這種外在形勢意味著，中國服裝業的自身定位需要徹底顛覆。如果還把競爭優勢的樹立寄希望于成本優勢，走低檔產品集約化的戰略，中國的服裝在國際市場上就不可能樹立優勢。

不過，這並不影響美特斯邦威的產品暢銷。1990年代中期，中國消費市場鮮有休閑服，美特斯邦威銷售的產品都是T恤、毛衣、牛仔褲等，恰好切入了一個空白領域，且價格定位合理，生意做得有聲有色。

中國在這方面與世界強國的差距顯而易見。當世界272家跨國集團落戶北京的時候，中國經濟的主體力量國企還處在各行業、各省市、各地區割據狀態：各省市都想建立一個齊全的行業；各行業都要生產齊全的品種；各企業都要建立從生產、管理、銷售、行政、後勤（學校、醫院、飯店等）都十分齊全的體系。

剛去時，王泉庚有些失望——比起光鮮的國有大企業來，美特斯邦威只有幾家簡陋的門店；每件貨物的進出，都是銷售統計員用鉛筆在小本上記下來，用橡皮塗塗改改；生產到銷售的各個環節，以及賣的衣服究竟有多少款式，都沒有人確切地知道。

然而，美邦真正實現上市要等到十年以後了。漫長的歷程中，周成建開店的熱情不減，理念也從未更改。從最初的追求數量到後來的追求質量，十年的時光讓美邦成了虛擬經營與實在做事的兩面體。

信息化，這個後來風靡一時的概念，在美邦顯得篳路藍縷。對於一家民營服裝企業，1990年代後期是無論如何都無法與IT、數字設備這樣深奧難懂的要素聯繫在一起。從這些歷史的細節看過去，這成了一個無法辯駁的預言式的事實。

沒有困難的故事註定不是動人的。

周成建辦事認真，追求完美，這是他的優點，或許也成了他的缺點，在一些人眼中，他過於嚴格了，但他自有主張：「如果不能給社會提供完美的服裝、完善的服務，我們就不是顧客最理想的選擇，我們的存在就沒有任何意義。」

上兵伐謀和出奇制勝是這股翻騰洶湧的大潮中最容易登陸的島嶼，而周成建總是在一次次的高調亮相中迅速擴展版圖。對於時代而言，美特斯邦威幾乎成了一面鏡子，上面映射著在速度與艱險中穿行的時代精神。

最初，企業內部很少有人能理解像王泉庚這樣的「信息先鋒派」的思維。他的決策看起來與現實格格不入，儘管事實證明，這些決策都讓美特斯邦威走上了正確的軌道，但是誰又保證未來的方向是正確的呢？

在數字化時代，這種抹平空間的管理模式可以通過沒有邊界的數字設備系統實現。然而在美邦創業的時代，信息化在西方國家也剛剛興起，可想而知，這套管控體系其時令美邦坐困愁城。

懵懂間，中國人追求新奇的急切和對於位置感的努力尋找，讓這些舶來的品牌成了順理成章的精神依附。自然，人們很快便沉醉其中。最早下海的那批人富起來了，他們開賓士車，戴勞力士手錶，穿傑尼亞服裝，用萬寶龍筆，背LV的包……這一套所謂完整的身份消費概念直接衝擊著中國人的奢侈價值觀，一直以來為實用節約消費模式自豪的中國人開始主動探索「品牌追隨」到底意味著什麼。

美邦的產品設計開發團隊佔全部員工的十分之一，這個比例在服裝行業是非常驚人的。更具說服力的是，這支設計師隊伍從一開始就被要求向國際水準看齊。在周成建看來，中國的改革和中國人的生活，以及他們的理念選擇，都將在充滿新奇感和尖端色彩的國際化浪潮中接受洗禮。

中國時尚到此時終於呈現出不止一種聲音，東西融合，各有所長。然而這場由年輕人掀起的離經叛道的追隨實質上仍然缺乏真正本土化思考的支撐，在形式上的照抄沒有內容上的支撐，這樣的品牌文化顯然無法長久。

當年的歲月，只是在今日回首時顯得意味深長。身處一個變動的時代，每個人都有自己的動力。年輕的王泉庚並不知道自己的付出能獲得什麼，但他只是那樣做了。很多年以後，他還在美邦的故事里扮演著更重要的角色。

正如費正清所說，「外界人很難體會，現代中國的一切事情變得多快。」這位畢生研究和觀察東方變革的美國學者ｈttｐｓ://rｅad•９９cｓｗ.ｃｏｍ，往往能用簡單的話語切入中國人的世界。美邦的成長，契合了這種高速變遷的邏輯。

由於美特斯邦威不完全擁有生產環節和銷售終端環節，這就意味著美特斯邦威必須擁有強大的供應鏈整合和控制能力——對上游供應商的管理和控制，以及對下游加盟終端的進、銷、存系統的把握。

在美邦草創之初，車間工作水平參差不齊，生產質量不穩定，面對一批次品，不少人建議降價處理，或者乾脆以次充好，但遭到周成建的嚴厲批評，這堆價值數萬元的次品被報廢；又一次，周成建發現溫州一家直營店偷偷賣了幾件別的廠家的牛仔褲。立即進行了追查，經查是店長的親戚改行后，把庫存的幾條褲子，以低於成本放在店裡代賣。儘管店長願上交所賣貨款並認罰，還寫了保證書，但周成建在原則問題上不肯讓步，最終讓店長另謀高就。

要實現這個多米諾骨牌一樣的鏈條管理，美特斯邦威的商業模式變革核心放在了產業內利潤較高的環節：打造品牌核心競爭力，將自身經營重點全部集中於品牌建設、產品設計、渠道和供應鏈管理等方面。

有了IT管理架構雛形的美特斯邦威，在邁入品牌運營階段時，穩固的後台成為其擴張有力的支撐。

虛擬生產解決了企業最迫在眉睫的核心問題，在接下來的第二個決定性環節中，周成建決定將虛擬進行到底。這就是一站到位式的虛擬物流。產品生產環節的面輔料和成衣從工廠到交貨點的物流，由供應商負責；銷售環節成衣自交貨點到加盟店的配送，由加盟商負責；當然，這兩個環節也可以由美特斯邦威負責，碰到這種情況，美邦就會外包給專業的第三方物流企業。而數量驚人的成衣貨品則存儲在自建的配送中心和全國20個銷售子公司的倉庫。

然而，這種主動的追尋依舊帶著些許茫然，人們在國際品牌強大的宣傳攻勢中愕然混沌。但每當某種現實的存在被習慣以後，人們反而淡忘了當初追尋的原因。

關於美邦的虛與實，在美邦內部就有專人進行過總結，分別有三個方面。所謂三虛，就是：虛擬的生產；虛擬的第三方物流；虛擬的特許連鎖經營。所謂三實，就是：實在的品牌經營；實在的產品設計；實在的供應鏈管理。

這套系統的最終誕生和成熟，伴隨著美邦的整個成長史，成了劇變的中國改革史上，企業如何贏得未來的一枚定海神針。

後來條件允許了，企業將這種對設計的偏執苛求落實到可操作的流程上，每年組織設計師隊伍去法、日、韓和中國香港等地考察，目的就是多看多感受，為設計師提供新的靈感來源。

1995年4月22日，「美特斯邦威」第一家專賣店開張。店門口那件特製的10米長的風雪衣引得顧客盈門，連續幾天掀起搶購風潮。這件10米長的風雪衣後來在上海展出並收入上海《大世界吉尼斯大全》。周成建一時被人們成為「風衣大王」，「美特斯邦威」剛一露臉，就大大地出了一回名。

中國企業一直沒能處理好社會分工和合作的關係，很容易走向經營的極端。邦威冒著「皮包公司」的嫌疑，卻在有意無意間走對了棋。

有人曾驚異於美邦的跳躍式發展，半開玩笑半認真地說周成建「如有神助」、「不可思議」云云，但周成建心知肚明：自己的每一份收穫，每一分入賬，背後都隱藏著大時代下的企業成長法則——勤奮和謀略。

在聰明的創業者周成建高調亮相的背後，他的企業遵循著中國商人數千年以來口耳相傳的基本理想和信條：忠誠、嚴格、大是大非有原則。這些理念並無新意，但當一個外部強調創新和內部堅守底線的企業慢慢有了無遠弗屆的影響力之後，人們才回頭明白此中深意。

在特許連鎖經營模式下，加盟商每年需分別向美特斯邦威交納一定數額的特許費，加盟后，貨品由美特斯邦威提供，銷售收入25％歸加盟者，其餘收入則歸屬美特斯邦威所有，所有加盟店實行「可複製式」的統一管理。

社會化大生產是商品經濟的產物。把整個社會辦成一個大工廠，每個行業在裏面充當一個車間的職能，社會化大生產的優勢在於規模經營，提高了資源利用率，從面read.99csw.com大大降低了成本，提高了產品競爭力。發達國家很早就推行了社會化大生產，其顯著成果就是湧現出了波音、通用、西門子、大宇等超大型企業，成為各國經濟的中流砥柱。

這個時候的周成建，似乎在極力維繫一個苦心經營的目標，容不得半點瑕疵。毫無疑問，裁縫出身的商人，不大可能像改革史上那些紅極一時的商業明星般夸夸其談，粗枝大葉。裁縫擁有的是一顆執著而勞碌的心。

1998年，在逐漸被市場所接受時，美特斯邦威的小工廠很難跟上銷售額的突飛猛進，於是開始擴大代工廠的規模和數量。

除了在品牌和產品設計方面不遺餘力之外，更為重要的，是美特斯邦威在供應鏈管理方面的巨大投入。

王泉庚很用心，他是那種專註於一件事情並一定要做好的人。每天都定點到美特斯邦威的門店裡觀察、記錄。入夜後，他像個作家一樣奮筆疾書，作品是成套的市場報告，其中的結論往往能切中肯綮。很快，周成建注意到了這個和自己一樣勤奮的青年，不到1個月，王泉庚被提升為管理人員。

「千店工程」這是美邦的虛擬化生存模式中最為人稱道的案例。這種特許連鎖經營在1990年代的中國著實是一種全新的概念。美特斯邦威採取「直營和加盟並舉」的方式，在前期以虛擬加盟為主，直營為輔，將借用外力的模式應用在銷售環節上。

在1995年的一份文獻中有這樣的描述：「名牌是怎麼產生的？很簡單，就是在不斷發現和滿足或未滿足的需求的過程中產生的。由於缺乏營銷，國內的大多數服裝企業並不真正知道市場需要什麼，也就根本談不上滿足潛在的需求。」

這種商業模式在今天已經不足為奇，但在十五年前，實屬先鋒之舉。作為商人，周成建很明了其中的奧妙——從商須為領路者。新模式的可行，改變的不止是一個產業。

在美邦這樣的民企爆發的同時，佔據主流企業地位的大中型國企就在這條看不到前路的方向上無法回頭。國家經貿委為國企把脈后，診斷出結論是：盲目重複投資，對國家政策的宏觀改進、快速推進不適應；從賣方市場向買方市場的轉變不適應；對強大的國際競爭的壓力不適應。

改革需要縱深。中共十五大以後，國企改革步伐明顯加快，強強合作，兼并收購、資產重組，企業逐漸「大」了起來，「專」了起來。服裝行業的新舉措之一就是成立了中國服裝集團公司。

主題和個性至少在外觀上博得了眼球，對於商業而言，這無疑是千載難逢的轉折點。身處這樣的時代，周成建在製造時尚事件中的驚人之舉理應視作一種歷史的必然。

今天，美特斯邦威的店鋪早就告別了人工統計時代，鋪設在國內1200多個城市的2300多家門店的IT系統每天都在高速運轉，在總部寬大的辦公室里，便能清楚地知道每家店的銷售情況。

據報載：全國20多個省、市、自治區、直轄市均提出把汽車行業作為支柱產業……

對品牌的打造是實在的，但作為實業家，或者，作為裁縫，周成建身上帶著那種專業人員出身的商人特有的苛求——對服裝的設計和製作，容不得絲毫紕漏。

看看美特斯邦威15年走過的、與中國製造業完全不同的路徑。以品牌運營為基礎、沒有一家自己的工廠，美特斯邦威卻將200多家供應商管理得井井有條；80％以上的渠道都是加盟店，美特斯邦威卻對任何一家店的銷售情況了如指掌。

然而，對於年輕的王泉庚來說，他超前的管理思維卻難以得到同事們的認同。剛在公司試行庫存管理系統時，由於入庫和出庫的流程發生了變化，很多管理人員不適應，甚至有人很抵觸，他們開會討論要廢掉這套系統。此時，已經升任公司中層的王泉庚卻很堅持，最終將庫存管理系統推廣到全公司的倉庫。

這個時候，包括已經發生過的那些新奇的美邦事件，已經將「不走尋常路」的企業精神映襯的栩栩如生。周成建的高調亮相，實屬大風浪下必然為之的策劃。在商業噱頭的製造方面，他有民營企業家特有的大胆、無畏，但他又不像被潮水洗去的那些失敗者們一身莽撞，反而是個心細如麻的老闆ｈtｔpｓ://rｅａｄ.９９cｓｗ•ｃom。

在國際上，美國、日本和義大利等國家的紡織服裝業已經處在完全成熟期，雖然勞動力成本較高，但資金成本卻遠低於發展中國家。而紡織生產和加工工藝趨於成熟和複雜，資金密集度更高，資金投入已經在很大程度上替代勞動力，部分地抵消了發展中國家紡織業的勞動力低成本的優勢。

在銷售渠道拓展上，同樣經歷了從小規模直營到大規模加盟的演變。最初一兩年，在杭州開設了幾個連鎖店，後來門店擴展到上海。渠道規模增大后，諸多問題接踵而來，門店租金、人員工資等投入巨大，遠程管理也非常困難，信息化建設剛剛有了成效，於是周成建根據當時的企業現狀，確立了將生產和銷售渠道外包出去的發展戰略。

那是一個風潮迷人眼的時代，是一個現實與傳奇進行交鋒的時代，是一個朦朧意識到品牌logo力量的商業啟蒙時代。

再後來，已經是美特斯邦威IT負責人的王泉庚提出了一個新銳的觀點，即美特斯邦威要做品牌運營商，並且要通過IT平台將美特斯邦威上下游的產業鏈打通。當時，美特斯邦威僅僅是一個區域性公司，年銷售額3億多元，加盟商400多家，供應商80來家。在王泉庚的規劃里，供應商和渠道商都將用IT系統實行分級管理。為此，他還設計出了每個級別的流程圖。

大背景下的小民企「邦威」，卻在公司成立伊始，就頗有見地地選擇了社會化大生產之路，經過多方對比，嚴格考察，與廣東幾家技術先進、質量上乘、信譽良好的服裝廠結為夥伴，派駐質檢部嚴把質量關，這樣既保證了質量，又避免了建廠房、搞車間、買設備等一大筆重複投資，周成建把這筆錢花在產品開發、市場開拓上，產生了巨大的效益。

1995年，《人民日報》有一篇社論的標題是《認清形勢，明確任務》。文章稱「必須認清形勢，包括國內外形勢，特別是全國的經濟形勢。」懂得《人民日報》在中國政治生活中重要地位的人，都能明確理解其中所包含的最高政策含義。

從這個意義而言，周成建儘管不是迷信于數字的學者，但他對市場的直觀感受直接決定了美邦的虛擬生產環節。即便很大一部分原因在於當時的美邦沒有充足的財力自建工廠，但選擇虛擬生產卻最終成就了美特斯邦威。公司成立后，沒有生產過一件成衣，全部由國內300多家服裝廠OEM；很短的時間內，美特斯邦威就擁有了面料供應商、輔料供應商近百家、成衣廠數百家，主要集中在江浙滬和廣東省，從而聚集了年產系列休閑服1000多萬件的強大產能為自己定牌生產。

這是美邦現在位於上海的旗艦店。在第5層有一個服裝博物館，那裡陳列了中國各個朝代的華服。

實驗者的痛苦就在於，即便堅信自己的選擇是正確的，但在未來真正到來之前，卻只能艱難地隱忍。好在，周成建喜歡這種條理分明的做法，在實際操作中遇到的阻力和作為掌舵者希望看到的結果相比，變得微不足道。在周成建的支持下，王泉庚的企業內部改革就這樣一以貫之地堅持了下來。

1995年，年僅23歲的王泉庚和當時所有年輕人一樣，期望能進入國有大企業或外資企業，一個朋友卻力勸他去剛創業的民營企業嘗試一番。那一年，剛成立的美特斯邦威正在招聘員工，已經在電器企業和鞋業企業做過管理的王泉庚抱著試試看的心態去應聘。因為對服裝業很陌生，他自願從最底層做起，成為一名營銷部統計員。

周成建是個理想主義者，凡事但求完美，否則寧缺勿濫。無論是風雪衣、雙層巴士廣告、還是後面我們將描述的千店工程，每一場亮相都是一個看上去沒有破綻的表演。

截止2008年，美邦共有2000多家門店，其中有1900多家加盟店，直營店近300家，銷售渠道的87％都是特許加盟店。正是虛擬經營模式，要求美特斯邦威具備掌控整個產業鏈的能力。周成建需要掌控的是管理團隊，而管理團隊將負責整個產業鏈的把控。

時間到了1990年代中後期，中國的服裝和時尚產品不再是歐美品牌的天下。

好鋼用在刀刃上，這話很多人嘮叨了幾個世紀，然而，周成建好鋼用在刀尖上。有人還read.９9ｃsw.com說，他的高調亮相，實際上是在風暴中掐准了時代的脈搏。要不然就是歪打正著了。

如今，美特斯邦威仍然沒有一家自己的工廠，而是與供應鏈上游200多家成衣製造商保持著戰略合作關係。在渠道上，美特斯邦威在全國擁有2000多個專賣店，其中80%以上是加盟店。這些外包合作夥伴都在美邦十年磨礪的IT平台上保持著和美特斯邦威同樣的供應鏈節奏。

品牌是美邦夯實打造的第一個環節。由於產品最初的客戶定位幾乎是有些偏執地認定了18-25歲的年輕人，因此將18-25歲年輕人那種追求時尚新潮、追求張揚個性的特點，在品牌文化和精神實質中力求入木。為了更好地傳達這種信息，在品牌代言人的選擇上，美特斯邦威只要找對了感覺，接下去的運作中則不惜代價。從郭富城到周杰倫，以及之後的潘瑋柏、張韶涵相繼成為其時尚顧問。這些具有超強人氣的代言人對消費者的影響力，無疑轉化成了美邦品牌最牢不可破的要素。

1995年底，專賣店30家，員工100多人，創下「一周開五店」紀錄；1996，專賣店達86家，員工增至300人，創下「一周開七店」的新紀錄；同年，上海、杭州兩分公司成立；1997年，專賣店增至100多家，員工1000多人，平均年齡26歲；1998年，專賣店達180多家，已經著手股份制改造，員工持股成為可能。

這樣的戰略對於一個小型民營企業來說過於超前，大多數管理層都不贊同。王泉庚依舊很隱忍，他帶領一個IT團隊，夜以繼日地編程。他坦言自己當時的壓力也很大，因為國內沒有可參照的樣本。

這就是虛擬之外的實在行動。

周成建是個聰明的商人。他不可思議地找到了一條降低風險的虛擬之路，又毫不猶豫地把握住了決定未來的環節。一切看起來都像是巧合，這大概也是所有商業歷史中最讓人嘆為觀止的部分。

所以，發達國家的服裝業藉助有效的品牌和加倍的資金投入也可以在相當長的時期內保持相對於發展中國家的競爭優勢。以1995年為例，中國出口棉紡織服裝平均單價為2.44美元，而義大利、法國等國同類產品的單價在50美元以上。

在掛出巨型風雪衣的同時，美邦還策劃了一個「千店工程」，希望在最短的時間內開最多的店，佔據市場份額。事實也向著這個目標挺進，第一家專賣店開張之後的三年間，美邦專賣店數量翻了三倍。

在劇變中，過於聒噪的商人大都沒有善終。而那些被人當做笑料的故事卻堅強地成活下來。他們都是一場躁動大浪中的厚土高天，貌不驚人但心意拳拳。

中國更年青的一代有了新的時尚訴求，他們從父輩對時尚品牌的崇拜中逃離而來，選擇了與他們更為貼近、涵蓋種類更多樣的流行文化。歐美之外，日韓的激進風潮異軍突起。中國年輕人的日韓品牌追隨，其實彰顯著新時代賦予他們的強烈自主性。

往事已隨風去，周成建的亮相，一面是目標單一，專為博人眼球的高調，另一面，卻又在一種無可奈何的選擇之下顯得耐人尋味。大風既已起勢，企業的浪潮再難寂靜，風雲激蕩的年代已經來了。

上海南京東路，一座裝修別緻的樓宇不無高傲地矗立。行人會停下來看它一眼，男男女女們沐浴著黎明的陽光，穿著與這個城市一樣豐富多姿的服裝，形形色|色地穿梭而過。

虛擬生產不難理解。初創時期的美邦之所以選擇外包生產，是鑒於中國服裝行業在1990年代強大甚至有些過剩的生產能力。尤其是1992年以後，外資的進入和本國勞動力輸出模式的自覺成型，服裝行業作為勞動密集型產業的代表，迅速成了中國與世界融合、較量的最行之有效的渠道。

美特斯邦威的成長軌跡，影響了溫州大量的民營企業，許多企業都通過輕公司路徑突破了發展瓶頸，造就了一批知名品牌，如森馬、奧康、紅蜻蜓等企業都是虛擬經營模式的直接受益者。

在三十年的改革進程中，類似的表演不計其數，但真正把表演看做手段的企業屈指可數。大多數富有創意的故事都流於形式，執著于表演本身，從而缺乏了長久的生命力。如果有一家企業可以以一read.99csw.com貫之，用十五年的時間，在表演和勤奮、高調與紮實之間兼而有之，美邦無疑是最直白的案例。

我們知道，在遽然變遷的中國改革史中，曾經有無數精明的商人粉墨登場。然而，他們的曇花一現更多源於精明而不是聰明。持久的企業掌舵者更專註于願景和原則，而暴發戶式的作秀者則更相信常識和經驗世界。

隨著改革開放的進一步擴展，外國企業進軍中國，本土企業彷彿在一夜間相形見絀。就零售業而言：中國前100名總和甚至不及沃爾瑪的十分之一。

1996年夏天，溫州首開雙層客車，並首辟公交車身廣告。周成建幾乎不假思索地簽下合同，花20萬元買斷了5輛嶄新的雙層公交客車廣告權。當5輛「美特斯·邦威」公交車在溫州鬧市區往返穿梭，「招搖過市」的時候，周成建和美特斯又一次成為人們的熱門話題。

在任何一個地方，沒有權力的參与、控制，所有改革都無從談起。更遑論在中國這樣剛剛從意識形態的叢林中艱難闖關而來的國度。不管有意還是無意，周成建在產業選擇、行銷方式等方面的大胆出位，似乎與當時自上而下且瀰漫許久的改革精神暗自契合。這大概是他迅速成長起來的宏觀原因。

顯然，周成建正在做的事情，幾乎就是這種描述的寫照。他對市場需求和營銷手段的把握，成了美特斯邦威在這年加速爆發的催化劑。

這些滲透到銷售終端末梢的IT系統，是美邦用10多年時間，一層層築就的。

在這種勤奮和虔誠的內里，是對社會分工的意外把握。「虛擬經營」和「輕公司」這種離經叛道的方式，就不僅僅是做幾個廣告引發轟動那麼簡單了。儘管這些經營理念在實質上是一場風險更大的表演和亮相。

然而，1995年的美特斯邦威可沒這麼風光，當時的銷售統計員需要時常站在溫州簡陋的美邦門店前做調查，連夜寫出各種市場報告。

此時的服裝行業，也面臨著亟需改變的內外形勢。

另一方面，品牌和更新的商業模式，不可逆轉地成了服裝業的未來趨勢。

升任管理人員后，王泉庚對業務數據統計的混亂焦躁不安。然而，此人和周成建一樣，很幸運地踏入了一個大時代，並且選對了路子。他憑藉之前幾年學習過的電腦知識，在業餘時間設計規劃業務流程和數據信息化標準，希望將所有商品和進銷存用按統一的標準管理起來。

一場巨大的風浪令人感到恐懼，但相較於死水，風浪的寓意顯然是善意而令人期待的。1995年前後的中國，已經迎來了風浪的先鋒，並逐漸適應了變革。人們的激動溢於言表，一種更美好的未來擺在面前。

社會、回報、分工、服務，這些詞彙在他眼裡成了精神皈依，作為一個敬業的領袖，他把企業看得很重，作為一個成功的商人，他把社會和消費者擺在首位。

就在這樣的語境下，這個小山村出來的裁縫縱橫捭闔，滄海橫流。

組織者用IT構築的平台，令美特斯邦威擁有了管理合作夥伴的能力。這一切都要歸於一位有心的創業者。

王泉庚的團隊在充滿困難的1個半月內奇迹般地完成了編程，他自己則花了1年半去推廣系統。正是通過IT掌握了產業鏈的管控權，美特斯邦威才在隨後的幾年得以穩健地高速擴張。

當初的先鋒派們在年齡上不再稚嫩，內心卻依舊安放著美特斯邦威式的青春。他們笑著，心裏明了同路而來的那些色彩——美邦最核心的價值在於市場能力，而將不擅長的生產和渠道建設外包出去。IT管控則成為定海神針，令企業在價值網路中擁有足夠強勢的控制力。

4個多月的時間，他每晚都熬夜查看資料和編寫標準，最終將美特斯邦威的所有商品都納入條碼管理。這種超前的標準化管理思維，奠定了美特斯邦威在市場行銷上的管理基礎。此後王泉庚熱火更生，又編製完成了庫存管理系統。

從藍色和灰色服裝象徵的政治時期走出來不久的中國城市，在1990年代中期迎來了國際品牌的探路者：雷達表的廣告出現在上海電視台和《文匯報》上；卡地亞在鄧小平南巡后終於敲開中國的大門，而當時的中國人對它一無所知；緊接著，LV的第一家店落地王府飯店，看熱鬧的人很多，他們最好奇的是這個外形普通的小包緣何可以賣得如此貴。