1998年年底，華為開始籌劃開拓非洲市場，第一個目標市場是阿爾及利亞。華為早期的國際化，模式幾乎是一模一樣的。這一次，華為同樣是通過中國駐阿爾及利亞大使館的幫助，與阿爾及利亞郵電部建立了工作聯繫。

華為是一家務實的公司，在國際化進程中，從未妄想一步登天。從亞洲到非洲和拉美地區，再到歐洲和美國等發達國家市場，華為一步一個腳印，成功複製了國內市場「農村包圍城市」的策略，最終將「紅旗」插遍了全球。

華為國際化的起步階段是比較順利的，但在當時政治、經濟、市場環境都還不太完善的情況下，這種順利也是有限度的。在香港項目接近尾聲的時候，華為接到衣索比亞大使館的來電，通報該國電信管理局正在就一項交換機項目招標。

在這種情況下，一位外國供應商將這個項目介紹給了華為。正苦於無法打開國際化局面的華為，了解情況后予以了高度重視。在任正非親自過問下，最終欽點常務副總裁鄭寶用、副總裁孫亞芳等公司的骨幹人員，組成專門的項目組，負責和記電訊的NP項目。

（2）涉足市場

華為準備進入俄羅斯市場的時候，正是俄羅斯人對中國商人充滿懷疑的時候，很多當地人甚至對來自中國的商品充滿了憤怒。在這樣的環境中進入，華為註定不會有一個順利的開局。但第一步已經跨出，就沒有人能擋得住華為人國際化的決心和步伐。

由於有了俄羅斯和巴西市場的經驗，華為在阿爾及利亞的工作效率極高，僅僅半年，華為的主要產品在當地幾乎都開了實驗局，從而獲得了入網許可證和市場准入資格。最讓代表處興奮的是，阿爾及利亞市場第一年居然就取得了突破，市場銷售額達到了500萬美元。俄羅斯和巴西市場都曾遭遇蟄伏期，只有阿爾及利亞在前期就順利打開了市場。之後，隨著阿爾及利亞政局的穩定，華為的業務也蒸蒸日上，取得了極大的成功。

2001年，在歡送國際員工出征大會上，任正非以「雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋」為題高呼：「我們要選擇在這樣一個世紀交換的歷史時刻，主動地邁出我們融合到世界主流的一步。這，無疑是義無反顧的一步，但是難道它不正承載著我們那要實現顧客夢想，成為世界一流設備供應商的使命和責任嗎？難道它不正是對於我們的企業、我們的民族、我們的國家，乃至我們個人，都將被證明是十分正確和富有意義的一步嗎？」

1996年，徐直軍率隊去俄羅斯，希望能推廣華為的產品。然而，不要說推廣了，當地的客戶連見都不願見華為的人。後來，還是一家小公司的員工為徐直軍解了惑。對方告訴他，俄羅斯根本不相信來自中國的華為能夠研製出高性能的交換機，因此，「俄羅斯根本不會用任何新的交換機，所以不可能與華為合作」。

在如此困境下，華為沒有輕言放棄。經過努力，用了半年左右的時間終於扭轉了局勢。2001年，華為在俄羅斯市場銷售額超過了1億美元；2003年，在獨聯體國家的銷售額超過了3億美元。之後，華為在俄羅斯市場逐漸打開局面，也發展成為俄羅斯市場主流設備供應商。

這次美國之行頗有收穫，劉平在數據通信領域找到一家晶元公司，獲得了一些技術資料。回國后，劉平根據這些資料在北研部成立了一個技術攻關小組，專門研究高速內部匯流排。後來，這個技術小組成為華為高端路由器NetEngine研發的核心成員。

從1998年開始，華為加大了對美國考察的力度。當年，華為再次組隊前往美國。出征之前，任正非召見了代表團，特意囑咐道：「我們要定期派研究人員去美國，也沒有什麼具體任務，就是開闊下眼界，交一些朋友。」

事實上，被毀的當然不僅僅是鴨鴨品牌，還有各種其他商品品牌，甚至連中國商人都成了俄羅斯市場的過街老鼠。好在那時俄羅斯市場的確需要大量來自中國的商品，否則兩個國家之間的民間交易可能早就被官方嚴禁了。

在進入俄羅斯市場前，華為派人到很多國家考察過，但由於缺乏經驗，大部分考察都是走馬觀花，按華為的說法就是到海外「找感覺」。這種「找感覺」的結果就是將考察變成了旅遊觀光，很難獲得實際效果。

事實上，因為2002年在美國亞特蘭大通信展上表現優異，華為產品開始在美國市場上逐漸走俏。讓思科無奈的是，華為通信產品在性能上已經不遜於自己，而在價格上卻低了至少20%。同時，由於剛剛進入市場，華為謙卑的態度也容易贏得客戶的好感。

從2004年開始，華為國際化的步伐日益加大。2005年，華為的海外收入第一次超過國內市場。2009年，華為已經成為全球第二大通信設備供應商。2010年，華為的海外銷售收入高達1204億元，佔比已經超過65%。

鄭寶用從美國考察回來后曾表示：「比爾·蓋茨如果在中國科學院工作的話，只不過是一位高水平的軟體工程師，拿800元工資而已。比爾·蓋茨的成功在於他採取拿來主義，善用外來技術以創新產品、創新需求、創新客戶、創新市場的經營理念和作為。」

華為了解進入發達國家市場有難度，但不可能一味地逃ｒeａd•9９ｃｓｗ.com避挑戰。當發展中國家的市場基本穩定后，華為終究要在歐美市場打開缺口，否則就永遠無法成就國際品牌。但如何打入這些國家的電信市場，讓華為頗為頭疼。在發展中國家，華為通過大使館便能牽手當地的運營商，但在市場極為完善的發達國家，這種策略毫無用處。

俄羅斯是華為第一個真正準備撬開的市場。莫斯科國際通信展覽會結束后，任正非就安排人員常駐俄羅斯市場，並下達了正式的任務。任正非向駐守人員提出要求，要儘快解決華為公司通信產品在俄羅斯的市場准入問題。通信產品市場准入包括兩個部分：一是要拿到當地官方政府頒發的入網許可證，二是要獲得開實驗局的機會。如果能完成這兩個任務，華為就可以在俄羅斯市場上公開出售自己的產品。

合資公司的成立，一方面解決了本土化問題，另一方面也解決了懸而未決的市場准入問題。雖然華為1996年就在俄羅斯設了辦事處，專門負責解決市場准入問題，但由於俄羅斯普遍存在的前蘇聯的「老大哥」作風，以及行政運作上的僵化和保守，華為始終無法逾越外交壁壘。現在，華為終於通過合資公司解決了這道難題。

圖4-1「東方快車」巡迴展

華為最早接觸的是摩托羅拉，希望與摩托羅拉在GSM產品方面展開合作。當年，在無線通信領域，摩托羅拉的優勢是基站系統，弱勢是交換系統；而華為剛好相反，華為以交換機起家，交換系統是它的強項。應該說，雙方如果能展開合作，無疑是互利雙贏的好事。按照設想，華為打算將自己的移動交換機和摩托羅拉的基站設備捆綁，然後以摩托羅拉的品牌銷售。

為了試水國際市場，華為以參加國際通信展的方式，用物美價廉的通信產品投石問路。成功后，華為正式啟動了國際化戰略。

在參觀過程中，代表團還遇到一件比較好笑的事情。當時，微軟剛剛推出Windows95操作系統，在產品發布會上，比爾·蓋茨親自演示，沒想到居然發生了死機事件。這個插曲讓華為代表團從緊張氣氛中走了出來，連微軟這樣的公司都能犯錯，剛剛走上國際化之旅的華為當然不用擔心犯錯了。

那時，中國企業、尤其是民營企業的國際化沒有任何經驗可循。進入前，除了找熟人或當地的大使館了解當地的生活、工作環境，是不可能進行市場調研的；進入后，市場調研也只能靠自己摸索，絕對不可能像現在那樣拿出一份完整的市場調研報告。

思科提出訴訟的第二天，華為就發表聲明：華為一貫尊重他人知識產權，並注重保護自己的知識產權。為了緩和雙方的關係，華為隨後宣布停止部分被指侵權產品在美國市場上的銷售。

在俄羅斯的蟄伏並沒有影響華為進一步國際化的信心，在俄羅斯合資公司成立后不久，任正非就派遣另一個團隊奔赴巴西，籌建巴西代表處。

在發展中國家，華為可以憑藉低成本優勢和良好的服務贏得客戶信賴，但在發達國家，客戶更相信的是品牌、技術和工程質量，對價格並不像發展中國家的客戶那樣敏感。同時，發達國家運營商都有著一套成熟的運作模式，包括招投標等，華為這樣的中國企業對此一無所知，當然無法和競爭對手站在同一起跑線上。

在雙方糾纏不休的時候，華為並沒有放棄在美國市場的努力。2003年3月20日，華為與美國的3Com公司聯合宣布，雙方將組建合資企業——華為-3Com公司。隨後，3Com方面自願出庭作證，稱華為沒有侵權行為。

為了打開市場，華為作出了很大的犧牲，因為OEM生產只能獲得少量的利潤，對品牌推廣意義不大。即便如此，摩托羅拉對華為還是不感興趣，或許是為了拖住華為的步伐，雙方的談判一直懸而不決。雖然最終達成了協議，但像華為這樣的合作夥伴摩托羅拉還有很多，因此遠沒有達到華為預期的目標。

思科的阻擊的確延遲了華為進入美國市場的時間。讓人遺憾的是，當前華為在除美國之外的市場都突飛猛進，業績卓著，但在美國始終遭受抵制。2010年11月，美國第三大移動電信運營商SprintNextel正準備與華為簽署數十億美元的合同時，接到了華盛頓打來的一通電話，只好放棄了對華為的選擇；2011年2月，美國政府又迫使華為放棄對破產企業3Leaf的收購。

為了開拓拉美市場，華為首先想到的還是向大使館尋求幫助。啟程之前，華為就通過中國外交部美洲司、外經貿部美洲司和當地的大使館取得聯繫，希望獲得當地電信市場的資料，並在政府關係方面予以支持。華為巴西團隊上任伊始，就拜訪了駐巴西的中國大使、商務參贊和科技參贊，並向他們介紹了華為以及華為在巴西的市場開拓計劃。大使館沒有讓華為失望，當即指定專人為華為服務。

因為在管理、技術、市場等方面的弱勢，中國企業的國際化之旅註定是一條曲折之路。而且，受限於同樣較弱的資本實力，中國企業又不能以大投入打持久戰。既然如此，企業在實施國際化戰略時，就必須尋找一條相對簡單也更容易成功的道路。審視中國那些國際化表現優異的企業，比如海爾和華為，都不約而同地選擇了「農村包圍城市」的策九-九-藏-書略，也就是說首先從非主流市場入手，逐漸向主流市場轉移。

也難怪俄羅斯有這樣的想法，華為在俄羅斯參加通信展的時候，曾通過中國使館邀請俄羅斯科技委通信局和郵電部的官員參觀。對方居然毫不迴避地表示：「中國能有什麼高科技？」

此後，華為又將希望寄托在朗訊身上，希望為朗訊提供中低端光網路設備，以朗訊的品牌在包括美國市場在內的國際市場銷售。不過不巧的是，2000年前後朗訊自身發展遇到了問題，實在沒有精力理會華為伸出的橄欖枝。再後來，華為的實力漸強，讓朗訊感受到潛在的威脅，更對合作心存排斥。

雖然華為承接了項目，但項目本身難度極大，對當時的華為來說是一個巨大的挑戰。挑戰既包括技術上的難關，比如雙方使用的技術標準不同，也包括溝通上的障礙，首先是語言不通，其次是華為的技術資料都是中文版的，不符合香港方面的要求。

大使館指定的是科技參贊顧逢祥，此人曾在葡萄牙和巴西工作多年，具有豐富的國際交流經驗，對當地的文化非常熟悉。華為在了解情況后，向顧逢祥發出邀請，希望他能到華為工作。顧逢祥原本就要到退休年齡了，有這樣好的機會，他當然不願錯過。

1995年，華為銷售額已經達到15億元，員工人數也從最初的十幾人發展到八百多人，在全國電子行業排行榜上升到26名。隨著資本和技術的積累，在國內站穩腳跟的華為，開始將目光投向國際市場。

有人或許以為資料很簡單，只要翻譯一下就行了。事實上，電信方面的資料涉及標準、規範、技術方案、用戶報告、測試說明書和操作指南等大量的內容，所有資料整合起來不下百萬字。如此龐大的工程，再加上當時尚未統一的電信標準，對華為來說，翻譯資料方面的難度並不比技術的難度小多少。最終，華為專門成立了資料編審委員會，由副總裁費敏擔任主任，由此可見華為對這項工作的重視。

從2000年起，華為在香港開展「東方絲綢之路」的品牌計劃，邀請全球各地的政府主管官員、運營商、電信專家和其他客戶到中國參觀。為此，華為特別設定了一條參觀路線，即從北京入境，然後參觀上海、深圳，最後從香港出境，或者反過來從香港入境，然後到深圳、上海，最後從北京出境。通過參觀，華為讓國際客戶認識了全新的中國，也見證了華為的品牌和技術。

此後，華為又相繼開發了利比亞、摩洛哥和突尼西亞等國家的市場，非洲地區成為華為上升最快的國際化市場。

然而，就在通信行業遭遇寒流的時候，華為由於市場主要分佈在發展中國家，業務並未受到太大影響，反而因此異軍突起，搶佔了更多的市場份額。

沒過多久，從中國進入俄羅斯市場的羽絨服里就出現了各種破布、爛草、壞雞毛，讓原本因買到衣服異常高興的俄羅斯人大呼上當。

不過，當年俄羅斯的經濟基礎的確薄弱，即使有了合資公司的支持，華為在俄羅斯市場依然寸步難行，在接下來的3年時間內幾乎顆粒無收。但已經決定堅持的華為不為所動，依然故我地做著前期準備工作。

銷售額的上升無疑是可喜的，但最關鍵的是，通過在歐洲市場的摸索，華為積累了更多的國際運營經驗。比如在英國市場，華為一直試圖撬開BT（英國電信）的大門，但始終沒有進展。在BT看來，來自中國的華為是不可能製造出高端的交換機的。華為雖然不服氣，但連參加投標的資格都沒有，當然無能為力。

1999年，華為在葉門和寮國分別中標，掀開了海外中標的大幕，這得益於在衣索比亞競標過程中積累的經驗。

此後，派技術人員去美國學習就成了華為的固定安排。對那些表現優異的技術人員，華為就會以獎勵的方式安排他們去美國度假，順便參觀學習美國的先進技術。這種學習的作用開拓了華為人的視野，讓華為技術人員逐漸了解和掌握了國際巨頭的技術開發方式，並能夠儘快洞悉產業的發展趨勢，緊跟國際巨頭的步伐，避免在技術上走偏。

華為對美國的重視，主要是想學習美國的技術。1993年，華為就在美國成立了蘭博公司（RanBoss），也就是後來的FutureWei。蘭博公司成立時，對外宣稱是華為在美國的研發基地，但實際上很長時間內只有一名駐守員工，目的也不是為了研發，而是為了學習美國的技術。

樹立一個品牌，需要幾年甚至數十年時間；毀掉一個品牌，或許只需要一件殘次品。不久，鴨鴨羽絨服就被淹沒在假冒偽劣產品的洪流中。一個原本可能做大做強的中國品牌就這樣被毀於一旦。

2003年年初，思科正式起訴中國華為公司及華為美國分公司，要求華為停止侵犯思科的知識產權。華為雖然沒想到思科會採取這樣的方式攻擊自己，但還是顯示出了一家國際化大公司的氣概，有理、有據、有節地展開了反擊。

與美國方面的接觸，從學習技術開始，之後開始尋求技術合作，最後下定決心開拓美國市場。遺憾的是，華為剛剛進入美國市場，就遭到了思科的阻擊。雖然訴訟以和解收場，https://read.99csw.com但對華為在美國市場的影響依然是巨大的，原本就對華為持懷疑態度的美國人，並沒有因此承認華為的實力。

這次訪問的意義重大，在最後的綜合評分中，華為名列第一，愛立信屈居第二。但華為並沒有因此中標，因為愛立信方面同意向衣索比亞提供2700萬美元的無償贈款和3000萬美元的無息貸款。

然而，當時香港的電話已經非常普及，老用戶不願意變更電話號碼，這樣的話新增的電信公司雖然有了許可證，卻無法打入市場。面對這種由壟斷造成的局面，政府方面採取了強硬措施，要求現有的四家運營商必須在1996年10月1日前開通NP技術。所謂NP技術，就是一種智能的交換機功能，通過這種功能，可以讓用戶在改變運營商后不用更換電話號碼。

決定的過程不易，後續工作更是艱辛。在20世紀80年代中後期，中國大量民間商品就開始湧入俄羅斯。最初，中國商品，尤其是輕工業品因為物美價廉廣受歡迎，但隨著規模的擴大，進入俄羅斯市場的人員開始魚龍混雜，商品質量也參差不齊。以鴨鴨羽絨服為例，能夠清晰地看清這個演化過程。

對此，孫亞芳評價道：「能把這個高規格的代表團請過來，尤其是在評標期間，就等於項目成功了一半。」

香港的項目並沒有競標的過程，可以說這是華為第一次參加海外投標。同樣是第一次，唯一的好處是很多資料之前已經做好了翻譯工作，這次需要做的主要是標書和相關資料的翻譯。還有就是，衣索比亞和中國的外交關係很好，對方也非常重視兩國關係的維護。

當時，時任俄羅斯總統的普京正在整頓經濟，但始終沒有起色，與此相應的就是俄羅斯通信市場的冷落。很多跨國巨頭就是在那時候撤出俄羅斯的。小有小的好處，華為原本就沒有國際市場業務，好不容易在俄羅斯建了第一家辦事處，當然不願意就此撤出。好在俄羅斯辦事處人員很少，每年開支的成本也不高。經過高層研究，華為決定保留俄羅斯辦事處，爭取在俄羅斯經濟恢復前打好基礎。

為了獲得入網許可證，阿爾及利亞代表處同樣邀請對方到中國參觀。參觀路線是華為精心設計的，主要包括上海、北京、西安、深圳和香港等地。同時，還讓阿爾及利亞代表團考察了華為的設備和技術，以及參觀了在香港召開的電信展。

阿爾及利亞在歷史上長期屬於法國的殖民地，當地的官方語言也是法語。　　中國國內的法語技術人員很少，華為在正式註冊代表處后，就在當地招募了員工，組建了專門的法語投標辦。

當時，中國進出口銀行已經同意提供出口信貸給華為，因此剩下的一個問題就是技術評分。衣索比亞方面對華為的技術是心存疑惑的。為了打消對方的顧慮，華為決定請對方到中國參觀。但在如此敏感的時期，這次邀請顯得有點唐突。最終，在大使館方面的協調下，衣索比亞通信管理局局長和相關人員答應了這次邀請。

數據顯示，2002年華為在美國銷售額同比增長了近70%。在中國市場華為已經成了思科最大的競爭對手，在本土市場又遭到威脅，思科不由得緊張起來。

華為的努力沒有白費，在歐洲市場逐漸得到了認可。2000年，華為的STM64光傳輸系統在德國的PFALZKOM本地網和BERLICOM城域網得以成功應用。2001年，在德國成功推出10GSDH光網路產品后，華為選擇與當地代理商合作，將產品成功打入了英國、法國和西班牙等發達國家和地區。數據顯示，2003年華為在這些國家和地區的銷售額達到3000萬美元，2004年上升到5000萬美元。

2007年6月9日，華為在俄羅斯聖彼得堡舉辦了「華為在俄羅斯10年」慶典。時任中華人民共和國國務院副總理的吳儀和俄羅斯副總理茹科夫參加了慶典。經過10年的努力和堅持，華為已經發展成為俄羅斯電信市場的領導者之一，幾乎與俄羅斯所有頂級運營商都建立了緊密的合作關係。

第一次投標的失敗雖然令人遺憾，但從中獲得的經驗顯然是無價的。這次挫折讓華為認識到國際化市場的險惡，尤其是市場經濟尚未完善的國家絕對不能盲目樂觀，當勝利沒有最終到來的時候，就不能有放鬆的時刻。

在俄羅斯建立了代表處，又成立了合資公司；在巴西設立了代表處，後來又升級為巴西地區部。華為第一期進入的兩個國家，雖然市場開拓緩慢，但工作開展還算順利。隨後，華為開始將國際化的目標指向非洲。

還有一個插曲，2002年秋，在巴西舉行的一次招標中，華為的數據產品中標，贏得了400萬美元的訂單。第二天，思科公司負責此次招標的經理就被開除了。由此可見，思科已經將華為列為自己的強勁對手。

徐直軍顯然是有備而去的，他當即拿出了華為自主研製的電路板和晶元，讓對方頗為震撼地見識了「中國創造」。然而，即便如此，華為也只不過零散地銷售了一些通信產品，在將近四年的時間內，一直沒有真正打開俄羅斯市場。

吃著碗里的，還要看著鍋里的。這就是華為國際化的初衷，語言雖然質樸，但意義深遠。

鴨鴨羽絨服創建於1981年，由於地區氣候原因，進入俄羅斯市場后大受歡迎，經常引起當地市場的哄搶。在發展最鼎盛的時候，居然有人將鴨鴨九-九-藏-書羽絨服當期貨進行炒作。然而，當年無論是中國還是俄羅斯，市場環境都極差，一件商品暢銷后，馬上就會有大量的同類商品跟進。如果所有商品都能保證品質的話，這個市場只會越做越大。但總有一些唯利是圖的人，因為沒有正規的進貨渠道，也沒有自己的品牌，為了短期利益，開始將一些假冒偽劣商品輸入俄羅斯。

對中國高科技企業來說，提升技術、打造品牌都很重要，但最重要的還是「堅持」。回顧海爾、TCL和華為的海外歷程，如果沒有數年如一日的堅持，就不可能贏得海外第一單，更不可能逐漸打開海外市場。

2001年，俄羅斯經濟已經明顯好轉，此前主要從事翻譯工作的沈慶鑒被任命為合資公司代總經理。沈慶鑒上任的時候，俄羅斯合資方因為長期虧損準備退出，合資企業所在的烏法市地方當局也因連年虧損發出警告，聲稱公司有可能被宣布破產，同時還有重要客戶因交貨延期威脅說如果不能在年底前及時到貨和交付使用，將不再購買設備。

跨過太平洋，走進美國，華為針對思科的老巢發起了攻擊。面對華為的咄咄逼人，深感威脅的思科無奈之際只能出了下策，選擇訴訟華為。

項目組在到達衣索比亞后，第一時間了解了競爭對手的情況，隨後調整了報價。這次價格調整無疑是正確的，投標揭曉后，華為的報價排在第一名，排在第二位的是愛立信。當然，這並不是華為最後的勝利，除了報價外，還要考慮各家公司技術水準和融資能力。

國際社會認識中國企業需要一個長期的過程。在這個過程中，在技術、產品方面做好準備的同時，還需要國際同行慢慢接受企業的海外代表，然後再接受企業。國際化是個漫長的過程，正因為漫長，一旦打開就會成效顯著。

華為做代理業務時，是從香港進貨，然後在內地銷售。應該說，華為和香港的聯繫是緊密的，但在很多年內，華為都沒有想到將自己的產品賣到香港去。機會總是青睞有準備的人，如果沒做好準備，即使很優秀的企業，也不可能獲得機會。1995年，憑藉在國內市場基本鞏固的基礎，華為開始考慮進軍國際市場了。

此前，阿爾卡特公司一直獨佔著巴西最大電信運營商Telemar的互聯網設備業務，但在華為的不斷努力下，截至2004年8月，華為已經從阿爾卡特公司手中搶走了60%的份額。這一切，既是對華為人努力的回報，也有因政府支持帶來的利益。

經過努力，華為順利完成了這個項目，項目質量也得到了和記電訊的肯定。通過這次項目的磨礪，華為對國際業務有了初步的印象，學會了國際化的交流和溝通，同時也規範了公司的項目流程、技術資料，為之後在俄羅斯、巴西等地的國際化開拓，積累了不錯的經驗。

訴訟結束后，任正非說：「小輸當贏！」這應該不是自我安慰。對於從中國走出來的華為來說，無論是從國家背景還是從技術底蘊來說，都很難在美國贏得支持。雙方的和解，讓華為增強了國際化的勇氣和信心，同時也提升了其在國際電信產業的地位。

當然，換一個角度思考的話，正是因為華為國際化的強勢，才引起了思科和美國政府的忌憚。如果華為只是一家很小的企業，恐怕思科這樣的國際巨頭也不會浪費時間和它糾纏了。

當回顧華為國際化歷程時，我們能輕易地發現，政府在這個過程中發揮了極其重要的作用。無論是在衣索比亞的投標，還是開拓巴西市場，當地的大使館都給予了極大的幫助。華為在俄羅斯的10周年慶典時，也請動了兩國的副總理，表明華為對政府關係依然十分重視。

另一位赴美國學習的員工葉青買回來一個晶元設計的資料庫。雖然只是一個資料庫，但作用很大，李一男評價說：「能買到這個資料庫，你們去美國這趟就值了。」

華為在國際化前期之所以會避開歐美髮達國家市場，就是考慮到這些市場的競爭對手太強，這些國家的電信市場比較完善，很難找到突破口。

1996年，經過和中國香港市場的短暫接觸，華為將國際化的第一站選在了俄羅斯。

（3）思科阻擊

在顧逢祥的幫助下，華為在巴西進展順利，很快就和巴西電信管理局建立了聯繫，為華為在巴西的發展奠定了基礎。

這個任務雖然說起來簡單，但對於一家中國企業來說，通信產品的准入問題始終是它在海外面臨的最大難題。尤其是在20世紀的時候，中國能夠讓世界接受的就是輕工業品，像交換機這樣的高科技產品，是很難被國際社會接受的。

堅持到底就是勝利，華為用自己在俄羅斯的經歷證明了這句話。中國企業的國際化之旅不可能一帆風順，但只要能從華為、海爾這樣的先行者身上看到希望，學會堅持，中國企業遲早會在國際市場上樹立品牌，贏得尊重。

思科與華為的正面對決是遲早的事情。2001年，國際巨頭們在通信行業寒流中自顧不暇，華為卻逆勢擴張，招聘了5000人的龐大隊伍，其中大部分都投入到研發中。其中，以無線通信網路和高端路由器為主，而這兩個領域正是思科最為強勢的地方。在這些高端領域，美國市場佔據超過全球三分之一的市場份額。華為要想分一杯羹，當然不能放棄美read.99csw.com國。

通過在歐洲市場的多年打拚，華為積累了豐富的國際化經驗和足夠的自信，開始考慮將美國當做下一個目標。然而，在這個全球最發達的電信市場，等待華為的將是更大的考驗和挫折。

2004年後，華為又在歐洲開展「東方快車」品牌計劃，進一步拓展華為品牌（見圖4-1）。

雖然政府的干預有時候會引起國際社會的反感，但只要處理得當，便會利大於弊。

從1995年開始，華為開始不斷派技術人員去美國參觀學習。在美國舉辦的通信展，更是華為從來不會放過的盛會。1995年，第一批赴美考察的團隊由鄭寶用親自帶隊。1996年，華為又組團參加了美國拉斯維加斯舉辦的Comdex+Network展覽會。這次展會對華為啟示很大，讓他們洞悉了通信產業技術發展的最新趨勢。

經過長期摸索，華為還是找到了一些途徑，比如參加國際電信展，開展「東方絲綢之路」品牌計劃等，通過這些方式，讓發達國家的運營商和客戶認識中國和華為。2000年前後，華為規定無論哪兒舉辦國際電信展都必須參加。當時，華為平均每年要參加二三十個大型國際展覽會，參展投入超過一億元。

華為當然不會就此停住進入美國市場的步伐。2000年，華為在美國矽谷和達拉斯設立研發中心，既加強技術學習，也開始針對美國市場研發產品。事實上，2000年後，世界通信市場遭遇寒流，摩托羅拉、朗訊、愛立信、思科等幾乎所有的國際通信巨頭，發展速度都日益放緩，有的甚至出現了虧損。2000年，朗訊股價下跌99%，原有的3萬名科研人員，裁掉2萬多名；2001年，原本擁有近11萬員工的朗訊，最後只剩下5萬人。2001年年初，摩托羅拉也宣布裁員2500人。

在發展中國家的國際化拓展充滿了艱辛，也有著成功的喜悅。但在任正非和華為人眼裡，那隻不過是國際化的前奏，真正的國際化是從歐美市場開始的。在亞非拉等地區業務逐漸打開局面后，華為首先將目光定格在歐洲市場。當然，從產業地位而言，只有打開美國市場，才能真正確定華為的國際地位。然而，由於自身實力的欠缺、思科等公司的抵制，還有來自政治、經濟和文化的干擾因素，華為在美國始終難以形成真正的突破。

當大部分國際巨頭都退出俄羅斯市場后，華為選擇了堅持。為了儘快適應當地的市場環境，實現本土化運作，1997年4月，華為經過多方考察，與俄羅斯電信公司和俄羅斯貝托康採恩兩家企業成立了合資公司——貝托-華為。建立合資公司無疑是一步好棋，尤其是在俄羅斯經濟困難時期。試想一下，如果俄羅斯經濟運轉良好，其他國際巨頭都守在俄羅斯的話，這些俄羅斯本土公司是不可能選擇華為作為合作夥伴的。正是因為這次合作，華為在與國際巨頭的競爭中搶得了先機。

經過很長時間的等待，華為方面才搞明白，原來BT的招標活動並不是所有的設備供應商，而是部分經過BT認證的供應商才有資格，也就是要進入BT所謂的「短名單」才行。清楚問題所在之後，華為趕緊向BT提出認證申請。隨後又經過長達兩年的認證，華為才進入了BT的視野。

（1）美國淘金

華為從1993年成立蘭博公司，開始向美國學習先進技術，到1998年在美國已經等待了5年。雖然在部分發展中國家打開市場、積累了一些國際化經驗的華為，希望在美國市場上也有所突破，但還是很清醒地意識到打入美國市場的難度。因此，華為希望通過OEM貼牌的方式，通過摩托羅拉、朗訊等公司進入美國市場。

話雖然這麼說，但根據華為中央研究部（簡稱「中研部」）總裁李一男的安排，代表團中的劉平將要留在美國，目的是要學習美國的數據通信和晶元設計技術。這就是任正非的聰明之處，他不想給員工壓力，希望他們以輕鬆的心情出征。

經過近一年半的折騰，2004年7月28日，雙方最終達成和解。

巧合的是，當年香港的電信市場開始打破壟斷，原本由英國大東電報局控股的香港電信獨家壟斷的格局被顛覆，新增了三家電信公司，希望形成競爭的局面。李嘉誠旗下的和記電訊就是其中一家新公司。

1996年4月，國家科委代表團訪問俄羅斯、羅馬尼亞、保加利亞和亞塞拜然等國家，華為作為企業代表團之一，也組隊前往。華為早期的國際化，是國家外交政策跟隨戰略，也就是說中國和哪個國家的外交關係好，華為就開拓哪個國家的市場。在這種戰略的指導下，再加上當時俄羅斯剛好舉辦了一場莫斯科國際通信展，華為決定在俄羅斯開展業務。

華為作為一家中國企業，能在通信這樣的高科技領域處於領先地位，保持和歐美髮達國家的一流設備供應商處在同一陣營，顯然受益於一直重視學習對手的先進技術和借鑒他人的成功經驗。

這個看似簡單的技術，在當時存在一定的難度，跨國巨頭雖然有能力解決這個問題，但都提出了極高的報價。香港新增的三家運營商剛剛切入市場，有的資本實力不足，有的不想加大前期投資的風險，因此都不願接受跨國巨頭的報價。