不過，港灣後來與華為互為對手，大概是任正非和李一男始料未及的。

從規模上來看，兩家的差距快速擴大主要在1996～2000年間。2000年，華為的銷售額是中興的兩倍多。從2001年開始，中興開始扭轉逆境，與華為的距離越來越小。

在中興，員工似乎顯得更「家居」一些。大家穿著比較隨意，說話慢條斯理，整個辦公區一派其樂融融的景象。在華為就不一樣了，員工大都身著職業裝，精明、能幹、利索。用中興人的話來說，華為人的眼睛里隨時都放著一種要去搶市場的光。

港灣成功地應用了華為的戰略、戰術和企業經營理念，「小華為」之稱由此而來。李一男渴望創業成功，並不滿足於只做華為的分銷商，他懷著更大的雄心，渴望能創出自己的一片天地。

華為抓住北電的這一劣勢，針鋒相對，建立為客戶服務的靈活快捷的反應機制，部署客戶戰略優勢。客戶有什麼緊急需求，華為的技術人員馬上在最短的時間內趕到現場，第一時間給客戶解決問題。這樣，華為通過為客戶提供高效的售後服務，使自己的產品競爭力上了一個台階。

與當年蒙牛不同，港灣最終沒有擺脫被華為收購的命運。2006年6月6日，華為與港灣網路聯合宣布，港灣網路已決定向華為轉讓部分資產、業務及部分人員，而轉讓的資產和業務包括路由器、光網路、綜合接入的資產、人員、業務及與業務有關的所有知識產權。這也意味著，華為與港灣在歷經多年「恩怨」后，如今又「重歸於好」。

高投入結出了累累碩果，2001～2003年，李一男憑藉技術天賦，在業界推出了多項頂尖技術成果。港灣聲稱：「這些寬頻網路建設中應用最廣泛、最主流的產品領先於國內主要競爭對手12～18個月的時間。」

一個國家經濟發展水平的重要體現是企業，國家實力由企業的實力來證明。為了打破外國巨頭的壟斷，中國政府開始鼓勵發展民族產業，「巨大中華」開始崛起。

兩家為什麼會有如此大的差別呢？源於兩家掌門人的性格差別。任正非和侯為貴不同的性格，造就了不同的企業文化，不同的文化又造就了不同的企業性格。由於文化差異，兩者的摩擦也就不斷了。

在中興總裁侯為貴的身上，有著知識分子的斯文和工程師的嚴謹，他溫和、不張揚，很得中興人的尊敬和愛戴。

1999年，華為入川，當時上海貝爾在四川的市場份額是90%。起初，華為不提銷售，主動將自己的接入網免費送給客戶使用，藉此在四川各地的網上都布了點，對手忽略了華為的小動作。緊接著，華為又將新增的接入網搶了過來，逐漸把點連成了面，取得了突破性進展后，伺機將接入網的優勢延伸到了交換機。最後，華為和上海貝爾兩種制式並駕齊驅，華為搶佔了四川新增市場超過70%的份額。

在創業前三年，港灣風光一片好，相比之下，華為卻有些黯淡。華為重金投入的3G研發只能苦苦等待，甚至在聯通CDMA招標中意外失手，忽略小靈通，讓老對手中興縮短了差距，還惹上思科的「世紀訴訟」。

對這四起官司，河南省高級人民法院和長沙市中級人民法院相繼做出了判決。在河南的官司，華為訴中興案，中興敗訴，賠償華為經濟損失53萬元；中興訴華為案，華為敗訴，賠償中興經濟損失130萬元；在長沙的官司，華為訴中興案，中興敗訴，賠償華為經濟損失36萬元；中興訴華為案，華為敗訴，賠償中興經濟損失50.5萬元。

有人說，李一男的出走與當時華為的常務副總裁鄭寶用有關，兩人矛盾激化，導致了悲劇的發生。在華為《管理優化報》上，任正非承認自己沒有妥善協調鄭寶用和李一男，致使二人矛盾惡化，作為主管領導責任最大。任正非為此給自己評級打了C級，也給鄭寶用打了C級。但是，這不是主要的。李一男和鄭寶用的爭執更多的是對公司業務和技術的分歧，任正非才是最關鍵的。

說起李一男，任正非打心眼兒里佩服，兩人關係如同父子般親密。但人們要問了，那為什麼會造成今天的尷尬局面。他們的恩怨還得從李一男進華為說起。

中興和華為的那場官司是華為先挑起來的，本來錯在華為，但華為的目的是打擊對手、提高知名度。這也從側面反映了「狼性文化」與「牛性文化」的不同特點。狼不達目的不罷休，為了達到目的不擇手段，喜歡hｔｔps://rｅaｄ.９9ｃsw.coｍ冒險；牛老實憨厚，老成穩重。

在「巨大中華」的帶動下，中國通信行業風起雲湧，到20世紀90年代形成了多足鼎立的局面。它們積極從跨國巨頭手中收復失地，奪回了中國通信行業的「半壁江山」。

剛開始創業，港灣就碰上電信業的「冬天」。李一男不愧是技術天才，他迅速收縮戰線，把力量集中到數據通信業務上。中國互聯網業務高速發展，網民成倍增長，這為數據通信業務帶來巨大的商機；同時，數據通信領域只有思科一家獨大，後來者進入相對比較容易。

但是，北電不會善罷甘休，它正在積極準備新一輪的戰鬥。2006年，北電CEO邁克·扎菲爾洛夫斯基（Mike Zafirovski）走馬上任之後，重新部署了全球布局，在北京、廣州增加了研發中心。2007年4月，又在上海建立亞洲第一個全球運營卓越中心，將供應鏈中心也搬到了中國。2006年9月，北電將UMTS部門出售給阿爾卡特朗訊，並揚言將備戰4G。

北電網路是加拿大有名的通信設備製造商。它生產的大型排隊機（尋呼台所用的大型呼叫設備）的市場佔有率世界第一，它的產品技術成熟，性能穩定，多年來盤踞在中國市場上，「穩如泰山」。

不管侯為貴願不願意，只要士兵上了戰場就要去搏殺。何況是遇到了像任正非這樣一匹「狼」，想退避三舍也不行。

在任正非的帶領下，華為內部成立了「打港辦」，對於華為的市場人員來說，只要是有港灣參与的競標，無論多低的價格都一定要成功，否則就自動走人，雙方競爭的慘烈程度已經完全公開化。

實習期間，李一男的技術天分給任正非留下了深刻的影響。李一男畢業后，選擇出國，但申請簽證遇到了一點小麻煩。這時，華為通過他學校的老師找到了他，極力勸說他加入華為。1993年6月，他進入華為。

中興也不甘示弱。1998年7月27日、8月19日，中興以同樣的理由在河南與長沙兩地提起民事訴訟，狀告華為公司及其鄭州辦事處、長沙辦事處為了削弱中興公司的競爭能力，製作、散發「C＆C08與ZXJ10技術對比」材料和「HONET與ZXA10的主要技術性能比較」的材料，有意以對比的形式，對雙方不同型號的交換機及接入網產品進行引人誤解的對比，貶低了中興的商業信譽與產品聲譽，違反了《反不正當競爭法》，要求分別賠償1500萬元、750萬元。

進入2005年，港灣繼續遭到華為打壓，前景暗淡。上市無望、士氣低落、遭受著資金吃緊等流言的困擾。在2005年3月，港灣出現了轉機的跡象，李一男成功說服風險投資人追加投資，由TVG投資攜帶馬錫控股及港灣原股東華平投資、龍科投資再次向港灣注資3700萬美元，港灣看到了上市的曙光。

對於李一男的心理失衡，任正非沒有與他做很好的心理溝通，李一男也沒有明白任正非的良苦用心，這為後來李一男出走埋下了種子。

1995年，國家出台了一系列扶持民族通信產業發展的政策。國內企業尤其是「巨大中華」四兄弟並肩做戰，奪回了被外國巨頭壟斷的「半壁江山」。然而，危機解除，四個兄弟開始相殘。隨著發展，在市場上真正有競爭力的「巨大中華」，在很多合同招標中，最後只剩下中興與華為兩個「冤家」，為了擴大各自的市場份額，雙方竟反目成仇。

長江後浪推前浪，前面一些企業倒下了，後面又有一些新的站起來，不斷有新生力量加入進來。國內通信市場競爭日趨激烈，華為之所以沒有倒下，那是久經沙場、殘酷廝殺拼搏的結果。

回憶起當初的競爭，任正非把責任歸咎為西方風險投資。「始作俑者是西方的基金，這些基金在美國的IT泡沫破滅中慘敗后，轉向中國，以挖空華為、竊取華為積累的無形財富，來擺脫它們的困境。」

人的自我價值得不到實現，離開或許是最好的選擇。李一男最終選擇了離開，他的努力爭得了任正非的同意。2000年12月，任正非率領公司所有總監級以上領導，在深圳五洲賓館為他舉行了隆重的歡送會。

李一男似乎過於樂觀，沒有預料到正在悄然降臨的危機。港灣制ｒeａｄ.９９ｃsｗ•cｏｍ定的2004年銷售目標是20億，他們認為實現這一目標並不困難。

據說，「巨大中華」的提法是由信息產業部部長吳基傳叫出來的。很湊巧，當時通信製造領域最好的幾家企業——巨龍、大唐、中興、華為頭一個字連起來剛好是「巨大中華」。後來這一叫法就傳開了，領導、媒體經常開口就是「巨大中華」，以此來代表民族通信業的崛起。

在華為聽得最多的就是「奮鬥精神」、「速度」、「衝刺」、「破釜沉舟」、「活下去」、「自我批判」、「脫胎換骨」、「重新做人」等一些很具刺|激性的字眼。在華為規矩很嚴，一切按制度說話。據說，有一次任正非到公司上班，忘了帶工作牌，跟門衛講了很多好話，就是死活不讓他進。為此，任正非感動不已，特別褒獎了那個員工。

李一男離開華為，帶著從華為股權結算和分紅得到的1000多萬元人民幣北上京城，在2000年年底創辦港灣網路公司。

朗訊在技術領域和一些頂級的世界公司保持著密切的合作關係，大多數客戶也一直在使用它的產品，華為要想介入是非常不容易的。

2000年，曾經是華為最年輕的副總裁、擁有「一腳踢死牛」般權力的李一男開始北上創業，在北京創立港灣網路公司。任正非自己一手培養起來的得力助手，開始走上了與華為相抗衡的道路。

由於李一男是技術天才，領導港灣研發的首創性技術連創佳績，在2001～2003年的三年裡發展迅速，2001年1.47億元，2002年4.1億元，2003年10億元，每年幾乎以翻番的速度增長。

1996～1998年，李一男可謂是風華正茂。在他的領導下，華為的研發效率大大提高，一系列先進的技術設備相繼研發成功。他出色的技術才華將華為帶進了前所未有的「黃金時代」，華為最終「奪取了城市」。

1995年，華為開始進入程式控制交換機市場。那時它還沒有自己的核心技術，競爭力甚微，而上海貝爾已經是這一領域的領軍人物了，在中國市場上佔有很大的份額。華為研製出萬門機以後，具有了名副其實的「殺傷力」，自然就把矛頭對準了上海貝爾。

一方面，兩家在技術實力上不分勝負，一方面，在銷售規模上差距越來越大，還有一方面是一樣大的「野心」，競爭情緒急劇膨脹。隨著兩家情分的淡化和對手氣氛的加劇，在產品、技術、營銷、管理等各個方面都找不到明顯突破口的情況下，兩家便亮出最後的底牌——「價格拉鋸戰」。

這一事件的發生，不能怪罪于鄭寶用，任正非應負有更大的責任。在這裏，任正非的家長制管理弊端凸顯。任正非喜歡搞「上山下鄉」運動，提倡「鳳凰涅槃」，但是，這並不適合李一男。他是技術天才，為人處世的技術並不高。任正非應該使不同的員工各得其所，而不應過分迷戀運動。對於鄭寶用和李一男，他應該為他們找准位置，相互配合，為華為效力。然而他卻沒有這樣做，悲劇也就不可避免了。

為了贏得合同，在進行了周密的策劃后，華為決定從客戶關係方面重點打擊對手，以客戶關係戰略來打擊朗訊。華為派出公司的骨幹力量在各地進行公關活動。經過艱辛曲折的談判，華為最終搞定最關鍵的環節——客戶。一名曾經參与此次行動的華為人說：「我們找了中國銀行總行的行長，做了一些工作，但是這些工作都是可以拿到『桌面上』的。儘管難度很大，但是我們最終還是把總行攻下來了。」

侯為貴是典型的東方企業家，不過他在積極向西方學習；任正非更接近於西方企業家，只不過他更了解東方人的智慧。

作為老牌的通信公司，朗訊在全球呼叫中心業務方面的市場佔有率最高，在中國的非通信市場上也是第一位。在非通信領域，華為還處於起步階段。2000年，華為在國內市場上已經佔有相當的分量，正面對決不可避免了。

在李一男的精心經營下，港灣聲名鵲起。港灣每年研發經費的投入佔整體銷售額的12%～15%，研發人員佔到員工總數的大半。

針對這幾起官司，有媒體做了這樣的評論：「中興與華為之間的是非恩怨絕不是幾起訴訟就能一了百了的，訴訟只能加劇雙方的對立。降價競爭是中興與華為矛盾的關鍵所在，而訴訟大戰只不過是雙方在市場、宣傳、人才等各條戰線積怨已久的矛盾總爆發。」

至今九-九-藏-書，中興人一提到這場官司還有隱隱的氣憤：「原本是華為最先挑起的嘛，到最後他還惡人先告狀。我們只好進行反訴。」結果還算公平，華為被罰得更多，中興人多少找到了點心理平衡。

剛開始，華為的萬門機並不是很完美，遠不如貝爾的S1240，華為此時的形象也遠遠遜於上海貝爾，它無法與之正面抗衡。因此，它採取了迂迴包抄的戰術——先攻佔農村市場，以及東北、西北、西南的落後省市。在這些「窮」市場上，華為大造V5介面的宣傳攻勢，以HONET接入網對抗上海貝爾的遠端接入模塊。同時，以盈利利潤為補貼，以低價為策略，挑起惡性降價競爭。採用低價策略，用貝爾無法達到的絕對低價佔領農村市場，然後再爭奪城市的市場份額，逐步壓縮上海貝爾的利潤空間。

採用這種戰術，華為處處緊逼，每一個項目都不放過，結果朗訊在中國市場上節節敗退。朗訊在中國的市場被華為大範圍地搶佔，在上百次的交鋒中，幾乎都以失敗告終。

1998年，躊躇滿志的李一男正準備再次大展宏圖，卻突然被調離中研部，去負責市場部的產品部。李一男是一個技術天才，對於這次調動，對他而言根本就不適合，更不願意接受。而在任正非看來，這隻是一次很正常的調動，他希望李一男能夠從研發中走出來，走向市場，也希望通過這次磨鍊使他更加成熟，將來擔當更加重要的崗位。

狼吃肉，牛吃草，這是它們的天性。在曠野中，一頭憨厚的牛遭遇一匹飢餓的狼會是怎樣的情形呢？當牛與狼糾纏在一起的時候結局又會怎樣呢？

隨著萬門機的研發成功，「巨大中華」開始有了自己獨立的技術和品牌，它們突破了國外廠商的重圍，開始「反抗」了。從此，形成了「巨大中華，四柱擎天」的格局，「七國八制」徹底成為歷史。我們仰慕國際巨頭的時代已經過去，現在我們終於揚眉吐氣了。

任正非大老粗模樣，大大咧咧，以軍隊作風管理華為。他天生就有一個商業腦袋，有一種強烈的危機感，他總是高喊著：「華為的旗幟還能打多久？」

一頭「牛」與一匹「狼」，中興與華為在深圳華僑城安營紮寨，一個在東頭，一個在西頭。中興是華為的死對頭，兩家同處深圳華僑城，彼此虎視眈眈，心懷叵測。

李一男充分施展了他的技術天賦，帶領研發人員開發了數十項具有世界先進水平和極高商業價值的技術成果。同時，李一男嶄露了對未來技術趨勢的驚人洞察力，華為內部員工也不由驚嘆：「李一男的一舉一動都會影響華為的發展方向。」

洋品牌充斥著中國通信市場，中國人沒有獨立的核心技術。這不僅關係到國家的榮譽，更關係到國家的經濟安全。為了扭轉這一被動局面，政府開始注意開發自己的品牌，鼓勵民族產業的崛起。以開拓萬門機為契機，1995年，巨龍信息技術有限責任公司成立。隨後大唐、中興、華為相繼成立，一時間里，「巨大中華」馳騁南北。

進入2004年後，港灣開始出現「成長的煩惱」：競爭日趨激烈、對手不斷擠壓、員工離棄。港灣收入增長速度明顯放緩，2004年合同銷售為10億元，增長率為零；此外，假賬風波和匿名郵件事件也不時襲擊港灣，雖然最終被證明都是謠言，卻延緩了港灣的上市進程。

在市場爭奪戰中，中興似乎常常處於被動局面。中興人似乎更擅長做技術，對做市場缺乏更多應對的招數。在搶奪市場的過程中，華為人則嗅覺靈敏，為了搶客戶可謂煞費心機。中興人講：「有一次，我們國外的客戶來了。華為的人不知道怎麼得到了消息，就冒充是中興的人跑到機場去搶客人。幸好我們很快就發現了，也立即沖了上去。」

兩家有著相同的抱負、目標定位和接近的能力，這決定了它們相互競爭的基調。同行是冤家，他們早期的競爭主要在產品層面，最初很長一段時間，中興處於領跑地位，但到了1995年，華為憑藉在萬門機上比中興早半年，開始了領跑的階段。後來，兩家又都實施了多元化，向多個領域發展。到現在，它們已經只有很少的一部分領域存在直接的競爭，而在多數領域，兩「兄弟」已基本不存在競爭關係。它們的競爭已由具體的某一項產品或某一個市場上升到公司整體規模的競爭。

1998年7月1日，華為在河南高院與長沙中院率先起訴中興，狀告中興公司將「中興電源」與「華為電源」進行引人誤解的對比，其中許多重要的事實、關鍵數據和技術指標失實，侵犯了華為的合法權益，九*九*藏*書要求分別賠償損失1200萬元與600萬元。

李一男開始淡出了引人注目的視線，遭到了冷落。巨大的落差，使他心理無法平衡，開始感覺到在華為已經走到了盡頭，感到無比的失望和沮喪。於是萌生了走出去創業的念頭。

2003年和美國3Com公司合資，2004年結束與思科的官司，華為終於能夠騰出手來了，它要教訓一下港灣這位新崛起的「叛將」。

故事暫告一段落，結局是：2006年5月，華為以收購的方式將港灣納入囊中。

2006年5月10日，任正非與李一男在華為3Com的總部杭州見面。這次見面促成了華為和港灣的合作備忘錄。

幾千年前，希臘半島的雅典和斯巴達，誰都看不慣誰，雙方不斷交戰，嚴重的內耗大傷元氣，結果「鷸蚌相爭，漁翁得利」，希臘被馬其頓人征服了。「煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。」同在一個城裡，同為兄弟，競爭是必要的，但更多的是要團結互助。兩兄弟何不一致對外，共同開拓出一片天地來呢？

通信業是個砸錢的行業，資金壓力是港灣的瓶頸。李一男的「華為背景」，以及帶領港灣超常發展的「天才CEO」頭銜，深受風險投資的青睞。2001～2003年，港灣分別從美國華平投資公司和上海實業旗下的龍科創投等數家機構獲得總計1.16億美元資金。

2005年，華為以知識產權訴訟施壓，致使港灣網路和西門子之間的主要資產轉讓也在簽訂協議后泡湯。

華為向港灣發出律師函，港灣上市陡添變數，兩家公司數年來的競爭公開化。一位業內人士說，不管結局怎樣，從商業運行的一般規律看，華為與港灣的發展史、經營、競爭方略等都將在MBA教案上留下濃濃的一筆。

最終事情的發展還是超越了兩個人的考慮，走向了另一個極端。2003年，港灣年銷售收入達10億元，對華為形成了威脅，華為與港灣的衝突終於爆發。對於老東家而言，絕不會容忍昔日的夥計威脅自己的地位，打壓是必然的。

曾幾何時，「巨大中華」稱雄南北，「逐鹿中原」。滄海桑田，驀然回首，「巨大中華」風雲變幻起。由於體制、技術、產品、規劃等方面的原因，巨大中華的命運截然不同。巨龍由於管理失誤，從中華壇中退出，只有華為、中興、大唐，扛起大旗，走向遠方。

然而風雲突然變幻。2005年9月2日，一封信件由華為發出，最終送抵港灣法律部。信件很簡單，主體內容不到1000個字，但措辭相當強硬，要求港灣公司儘快解釋對華為多項產品的知識產權侵權問題，如若不然，不排除訴諸法律。

隨後，伴隨著「寬頻城域網」的推出，華為繼續拓展著「農村包圍城市」的戰略，開始大舉進軍數據通信市場。華為把自己定位為「寬頻城域網」的倡導者，在運營商心目中成功地樹立起了更加高大的形象，而在這一領域，上海貝爾已沒有能力與它抗衡了。

華為和中興的競爭是「同城競爭」，關於「同城競爭」和打壓事件，在中國企業中屢見不鮮，格蘭仕與美的，萬家樂和萬和，海爾和海信，美菱和榮事達等都發生過類似的事件，不惜代價，不擇手段，欲除之而後快。但這並不是好事，對對手像狼似的兇狠，對自己也無裨益。同在一城，和平相處，實現共贏才是正道。

「巨大中華」崛起后，抓住「農話」的發展契機，走「農村包圍城市」的道路。而當時國外廠商低估了中國農村的形勢，認為中國農村經濟落後、利潤太小，拓展農村市場利潤空間不大，因此它們只盯著城市的大單。在「巨大中華」的帶領下，國內企業抓住這一縫隙，迅速收復「失地」。由於國內廠商的崛起，競爭日益激烈，國內程式控制交換機價格急劇下降，價格從每線300～500美元降到50美元。在「巨大中華」的帶領下，中國通信行業異軍突起，一舉奪回了「半壁江山」。

一度興盛的「巨大中華」，如今在國內通信設備製造商里叫得響的，也就只剩下這兩家了。1998年之前，在接入網市場上中興曾一度遙遙領先，華為望塵莫及。但是，不到一年時間，華為就佔了上風。1999年上半年，華為的HONET以2.2億元的銷售額遠遠超過了中興ZXA10的1.2億元，取得了決定性勝利。

港灣的命運也反映了華為狼性的殘酷。狼群在擴張中，新的頭狼帶領隊伍另建狼群，與老狼群爭奪地盤，將九*九*藏*書被老狼群毫不留情地消滅。

侯為貴喜歡授權，任正非喜歡集權。所以業界人士講：「如果你看見成群結隊的人出現，肯定是華為的人，而如果是單槍匹馬，則肯定是中興的人。」

據說，在2003年印度CDMA450招標中，兩家相互拆台，最後不得不以在價格上「比誰低」來分勝負，雙方因此都受到了不同程度的損失。2005年，在尼泊爾的投標中，兩家打得不可開交，最後中興以390萬美元的價格獲得了100萬線GSM網路建設合同，可真是降到了血本以下。這樣打打殺殺，何時才有個終結？

從20世紀80年代開始，短短20年的時間，我國通信市場進入了大發展階段，已建立起貫通全國、連接世界的世界第二大通信網，發展速度「一日千里」。

1998年，華為的銷售額首次超過上海貝爾，以71.8億元排電子百強第十名。1999年，又以102億元的銷售額再次名列第十，進一步鞏固了相對於上海貝爾的領先地位。

無休止的「博弈」

2000年年初，在先後擔任了華為電氣總裁和華為美國研究所所長等邊緣職務后，李一男正式向任正非提出了辭呈。感到驚訝的任正非百般挽留卻用錯了方式，這更加堅定了李一男離開的決心。

1997年，華為與北電開始正面交鋒。華為的產品性能沒有明顯的優勢，但是華為善於明察秋毫，經過？？細研究發現，北電的技術研發全部設在國外，所有的設備都是從國外進口的，設備一旦出現問題需要技術支持時，技術專家很難及時趕到。華為很快抓住了北電的弱點：反應速度慢，不能提供優質服務。

任正非堅持根據業務能力不拘一格提拔人才，23歲的李一男迅速成為掌上明珠：兩天時間里，升任工程師；兩個星期後，解決一項技術難題，被破格聘為高級工程師；半年後，工作出色，升任華為中央研究部副總經理；兩年後，在C＆C08萬門數字程式控制交換機的研製中貢獻突出，被提拔為華為中央研究部總裁及總工程師；四年後，27歲的他一躍成為華為最年輕的副總裁。李一男在華為創造了一項至今無人能突破的提升紀錄。

侯為貴一向為人比較謙和，做事求穩。1984年，他和幾個技術員來到荒蕪一片的深圳創業，吃盡了苦頭，才闖出一片天地來。所以，侯為貴一直是想把這個企業做得穩當一些，靠自己過硬的技術來打天下。

但是「姜還是老的辣」，華為依然有捲土重來的強大實力，後來的事實表明，忽視華為將會招致沉重的代價。

平時的交鋒只是小打小鬧，兩家真正「交火」是在1998年。

有趣的是，有媒體評價此事，還拿掌門人的名字做文章：「侯為貴以和為貴，任正非是非不分。」侯為貴一直想不通，怎麼任正非就把他給告了呢？任正非就是想要借打擊對手的機會，提高知名度。「借勢」，任正非理解得很深刻，但搞得侯為貴很痛苦。

看來，華為也得準備了，在不斷的激戰中贏得市場，方能站穩腳跟。

此外，在庭審時，中興追加訴訟請求500萬元，華為提起反訴，反訴標的額2200萬元（在河南高院反訴標的為2000萬元、在長沙中院反訴標的為200萬元）。

李一男，湖南人，1970年生，15歲就考入華中理工大學少年班，1992年，李一男到華為實習，當時他還只是華中理工大學二年級的碩士研究生。

2000年，中國銀行總行建立全國性的呼叫中心，承包商是IBM，朗訊與IBM、中國銀行系統有多年的合作關係。在外人看來，中標者當然非朗訊莫屬了，IBM怎麼會隨便接受華為呢？

在華為，李一男和鄭寶用相當於任正非的「左膀右臂」，為華為的發展立下了汗馬功勞。如果說，鄭寶用為華為完成了「農村包圍城市」的部署，那麼李一男則把華為帶進了一個技術發展的「黃金時代」。他們兩人的出現使華為擺脫了低品位、確立了高技術品位。

1998年，為了爭奪市場，華為搞了一紙「有利於華為卻有損中興」的交換機產品比較書，大量送給目標客戶。中興人得知后，非常氣憤，「以牙還牙」，也搞了一紙電源產品比較書。矛盾就這樣被激化了。明明是華為「比較」在先，然而，華為卻先發制人，搶先一步把中興告上法庭。中興也不是好惹的，雙方在異地擺下公堂。就這樣，「狼」和「牛」的角斗開始了。