讓更多的中國企業取得聯想那樣的成功，是我寫這本書的出發點。

所謂客戶意識或者市場意識，就是要找准市場需求開展業務，了解客戶需求開發產品，滿足客戶需求提供服務。對外和對內企業都應該有客戶意識，要明確自己的客戶是誰，我對客戶的增值是什麼。

2004年聯想營業額230億元人民幣，到2007年達到167億美元，2000年楊元慶和班子成員的誓言，提前兩年完成！

俗話說機遇留給有準備的人，只有練就爐火純青的內功才能在機遇來臨時抓住機遇。內功重點體現在企業的基礎管理，本書結合麥肯錫提出的7S模型和柳傳志提出的管理三要素，及楊元慶總結的7個基礎管理，將從8個方面對聯想內功的修鍊作詳細的分析和總結，即：班子、戰略、目標/考核/激勵、技能培養、制度規範、後備人才培養、帶隊伍、企業文化。

20多年來，聯想形成的最好的文化基礎就是「說到做到」和求實進取。沒有這種文化基礎，聯想再多的制度規範都將形同虛設，再完善的組織流程也無法保證效率，再好的目標管理和人員管理制度也無法落實，所以這個「說到做到」的文化其實就是聯想執行力的代名詞。

但聯想集團併購IBM全球個人電腦業務之所以令世人矚目，並非僅僅在於兩個企業在規模上的差距，更重要的是IBM是一家擁有近百年發展歷史，在全球IT界叱吒風雲，長期以來執世界計算機之牛耳，被世人稱為「藍色巨人」的傳奇公司。所以兩者的牽手不能不令世界對中國的民營企業刮目相看，令改革開放以來一直追隨發達國家經濟發展腳步的中國企業界群情振奮。

聯想所謂的經營意識，並不是無條件地滿足客戶需求，經營企業必須考慮回報，必須考慮投入產出比。聯想在20多年的經營中，不論是逆境還是順境，經營意識是各個部門始終堅持的。比如，聯想推行的區域模擬利潤就是一個很好的例證。為什麼要做這個事情？因為各個銷售大區以前認為只要拿下了訂單就算完成任務，至於訂單賺不賺錢不是自己考慮的問題；啟用了區域模擬利潤后，區域還會考慮到每簽一筆訂單能不能賺錢，客戶能不能保留。客戶服務部門以前認為只管維修就行了，不管成本，甚至連維修成本怎麼計算都不清楚，現在不但理清了成本，還建立了科學的計算模型。這些都是聯想經營意識的具體體現。

有人說，聯想有政府的背景，得到了政府太多的支持——翻開90年代中國電子企業的發展歷史，像熊貓、上廣電、長虹和華錄等這些電子工業部所屬的國有企業，甚至包括長城、浪潮這些老牌國有計算機製造廠商，似乎都比聯想更能名正言順地得到政府的政策支持。聯想在曾經的發展過程中，確實非常重視與政府的關係維護，當年棄學從商的柳傳志也格外重視與政府官員的友誼。客觀地說，包括聯想在內的中國電子企業，在其發展歷程中得到政府的支持都是不可或缺的。

有人說，聯想併購之後，借鑒了IBM的成功管理經驗並使用高水平的美國人管理公司，帶來了巨大成功——那IBM在出售電腦業務之前，為什麼能巨額虧損呢？

人力資源開發是聯想成功的關鍵要素之一，其中幹九_九_藏_書部管理是人力資源開發的一個重心。柳傳志對於幹部「三心」的描述非常清楚，即幹部要具有責任心、上進心、事業心。「三心」的提出反映了聯想集團對於各級管理者的深切期望，但如何把「三心」落實到幹部管理的日常工作中呢？聯想引進了量化的幹部能力評價體系，包括4個方面：（1）領導能力，包括戰略思維能力和變革管理能力；（2）管理能力，包括團隊建設與激勵、員工輔導和目標管理能力；（3）思維與解決問題的能力，細分為學習創新、系統思考、溝通與影響力、客戶意識、經營敏感5個方面；（4）個人品質與態度，即幹部是否誠信正直、積極進取、自我認知。通過這樣的細分，使「三心」得以具體化，能夠被更好地理解和更好地操作。

困難可想而知！

2004年12月8日，聯想集團宣布出資12.5億美元收購美國IBM全球個人電腦業務。

聯想在不斷發展的過程中制定了一系列的制度規範，截至2004年，公司共有219條制度，涵蓋了市場、人力資源、財務、行政後勤等經營管理的方方面面。比如，在人力資源管理的「招聘」方面，除了整體的工作規範外，還有針對引進人才、外籍人員、回聘人員、退休返聘、內部舉薦和內部應聘等特定人員的6條規定。特別需要說明的是，聯想的很多制度都是「原創」版，是根據工作實際需要而建立和完善的，而不是從教科書上或者其他公司那裡複製來的，很多制度都經歷了從無到有、從粗到精的過程。

隨著公司業務的不斷擴張，出現了母子公司結構，例如當時的PC、代理產品、系統集成、主板這4個子公司，這樣的結構使得各子公司的獨立性得到加強。

有人說，聯想依靠不斷地降價佔領市場，打擊競爭對手——現在的電腦市場上，難道聯想電腦的價格是最低的？

我的夢想：讓更多的中國企業像聯想一樣成功

什麼是「優秀的基礎管理」？

中國軟實力研究中心是一家立足本土的企業諮詢顧問機構，其創始人團隊具有近百家大中型企業的管理諮詢經驗，僅為中國「成長冠軍」蒙牛集團就不間斷地提供了近10年的諮詢服務。

2003年春天，「非典」期間，公司制定了4條原則：有效防範並保障業務的正常運營，創新業務模式，創新管理模式，體現我們的社會責任感。這些原則在很短的時間內就得到了不折不扣的落實。聯想要求每一位總經理都是一個責任人，他要及時報告出勤情況，報告每個人每天所有的社會交往情況；為了配合北京市的整體防範部署，公司也執行了隔日上班制，但要保障業務在這種情況下正常運轉，特別是已經產生的訂單要按時履行，這對於維護聯想的客戶滿意度和體現危急時刻聯想集團的應變能力是至關重要的。尤其是供應鏈的環節，生產調整、商務備份，各種可能出現的應急情況都得到了充分的考慮。

在2001～2003年IT的冬天，聯想逆流而上。優秀、紮實的基礎管理是聯想取得成功的核心競爭力之一，也是聯想多年賴以成功的關鍵，是聯想基業長青的基石。聯想基礎管理的框架可以總結為7個方面：經營管理理念、制度和規範、組織流程、目標ｒｅaｄ•９９cｓw•ｃoｍ/考核/激勵、人力資源開發、信息化和企業文化。

企業為什麼需要信息化呢？聯想在ERP工程完成以前曾發生過這樣一件事：1998年全年結算時，發現以前的財務核算少計入2700萬元的輔料成本，原因是此部分輔料成本被計入了在線存貨，由於業務繁忙，生產線又不能停線盤點，以致不斷積累，當年終盤點時發現了此問題，而不得不沖減當季利潤，差一點釀成當季的財務虧損。這樣的情況，當然會使之前各季的報表比較好看，但到了年末卻好似抱著個「定時炸彈」。正因如此，堅定了聯想最高管理層通過採用ERP、採用財務信息化來加強管理和控制、減少漏洞的決心。

難道這是IBM管理的成功？

2008年5月，聯想集團2007年財報公布，聯想以年營業額167億美元，正式進入世界500強俱樂部。

2001年開始，聯想按照客戶進行業務的細分，並將細分的結果與公司當時覆蓋全國的營銷網路的地域需求相結合，對事業部式的組織進行優化，形成了矩陣式管理的組織模式。

關於聯想成功偶然性的評價還可以列舉很多，卻都似乎不能自圓其說。

本書所揭露的聯想密碼，主要以聯想集團內部管理活動展開。

流程也是如此，聯想以前沒有今天所謂的統一的標準化流程，隨著公司越來越大，部門越來越多，流程成為公司這台大機器運轉的關鍵。流程猶如人體的血脈，物流、資金流和信息流每天都是通過公司的流程在公司與客戶之間、公司各部門之間進行傳遞。很難想象一旦流程發生問題，整個肌體還如何能保持正常的運轉。

我在2003年操辦了當年聯想最大的年度內部團隊活動——聯想春節聯歡會，當時在北京首都體育館參加者達到了萬人規模。當謝幕禮花綻放、全場歡呼的時候，作為組織者特別希望能從柳傳志那兒得到一句讚美。當問到柳傳志對這次聯歡會的評價，他沒有用「好、棒」等這些簡單的形容詞，而是欣慰地說：「從這台晚會上，我看到了聯想優秀的基礎管理。」當時自己覺得這句評價不是很高，甚至有點打擊我的積極性。事過半年後，在一次聯想戰略的研討會上，楊元慶第一次正式地在眾人面前總結「聯想為什麼能夠成功」，他的答案讓我驚訝：「聯想有優秀的基礎管理！」

如今再回頭體會柳傳志當年對一個成功聯歡會看似漫不經心的評價，心中還有很多感動，於是便有了一個強烈的想法：能不能把聯想優秀的基礎管理整理和提煉出來，應用到更多成長中的中國企業中，造就更多的聯想奇迹呢？

柳傳志將企業的成功歸功於「管理三要素」：建班子、定戰略和帶隊伍。管理三要素是柳傳志最為著名的管理思想。特別是帶隊伍中的讓士兵愛打仗、會打仗，最後保證作戰有序。本書後續會詳細涉及。

有人說，聯想學習惠普的渠道建設，打造了分銷的核心競爭力，為聯想飛速擴張提供了可能——現在除了戴爾，在中國市場上生存的哪家電腦廠商不採用分銷渠道？

有人說，聯想遇到了百年不遇的read.99csw.com市場機會，和平穩定的社會環境，中國國民經濟20多年的持續增長，世界科技日新月異，造就了IT產品爆髮式地增長——這樣的市場機會，難道唯獨垂青聯想，而幾乎是與聯想同時創業的其他電腦公司卻沒有如此幸運？

世界著名諮詢公司麥肯錫關於企業成功的經典管理思想認為，一個企業要成功，以下7個方面一定要做好：即戰略、制度、文化、員工、技能、結構和共享的企業價值觀。

在聯想中國總部的上地聯想大廈三層平台，有一張照片，這是2000年9月2日，楊元慶帶領他的班子成員參觀美國時的合影，大家在一個賓館的會議室，熱烈地討論所看到的美國公司、所受到的震撼，那個時候聯想的營業額不過110億人民幣，距離惠普、IBM差了100倍。但楊元慶帶領這些年輕人，卻在會議室討論著一個令人激動人心的話題，楊元慶在白板上鄭重的寫下：「聯想要在10年內，進入世界500強！」並大聲問在場的年輕人：「同意這個目標的請舉手。」幾乎是同時，在場的年輕人全都舉起了自己的手，會務人員趕緊按下快門，記錄了這個激動的瞬間，照片上，每個人臉上的笑容，是那麼的自信、那麼的從容！

將個人績效與組織績效挂鉤，是聯想行之有效的績效考核辦法。在設計組織績效時，會根據公司的年度經營業績目標，層層分解為每個部門的業績目標，分解的時候還會依據不同部門前一個財務年度的業績水平和市場狀況，最終確定部門的業績目標。個人的業績目標，則是根據部門的目標分解而來的。正是這樣一套從上到下的業績分解，將公司的戰略目標層層落實，並通過定期考核來督促業務目標的實現。

但是，聯想就是聯想，實際操盤掌舵的楊元慶再次用他那「說到做到」的行為，向世界提交了一份令人刮目相看的答卷：在併購之後的2007財年，聯想的總營業額達到了167億美元，正式成為中國第一家踏入世界500強行列的非央企。

中國第一家世界500強的非央企已經誕生！

經過「非典」一役，聯想的執行力經受住了嚴峻的考驗和嚴格的檢驗，企業公信力和企業內部的凝聚力都得到了提升。有一位客服員工說：「我欣慰，因為白衣天使在『非典』期間，堅守自己的崗位；我自豪，因為我是聯想電腦的白衣天使，也堅守在自己的崗位。」

從2004年併購宣布那一刻，聯想開始了一次艱苦卓絕的整合，這不是一次簡單的業務整合，從某種意義上說，這次整合超越了當年惠普整合康柏，因為這是一次東西方文化的整合，一次代表美國卓越管理水平與代表中國特色管理的整合，一次商業模式的整合。

優秀的企業取得成功往往都表現出一個共同的特點，那就是內功＋機遇。

關於企業為什麼成功？這裏還要講另外兩個理念

每個成功的企業都有其之所以成功的要素，聯想自1984年創立，依靠20萬元的啟動資金髮展到2007年營業額達到167億美元、全球排名第三的計算機硬體提供商，一定有其獨有的成功密碼。正如柳傳志所說的「聯想的成功不是偶然的，只要能夠把聯想優秀的基礎管理植根到新的企業中，這個企業就一定能夠成功！read.99csw.com」柳傳志自信地向世人揭示，聯想成功的密碼就是聯想優秀的基礎管理。複製聯想的成功密碼不但激勵著柳傳志向創造地產業、投資業等第二個企業神話目標發起了新的衝擊，而且也能夠讓每個複製這個密碼的企業走向成功！

聯想每年都要基於能力體系，對所有的幹部進行360度的民主評議，各級管理者通過民主評議找到自己能力項中的長板和短板；同時培訓部門有依據、有目標地發現公司管理者普遍缺乏的能力項目，並有針對性地通過組織培訓加以提高和改善。

聯想為什麼能夠如此成功？

中心致力於為中國企業及企業家提供軟實力建設的系統服務，服務內容包括：企業軟實力指數測評、企業源動力建設、企業感召力建設、企業規劃力建設、企業執行力建設、企業管控力建設、企業共識力建設、文化產品的撰寫及出版、企業投融資顧問等。中心與企業的合作模式為「發現價值—提升價值—實現價值」。

楊元慶總結：七大優秀的基礎管理決定了聯想的成功

溝通不暢、效率低下、部門隔閡等大企業病經常讓那些規模過萬人的企業管理者們頭痛不已。如今，國際大企業正在充分利用信息化手段，包括企業內部網、互聯網和視頻會議系統去加強溝通和交流，提高信息的通透性和辦公效率，以便更快速地應對市場的變化。過去管理學上每位管理者配備7名直接下屬的理論也因此被打破。如果將7個人擴展到10個人，那理論上講一個10萬人的企業也只需要5～6個管理層級，這大大壓縮了企業內部管理的損耗。而企業呢？聯想在員工還不到1萬人時就達到過11個管理層級。這就是聯想要信息化的第二個理由：降低管理成本。

在聯想控股下面，有若干家公司，包括神州數碼、聯想投資、弘毅投資、融科智地房地產等，當然最大的一家是在香港上市的聯想集團，現任董事長楊元慶，主營計算機及輔助設備業務，全球員工超過2萬人，業務遍布全球160多個國家和地區。

我相信，如果你做好了企業的基礎管理，當機遇到來時，你一定會緊緊地抓住它，你一定能夠像聯想一樣成功！

中國軟實力研究中心於2005年創建了由15名管理專家組成的企業軟實力課題小組，經過21個月企業專項調查、研究，結合12年的企業管理諮詢經驗和近百家本土企業的管理實例總結，並與12位中國頂尖企業家就企業軟實力課題展開深度對話，最終推出企業軟實力「六力模型」。

麥肯錫認為企業成功要有有效的組織、優秀的戰略、卓越的流程、廣泛認同的核心價值觀、合適的人才、與崗位匹配的技能以及適合公司發展的文化。如果這7個方面都能做到，那麼這個企業就一定能夠成功。

或許這就是為什麼當時眾多管理學家、媒體人士看跌聯想未來的原因。

今天這些制度已經成為聯想價值不菲的無形資產，它們讓每個聯想人做事都感覺有章可循、有法可依；同時也充分證明聯想是一個法治而不是人治的企業，規矩清晰了，辦事效率自然就高了。

聯想的組織結構經歷了職能式→事業部→子公司→事業部→矩陣式的演變過程。

聯想擁有完善的信息化管理體系——網路辦公、ERP、CRM、SCM等，不僅與國內企業，而且與國際企業相比也具有rｅad•9９cｓｗ.ｃom相當高的水準。信息化使聯想的組織流程更加完善，使制度規範更加堅固，使考核和激勵更加有效，提升了公司的整體效率。

難道這是美國高管的成功？

聯想為什麼能夠如此成功？這是一個管理界不斷在爭論、不斷在探討的話題。

聯想的組織流程是動態的，總是根據客觀情況進行不斷的調整。早在1993年以前，聯想的組織結構是普通的職能式架構，整個集團分別把研發組織在一起，生產組織在一起，銷售組織在一起，就形成了研發部、生產部和銷售部。比如銷售，不管你是代理產品，還是自主產品，都由銷售系統來統一銷售。某一個產品，從採購到生產到銷售，各環節都是統一的管理。形成這樣的組織結構的原因，一方面是當時公司的業務範圍不大，簡單的組織結構很清晰，能夠滿足需要就行了，另一方面，當時公司的管理水平也沒有像今天這樣科學和系統化。

聯想大家庭的組織架構中，核心成員是「聯想控股有限公司」，該公司由中科院控股，產權上屬於國有企業，公司董事長是原中科院計算所所長曾茂朝，而公司總裁，即實際的老闆是柳傳志。

1994年聯想成立了微機事業部，這不僅僅是一個組織上的變化，更重要的是轉變了整個微機事業部員工的思想觀念：從企業推動變為市場拉動。從那時候開始，聯想的產品開發部門，就完全根據市場的需求和客戶的需求，去研發和定義聯想的產品。90年代末聯想正是因為開發了天禧電腦、雙模式電腦等一系列市場熱捧的暢銷產品，從而推動了市場份額不斷提升。同時在物流運作上也完全根據市場需求，盡量保持前端和後端的彈性。

難道這是楊元慶的成功？

組織的變革是螺旋式的上升過程，職能在變革中不斷細化。當時做銷售跟今天做銷售完全不一樣，聯想最早的銷售職能甚至涵蓋了今天的諮詢、銷售、商務、售後服務等眾多環節。例如，在90年代初期，聯想的銷售人員與客戶簽單以後，要從組織貨源、運輸、驗機、上門安裝、調試一直到辦理財務手續為止，機器出現故障還得進行維修，乃至追繳欠款。而今天，經過對組織管理的多年研究和滿足不斷發展的業務要求，聯想的組織流程已經得到了非常優化的細分。僅就商務一個環節，就分為訂單審核、信譽檢查、運輸管理、催收欠款等多個步驟，並配備相應的專業組織和人員負責實施。

聯想通過每年的年度規劃，制定了非常清晰的年度發展目標，企劃部和人力資源部對應業績目標制定相應的組織和個人的考核、激勵方案。在運行過程中，通過每兩周一次的班子例會、每月一次的總裁辦公會，來監督各級組織對公司目標的執行，對出現的問題及時修正、及時決策。

1993年，微機事業部成立，組織結構逐步演變為事業部制，事業部負責業務，集團總部職能系統被定義為服務和協調的功能。

2004年12月8日上午9點，聯想集團在北京正式宣布出資12.5億美元收購美國IBM全球個人電腦業務，以當年IBM100億美元的個人電腦營業額與聯想200多億人民幣的銷售額相比，這無疑是一場令世界企業界瞠目的「蛇吞象」併購案。