後（這段時間，已長得足以確定每個人都能與公司的每個部門密切配合），才在晉陞的時候，同量考慮這名員工的表現與資歷。除此之外，松下公司會毫不猶豫把年輕人提升起來，擔任重要職務，而不會考慮那些資格較老，但表現不佳的員工。松下電子公司的社長松本，擁有豐富的銀行背景資歷，曾在20世紀50年代，協助公司處理過很多頭痛的財務問題。但他缺乏市場概念，因此無法鼓舞他的部屬面對60年代的挑戰。結果，他被換了下來，由一個比較年輕、更有活力的主管接任他的職位。同樣的，在1977年，松下會長提升了一位相當年輕的57歲主管人員，超越了另外二十多名比他資深及年長的同事，進入執行委員會擔任一項重要職位。松下說：「讓一個錯誤的人選，留在一項錯誤職位上，是任何企業成功之路上的一個障礙。」在1979年，一位極為傑出的49歲的部長，被安插|進入董事會任職。松下發展員工潛力的信念，並不止限於高級人員，也適用於一般員工。他很喜歡帶著訪客到工廠參觀，隨手指著一名員工說道：「他是我最好的一名部長。」他深信這種哲學：在正確推動公司業務上，很多「小」頭腦，往往比少數「大頭腦」，更為優秀。因此，松下公司有很積極的辦法，徵求員工們提供建議。松下把員工看做是改善工廠生產與促進市場銷售的最佳利器。他相信，很多小人物每天注意如何改善他們的工作，他們所彙集而成的成就，可能超過全體生產工程師與策劃人員的努力。

松下也深知，這種制度也有其相伴而來的缺點。當各部門具有獨立性時，他們很容易就會擺脫中央單位的控制，要想促進各部門之間的合作又很困難。而且，高度專業化的部門，可能無法了解對整個生產團體的重大威脅的程度與範圍。松下因此對這種權力分散的缺點提出它的強力改革——把四種重要功能集中管理，這套辦法一直維持到今天。第一，創立各部管理員，由他們直接向總部報告，並建立一套相當集中的管理會計制度；第二，成立一家公司「銀行」，各部門要把利潤存入這家銀行，並從裏面提款充作資金及改進之用；第三，把人事權集中管理，松下把「人」看做是該公司最重要的資產（一直到今天，任何一位高中以上學歷的松下員工，一定要經過公司中央人事部門的審查之後，才能聘任。所有經理人員升遷也由公司部門謹慎加以審查）；第四，松下把訓練事宜集中管理，我們在後面也將討論到所九-九-藏-書有的松下員工都要接受一套基本訓練，此訓練制度尤其強調松下的價值觀。松下在其組織結構演進的過程中，不斷增加或減少全公司性的功能，譬如研究與發展中心，並且把生產工程集中管理。在1953年，松下把各個部門組成生產團體，由各部門的部長直接報告給社長，同時又橫向地向那一生產團體的副社長報告，這些社長、副社長都是專家，對全部的產品有很精深的認識。這種擁有兩個老闆的制度，在當時受到部長們的痛恨與咒罵。但是，松下卻認為，我們都是在兩個老闆——一個母親和一個父親——的督導下長大成人的，人們必須去應付這種安排所引起的複雜情況，這也是人之本性。這就是「矩陣式」組織的原始形態，一直到10年以後，這種組織才在美國出現，並大為流行。

我們還記得，松下強烈希望在其各部門之間培養及維持一種企業熱誠，因此可能有人會很疑惑地問道，這種一絲不苟的計劃方法（以及負責追蹤計劃結果的詳細會計制度）是否會構成嚴重的負擔？松下電子部門的一名高級部長提出了一個很有趣的答覆：「很重要的一點，你首先要了解，日本人對於數字是相當精通的——遠勝過我所認識的絕大多數美國生意人。我們的口語太過於含混籠統。因此，我們重視『數字語言』，以求補償。不錯，這是一種很嚴格的制度；但是，因為我認為——我的上級也如此認為——我必須確實管理我的部門，所以我把這種管理制度看做是早上的晨跑：雖然是很辛苦的運動，但卻能使我日益強壯。」這位部長所說的情形，我們將在松下公司不斷地親眼目睹。松下公司通過它一貫的特殊風格與價值觀，以及它教導員工的方式，而保留了企業精神。這一點是如何辦到的？我們以後將再加以討論——而這正是造成松下與眾不同的主要原因。松下鼓勵員工自動自發，並且極力刺|激團體及個人尋求表現。但是，在結合各種力量以維持企業活力的同時，松下也對一些容易變化的事項進行很嚴密地控制。例如，策劃過程——尤其是6個月的作業計劃——就受到很大的重視。每個生產團體的市場，部長都要施加很大的影響力，以求把銷售目標定得很高；生產工程部門——這是松下公司堅強實力的基礎之一——則拚命要求部門的部長掌握工廠效率，並定下很高的生產與品質管制目標。這些壓力並不會太多，而是集中目標、連續不斷地做強而有力的督促與鼓勵。每個人都明白，上級每個月都會追蹤計劃進行的情形，並且嚴格地檢查每一項變化。團體及個人的表現將被加以評定，然後根據這些評定給予獎勵與報酬。電冰箱部門的一名高級部長說：「在這兒工作就好像參加了你們美國人的一支美式足球隊。你們的球隊也有很多『老闆』——現場教練、後衛教練，也許甚至還有醫生和訓練員。你們同時還把比賽過程用攝影機拍攝下來，然後在每一場比賽後放映，藉以看出在事前的演練和實際比賽之間是否有不能配合的地方。球員就是在這種情況下拚命表現，因為每個人的目標就是獲勝。在松下，我們也有類似的感覺。當然，我們有時候也會發生爭執，但就如同你們的球隊一樣，在發生衝突時，我們立刻加以調整及處理。結果，你們的球隊越來越有進步，我們也是一樣。」

我們在前面已經提到過，在一家日本公司內，很難把個人和公司分開來。然而，在我們研究了松下電器公司如何演進之後，我們已經對這家公司創辦人的技巧有了深刻的認識。也許其中最突出的，就是他那驚人的隨機應變能力：有時候積極介入處理公司業務，有時候袖手旁觀，不太處理公司業務。我們也注意到他具有追求事實的熱誠，擁有對數字的傑出能力，以及他樂於把高橋荒太郎，培養成為他的管理人員以及他的代理人。然而，我們也看到，他深深致力於建立松下的精神規範，同時有充分的證據顯示，他在從事最重要的多項管理決定時，對自己的本能有很大的信心。松下似乎同時擁有很多人的智慧才能，但我們卻似乎很難找出哪一位著名的西方經理，是同時擁有這麼多才能的。如果我們說，松下幸之助使得日本人擁有了世界級的管理人才，這絕不是誇大之詞。在松下幸之助身上，同時擁有了史龍因的管理才能，以及希爾斯（Sers）百貨公司伍德將軍的銷售本能。

當我們考慮到，它能以一個組織嚴密的社會形態審慎地加以發展，並且圓滿地適應它的國家的文化與價值，以及它的另一項同等重要的成就：一套正被採用中的高效率制度，而且即使在其創辦人退出后，也能夠繼續維持下去。我們可以看得出來，令我們感到敬佩的，不只是該公司在很短時期的經濟成就。松下已成為一家大公司，它的成功之處不僅僅是賺錢而已，而且它還將發展下去。因為它已經成為一套有組織的制度，能夠滿足社會、顧客、主管人員以及員工的各種需求，並且它也已經「擬好計劃」可以適應未來的任何改變。這種傑出的成就，是一名以短程財政成就為目標的人員在幾年內無法完成的。要想在任何一個地方建立一家大公司，都需要花上很長的一段時間，並且要擬定滿足很多社會團體需求的複雜目標，同時還要尊重其文化價值。某些美國大公司已經做到了這一點，這是值得我們高興的，本書將在後面對它們加以討論。

松下策略的第二要點，就是他充分了解市場佔有率的重要性。在產品生產量提高到足以降低成本之時，這些利潤立即經由降低產品售價而移轉到顧客身上。在1930年，當時人們認為，最聰明的辦法就是由生產者壓低生產成本，同時盡量把售價調高，以便在最短時間內收回投資的資本。松下從亨利福特的4型車售價策略中獲得啟示，深深掌握了佔有市場的原則，並積極加以推動，從製造經驗中節約成本，並降低售價，使競爭者因為發現無利可圖，而不願進入市場和松下競爭。在這一方面，松下甚至比福特更進一步，他把這個做法當做是其所有產品的市場銷售策略的基本原則，並一直沿用至今。

徹底認清身為產業人員的責任，謀求社會全體的進步，為了世界文化更進一步地發展而貢獻自己。

現讓我們來探討一下松下公司的成就。

我們在前面已指出，松下的人事部門，負責審核各部門初中以上學歷，所有人員的聘任工作。它同時也追蹤考核每一部門，最高職位的兩名或三名部長，並要求對他們的表現，做六個月的標準化考核評估。這些人員被認為具有高度的發展潛力。由於松下一向主張「從平凡人身上，創造不平凡的結果」，所以松下公司並不特別努力從著名的大學里，招考這種人員——不像IBM或P＆G這些美國大公司，拚命從著名的美國商學院招考人員，來擔任他們的經理人員。一般程度招考進來的，比較具有可塑性，而且更能接受社會的熏陶。他們的表現，往往比一些著名大學的畢業生要好得多。

松下這種「後來居上」策略的中心就是生產工程部門。RCA的一名主管人員說，如果你曾經注意觀察松下如何安排它的人才，那麼，你就會覺得他們「後來居上」策略的成功不足為奇了。他們共有23所生產研究實驗室，擁有最新的科學技術及設備。他們的「研究與發展」觀念，就是分析對方的競爭產品，然後研究出如何生產更好的產品。松下一直把銷售金額的4%投資在「研究與發展」上，而其中大部分又用在生產工程部門上。在1980年，這筆費用高達4億美元。

松下電器公司以及同行的另外5家公司（奇異電器、西門子、ITT、飛利浦、日立）一起名列世界上最大的50家公司名單之內。它的產品以National, Panasonic, Quasar，以及Technics等廠牌名稱銷售。松下驚人的成長，使它得以獲得如此高的排名，這件事本身就令人感到非常敬佩。

組織結構最多只能替一家公司提供一個骨架。公司的肌肉與重要器官則需從其他來源取得。我們相信，部長用來在公司內部傳達信息，從事決定及進行改變的各種制度，是管理部門最有力的工具，可用於表達他希望一家公司如何發揮作用，以及希望這家公司完成什麼工作。有一種所謂的「清稿」制度（HardCopy），牽涉到報告與包含文字和數字的電腦報表。另外還有一些其他制度，像是會議以及一些例行事務，關係如何分享資料與情報，如何處理衝突糾紛，以及如何從事決定。

在這時候，我們應該指出，西方人常常自己引以為榮，認為在管理大公司上經常率先獲得重大突破。這種自傲，大部分是受之無愧的。我們也應該承認，這些創新的管理觀念可能同時在很多地方被發明出來。我們應該盡量減少東西方的對立性，並應注意到，世界各地的傑出商業組織，如何在成功與失敗中應付難題，而獲得成功。從這方面來看，松下應該被視為是世界上許多重大管理觀念的發明人之一。

不錯，歷史學家可能有一天，把松下看做是我們20世紀最偉大的一名經理。

以上就是日本最成功的企業所實施的日本式管理藝術。

對於員工積極性的鼓勵，是松下哲學極為重要的一部分。在1979年，松下平均從每位員工身上，收到了25項以上的建議（在某些部門，平均每位員工提出60多項的建議）；每一項建議分別評定等級，從第一級（最佳）到第九級不等。公司並根據這些建議，發給獎金及團體獎勵。這些建議中，將近90%得到獎勵；大多數平均每個人只能領到幾元錢的獎金，但是，其所代表的意義卻很明確：「想想你的工作，發展你的潛能，協助我們改善公司情況。」最好的建議，會受到全公司的矚目，併為公司賺進大筆金錢利潤。每一年，公司都頒發很多特別獎，包括會長獎與各種部門獎。許多日本公司，皆設有收集建議的計劃，並且將這些建議，看做是公司的成功之鑰。松下不僅獎勵員工提供建議，甚至還對每一部門提供建議的數目及品質，保持精確的統計數字。這被認為是維持員工高昂士氣的極佳方法。

松下公司經由預售名單以及生產統計表，來監視它的銷售力及銷售進行情形，而且這些名單與統計表幾乎和生產工廠所使用的完全相同。跟Procter＆Gamble和IBM公司一樣，松下也組成了自己的顧客俱樂部，使松下公司能隨時了解其產品使用者的需求，並吸收他們的意見及建議，以求改善。松下公司一定要面面皆ｒeａd•９9ｃsw.ｃｏm考慮到了，才把產品送到市場上。它的銷售組織，每年還有1億美元廣告預算作後盾，這是日本公司中廣告預算最為龐大的。事實上，松下銷售制度中最重要的一面，就是松下對顧客所表現的熱誠與個人關切。松下幸之助說：「作為生產者，只有當我們的產品送到顧客手中，並加以使用，並且感到滿意時，我們的社會任務才能算是圓滿完成。……因此，一家企業最重要的就是，要以最迅速的方法獲知顧客需求什麼。我們必須知道顧客每天的喜惡。」松下的銷售人員，對於他們自己的產品以及競爭產品的市場佔有率的統計數字，均能背得很熟，朗朗上口，就好像美國的銷售人員在周一早晨均能朗朗背誦各種球隊的得分數一樣。松下甚至希望它的高級管理人員和主管也能經常親自到各零售店拜會。對美國人來說，松下這種龐大的組織，嚴密的銷售、生產，以及財務管理制度的最傑出優點，可能就是：在其內部服務的員工並不認為，這些管理制度很嚴苛或令人難以忍受。我們不妨聽聽松下幾位部門部長所說的話。收音機部門的一名社長說：「我們公司內確實是有些規定，但我已經很適應它們，已經到了不需要它們的程度。總公司很少懷疑我們的管理計劃。我們並不必經常向總公司請示核准我們在這兒所做的一切。當然，有時候，我們也會向上級請示，我們會這樣問道：『我們剛剛設計了這樣一個產品，你們認為可以嗎？』不久以前，會長提議我們設計一種售價在2000日元的收音機，並向我們保證，如果我們設計出來了，他將率先購買10萬台。我們把這個計劃擱置了兩三年。但等到我們開始生產這種收音機后，我們一口氣賣出了100多萬台。有時候，即使我們不向上級請示，它們也會傳達一些意見下來。但整個來說，我們在公司內可以自由交換意見與觀念，而不必顧慮到職位與身份。」電子工程部門的社長說：「我經常去見財務、銷售與人事部門的負責人，通常都在兩三天前約好見面時間。我們通常大約談上30分鐘。此外，我們每個月還舉行一次研究會，我們在會上和會長、社長、執行副社長等人交換意見。在喝咖啡的時間內，我們這些與會的部門負責人則彼此互相交換消息與情報。」最後的評論來自電視機部門的社長：「有一天，松下會長對我說：『我要從業務的第一線上退休，當一名顧問。如果你有任何事情想要徵求我的意見，儘管來見我。』結果，我是第三個或第四個去拜訪他的人。他用心聽完了我的想法，並批評廣告宣傳品以及電視廣告，他說：『你應該和大家多談談。但不要忘了，作最後決定是你。』」

松下首先注意到，集中管理和分層負責兩種制度的對立，是一個無法解決的衝突，因此，大公司應該同時擁有這兩種制度。因此，儘管它的分層負責制度效率及成果極佳，但松下仍然不停地對它加以修改，以保持公司的活力。專門研究松下的專家岡本指出：「當我們研究松下結構的整體特性時，我們將會發現集中管理和分層負責交錯出現，像螺旋一樣糾纏在一起。也就是說，並不是集中管理取代了分層負責，然後再由分層負責取代集中管理，而是這兩種組織形態同時交錯出現，構成一種更為複雜的婚姻關係。」岡本還指出，1945年至1952年，為了應付戰後的混亂與不景氣情況，松下特別取消了他的分層負責組織，把一切事項納入強烈的集中管理，由他個人負責一切。在這段時間內的某一時期，他除了身為CEO之外，還親自主持公司的廣告部。為什麼？因為松下認為，在戰後經濟不景氣的情況下，松下公司必須刺|激消費者未來的信心，以及經由廣告刺|激消費者對新產品的需求意願。到了20世紀50年代初期，這些問題已經過去了。在1953—1955年，由於競爭增加，松下認為必須同時對很多方面採取彈性的反應。這種情況於是造成分層負責時期的出現，當時成立了獨立性的生產團體，並增加了個別的市場、行政及研究發展部門。到了60年代初期，又出現了另一個不景氣及停滯時期。這一次，松下採取了更進一步的分權，他把更多的權力授予現場部門；每一個生產團體第一次賦予有關自己的市場與銷售活動的全部責任。這一改變一直進行到1973年，在這段期間內，總部的人員不斷予以削減。到了70年代中期與末期，由於石油危機發生及經濟不景氣的再度出現，松下又回過頭來進行更大的集中管理。這也就是說，松下不斷努力變換其組織結構，以應付環境的挑戰。由此看來，松下的組織觀念不是一直固定的。他從來不把他的組織表訂得死死的，而是隨時加以改變。例如，他的總部管理員以及其他人員一直稱作「協調員」，為了進一步掌握生產與經營部門之間的關係，他堅持把總部的管理人員分配到他們所負責的工廠內——而不是被安置在總部辦公室，與工廠的生產線隔離。因此，隨著公司組織的演變，它的創辦人也為他的繼承問題作了準備。在1959年，65歲的松下成立了一個三人行政委員會，每天集會，處理重大決策。其中一名委員負責短程營業策略及國內業務；另一名委員（高橋荒太郎）則負責財政、會計及國際業務；松下本人主要負責長期的策略，以及保留最後的決定權。在以後的10年當中，松下扮演著或多或少的角色——有時候，很少管事，而且期間長達一年之久，然後，當危機發生時，再行出面。到了1971年，他辭去社長一職，保留了會長的頭銜。他評論說：「當一家公司從創立的那一代中成長出來時，就會發生危險。最近我覺得，我們的管理進行得並不順利，公司有過於依賴創辦人的趨勢。我擔心公司太過於依賴一個人，因此我決定辭職，如此才能培養出我的繼承人。」在擔任會長后，松下扮演了老祖父式的角色。但在1977年，由於環境惡劣，他再度出馬改組公司的高級管理人員，因為他認為以前所任命的那位社長（也就是他的養子）沒有能力擔任這項職務，於是這位松下公司的創辦人把他的兒子晉陞為會長，而他自己則掛上名譽會長的頭銜。現年他86歲，再度處於退休狀態，很少從事活動。距離他最後一次對公司做重大幹預，已經過了四年。

站在財務管理制度最前線的是公司的管理員。在分散於世界各地的松下100多個生產部門中，每個部門都被分派一名管理員，在總公司內只保留了100名管理員。這些半獨立性的管理員要駐守在他們所負責的那個部門內。這些管理員要確實替兩個老闆處理困難問題，因此需要高度的技巧。他們被教導，盡量避免提建議來壓迫部門的部長，而是提供事實基礎給這些部長們，讓他們自己去了解判斷。就某些部分來說，總公司的高級管理部門替他們分擔了一部分工作，使得他們的工作更為輕鬆。因為，總公司的高級管理部門具有高超的能力，能夠每月考核各部門的表現，從一些數字挖掘出重大的問題。

松下率先推出自己的一套極為有效的財務管理制度，並向荷蘭的飛利浦電器公司借用了他們的策劃制度。這兩種制度合併起來，為他的龐大帝國指出了連貫性的方向。策劃制度很簡單，但力量很大。每6個月，公司皆要求每個部門的部長提出3項計劃。第一項是長期的5年，列舉可能改變本身部門前途的最新科技與相關事項；第二項是中期的兩年計劃，說明這個部門將如何把長期策略化成新的工廠目標，以及生產哪些新產品。這兩項計劃並不會受到公司高級人員的嚴密審查，但會受到平行生產團體高級人員的相當重視；在策劃過程中，部長所提出的第三項也是最重要的一個計劃即「今後6個月工作時期的計劃」。在這個計劃中，每一部門要列出每一個月的生產、銷售、利潤、存貨清點、回收賬目、人員需求、品質管制目標以及資本投資等各項計劃。當發生某項變化時，立即由該部門的部長及他的半獨立性的主管人員組成一個專案小組，迅速深入挖掘及探討此問題。在很多公司，作業計劃往往失敗，主要是因為計劃中的步驟和擬定的目標不夠健全，因此無法加以估量。另外，雖然這些目標很明確，而且也能正確加以估量，但如果未和重要的策略目標互相配合，那麼，也將會產生很多問題。

松下充分明白，部長的態度是和部屬最有力的溝通方式，因為這可以使他們明白，上級主管真正需要的是什麼。松下成功的秘訣在於他有能力與比他低七級的員工溝通，並鼓舞這名員工積極地為達成公司的目標而努力。風格是達成這個目標的重要工具。松下公司不斷把一些代表該公司價值的傳奇性奮鬥故事，轉述給它的員工。有個故事指出，松下在1964年的電扇危機中，親自出馬，刪除了原來的分銷過程中的兩個環節，把省下來的錢分給零售店，因而使得原來陷於危機的松下電扇再度復活。在1970年經濟不景氣期間，也曾發生過么一段神奇的故事：高橋荒太郎把生產線上的工人派去沿門挨戶推銷松下產品，不但減低了工廠的存貨，也降低了生產成本。在這些以及其他一些近乎神奇式的故事中，都可看出同樣的一個主旨：松下的管理人員意志堅強、重視實際、積極進取。一名高級人員說：「松下公司的風格重點就是，找出問題所在，然後加以解決。問題發生后，我們立即把問題孤立在它所發生的那一階層，不讓它蔓延開來。松下公司的傳統，一向是熱烈支持積極進取的主管人員。高級主管人員的行為更是強烈支持這種傳統，他們樹立了好榜樣，使得各部門部長知道每天應該從事及思考什麼。在我們公司里，上級不會教下級解決問題的詳細辦法。」

整個策劃程序——尤其是詳細的6個月計劃——制定了一些目標，使公司可以據此評斷各方面的表現。除了這個程序外，另外有一套詳細複雜的制度，用來監督結果及發掘困難。松下幸之助先生在創立公司之後不久，延聘了一位精通財務及會計業務的人才，以配合自己在市場及一般管理方面的工作。這個人就是高橋荒太郎，後來變成他最親密的好朋友。兩人一起合作創造了世界上第一個利潤中心——一套極為清楚的管理資料制度，每個月對部門的表現提出十幾項的重要報告。甚至在電腦時代來臨之前，高橋已經能夠成功地在每個月結束不久的幾天內，獲得每一部門每個月的業務結果報告。這種迅速的作業，使得總公司及各部門能在發現發生問題之處，立刻採取補救行動——儘管公司的組織不斷成長擴大，但一直能做到這一點。

（3）親愛精誠的精神