柳傳志說：「我從1984年開始辦企業，1988年、1989年就已經站在各種領獎台上，但直到現在仍然還和我站在同一個台上的人，少之又少。曾經的企業界風雲人物，如周冠五、褚時健、倪潤峰、于淑珉，現在都徹底退出；而淹沒在歷史浪潮中的企業小人物就更多了，僅中關村就數不勝數。目標堅定、方向清晰，為了實現這個目標，有時可以妥協；但總目標本身，一定要堅定。」見《中國企業家黑皮書》，作者蘇小和。

聯想集團前高級副總裁兼CFO馬雪征和柳傳志談到她當初離開中國科學院的原因，中科院的一些人做關係不做事，根本不是結果導向，做事的人爬也爬不上去。柳傳志告訴她：「我也在幹部局做過，如果我還在幹部局，我可以做一個很成功的局長。你決定在這兒做，https://read.99csw.com你就要看在這個環境里怎麼做合適。別既不改變自身適應環境，又改變不了環境，只會發牢騷。最後忍著忍著，忍到60歲，一事無成。」來自2003年遲宇宙採訪馬雪征錄音。

2009年9月8日，聯想控股與中國泛海控股集團正式宣布，作為聯想控股股權掛牌期產生的唯一一家符合條件的受讓方，中國泛海控股集團成為聯想控股的第三大股東，持股29%，交易價格為27.55億元人民幣。此次股權轉讓后，聯想控股新的股權結構為：國科控股佔36%，仍為聯想控股第一大股東，聯想控股職工持股會佔35%，泛海控股佔29%。從1993年到2009年，聯想改制是一段漫長的、驚險的航行，需要小心翼翼地避過暗礁九*九*藏*書，繞過冰山，不能擱淺于沙灘，不能迷失於磁場，不能被旋渦吞噬，不能被巨浪掀翻，最終安然無恙，達到勝利的彼岸。至此，柳傳志在中國企業史上，留下最具有價值的一筆——他是少有的、成功解決了接班人問題的企業家，是少有的、成功解決股權激勵問題，建立現代企業制度的企業家。

他意識到，要靠精神和物質的結合。早期創業時，聯想利潤按5∶3∶2比例的分成，就是5成做發展基金，3成做獎勵基金，2成做福利基金。當初20萬元起家時，利潤很有限，運營中沒有按照這個比例來兌現。柳傳志和中科院談，如果想讓大家有主人翁意識，就得拿股份、分紅。1993年批下來了，聯想員工持有一定股份，但實際上多年也沒分紅，只是文件擺在那兒。直到2001年，時任國九*九*藏*書務院副總理的李嵐清批准聯想股權制改革，中國科學院國有資產經營有限責任公司（下稱國科控股）佔65%，聯想控股職工持股會佔35%，個人股權才算落實了。

他有眼光，有做大事的魄力，但又善於忍耐，小心謹慎。「諸葛一生唯謹慎，呂端大事不糊塗」，柳傳志讓我聯想到古代在皇權高壓下的權臣，對於風險有著天然的敏銳觸覺。他們知道如何不觸及掌管他們身家性命的皇帝的底線，又知道如何在皇帝容忍的範圍內實現他們的政治理想。柳傳志說：「當時創業是有紅線的，如果你邁出一點就會被抓起來，但你要是不邁的話，你根本活不下去。因此你要很巧妙地壓在紅線的邊上走，想想當年在中關村創業的公司，到今天活著的有幾家？」

「如果改得太早，拐個急彎，做不成就乾脆自己撈九九藏書，像紅塔就出事了。柳傳志提倡拐大彎，水到渠成就成功了，完全是合法合理的。」張祖祥說，「他有個特點，不看眼前利益，看長遠，好多事情都屬於拐大彎。你要說柳傳志能想出20年以後的事情這是瞎吹，但看五年後或者更遠一點的事，他是有這個智慧的。」

聯想創辦后，柳傳志得想辦法調動人的積極性，在企業要有當家做主的心態，但怎樣才能讓大家有主人心態？光靠精神恐怕不成了，當時社會上已經有跳槽的現象了，哪工資高上哪去。

柳傳志告訴我：「我一路走來基本是荊棘叢生，身上被劃得全是血道子，我現在常和很多企業家交流，大概我身上划的血道子算是多的一個。其他人真的沒有我那麼多精彩，現在這條路，基本是走出來了。」

「這不是說我們要股權是錯的。我們做聯想冒了很多風險，包括政策九-九-藏-書風險、商業風險。但到了最後，利益完全跟我們沒關係，就好像你是一艘大船的船長，到達勝利的彼岸后就跟你沒關係了。」柳傳志說。

對柳傳志來講，這夠了嗎？

柳傳志曾評價自己：「我總體上很好鬥，外面太方，不肯吃虧。老早的時候，我爸爸就給我說道，讓我外圓內方。我現在慢慢地比較圓滑一點。」來自2003年遲宇宙採訪柳傳志錄音。

紅塔集團原董事長、「中國煙草大王」褚時健與柳傳志是同時代的企業家，和柳傳志同台領過獎。當時褚時健一手將虧損厲害的紅塔集團變成每年向國家上繳利稅一兩百億元的納稅大戶。而聯想2000年前後整個公司營業額才兩百億元。但是，由於沒有解決好股權激勵問題，褚時健因貪污入獄。這事對柳傳志觸動很大：「不做改革的犧牲品，要經得住誘惑，這也是很重要的一條。」