比如，工薪保密這件事，要不要確定為公司的規定呢？工薪保密對民營企業來說應該是利大於弊。作為一個企業來說，它一定是把最有限的資源投入到最關鍵的地方上。通常一個人賺多少錢合適沒有明確的定論，多少的概念是和別人比來的，如果工薪不保密，很有可能出現「優秀的人才留不住、差的人員還不走」的狀況。所以，工薪保密能夠保護員工的士氣。如果這個結論成立，那公司就應該明確地告知員工：工薪保密是「天條」，任何人都不能違反。

3．三是報告自己上級去幫助溝通。

看似簡單的一個問題，在幾個部門總經理、副總經理進行研討的時候，眾說紛紜，有說小王應該出借，有說小王不該出借。近期，職能部門總經理例會上對此案例進行了研討，並達成一致意見：在全力推進服務轉型的今天，希望大家努力提升服務客戶的能力，積極從客戶需求出發，推動組織、制度、流程的變革，更好地服務客戶。客戶需求面前，沒有什麼不可以變的！

從這件事情上，我們進行思考，得出的結論是當我們的做事三原則與核心價值觀發生衝突的時候，做事原則要服從核心價值觀。小王在這個矛盾出現的時候，採用核心價值觀的標準指導了自己的行為。

·團隊精神：能快速融入團隊，善於協作，有團隊意識和大局觀。

2．如果規定有不合理之處，先按規定辦並及時提出修改意見。

4．四是找到雙方共同上級去解決。

2．二是找該崗位的直接上級溝通。

·學習精神：好員工應該非常虛心地吸收前任、身邊人的先進工作方法和經驗，能夠虛心地借鑒其他公司的先進經驗，向書本學習、向實踐學習、向優秀員工學習。

持之以恆地堅持規範管理，使得聯想在2004年的時候，全公司一共有219條規範，包括人力資源、市場、行政後勤、服務等方面，各個方面還有很多規定。比如人力資源有引進人才的規定、外籍人員的規定、回聘人員的規定、退休返聘的規定和內部舉薦的規定等。聯想的制度規範是非常完善的、系統化的。這些制度規範有不少是聯想自己從頭、從工作實際需要出發開始建立完善的，有些根本沒有榜樣、沒有範例，而是聯想根據不斷完善的處理問題三原則建立起來的。很多制度https://read.99csw.com經歷了從無到有、從粗到精的過程。

曾經有個管渠道的員工，突然想去上海拜訪兩位代理商。出差之前，他不向任何人打招呼，誰也不知道他去哪兒了，買張機票人就走了。上海平台也不知道他要過來，他便抱怨平台沒好好安排接待。而且到了上海之後才開始聯繫要拜訪的代理商，因事前沒有通知，代理商剛好在那段時間到外地旅遊去了。這個員工自己跑了一星期，浪費了時間，卻一件事都沒有做成。所以在聯想做事，有周計劃，有月計劃，有季度總結和計劃，包括出差計劃。銷售有銷售計劃，代理有代理計劃。這表明聯想注重培養員工的綜合能力和素質，多大的事，知道花多少精力去完成；清楚並能把握計劃、流程、投入的成本，應該達到的效果。如果平常不訓練，不養成規範的工作習慣，不僅會導致做事的效率低，而且一旦遇到大事就無法應付。

·對待工作：認真、主動、積極、踏實。

工作計劃性。員工要寫工作周報，每月寫月工作總結，每季度寫季度工作總結。季初要做工作計劃和重點工作的分解。剛開始大家比較抵觸，但經過實踐，從上到下，大家都感到這樣做的好處，要做的事情，不可能都記在腦子裡，通過計劃、總結，會有一個比較清晰的思路和工作目標。隨著工作實踐的延伸，大家逐漸習慣。

投訴處理三原則

·創新精神：不是按部就班，而是不斷地去創新和思考，創造性地完成工作。

1．不利用工作之便謀取私利。

聯想天條

從這個案例我們可以知道：其一，小A的做法並不違背溝通四步驟，因為這件事情的責任崗位就是事業部總經理，責任崗位不分職務大小；其二，是公司內部無障礙溝通的氛圍還不夠，員工在約請其他部門的中高層領導時有一定的困難；其三，是員工自己缺乏直接溝通的信心和勇氣，擔心自己的問題遭到回絕，擔心自己的事情在總經理眼裡不值一提，從而缺少推動到底的精神。

發獎金要先定規範。1997年的時候，因為公司業務完成得好，公司準備給員工頒發獎金。負責公司內務的王曉岩拿著擬定的獎金分配表提交給楊元慶審批。楊元慶說：「今年的獎金就這樣發下去了，大家高興一場，那明年九-九-藏-書呢？你的獎金分配有規範，有制度嗎？」曉岩說：「沒有啊，以往都是領導決定的。」楊元慶接著說：「那你們就要先制定一個規範。」當時曉岩覺得很奇怪，把請示批了不就完了嗎，為什麼還要先定規範？楊元慶指出：「之所以要你現在制定規範，就是為了以後不用再請示。」曉岩只好回去，跟大家開會一起商量頒發獎金的原則、標準、流程等。最後花了兩個月的時間，確定了聯想獎金激勵制度規範。根據公平公正的原則，不僅考慮到1996年的貢獻，還考慮到1994年、1995年的貢獻。規範一公布就得到了員工的認可，真正地體現了「不看苦勞看功勞」的原則。其實每個企業在發工資、發獎金的過程中，都有相似的經歷，每個領導掌握的尺度是不一樣的，如果沒有一個公正的規範，員工就會感到不公平，認為是領導一言堂。經過楊元慶的幾次要求后，聯想就形成了做事的3條原則：

3．不從事第二職業。

聯想多年一直堅持的「天條」有5條：

1．首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理。

3．如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定。

2．不收受紅包。

4．工薪保密。

員工小A的一次溝通經歷

1．一是找到責任崗位直接去溝通。

做任何事情，首先看看有沒有相關的規定，如果有的話，不用請示上級，直接處理；如果沒有規定，你就去制定；如果規定有不合理的地方，你就去修訂。聯想能發展到今天，確實是從人治到法治再到文化的影響，在這個過程中規範制度的建設起到了非常重要的作用。

處理完這個緊急事件之後，小王進行了深入的思考，他認為公司的領用禮品規定不能有效滿足部分客戶的緊急需求，因此他向領導反映了此事，申請修改流程，增加了緊急處理方式。

在有了員工不能觸犯的底線之後，就應該告訴員工，公司大力倡導的榜樣是什麼，即好員工的標準。有了提倡的標準，員工就知道自己在企業裏面，應該怎樣做才能不斷地獲得進步。如果一個企業有明確的企業核心價值觀，那麼這一價值觀就應該是好員工的最高標準。聯想的好員工標準包括以下幾個方面：

啪！電話被掛斷了，老莫ｈttpｓ://ｒｅad•99cｓｗ.com拿著聽筒，無話可說。他很頭疼，他很無奈，他也跟經理說過退機當時不能拿到錢的事，經理似乎也很為難。他該怎麼辦呢？

2．然後就要找到相關的責任人並分析問題的性質，進行批評和處罰。

老莫的煩惱

因工作原因，某職能部門員工小A要與某事業部總經理進行溝通。小A犯難了：對方是事業部的總經理，工作很忙，而且公司的溝通四步驟是從責任崗位人員開始的，然後才能找到上級，這會不會違背溝通四步驟呢？但是這件事情只有與總經理溝通才有效。不得已，小A還是通過該部門助理與總經理預約溝通的時間，沒想到居然等了兩周，都沒有被安排。事情實在耽擱不起了，小A只好鼓足勇氣撥通了該總經理的手機。沒想到該總經理當時就答覆當天就可以擠出一小時與小A溝通。

某大區員工小張緊急拜訪客戶，急需領用一些禮品。按規定須領導簽字后，再到禮品管理員處領用。然而相關領導都不在，電話也聯繫不上，小張決定寫個借條先領出禮品，回頭再補辦手續。這下禮品管理員小王犯難了。給吧，違反規定，不符合做事三原則；不給吧，影響工作。思前想後，小王最終還是把禮品借給了小張。

·有責任感：敢於承擔責任。

1．如果有規定，堅決按規定辦。

天條對企業的管理，有很重要的作用，首先，天條可以明確地向員工告知：公司？？能容忍的底線，作為公司最高「法律」，在員工一旦觸犯的時候，能「有法可依」；其次，天條很簡潔，容易被員工記住，所以在公司眾多的制度和規範中，一定要提煉出天條，並讓所有員工謹記在心。

修改禮品領用規則

溝通四步驟

·善於溝通：樹立較強的溝通意識，不惟資歷重業績。

楊元慶認為企業價值觀、經營理念乃至行為規則，要從小事抓起，潛移默化，潤物細無聲。嚴格認真、求實進取是聯想的文化，也是聯想人的工作作風。重視規則的執行力是公司生存的重要因素。有規則，執行就要徹底，做就要做好。員工沒有講規則的習慣，就反覆推行，堅持不懈；而對違反規則的，嚴格處罰。

5．不泄露公司秘密。

其實，這種狀況老莫只要按照投訴處理三原則來處理就順暢多了。老莫早就應該把這個制度的不合理性向公司提出，找九-九-藏-書到問題的根源，制定改進措施。

好員工標準

在廁所抓抽煙。規定辦公室不許吸煙。一開始，有些人不習慣、不自覺，躲在廁所里吸，楊元慶親自到衛生間查煙頭。自從開闢飲水間后，就有人把剩水、剩茶隨意倒在地上，楊元慶親自抓落實。

3．最後還要觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施。

老莫一聽，心中暗暗著急，又是退機！手上已經壓了四五個退機的投訴了，客戶都不能接受十幾天後才能拿到錢的處理方式。本來退機我們就損失了，結果因為這個「一手退貨，十天後退錢」的流程，客戶還是怨聲載道。公司規定，退機只能在北京操作，而且為了避免機器沒有人為損壞、相關資料的完整性，客戶必須先把機器寄回來（3～5天）；然後檢驗（1天）；內部還要辦理退庫手續（1天）；內部銷售手續（1天）；然後再到財務約款（1天）、拿錢，再通知客戶取款，即使最快也要7天。這還是最順的情況，如果趕上哪位「總」忙，簽字還要耗上一天半天的。老莫還在盡量「溫柔」地解釋政策，期望客戶的理解時，電話那邊傳來：

「行了，行了，你再解釋也沒用！我不管你『大』聯想定什麼政策！沒什麼可說的，咱們『一手交錢，一手交貨』。明天上午10點，我到聯想拿錢。不然，我到法院告你……」

·敬業精神：肯吃苦，公司利益至上。

著裝規範。聯想的著裝規範源於一個小故事。有一次，楊元慶參加投標，結果客戶放棄聯想而選擇了某國外品牌。楊元慶有點不服，因為他感覺無論從產品的性能、價格和服務等方面，聯想都比對手佔優勢。楊元慶非常疑惑地問客戶：「你們為什麼選擇××公司，而沒有選擇聯想呢？」客戶說：「其實也沒什麼，就是感覺人家的素質比你們高。」楊元慶又不理解了：「我們都是中國人，他們的素質怎麼比我們高呢？我們的學歷可不比他們差，他們的素質高在哪裡呢？」客戶解釋道：「你看人家，不管是冬天還是夏天，都穿著西服，看起來就比你們專業。」這番話刺|激了楊元慶。他沒有意識到一套正裝會影響到一張早已成竹在胸的訂單。楊元慶回到聯想后就仔細琢磨這件事情，也試著把平常穿的休閑服換成西裝領帶，頓時就感覺整個人的形象不一樣了，確實讓人感覺很專業、hｔtｐｓ://ｒｅaｄ•９9ｃｓｗ.com素質很高。所以從此以後聯想就制定了員工著裝規範。其中最重要的一條就是聯想員工在會見客戶的時候，一定要著正裝。

投訴處理專員老莫的電話一早就沒斷，這不，又一個投訴「莫先生，我是瀋陽的，我們的那台電腦，頻繁出現死機和黑屏，工程師一上門，好了；工程師一走，又壞了。你都答應退機了，啥時候能把錢送來呀？我們問了你們那個經銷商，說他們不管，還得找你聯想！啥時候是個頭呢？」

會議紀要。開會要做會議紀要，不管是一般會議、例會，還是與客戶的會談，都要做會議紀要。原來開會，尤其是請客戶來開會，經常是大家談完就結束了。具體工作中有什麼問題，需要做什麼工作，是否需要跟蹤了解，會後不久就漸漸淡忘了，不僅造成工作的遺漏缺失，而且不利於對員工工作的檢查評估以及員工能力的提升。針對這種情況，各部門對聯想的管理制度進行了進一步的細化和完善，實施精細化管理。通過量化規定，任何會議必須做會議紀要，尤其是與客戶開會，不論討論任何問題，都要寫一個會議紀要。這樣做的好處：一是會上談了一些什麼問題，一目了然，有些問題，如果會談的人答覆不了，也便於會後去拜訪；二是對外展示聯想的企業形象：聯想做事認真、嚴謹、規範。

楊元慶經常用行動來證明他對規則執行力的嚴格要求，這體現在許許多多的小事中。諸如公司推行整潔運動，楊元慶親自檢查；在員工行為規範文化活動中，楊元慶親自帶頭參与、帶頭做。

戴胸卡、抓衛生。針對公司內部產生的店大欺客現象，強調員工的行為規範。針對對待客戶投訴的尖銳問題置之不理的現象增多，針對各部門之間配合協調出現弱化現象，1997年聯想開展了一個員工行為規範的系列文化活動。對聯想人的形象和內部環境都做了要求。特別在一些小事和小的環節上，要求員工上班戴胸卡，上廁所要衝水等，作為規章制度明文要求，進行公布，所有人必須簽名保證。當時，弄了一塊黑板，大家都在上面簽名。楊元慶、劉軍等帶頭簽名。簽名一周后開始抓落實，發現衛生不好，胸卡沒戴，就要抓，通報批評。從此，內部環境改善了，強制行為逐步轉化為習慣，有時不戴胸卡反倒不舒服。同時，戴胸卡也培養了員工對企業的歸屬感。