第三章 讓士兵愛打仗——日標、考核、激勵
要想打贏一場戰役，第一，要讓士兵愛打仗；第二，要讓士兵會打仗；第三，要保證作戰有序。這是打贏一場戰爭最基本的三個要素——
柳傳志
如何激勵士兵，可能是所有將領都面臨的一個重大課題，聯想的將領也不例外，多年的企業管理實踐，聯想已經形成了自己獨具特色的激勵體系、激勵制度和激勵方法。
讓我們先來看看對士兵的激勵能夠戰勝什麼？
敢與英特爾叫板的第一家中國計算機公司
眾所周知，英特爾是世界上最大的電腦CPU供應商，世界上任何一家計算機公司，如果得不到英特爾的支持，就不可能在計算機市場有所建樹。但在21世紀初，英特爾為了牽制聯想在國內的採購地位，不再給聯想提供最優惠的價格，儘管雙方都不想談判破裂，但聯想明顯感覺到英特爾的傲慢！
聯想談判組陷入被動。
但沒到3個月，英特爾坐不住了，主動請聯想回到談判桌。
什麼力量促使這樣一個「傲慢的霸主」屈尊？
原來，聯想在此過程中，出台了一個內部「臨時激勵」政策，不僅戰略性引入了英特爾的老對頭AMD公司，而且給當時所有銷售人員制定了政策：賣一台裝備AMD中央處理器的計算機，公司就給銷售人員提成一定數量的人民幣現金，上不封頂！
這個政策帶來了兩個驚人的結果：
3個月內，AMD在聯想計算機的佔有率，從0%提升到20%左右。
3個月內，聯想有一大批銷售人員，拿到了厚厚的獎金，曾經有一個銷售人員一張訂單就賣了5萬台AMD處理器的電腦！
英特爾美國總部終於坐不住了，這是他們的恥辱！更是他們的重大失敗！回頭看看，打敗這樣一個國際巨頭的，竟然是一個小小的「臨時激勵政策」！
聯想績效管理體系
首先是有公司戰略，然後通過公司戰略建立組織架構，於是產生了部門。有了部門就有相應的崗位職責與勝任力評估。部門比較大的話下面可能還有些小組九_九_藏_書織，比如處、組、科室等。最後把公司職責層層分解下來，最終分解到每個人身上。這就是職責目標層層向下分解。
公司業績九_九_藏_書管理、部門績效管理、員工績效管理，這三個層面構成了聯想的基礎績效管理體系（如圖3-1所示）。
最底層就是整個績效管理的大平台ｒeａｄ.９9ｃsw.ｃｏm，通過員工績效評估來決定員工的發展和員工的薪酬福利。員工的發展包括教育、輪崗、辭退等。薪酬福利包括績效獎金、股票期權和提/降薪等。每個read.99csw.com崗位有各自的績效評估，實現各自的崗位目標。崗位目標實現了，科室的目標也就實現了，從而部門目標、公司年度目標也分別實現了。這一層次叫做職責目標級級向上ｈｔtpｓ://read.9９ｃsw•ｃｏｍ實現。
聯想從公司誕生之日起，就有組織考核。從90年代末期開始，聯想在公司內部開始實行員工績效考核。聯想的績效管理，經過近10年的不斷完善、發展，目前已經趨於成熟。