紅旗則讓人聯想到什麼呢？十年、二十年前還可以提到紅旗就讓人想起它的高貴、大方、威嚴以及代表中華民族自強不息的精神。而如今紅旗的產品線從130多萬的大紅旗到13萬多的普通紅旗轎車，品牌跨度大，且因銷量不好頻繁降價。滿大街外觀陳舊的紅旗計程車，因質量問題被出租司機和車主抱怨。

事實上，紅旗這幾年的表現也再一次證明了這個觀點，高檔品牌向低檔延伸一開始會很成功，但以後這個品牌會逐漸淪落為中低檔品牌，銷量的增加是以利潤和品牌價值的喪失為代價的，長遠而言得不償失。

兩位美國人弗雷德·克勞福德和瑞安·馬修斯，通過對世界著名成功公司的研究，總結出他們成功的共同特徵：產品穩定、價格誠實、距離便利、獨特體驗和服務踐諾。這基本上與營銷的4P要素相吻合。更令人驚奇的是，調查結果顯示：最出色的公司也只是在5個屬性中的一個屬性方面有絕對優勢，在另一個屬性上保持領先，而在其他3個屬性上保持平均水平。

先佔性：競爭對手不能夠輕易地複製出此差異。

在近200年的發展進程中，杜邦所創造的科技對人類的生產和生活均產生了革命性的影響。如掀起現代材料大革命的尼龍、20世紀20年代氯丁橡膠的首次合成以及60年代萊卡彈性纖維、NOMEX和凱芙拉高熔點芳香族聚酰胺纖維的發明、80年代環保農藥磺酰脲類的推出、1998年日服一次的抗艾滋病葯SUSTIVA的上市，等等。

換句話說，每一家公司面臨著選擇：把哪一個屬性做得最出色，把哪一個屬性做得優秀，而把哪三個做成平均水平。這是一個取捨的過程，也是營銷定位的過程。營銷定位成功的例子比比皆是，戴爾電腦成功于易接近性，星巴克成功于獨特體驗，沃爾瑪成功于天天低價，而他們的產品並非與別人有多大的不同。

本田公司通過精準的市場定位，成功打開了摩托車在美國的銷路。成功的企業必然有著成功的定位。企業在為每個細分市場定位時，首先需要決定的是採用何種市場定位戰略，一般來說有三種：品質屬性定位、競爭對手定位及產品種類定位。

3．屬性定位。產品屬性定位很大程度上決定了產品利益定位能否實現。因此，在研究了顧客或消費者關注和重視的利益之後，還必須具體研究用哪些產品屬性來實現這些利益。產品屬性是保證產品利益的條件，是生產過程必須考慮的要素，因此在與目標顧客溝通的過程中，常常不必強調產品屬性的定位，而是強調產品利益和價值的定位。

當公司為其產品推出較多的優越性時，可能會變得令人難以相信，並失去一個明確的定位。一般而言，公司必須儘可能地避免定位錯誤。

第一，一個公司的營銷優勢可能是一個公司最根本的競爭優勢。米勒公司正式充分運用自己營銷方面的特長，轉化為自己的競爭優勢。

第一步：找位：滿足誰的需要？即選擇目標市場的過程

科特勒給產品定位下了一個定義，即產品定位是消費者根據產品的重要屬性定義產品的方法。也就是說，相對於其他競爭產品而言，我們的產品要在消費者心目中佔有獨特的位置。譬如，在洗衣粉市場，汰漬定位為洗滌能力強，去垢徹底；奧克多則定位為「有效漂白」；單夫特則是「嬰兒衣物的傑出洗滌劑，並能保護柔嫩的肌膚」，等等。每一種產品，都必須找准自己在市場上的準確定位，才能夠獲得營銷的成功。

「奶味糖豆」是一種焦糖豆，裝在小盒子里銷售，人稱「看電影時吃的」，但某生產「奶味糖豆」的公司卻想把「奶味糖豆」的業務擴大到年齡更小、愛吃糖的顧客群體中。

每一種品牌應該在其選擇的利益方面成為「第一名」。「第一名」的定位包括「最好的質量」、「最佳的服務」、「最好的設計」、「最安全的」、「最快的」、「最顧客化的」、「最創新的」、「最可靠的」或是「最著名的」、「最低的價格」、「最高的價值」。如果一家公司堅持不懈地反覆強調某一定位，並且令人信服地進行傳播，它就可能出名，並取得優勢。

當時美國已有低熱啤酒出現，但銷路不佳。米勒公司斷定這一情況的出現並不是因為人們不能接受低熱啤酒的概念，而是不當的定位所致，他們錯誤地把這種啤酒向那些注重節食但並不愛喝啤酒的人推銷。

可支付性：消費者有能力支付這一差異。

優越性：該差異優越于其他可使顧客獲得同樣利益的辦法。

在品牌調查的基礎上，項目小組進行定性調查，深入挖掘消費者內心深處的品牌故事，找到消費者對啤酒品牌以及對「雪花」品牌的認知，以及和成長概念的關聯度，也包括「雪花」和競爭對手在情感上的關聯度。

廣告攻勢自然也很猛烈，電視、電台和整版報紙廣告一塊上，對目標顧客進行輪番轟炸。米勒公司用的廣告主題是「您所有對啤酒的夢想都在萊特中」。廣告信息中強調：第一，低熱度啤酒喝后不會使你感到腹脹；第二，「萊特」的口感與「海雷夫」一樣，味道好極了。

在歐美等發達國家，宜家把自己定位成面向大眾的家居用品提供商。因為其物美價廉，款式新，服務好等特點，受到廣大中低收入家庭的歡迎。

雖然西南航空公司的飛機旅行不那麼舒適，但仍有很多旅客熱衷於它，這要歸功於西南航空公司在把旅客按時送到目的地這方面勝過其他。1992年，西南航空公司因其最佳的準時服務、最佳的行李託運和最佳的顧客服務，獲得美國交通部首屆三角皇冠獎，並且在之後的5年連續獲此殊榮。十幾年來，在準時服務這方面，西南航空公司已經成了行業領導者。

杜邦公司是當今世界上歷史最悠久、業務最多元化的跨國科技企業之一。隨著市場經濟的發展，杜邦公司決定成為一家以科學為基礎的可持續發展的公司。企業形象項目小組的調查顯示，杜邦目前在人們心中是一家以發明偉大的原材料，生產傳統化學品的「化學公司」。而從1935年開始使用的企業口號「生產優質產品，開創美好生活」，關注的是杜邦的產品。為更好地反映杜邦公司今後發展的方向，杜邦公司決定對其企業的定位進行調整。

在市場分化的今天，任何一家公司和任何一種產品的目標顧客都不可能是所有的人，同時也不是每位顧客都能給他帶來正價值。事實上，諸多企業的營銷成本並沒有花在帶來價值的顧客身上，浪費了大量的資金和人力。因此，裁減顧客與裁減成本一樣重要。雪花啤酒將目標客戶群定在20至35歲的人群，捨棄了其他年齡層的顧客，最大化了優秀顧客的價值。之後，我們需要進行第二步操作——定位。

2．過分定位。消費者可能認為蒂萬尼公司只生產5000美元的鑽石戒指，而實際上，它同樣生產900美元的普ｈｔtｐs://ｒｅad.99ｃｓw•ｃom通戒指。消費者可能認為黑莓手機只生產價格昂貴的高端手機，然而，它的產品其實也包括大量的中低端手機。企業或產品的營銷表現，使購買者對品牌形象的認識過於狹窄，使消費者的需求得不到真正的滿足。

由於「奶味糖豆」手裡的資金有限，靠砸錢投廣告來樹立品牌顯然不現實。於是，該公司認為，使「奶味糖豆」深入孩子心中的唯一方法是，設法給棒狀糖類別重新定位。換句話說，就是設法將其品牌定位成勝過棒狀糖的產品，使競爭對手花掉的數百萬廣告費反過來為「奶味糖豆」做宣傳。

第三步：到位：如何滿足需要？即進行營銷定位的過程

品牌只是手段，只是整合資源的手段；品牌定位不是追求「精準」，而是基於對各種資源的「價值評估」后、追求最佳的「對不同價值」的資源的分別的號召力。

另一方面，加多寶生產的王老吉配方源自香港王氏後人，是經國家審核批准的食字型大小產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，「降火」藥力不足。紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得「它好像是涼茶，又好像是飲料」，陷入認知混亂之中。

在確定滿足目標顧客的需要之後，你需要設計一個營銷組合方案並實施這個方案，使定位到位。這不僅僅是品牌推廣的過程，也是產品價格、渠道策略和溝通策略有機組合的過程。可見，整個營銷過程，就是定位和到位的過程，到位也應該成為廣義定位的內容之一。

重要性：該差異能給目標購買者帶來高價值的利益。

1959年，本田公司的輕便摩托車進入美國市場，最初的銷售並不理想，第一年只賣出了167輛。摩托車專家們嘲笑這些小型的日本產品是玩具，但這些嘲笑和懷疑很快就被改變了。

產品定位過程是細分目標市場並進行子市場選擇的過程。這裏的細分目標市場與選擇目標市場之前的細分市場不同，後者是細分整體市場，選擇目標市場的過程，前者是對選擇后的目標市場進行細分，在選擇一個或幾個目標子市場的過程。

迴避性定位，又稱創新式定位。它是指企業迴避與強大競爭對手的產品競爭，以這種策略對產品進行定位，它要求公司宣傳產品時，要針對與競爭對手的產品不同的特點，因此，一般這種定位的產品能在顧客心目中留下特別的印象。

幸好，在棒狀糖競爭中有一個可以利用的明顯弱點。

感知性：該差異實實在在，可以被購買者感知。

由此，王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力牢牢佔據「預防上火的飲料」這一定位。

第二步：定位：滿足誰的什麼需要？即產品定位的過程

從1993年成立第一家合資公司———瀋陽華潤雪花啤酒有限公司，經過十余年的發展，已經快速發展到了36家工廠，並擁有了20多個地方性品牌。從產量不到20萬噸發展到超過300萬噸。

當然，沃爾沃汽車的價值絕不單單體現在銷量上，近一個世紀來所沉澱的品牌影響力也是一筆巨大的財富。沃爾沃汽車的成名很大程度上要歸功於其在汽車安全上建樹，它所生產的汽車，一直被牢牢定位於「安全」。作為最早使用安全帶的汽車廠商，沃爾沃汽車甚至已經成為全球汽車企業的典範。2000年，沃爾沃汽車成立汽車安全中心，這是全球最先進的汽車碰撞測試中心之一，可以真實地再現生活中發生的各種類型車輛碰撞事故。在最新的安全技術上，如帶自動剎車功能的碰撞警示系統、城市安全系統等都是非常有效的主動安全配置。眾多先進安全技術的使用讓沃爾沃汽車贏得了全球最安全轎車的美譽。

首先，企業應使目標顧客了解、知道、熟悉、認同、喜歡和偏愛本企業的市場定位，在顧客心目中建立與該定位相一致的形象。其次，企業需通過各種手段來強化目標顧客形象，保持對目標顧客的了解，穩定目標顧客的態度和加深目標顧客的感情，以鞏固與市場相一致的形象。最後，企業還應注意目標顧客對其市場定位理解出現的偏差或由於企業市場定位宣傳上的失誤而造成的目標顧客模糊、混亂和誤會，及時矯正與市場定位不一致的形象。

經過全國各城市的調研之後，「雪花」啤酒的消費者被定位在了20至35歲的人群。他們最大的特點是每天都在成長，其情感生活中有成長帶來的喜悅和滿足。但針對這個年齡段人群的啤酒品牌仍然是空白，而他們又希望在生活中找到可以寄託情感的產品。所以「雪花」被定義為伴隨這部分消費者成長的夥伴。

隨著市場經濟的發展，企業的定位不能一成不變，也不能過於盲目，因為再定位比剛開始的定位要困難得多。杜邦公司作為一個大型的跨國科技企業，它對自己的再定位不是盲目的，而是進行了一系列的調查、研究，衡量了各方面的因素才確立的。

產品需要定位，但絕對是科學的定位，而不是對於產品營銷沒有任何益處的錯誤定位。錯誤的定位將給企業帶來的不是利益而是巨大的損失。在這一方面，我國的紅旗轎車就曾有過前車之鑒。

但到了中國之後，因為中國市場普遍消費水平低，原有的低價傢具生產廠家競爭激烈接近飽和，市場上的國外高價傢具也很少有人問津。於是宜家把目光投向了大城市中相對比較富裕的階層。宜家在中國的市場定位是「想買高檔貨而又付不起高價的白領」。宜家通過在賣場的各個角落和經營理念上傳播異國文化，並免費贈送大本宣傳刊物，提供免費拼裝、自由選購的商品，巧妙地滿足了目標市場的需求，獲得了較好的效果。

如果一家公司的產品或服務與其他公司的產品或服務雷同，它將難以獲勝。然而今天，許多公司都受制於集中化戰略。公司必須推出有意義的相應的定位和差異化。

企業的市場定位並不是你對一件產品本身做些什麼，而是你在潛在消費者的心目中做些什麼。市場定位的實質是使本企業與其他企業嚴格區分開來，使顧客明顯感覺和認識到這種差別，從而在顧客心目中佔有特殊的位置。實際上，企業的定位與產品和品牌的定位是分不開的。企業定位的實現必須通過對產品及其品牌的定位，基於顧客需求，將其企業獨特的個性、文化和良好形象，塑造于消費者心目中，從而在消費者心中佔據一定位置。

開展合作之後，雪花啤酒和科特勒營銷集團共同成立的項目小組對雪花啤酒的品牌定位流程和方法進行了調研和考察。項目小組針對「雪花」啤酒在各個市場的品牌表現，以及消費者對它的認知情況進行了調查。具體包括「雪花」品牌在當地市場、消費者心目中的定義和看法。此調查在全國10個城市進行，包括瀋陽、長春、哈爾濱、北京、天津、上海、武漢、合肥、成都、廣州等城市。

轎車九九藏書史上，因為定位不清導致的品牌價值喪失的例子太多了。通用轎車的旗下幾大品牌就是明顯的定位混亂。雪佛蘭是低價便宜的家用車，但又想朝中高檔進軍；別克是中檔車，偏偏又想搶佔豪華車市場……品牌專家已經在很久前提醒過他們，可他們並沒有聽。最終的結局，只能由市場來判定。

進入20世紀70年代，美國各地的「保護健康運動」方興未艾，米勒啤酒公司注意到對節食很敏感的顧客群在不斷擴大，即使那些很愛喝啤酒的人也在關心喝啤酒會使人發胖的問題。

西南航空公司是高效低成本經營的典型。事實上，由於價格低廉，西南航空公司進入了一個新的市場：它吸引了本來要開車或者坐公共汽車的旅客，從而實際上增加了航空的總運輸量。例如，西南航空公司推出路易斯維爾至芝加哥航線，單程機票只要49美元，而競爭對手的價格是250美元。結果，兩個城市間航空旅客每周總運輸量從8000人次增加到了26000人次。

一個公司一旦成功地特色定位，其差異化只能維持一段很短的時間。競爭者會很快模仿這些好的創意。因此，公司需要不斷思考新的增值特徵和利益，吸引會經常改變選擇並對價格敏感的消費者的注意和興趣。

然而，要做大做強的王老吉，卻不得不面臨一個現實難題——王老吉當「涼茶」賣，還是當「飲料」賣？

專有性：競爭對手無法提供這一差異，或者企業不能以一種更加與眾不同的方法來提供該差異。

一個公司一旦成功地特色定位，其差異化只能維持一段很短的時間。競爭者會很快模仿這些號的創意。因此，公司需要不斷思考新的增值特徵和利益，吸引會經常改變選擇並對價格敏感的消費者的注意和興趣。

2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司，委託其對紅罐王老吉進行品牌定位。營銷公司發現，廣東的消費者飲用王老吉主要在燒烤、登山等場合，對王老吉並無「治療」要求，而是作為功能飲料購買，購買的真實動機是「預防上火」。

米勒公司看好這一市場。他們花了一年多的時間來尋找一個新的配方，這種配方能使啤酒的熱量降低，但其口感和酒精度與一般啤酒無異。1973年，米勒公司的低熱啤酒——「萊特」牌啤酒終於問世。

每一個公司和每一種產品必須在目標市場中代表一種獨特的觀念；每一個公司必須為忠誠的用戶設想新的特徵、服務和保證、特殊獎勵，並使他們獲得便利和享受。

再進一步研究王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等，由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未佔據「預防上火的飲料」的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備「預防上火」的功能，僅僅是間接競爭。

在現在這個技術高度發達、高度轉移的經濟時代，企業要當全能冠軍幾乎是不可能的，因此企業應該朝著某一兩個方面發展自己的優勢。我們可以認為，企業市場定位的全過程就是不斷挖掘自己競爭優勢的過程。一般來說，企業挖掘競爭優勢可通過以下三大步驟來完成：

「沃爾沃汽車」成立於1927年，其總部設在瑞典的哥德堡。而產品的生產則在瑞典、比利時和中國完成。沃爾沃汽車在全世界超過100個國家設立了銷售和服務網路，並擁有了2400多家展廳。儘管受到金融危機的影響，沃爾沃汽車在2008年全球銷量依然高達38萬輛。

沃爾沃的成功不是偶然，而與其對於產品的準確定位不無關聯。營銷學者認為，產品定位並不是一個單一的概念，完整的產品定位包括三個部分：

3．定位混亂。上例中的紅旗轎車就是一個典型。企業產品定位混亂，使得目標顧客對企業產品的印象模糊不清。這就是這種混亂可能是由於奉行多元化經營策略的企業，把過多的精力放在了每一個品牌或每一個品種的定位上，從而忽略了去保持企業產品整體形象的一致性，也可能是由於產品定位變換太頻繁所致。

定位一旦確定之後，並非一成不變。營銷人員有時必須為產品、商店或組織本身進行再定位，以改變產品、商店或組織本身在顧客心目中的形象或地位。正像科特勒所說，企業必須不時監督並調整產品定位，以適應消費者需求和競爭對手策略的改變。

1．定位過低。如果企業發現目標顧客對企業產品只有一個模糊的印象，顧客並沒有真正地感覺到它有什麼特別之處，這種現象就是企業產品定位過低。這種典型的定位失敗究其原因就在於企業沒有準確地把握消費者最感興趣的產品的獨特屬性，或者過於草率地宣傳而沒有精心突出本企業產品的與眾不同，從而給目標顧客留下了「一般」、「不過如此」等的模糊印象。

為了推出企業的新定位，杜邦公司採取了一系列的宣傳步驟來配合新定位的實施。最為突出的是在所有的對外宣傳活動開始之前，公司與員工進行溝通，使每一位員工理解公司的新定位及新的發展方向。除了召開員工會議外，員工通訊、公司內部網都刊登了有關的內容。杜邦能輝煌兩個多世紀，與它的定位策略密不可分。

在廣東，傳統涼茶因下火功效顯著，被普遍當成「葯」服用，無需也不能經常飲用。而「王老吉」這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱。因此，王老吉受品牌名所累，並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。

涼茶行業中優質產品很多，有諸如鄧老涼茶等眾多優質產品，但唯獨王老吉成功了，這值得我們深思。實際上，在「紅罐王老吉」憑藉「預防上火的飲料」這一品牌定位獲得成功之後，出現了眾多涼茶品牌千篇一律的跟風，它們成為「王老吉」的追隨者，從罐體顏色、容量到產品名稱，都非常雷同。包括了「三九」、「椰樹」、「達利」等企業在內的眾多品牌都進入涼茶行業，並不約而同地主攻「下火」這一概念。

「奶味糖豆」在對自身進行定位的時候，首先從競爭對手出發，並充分分析自身在應對競爭時的利弊，從而有效地利用資源，有力地反擊強大的對手。

所有的營銷戰略都是建立在STP——細分、目標和定位的基礎上。一家公司在市場中發現不同的需要和群體后，將那些可用更好方式滿足的需要和群體定位目標，然後，就要對自己的產品進行定位了，以使目標市場能夠識別出公司獨特的產品和形象。

定位起始於產品。一件商品、一項服務、一家公司、一個機構，甚至一個人……然而，定位並非是對產品本身採取什麼行動。定位是針對潛在顧客的心理採取行動，即將產品在潛在顧客的心目中確定一個適當的位置。

2．利益定位。中華鱉精、馬家軍一號、生命核能、腦黃金等諸多保健品都有自己的價值定位，諸如讓「一億人聰明起來」，但產品很快就在市場上消失了，其根本原因就在於利益定位的缺失，目標顧客沒有感受到這些產品的保健作用。這就如同牙膏沒有防蛀功能，你卻拚命地叫喊「沒有蛀牙，做個好媽媽」的價值訴求，自然不可能成功。

這個穩固定位的結果是，公司成功戰勝了幾家主要競爭對手的挑戰，成為美國第四大航空公司。

消費者對產品的重要特徵進行定義的方法，即與競爭產品相比，本產品在消費者心目中的地位。

在汽車市場上，世界著名品牌都有自己的定位。寶馬強調駕駛的樂趣；賓士強調成功人士的坐騎；沃爾沃強調安全；勞斯萊斯則強調自己的貴族血統，是豪華、尊貴的房車；賓利則是集跑車與房車為一體的大型跑車；遠遠看去，你就能知道它們分別是什麼車。

對「萊特」牌啤酒的推出，米勒公司可謂小心翼翼。他們找來一家著名的廣告商來為「萊特」啤酒設計包裝，對設計提出了四條要求：第一，瓶子應給人一種高質量的印象。第二，要有男子氣。第三，在銷售點一定能奪人眼目。第四，要能使人聯想起啤酒的好口味。為了打好這一仗，他們還慎重地選擇了四個城市進行試銷，這四個地方的競爭環境、價格、口味偏好都不相同。

第三，廣告在實現產品的定位中起到了重要作用。產品定位不但需要好的產品、合適的價格，更需要與之相配合的廣告和包裝。同時必須能有效地實現產品與顧客的溝通。

產品種類定位。產品種類定位，是企業依照產品種類的不同進行市場定位。例如，一些人造黃油針對白脫奶油定位，另一些則針對食用油定位。佳美香皂的定位和浴液歸為一類，而不是和肥皂歸為一類。

公司經過調查發現，「奶味糖豆」的正常預期客戶年齡為10歲，對大多數10歲的孩子來說，對糖果的嚮往會立即形成棒狀糖的概念。比如好時、士力架等牌子的棒狀糖，當然，這些品牌都已經花了幾百萬廣告費獲得了消費者的認知。

1、識別可能的競爭優勢。消費者所選擇的總是那些能給他們帶來最大價值的產品和服務。因此，贏得和保持顧客的關鍵是比競爭對手更好地理解顧客的需要和購買過程，以及向他們提供更多的價值。通過提供比競爭對手較低的價格，或者提供更好的質量和服務，企業需要找到機會使自己的營銷區別於其他企業，從而贏得競爭優勢。企業一般從產品差異、服務差異、人員差異和形象差異等方面進行區別。

在國人心中，紅旗一直是高檔轎車的代表，是中國自主轎車品牌的代表，就連當年外國官員來中國的三大心愿是「見毛主席、住釣魚台、坐紅旗車」。從紅旗的成長曆程來看，「紅旗」應該是尊貴、安全、權力和大方的象徵，自然也是最高檔的轎車。

「創造科學奇迹」的全新定位，使杜邦公司的傳統和未來得以保持一致，使公司戰略方向和可持續發展的使命相一致。

定位的本質是佔有消費者心智資源，在消費者心智中完成註冊。高露潔的在消費者心智中註冊是沒有蛀牙，沃爾沃的註冊是安全，戴爾的註冊是電腦，等等品牌，所以他們都成功了。品牌定位在國外營銷界早已成為共識，而在我國，直到王老吉品牌定位的成功，才正式拉開中國品牌定位的篇章。

屬性定位、利益定位和價值定位，這三者相互依存，互為補充，企業進行定位時需要綜合考慮。

1975年，米勒公司廣告攻勢在美國各地展開，當年廣告費總額達1100萬美元。公眾對「萊特」啤酒的反應之強烈，就連米勒公司也感到意外。各地的「萊特」啤酒供不應求，米勒公司不得不擴大生產規模。

企業的定位並不是簡單地對產品與市場的利益定位，更重要的是如何在企業營銷過程中更好地傳播定位。在這一點上，美國著名的啤酒公司米勒公司為我們樹立了典範。

例如德國和日本的汽車製造商，就是採取避開與美國製造商在大型豪華車上爭奪市場的定位策略，針對服務大眾的小型汽車的空白市場定位成功的例子。石油危機后，美國人對節油的小汽車的喜愛不斷升級，由此小型汽車在美國擁有了一個廣闊的市場，促使德日兩國在美國汽車市場上的營銷成功。

然而，隨著市場的發展，喪失競爭力的紅旗車開始以低價進入市場。最便宜的紅旗車現在只要十幾萬，許多城市隨處可見外觀陳舊的紅旗品牌的計程車。紅旗轎車的品牌定位越來越模糊，原因就在於一汽主動放棄紅旗多年來形成的高檔車形象，進入所謂的中檔車市場，模糊了自身的定位。

米勒公司靠精準的產品定位，贏得了細分市場上的成功。企業在定位的營銷傳播過程中，應當向米勒公司學習以下幾點：

對於什麼是定位，人們的意見基本一致。定位是確定公司或產品在顧客或消費者心目中的形象和地位，這個形象和地位應該是與眾不同的。但是，對於如何定位，可謂是仁者見仁，智者見智。絕大多數人認為，定位是給產品定位。

在市場定位的成功指導下，本田用一種小型輕便(50CC)摩托車打入美國市場。這種車售價不到300美元，而其他大多數摩托車都賣到1500美元左右，甚至更高。而且針對年輕人的特殊偏好，本田摩托車有6種活潑的顏色和3種不同的型號可供顧客選擇，而其他公司的摩托車一般只有兩三種型號和顏色可供選擇。小型本田車時速能達55英里，用40美分的常規油就可行駛180英里。其產品質量更是無可挑剔的。當本田摩托車剛開始佔領美國市場時，它就著手擴充了產品種類，力爭為每一位潛在顧客製作出最適合的款式。1965年，本田公司已擁有了14種型號的摩托車，從小型的50CC型到高速的305CC型，一應俱全。1966年，針對哈利·戴維森公司，本田公司又推出了一種450CC的大型摩托車。

2、選擇合適的競爭優勢。對企業而言，並不是所有的品牌差異都是有意義或有價值的，也不是每一種差異都能成為很好的區別因素。每一種差異都有可能在給顧客帶去利益的同時增加企業的成本。因此，企業必須仔細地挑選區別於競爭對手的競爭優勢。一種競爭優勢是否值得企業去建立應看https://read.99csw.com它是否能夠滿足以下幾條：

所以「奶味糖豆」的新定位是：它是比棒狀糖更「扛吃」的糖果。這種定位通過電視廣告宣傳，不但扭轉了「奶味糖豆」銷量下降的趨勢，而且在以後的幾個月里，銷量超過了以往任何時候。

再定位是擴大潛在市場的良好策略。不過，科特勒也提醒企業要慎重考慮產品的再定位，因為改變原有的定位要比為一種新產品定位難度大。我們須視情況謹慎實行。

品牌屬性定位。品質屬性定位是企業定位運用最為廣泛的一種定位戰略，即與一種產品的特性或某種消費者的利益追求相互聯繫的品質屬性來定位。以各種汽車的市場定位為例，現代汽車強調低價位；沃爾沃通過在廣告中演示它的碰撞試驗來強調安全耐用性能；相比之下，菲亞特則努力做到將自己的車定位成歐洲的轎車，使用歐洲的技術工藝；寶馬側重於駕駛和工程技術效率，並在賽車場上顯示寶馬的駕駛性能。

企業應該根據自身的優勢找准自己在市場的位置，根據目標市場的消費者的需求定義企業的產品，設計出能夠給產品帶來最大競爭優勢的定位，並根據這個定位設計市場營銷組合。

企業還可參照競爭對手進行市場定位。競爭對手定位的主要目的就是要讓消費者相信，在重要的品質屬性上，本企業的品牌要好過競爭對手。與競爭者相聯繫的定位，在那種提及對手和競爭者名字的廣告中是一種通常的做法。例如，百事可樂和可口可樂都打出比較性的廣告，宣稱它們品牌的味道比對方更好。BurgerKing公司的廣告爭辯麥當勞的漢堡包牛肉少，味道也不如BurgerKing，因為麥當勞的產品不是用火烘烤的。某生產「奶味糖豆」的公司同樣通過競爭戰略定位而獲益：

(3)顯示獨特的競爭優勢。企業要通過一系列的宣傳促銷活動，使其獨特的競爭優勢準確傳播給潛在顧客，並在顧客心目中留下深刻印象。

可贏利性：企業能從此差異中獲利。

1．價值定位。顧客在購買產品時，總是為了實現個人某種價值。不同的顧客對產品和服務有著不同的利益訴求，而利益是由不同的產品和服務屬性實現的。顯然，沃爾沃的價值定位就是享譽世界的「安全」性能。

競爭對手定位。競爭對手定位的主要目的就是要讓消費者相信，在重要的品質屬性上，其品牌是市場中的上乘品牌(或是一種廣泛接受的好品牌)。競爭對手定位的經典範例是Avis租車公司的「我們是天下第二，因此我們更要努力」的廣告運動。其定位戰略就是把Avis放在和Hertz租車公司一樣主要的租賃代理地位上，並且成功地遠離了National汽車租賃公司，儘管National當時和Avis規模一樣龐大。Avis租車公司的競爭對手定位戰略是相當成功的。

起初，許多啤酒商批評米勒公司「十分不慎重地進入了一個根本不存在的市場」，但米勒公司的成功很快堵上了他們的嘴巴，他們也匆匆忙忙地擠進這一市場。不過，此時米勒公司已在這個細分市場上穩穩地坐上了第一把金交椅。

本田公司將其摩托車的主要目標對象定位為年輕人。本田公司和Grey公司認為，隨著二戰後出生的大批嬰兒長大成人，能夠體現他們個性的產品將受到歡迎。本田的新型輕騎就是這樣一種產品。當有人猜想許多父母也許會反對子女購買摩托車時，本田公司認為，廣告可以使他們改變觀念。

項目小組在6個城市做了12場消費者的定性研究座談會。在品牌定位的流程推出后，隨後在全國5個城市展開了測試，並進行了20場座談會。以測試「雪花」的定位能否得到消費者認可，以及消費者心目中存在的情感故事。

科特勒的品牌定位絕不是一隻廣告和一個故事那麼簡單。他幫助「雪花」找到了品牌定位的一種境界，即滿足消費者的情感需求。科特勒指出，目前國內很多品牌還忙於追求物質價值階段，沒有意識品牌精神價值的重要性。精神層面的情感需求一旦在消費者的頭腦里形成固定印象，並被認可的話，就加深消費者會對它的品牌忠誠度。

宜家（IKEA）自創建初期，就與家居用品消費者中的「大多數人」站在一起。這意味著宜家要滿足具有很多不同需要、品位、夢想、追求以及財力，同時希望改善家居狀況並創造更美好日常生活的人的需要。針對這種市場定位，宜家的產品定位於「低價格、精美、耐用」的家居用品。

美國的西南航空公司把自己牢牢地定位成短程，不提供不必要的服務、低價的航空公司。

必須指出的是，產品再定位不僅要找出產品初次定位失誤的原因，還應該在初次產品定位中尋找合理因素。挖掘這些合理因素，對於產品再定位同樣有很大益處。也就是說產品再定位是一個揚棄的過程，它否定初次產品定位中不合理的因素，但這並不意味著要把初次定位的所有因素全部否定。

如科特勒集團對雪花啤酒的定位，對目標市場的再細分，不是根據產品的類別進行，也不是根據消費者的表面特性來進行，而是根據顧客的價值來細分。顧客在購買產品時，總是為了獲取某種產品的價值。產品價值組合是由產品功能組合實現的，不同的顧客對產品有著不同的價值訴求，這就要求廠商提供訴求點不同的產品。

1977年各主要摩托車製造商在美國的市場佔有率是這樣的：本田45.6%，雅馬哈18.9%，鈴木10.7%，川崎14.4%，哈利·戴維森5.7%。本田公司是怎樣在這片對摩托車充滿厭惡情的美國國土上打開並佔有市場的呢？答案就在於本田摩托車在美國市場上的準確定位。

購買摩托車的主要消費者是一些16歲～26歲的年輕人，在這些人中，既有大學生、年輕的專業人員，又有一些剛剛成為白領階層的人。本田通過廣告成功地向人們灌輸了這樣一種觀點，即乘坐摩托車的人是時髦而成熟的。

棒狀糖吃不了多久。一個孩子在2.3秒內就能吃掉一根棒狀糖，這使愛吃糖的孩子內心有一種普遍不滿的情緒。「奶味糖豆」不同，它是用盒子而不是用紙袋包裝的，能讓孩子吃到15顆、不能一下子吃完的焦糖。與棒狀糖相比，一盒「奶味糖豆」能吃很長時間。

那麼，如何為品牌找到滿足品牌精神價值的定位呢？營銷競爭實踐表明，僅有產品定位已經不夠了，必須從產品定位擴展至營銷定位。營銷定位需要解決三個問題：滿足誰的需要？滿足誰的什麼需要？如何滿足這些需要？我們九-九-藏-書可以將其歸納為三步營銷定位法。

不少營銷人員都明白，市場定位必鬚根據競爭的形勢隨機應變，而當企業面臨競爭，可以採取的市場定位類型主要有兩種：迴避性定位和衝突性定位。

1．迴避性定位。在競爭激烈的市場上，一些實力較小的公司根本無法與實力強大的公司抗衡，在這種情況下，小公司若想立足市場，應尋找被大公司遺忘的市場，這就是我們所說的迴避性定位。

2．衝突性定位

宜家通過精準的定位吸引了不少知識分子、白領階層的眼球，加上較出色的產品質量，讓宜家在吸引更多新顧客的同時，穩定了自己固定的回頭客群體。如今，很多中國白領們把「吃麥當勞，喝星巴克的咖啡，用宜家的傢具」作為一種風尚，可見宜家的產品定位及品牌推廣之成功。

產品再定位也可稱二次定位或重新定位。它是指企業變動產品特色，改變目標顧客對其原有的印象，使目標顧客對其產品新形象有一個重新的認識過程。

2002年以前，紅色罐裝王老吉是一個活得很不錯的品牌，在廣東銷量穩定，贏利狀況良好，銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模后，加多寶管理層自然想要把企業做大，走向全國。

當然，因為品牌定位錯誤而影響品牌價值的事例絕不僅止於轎車市場。無論在哪個市場，定位的傾向直接決定企業影響的成本。科特勒告誡說，定位不當甚至於錯誤的定位，對產品來說是很危險的。企業在為自己的產品定位時應該避免以下4種主要的錯誤傾向：

西南航空公司的穩固地位主要歸功於它準確的定位：「不舒適……但卻廉價而有趣。」

一旦公司明確了它的定位陳述，還必須有效地傳播這一定位。假設公司選擇「質量最佳」這一定位戰略，其傳播就可以選擇一些人們平時用來判斷質量的標誌和線索來進行。

第四，一流的公司應該具有大規模促銷的魄力。應該指出，從1974年到1980年間，米勒公司平均每箱啤酒的廣告費用是3美元，而同期啤酒行業的平均廣告費用每箱僅1美元。米勒公司在1979年前，贏利很少，其中1972年贏利20萬美元。但是，若米勒公司不敢大胆地甩出廣告，其凈利不會在1980年就能達到1.5億美元。

衝突性定位企業選擇與競爭者相近或重合的市場位置，爭奪同樣的顧客。由於這種定位的產品，在其價格、分銷及促銷各個方面上競爭者區別不大。因此企業要冒很大的風險。但這種定位可以使企業一開始就與強大對手站在同一高度上，更能激發自己奮發上進，一旦成功，就會獲得巨大的市場優勢。如上述案例中的「奶味糖豆」，就是通過衝突性定位樹立了自己在糖果市場的地位。

實際上，到位過程也就是一個再定位的過程。因為在產品差異化很難實現時，必須通過營銷差異化來定位，在今天，你推出任何一種新產品暢銷不過一個月，就馬上會有模仿品出現在市場上，而營銷差異化要比產品模仿難得多。因此，僅有產品定位已經遠遠不夠了，企業必須從產品定位擴展至整個營銷的定位。

第二，恰到好處的市場細分是定位乃至整個營銷成功的關鍵。米勒公司對啤酒市場的準確細分，大大增加了米勒公司對消費者的了解，提高了營銷的針對性，也有利於其找到對手的弱點，為準確的定位創造了條件。

然而，不提供不必要的服務和低價位並不意味著單調乏味。為了使氣氛輕鬆起來，西南航空公司加入了另一個定位要素——大量好玩的、健康的娛樂。西南航空公司的僱員會把自己裝扮成愛爾蘭守護神節的精靈和復活節的兔子，而在萬聖節就幾乎什麼都有。空姐把安全事項唱出來，有鄉村音樂、布魯斯和說唱音樂，讓旅客互相做自我介紹，擁抱、親吻並向對方求婚。就連公司首席執行官凱萊赫也曾經化妝成貓王和顧客打招呼。西南航空用這些方法給旅客帶來驚喜和娛樂。

然而，它們都沒能提出一個在消費者心智中區別於「王老吉」的品牌定位，至今為止，它們也沒能撼動「王老吉」的強勢地位，反而出現了不同程度的虧損。真正的品牌定位是找到在消費者心智中區別於競爭對手的定位，而不是盲目跟風。

杜邦意識到，一個能獨特地表述公司精髓的新企業定位，對於加快公司的發展進程極為重要。因此，杜邦公司特別邀請了四家代理公司為杜邦的新定位進行設計。各相關公司為此做了大量的市場調查，並提出了相應的建議。最後，「創造科學奇迹」脫穎而出。

有了準確的定位，雪花啤酒再配合廣告公司推出具有「成長」主題的廣告。整個項目一直持續到將近一年，伴隨著「雪花啤酒、暢享成長」的故事出籠而結束。

確立了王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，所有的營銷努力都將遵循這一標準，從而確保每一次的推廣都對品牌價值（定位）進行積累。從此王老吉連續幾年保持高速增長，2008年銷量突破100億元大關，成為「中國飲料第一罐」。

「調查顯示，華東和華南市場對雪花的認知還比較少；瀋陽是雪花啤酒的故鄉，在該市，它是一個和很多消費者有深厚的感情的老品牌，並伴隨著他們的每一步成長；在黑龍江，消費者認為它是一個從瀋陽過來的老品牌，企業很有實力；在北京、上海的調查表明，雖然雪花在全國發展很快，但是在這兩個市場並不多見；而在武漢、成都、合肥等城市的調查表明，雪花啤酒的成長快，實力強，可以和『成長』結合起來。」

在這一定位戰略下，航空公司不提供正餐，只提供花生。所有的飛機上都沒有頭等艙，只有三人座。同時，公司的航班上沒有預訂座位這一說，旅客拿到排序的登機卡，先來先得，每30個人一起登機。飛機飛行時間只有一小時，單程平均費用只花費顧客76美元。

2004年1月，科特勒集團與華潤啤酒宣告合作，進行雪花啤酒的全國性推廣。合作之初，科特勒就指出，中國啤酒品牌缺乏「有情感價值的故事」，存在定位不明晰的軟肋。

4．定位懷疑。顧客可能很難相信該品牌在產品特色、價格或製造商方面的一些有關宣傳。當通用汽車公司的凱迪拉克分部導入悉米路車時，它的定位是類似於豪華的寶馬、梅塞德斯和奧迪。該軍用皮座位，有行李架，大量鍍鉻，凱迪拉克的標誌打在底盤上，顧客們把它看成只是一種雪佛萊的卡非拉和奧斯莫比爾的菲爾扎組合的玩具車。這輛汽車的定位是「比更多還要多」，但顧客卻認為它「多中不足」。

在研究一個多月後，王老吉的品牌定位基本形成：首先明確王老吉是在「飲料」行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——「預防上火的飲料」，獨特的價值在於——喝王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球……