聯想靠什麼能夠成為百年老店呢？聯想靠的是有一個汲取了家族企業和國營企業優點的企業機制，有「管理三要素」這樣的管理理念，有那些能夠滲透到人們腦子裡和代代相傳下來的聯想文化——

柳傳志

對於一個公司來說，什麼是保持生存和發展的最基本要素？戰略、組織、領導人、制度和流程等都非常重要，但與文化相比，它們都是在短期時間內可以調整的。真正不會被輕易改變，並且能深刻地影響著我們每一個人行為的，是一個企業的文化，只有文化才是一個企業賴以基業長青的最基礎的東西！——

楊元慶

我們來整理回顧一下，聯想歷史上最為經典的文化故事：

遲到罰站——柳傳志確定的第一個企業紀律：開會遲到要罰站1分鐘。這個規定主要解決了研究人員向企業人的轉變問題。

5%的希望變成100%的現實——聯想當年有一批年輕人，在得知聯想的拳頭產品——聯想漢卡在全國科技進步獎評選中只獲得了二等獎，就歷盡艱難，一步一步，把5%的希望變成了100%的現實，在最後的複議中，聯想漢卡被評為一等獎。這件事表現出聯想人的強烈進取心，把看似不可能的事情變成可能。

研究員站櫃檯——當年中科院計算所的研究員胡錫蘭，在一次展銷會上第一次站櫃檯，向來賓介紹聯想的產品，實現了研究員從「科學研究」到「服務客戶」的轉變。

無「總」稱謂——第一次在公司內部取消「×總」的叫法，拉近領導與員工的距離，建立了親情的聯想文化。

熱臉貼冷屁股——即使在客戶門口等上幾個小時，也不退縮。聯想人通過不斷的客戶交流，一步步地體味到了客戶意識是什麼，知道客戶想聽什麼，客戶想要什麼。

你們想聽多長時間，我就講多長時間——楊元慶在某次公開演講的時候，按做產品的習慣，準備了一個半小時的演講稿，但當楊元慶要上台的時候，發現由於前幾個嘉賓發言時間超時，留給楊元慶的時間只有10分鐘了。他臨時調整發言，按照聽眾（客戶）只給10分鐘的要求，精彩地完成了演講。

寧可喪失金錢，絕不喪失信譽——聯想在某批銀行貸款歸還的時候，出現了分歧，一部分人認為應該拖延一段時間，因為借款是美元，還款是人民幣，而當時匯率發生了變化，按期歸還會給公司造成幾百萬的損失；另一部分人認為，寧可喪失金錢，絕不喪失信譽，我們要按合同履行職責。最終聯想選擇了後者，也確立了企業的核心價值觀——誠信。

三天打贏一場反阻擊戰——在計算機展銷會前3天，聯想得知競爭對手要用萬元奔騰電腦打擊聯想。楊元慶馬上帶領團隊成員緊急準備，把至少要幾個星期才能完成的任務在三天之內完成，在展銷會開幕的那一天，用性價比更高的產品徹底地打擊了競爭對手，在展銷會上引起了極大的轟動。這種創業的精神一直鼓舞著所有的聯想人。

計程車的選擇——聯想人晚上加班到9點，公司規定可以打車回家並報銷打車費用。在公司提倡二次創業的2001年，聯想人自發地首選每公里1.2元的計程車，而不是每公里1.6元的。

元慶午餐會——楊元慶定期邀請部分員工共進午餐，了解員工的思想狀態，同時也藉助這個「非正式」的溝通平台，傳播楊元慶對聯想戰略、文化的理解。

像以上這樣的文化故事，在聯想還有很多，也正是20多年文化故事的沉澱，才讓聯想的文化更加厚重、豐富。

企業文化是什麼？企業文化的定義有很多，我們這裏選用這樣一個定義：企業文化是企業在經營管理的過程中逐漸形成的為大多成員所共享、認同的一套價值觀念和行為準則。我們可從三方面來闡釋企業文化的內涵：

首先，企業文化是一個逐漸形成和不斷創新的動態過程。任何企業的文化都不是通過一次工作就能建設而成，所以「勿以惡小而為之」，任何一次小的錯誤行為，都可能對文化產生影響。比如，很多企業的領導人要求大家「說到做到」，但就是在開會遲到方面，老闆總是遲到，而且每次都有客觀理由，長此以往，「說到做不到」的文化就會在企業形成；另外，企業文化也不是一成不變的，是隨著企業的發展而不斷創新的過程。

其次，企業文化是一個領導示範和自上而下共同認同的過程。在文化理念上不能共同認同、保持一致，會使企業分崩離析，走向衰退，共同認同特彆強調自上而下的認同。業界有個說法，「企業文化是老闆的文化」，這句話說得很有道理，從企業最高領導人開始，要認同文化，然後一層一層地向下傳遞，才能達成共識。

最後，企業文化要被大多數成員認同並遵守，才能發揮積極作用。認同的內容是價值觀念及行為準則等，有些人認為企業文化就是「企業的隱性規則」，說得很有道理，這個隱性規則是和顯性規則相對應的，顯性規則就是指公司的天條、規章、制度、獎懲條例等，而文化就是隱性的，是價值觀、是行為準則，只有這些內容被大多數員工認同並遵守，才能算是文化。

柳傳志在2001年聯想集團誓師大會上，發布了企業管理「屋頂圖」，在這張圖上，他第一次把企業文化定位為企業房子的「地基」。