元慶午餐會

·退出畫面看畫——看清自己在全局中的位置，知道什麼時候應該個體服從集體，局部服從全局，舍小利求大益。

組織與資源保障。

內部溝通

·小公司做事，大公司做人。

管理氣象站

通過學習國際優秀的調研方法、結合自身的管理實踐，聯想人力資源創立「管理氣象站」，幫助公司高層量化文化目標、精確檢驗文化建設成績。

·規劃的制定：

聯想在2000年到2003年期間，由於企業發展平穩，出現了很多大企業病，比如效率低下，鐵路警察各管一段等。在IT冬天里為了能夠最大限度地激發員工的鬥志，公司適時地開始推行「業績導向」的文化，即不看苦勞看功勞，不看能力看業績。為了堅定地落實業績導向文化，人力資源部出台了一系列考核激勵方案，從物質和精神兩個層面加大激勵的力度。

2005年在聯想併購IBMPC業務的全員大會上，柳傳志首次引用管理氣象站的數據來表達觀點，真正為企業高層的決策提供了量化的數據支持。

再舉個例子，聯想制定的員工回聘規範規定「任何一個員工離開聯想后，如果想再回到聯想工作，必須要在離開時間滿兩年之後」。這個制度的出台是有其背景原因的：有些員工想調換部門，但原部門不同意，這時候個別員工就會使用非正常方法處理，先自己提出離職，然後再到要去的部門入職，這種行為本身就是一種不誠信的行為，損害了企業、部門的利益。為了體現誠信，人力資源部就出台了員工回聘規範，從制度上杜絕了此類事情的發生。

大頭猴

檢驗文化建設成果，離不開文化審計

確定為了完成目標所使用的策略、關鍵大事。

文化應用主要是把文化核心的理念應用到人力資源制度規範中、應用到企業的獎勵懲罰中、應用到員工的發展中。

·鑄造「斯巴達克方陣」——全體員工目標一致，步調協調，令行禁止，為貫徹公司的經營戰略，腳踏實地地共同努力。

其中，「刺兒梅」是公司在IT冬天時推出的一個內部網專欄，針對公司內部的一些「大企業病」進行自我揭露和自我批評，以此來幫助大家看到自己的不足、改善自己的工作。

2001年，聯想為了快速發展，向國際標準看齊，開始大批引進高級人才，但引進的初期，很多空降兵不能存活，經過診斷髮現，這些高級人才不能長期留下來的主要原因還是「聯想的文化過於強硬」。聯想開始實行「包容文化」，公司從高層做起，逐步轉變工作的態度、說話的方式，多使用表揚等正激勵手段，少使用批評等負激勵手段，逐步改善聯想的工作軟環境，增加更多的包容性。

文化活動

2001年末，考慮到員工在一年裡很難有時間集中起來進行文化的學習，人力資源部的同事們共同發起了聯想「文化月」活動，即在一年中的某一個月里，集中開展學英語、圖片展、學習生活技能、書市、十佳歌手比賽、觀看賀歲電影、聯歡會等活動，豐富員工生活，使員工特別是新進員工能更切身地感受到聯想的文化，激發身為聯想員工的強烈自豪感。

1999年，聯想開始內部啟動ERP工程。在內部推行ERP的開始階段，項目管理者遇到了前所未有的阻力，項目進展緩慢。為了保證公司戰略的落實，公司高管層決定在內部推行「親情文化」，讓人與人之間的溝通能夠「濕潤」一些，大家在開展工作時能夠更多地協同、協作、支持、配合、共享。當時通過很多的文化宣傳、活動等來保證親情文化的落實，包括「親情文化大家談」沙龍、「親情杯」足球聯賽等。

國際化的新聯想核心價值觀

多元共贏——我們倡導互相理解，珍視多元性，以全球視野看待我們的文化。

聯想在90年代後期至2000年，開始進行員工士氣調查，調查有30道題目，調查結果主要反映員工的「六感」：融洽感、公正感、歸屬感、發展感、成就感、進取感。員工士氣調查以部門為單位，按分數排序，並向內部管理層公開。但使用員工士氣調查存在的ｈｔｔｐｓ://read•９9cｓw.ｃｏｍ主要問題是：儘管領導重視度極高，但解決「六感」低的辦法很少。

文化組織的定位和職責。

文化傳播是文化建設中最基礎的環節。主要包括但不局限於四大類：文化習俗、文化宣傳、內部溝通、文化活動。

從2004年開始，聯想在結合國際優秀的調研方法和自身管理實踐基礎上，創立了「管理氣象站」。

文化應用遠遠不止以上幾個部分，在聯想的任何一個軟、硬環境、任何一個人身上，你或多或少都能看到聯想文化的影子。

·規劃啟動：成立一個文化規劃制定小組，來保證文化規劃有組織、有責任人、有推進時間表、有最終結果。

2004年3月6日，聯想啟動了一次大規模的戰略裁員計劃，約佔員工整體比例的5%。隨後一篇原聯想員工撰寫的文章《裁員紀實：公司不是我的家》在網上迅速流傳開來，「領導者戰略上犯的錯，卻要員工承擔。不管你如何為公司賣命，當公司不需要你的時候，你曾經做的一切都不再有意義。員工和公司的關係，就是利益關係，千萬不要把公司當做家。」網路文章的推出，在社會上引起非常大的波瀾，各界人士紛紛指責聯想，並重新對聯想企業文化、聯想戰略，甚至整個聯想進行審視。這對聯想員工是個不小的心理衝擊，很多人無法安心工作。

其次，在全公司增設「Top Sales」（超級銷售員）、「Super Star」（超級明星）、區域銷售排行榜等評比活動，在內部掀起「崇尚業績之星」的高潮。加之聯想已有的獎勵體系，不斷給予員工正面的激勵。

誠信正直——我們秉持信任、誠實和富有責任感，無論是對內部還是外部。

首先，人力資源部出台了銷售人員的激勵方案，把銷售人員的固定薪水與浮動獎金的比例調整到約6：4的比例，40%的浮動獎金完全依據考核期內的業績情況進行發放，而且拉開了獎勵的差距，即銷售量、銷售毛利越大，獎金就越多。該激勵方案實施的第一個季度，個別員工的季度獎金就已經超過了6位數，極大地激發了員工的工作激|情。

·人人都是發動機——最大限度地激發個人潛能，高度自覺地探索規律，未來目標需要創造性的工作。

「併購后公司今年能贏利嗎？會裁員嗎？會有大批員工去美國嗎？上地的人會拿到盈科中心人的薪資水平嗎……」那些天，大頭猴信箱都快被塞爆了。正是這些來自普通員工的問題，才使聯想高層能夠及時了解了員工的心態與想法，並能及時與員工達成基本的共識，對於併購后戰略的實施提供了有力的保障。

「管理氣象站」的報告以部門和系統團隊為基礎，通過「告知所處位置」和「題目本身的戰略匹配」，引起各級管理者重視；在反饋結果的同時，通過「團隊工作環境改善」真正把文化建設落實到基礎管理中，為公司戰略決策提供數據支持。

文化服務於戰略，戰略在發展變遷，文化也必然需要調整。文化自身的不斷創新，才能讓企業文化保持旺盛的生命力。

在這樣一個無處不在的溝通渠道覆蓋下，保證了聯想文化溝通的及時性，並最大程度地保證了溝通效果。比如，聯想簽約國際奧委會TOP合作夥伴之後，為了藉此機會調動員工士氣，公司內部網、內刊通過大量的宣傳報道、人物專訪進行深度宣傳，公司員工的手機上第一時間得到了簽約的最新消息，公司辦公環境更換了奧運知識的介紹，元慶給所有員工發郵件通報這一振奮人心的消息。

·光說不練是「假把式」，光練不說是「傻把式」，能說會練才是「真把式」。

文化落地，重在應用

2002年聯想服務轉型的戰略確定以後，「服務客戶」的文化成為聯想的核心價值觀，隨後聯想的培訓中心，花了一年多的時間，引進、修改、開發了「聯想客戶服務技巧」培訓，並選拔了公司的中高層幹部成為課程的講師。在隨後的兩年時間，聯想用此課程對幾乎所有與客戶接觸的崗位作了細緻的客戶服務技巧培訓。

20https://read.99csw.com04年聯想通過收購IBMPC業務開始了一元化戰略的發展道路。為了配合公司戰略要求，人力資源部門決定開發一個軟數據測量維度和題目，來了解公司的文化現狀，並能有針對性地進行改善。

聯想的文化活動豐富多彩，包括迎接新財年儀式、誓師大會、慶功宴、足球聯賽、春節聯歡會、運動會等等。核心的目的都是為了落實文化、提升員工士氣、凝聚團隊力量。

聯想的文化宣傳，主要是通過內部的溝通平台實現的，包括內部網站、《聯想》雜誌（月刊）、《聯想人》報紙（半月刊）、辦公環境（如電梯間、走廊等）、內部郵件系統、手機簡訊平台等。

年度工作計劃表。

2000年1月5日，聯想開通了進步信箱，設立的目的是提供一個公司各部門與廣大員工聯繫、溝通的橋樑，是廣大員工參与公司建設、對工作中遇到的問題提出建議和意見、促進公司及各部門工作質量提高的渠道，是廣大員工發揮聰明才智、施展抱負的舞台。為了確保信箱發揮好作用，公司責成客戶關係部負責信箱的具體維護，在信箱里設置「落實通報」欄，以跟蹤建議、意見的落實情況。同時，責成客戶關係部建立公司級的意見處理反饋流程，以保證各項建議得到反饋處理。「進步信箱」接受全體員工監督，並請提建議人對建議的落實情況進行滿意度評價。

成就客戶——我們致力於每位客戶的滿意和成功。

管理氣象站報告分為5種類型：

C-time是從2003年開始創辦的溝通活動，C代表兩個含義：「Communication」（溝通）和「Coffee」（咖啡），即每周二中午午休的一個小時內，公司在三層大平台上提供免費的咖啡、茶點，員工可以與公司高層領導進行自由的、輕鬆的、無主題的溝通交流。

公司推行無「總」稱謂的意義在於，是對傳統公司等級制度的揚棄，對傳統公司文化的重大改革，體現出公司以人為本的理念；體現聯想「平等、謙和、協作、客戶意識」的企業文化（這是在當時的提法）；同時它也是互聯網文化——平等、個性、自由在大時代背景下企業管理的一次探索。

·沒有小舞台，只有小演員。

總裁在線，是針對公司一些重大事件，元慶作為總裁親自在內部網開通了及時的溝通系統，在線回答大家的提問，比如在2003財年聯想公布了新的戰略之後，元慶利用午休的兩個小時時間，在線及時回答員工網上的提問，保證戰略溝通的及時、有效。

所處環境的SWOT分析。

文化建設，規劃先行

聯想還有很多其他的溝通方式。比如「元慶午餐會」。當聯想越來越大時，楊元慶與基層員工接觸的機會越來越少，基層員工的很多想法他不一定能得到。元慶覺著這是個問題。所以他在2000年的時候，提出要做一個叫「元慶午餐會」的活動。每個月他會專門找一個時間，由人力資源部負責請一些員工代表一起用午餐。用餐時，大家就一個話題進行詳細、深入的交談。元慶希望通過這種渠道來收集傾聽員工的一些想法。而且，元慶也希望通過午餐會的這種非正式渠道將自己此階段的重點想法和觀點傳達給公司的員工。每次午餐會都由策劃者確定一個主題，以元慶邀請和員工自願提出需求相結合的方式組織，或者每一期一類人，比如黨員、新員工、新任經理、創業之星、研發工程師等。元慶午餐會開展以來，取得了非常好的效果：

內部溝通一直是企業文化建設的重要環節，聯想創造了很多內部溝通的渠道和方法，如總裁在線、C-time、元慶午餐會、沙龍、各種溝通會、進步信箱等。

聯想的管理者評價體系，也遵循了文化的要求。聯想的管理者評價分為「業績」、「能力」和「潛力」評價，業績評價充分體現了業績導向的文化；能力評價，把「客戶意識」、「說到做到」、「經營意識」等文化要求的內容，全部體現在聯想的能力模型里。

無「總」稱謂的由來

文化審計是指用數據來確定文化九-九-藏-書建設目標、用數據檢驗文化建設效果的管理過程。文化審計的主體是「團隊」，審計的團隊文化成為「團隊工作環境」。

聯想在90年代後期，開始引進「企業文化審計」，希望像財務審計那樣，能夠定期地對公司的企業文化進行審計，找到問題，加以改進。

沙龍、會議都是在公司重大事項宣布之後，必不可少的內部溝通手段。在2004年12月聯想對外宣布了併購IBMPC的事情當天，柳傳志、楊元慶等高層領導，在面對媒體的會議結束后，馬上便參加了公司內部的全體員工大會，向大家及時通報併購的前因後果。

聯想每隔幾年時間，都要做一次內部的反腐敗行動。集中清理內部的蛀蟲，保持企業機體的健康活力。聯想的反腐敗，都是針對違反企業核心價值觀、企業天條的行為，比如收紅包、拿回扣、以權謀私等。

應用到企業的員工發展中去。員工發展有很多渠道，晉陞、培訓、輪崗、輔導等。在員工一系列的發展軌跡中，都清晰地體現了聯想文化的指導。

·規劃論證：通過向公司最高管理層彙報，徵求高管意見，不斷修正，最終通過規劃的論證。

要讓文化生生不息，就要保持文化不斷地創新

年度文化目標，要符合具體的、可衡量的、可實現的、現實的、有時間限制的5個原則。

·把5%的希望變成100%的現實。

·管理三要素：搭班子，定戰略，帶隊伍。

多雲——團隊士氣一般，有可能創造好的績效。

從此，聯想設立了「Bigmonkey大頭猴信箱——[email protected]」，通過此信箱了解員工最真實的想法，員工有任何意見，都會向大頭猴反映；有任何問題，也都會向大頭猴請教，它已經成為聯想的「招牌猴」，在普通員工中建立了信任的溝通氛圍。

聯想文化月

創業創新——我們追求對客戶和公司都至關重要的創新，同時快速而高效地推動其實現。

2002年至今，聯想藉助蓋洛普的工具和方法，開始進行員工敬業度調查（或者叫工作環境調查），每次調查是12道固定問題加上8道個性化的問題，以5人以上團隊為基礎，出具報告，告知所處的位置。這套方法主要的優勢是有理念、有標準、有結果、有反饋、有改善的辦法。存在的主要問題是：這套西方企業管理的方法與中國企業管理存在一定的文化差異，需要進行一定的修正，才能適合中國國情。

開拓了午餐溝通的新文化模式。元慶午餐會開展以來，其他總裁室成員、各部門總經理室成員也競相效仿，在午餐時間，各種各樣的午餐溝通會蓬勃開展，濕潤了空氣，增加了溝通機會，拓展了親情。

聯想有一句話：每一年每一天我們都在進步。公司專門設了一個「進步信箱」，就是希望員工能夠通過「進步信箱」來給公司提出一些好的發展建議。而且這個信箱是網路的，而不是掛在牆上。

文化習俗

聯想開通了進步信箱

·賽馬中識別好馬。

1997年9月22日公司提出了《關於公司內部人員稱謂的倡議》，總經理室成員開始在總經理室範圍內推廣無「總」稱謂，由於幹部層和員工層在當時對此事的意義理解還不深刻，而且沒有具體的推進措施，在這個階段並沒有實現預期目標。真正實施推進階段是從1999年9月到10月開始的第二階段。1999年隨著公司人員規模的不斷擴大，幹部人數增多，公司內「總」風日趨盛行，同時這時候幹部也強化了認識，普遍認為叫「××總」不僅有明顯的等級之感，拉大了與員工的距離，更滋生了幹部享受特權的快|感。在統一認識后，公司在8月26日發布了《公司內部稱謂管理規定》，具體做法上有：

·需求調研：文化規劃的客戶是公司的戰略和業務，所以每次文化規劃啟動時，都要開一個相應的客戶需求交流會，包括請公司戰略制定的相關部門的人員、公司業務的負責人一起來根據公司戰略與業務發展的實際情況，對公司的文化建設提出需求和建議。這些寶貴的需求，是公司文化規劃的九_九_藏_書存在前提。

聯想文化語錄

3月份裁員后，集團內部謠言四起，紛紛傳言6月份還要裁員。雖然人力資源部的領導及各部門負責人都站出來闢謠，但員工根本不相信。

管理氣象站的推出，能把通過「告知團隊士氣所處位置」，引起各級管理者空前的重視；在給管理者反饋結果的同時，可以通過「團隊工作環境改善會」這個工具，真正把文化建設落實到基礎管理中。

艷陽天——團隊的整體員工士氣高漲，能夠創造高業績。

文化創新，是指企業文化不斷適應企業戰略調整、企業發展而變化的行為。主要體現在文化價值觀變遷、行為規範修正、亞文化的創建等。

到了2005年聯想併購IBM全球個人電腦業務之後，聯想的最高管理層適時地將原來的文化核心價值觀做了「國際化」創新。

·「縫鞋墊」和「做西服」——聯想對人的要求是循序漸進的，首先要扎紮實實地縫好鞋墊，才能去做西服，擁有更大的發揮空間。

2002年，在楊元慶帶領下，聯想確定了自己的文化核心價值觀：服務客戶、精準求是、誠信共享、創業創新。經過兩年的全員學習，大多數的聯想人已經把這16字的核心價值觀融入到了日常的工作中。

員工通過午餐會的交流，能夠了解到高層的想法。「元慶午餐會」不是解決具體工作問題的機會，也不是元慶解答員工提問的招待會，而是元慶與員工思想交流的平台。員工更多地從意識上了解元慶對公司各種現象、問題的看法。

應用到企業的制度規範中去。聯想的各項規章制度多達幾百個，細細看來，每個制度都按照文化的要求在實踐。比如聯想核心價值觀第一條就是「成就客戶」，這一價值觀就實實在在地落實在很多制度中，如前文提到的聯想「投訴處理三原則」就是保證「成就客戶」價值觀的具體落實體現。

2．總經理掛牌：從9月8日起，總經理室成員佩戴「稱謂胸卡」（上寫：請叫我元慶），隨時提醒員工正確稱呼自己。為提醒大家能以聯想倡導的「文明稱謂」稱呼總經理室成員，總經理室成員將在胸前佩戴「文明稱謂卡」，佩戴方式如下：全天佩戴（以停止佩戴的通知為準）；特殊場合（如商務談判、外事場合等）請佩戴人酌情處理。

聯想的「進步信箱」有一個很大的特點就是它是一項管理機制。很多企業都有董事長信箱、總經理信箱，但是你投進去反不反饋、解不解決是領導的事情。這有個很大的弊端。當員工投一次沒有迴音，投兩次沒有迴音后，就不會有人投第三次了。但聯想的進步信箱不是這樣的。有一個專人在管理，他會篩選並分發信箱里的建議。每個部門都設有接納「進步信箱」建議的人，負責解答所有有關該職能的信件。公司的要求是7個工作日內必須回復，如果不回復就會受到處分。回復也不是簡單地答覆幾句了事，聯想有一套回復的規範：首先，對這個建議的認識；其次，這條建議可不可以落實；再次，落實的具體時間；最後，是否有其他更好的處理方式。

2004年12月8日聯想併購IBM的PC業務后，當天下午柳傳志和楊元慶就召開了全體員工大會，就併購一事作詳細彙報，但隨之而來的鋪天蓋地的問題還是將興奮完全掩埋。

應用到企業的員工激勵中去。員工的激勵有很多方式，有正向的激勵，也有負向的激勵（懲罰）。

這隻保持中立的可愛大頭猴，逐漸得到聯想員工的信任。

文化宣傳

2003年，聯想在國內遇到了戴爾的挑戰，市場受到了蠶食，而企業內部由於各種原因，不能有效、從容地迎戰，聯想內部經過論證，發現主要的原因是「銷售人員缺乏狼性」。於是，聯想開始重新強化「業績導向」的文化，通過調整區域組織、制定新的銷售激勵政策、挖掘「虎口奪食」等經典案例、變革固定工資與獎金的比例等多種手段，重新煥發了組織與員工的狼性，重新開始「論功行賞」，「不看苦勞看功勞」，有效地提升了公司整體的業績水平。

「管理氣象站」共開發了8個維度：戰略認同度、目標清晰指數九*九*藏*書、專業化與發展指數、效率指數、考核激勵認同度、信心指數、國際化進程認同度、離職預警。針對這8個維度設計了30個具體的調研問題。

進步信箱是向全體員工開放的。所有人提的建議可以選擇匿名也可以選擇實名。而且所有人都可以看得到。每條建議的回復內容大家也可以點開看。大家還可以在回復上打分。

雨天——團隊士氣低落，無法創造好的績效。

·規劃宣灌：將公司最終確認的文化規劃，逐層向下宣灌，特別是向文化工作者進行傳播、解釋。

陰天——團隊士氣較為低落，績效結果未必能夠達成。

每個聯想員工過生日的時候，一定會收到公司贈送的生日禮物，生日禮物也不斷地發生變化，從最早的生日蛋糕，到現在的個性化禮物，更加貼近員工。

元慶好多思想通過午餐會這種非正式渠道傳播給全體人員，在輕鬆的氣氛中滲透公司文化，容易被員工接受。比如，在聯想剛剛遭遇IT冬天的時候，很多幹部突然亂了陣腳，在午餐會上，元慶提出了自己的觀點：「穩住陣腳，堅定信心，勤勉工作，方能笑傲江湖」；在新任經理的午餐會上，元慶提出：「當幹部是一個從自己做事（領頭羊）到帶人做事（牧羊人）的轉變」；在與技術研發人員午餐會上，元慶提出：「人的天性如水，管理就是一個容器。一般來說，人放在什麼容器里，就呈現什麼樣子和發揮什麼作用」。午餐會是一個很好的傳播元慶觀點的渠道，它不是正式場合，不需要準備發言稿，所有的想法都通過交流互動展現出來。

文化傳播，形式與內容並重

1．總經理迎接員工：從9月8日起總經理室成員在辦公地點迎接員工上班，每天8點30分前到達本辦公樓門前，至9點前迎接每位上班員工，主動向員工問好，並讓每個員工以正確方式稱呼自己一次。此活動一直延續到員工能很自然地、習慣地使用「文明稱謂」為止。

企業文化剛剛在中國興起的時候，更多的企業文化只停留在「口號、標語、講話、宣灌、手冊」等傳統層面，而且對企業文化的建設效果，也更多地停留在「感覺、差不多、有了變化」等評語上。

可愛的大頭猴說，經過向人力資源部求證，「6月聯想還要裁員」的信息嚴重失實！它還點評說：小道消息害死人啊！大頭猴提醒各位，今年還要「只爭朝夕」，千萬別讓領導給打C，外面不好找工作呀。

總結過去一年文化建設的情況，特別是通過文化審計的相關工具，用數據來作文化的總結，找到進步點和不足點。

當時正值猴年，在網路上流傳的一個可愛的卡通猴形象給我帶來了靈感。隨後，員工在聯想的網站、報紙、報刊等顯著位置上看到了一隻大頭猴，它自我介紹到：如意大頭猴何許人也？——聯想集團人力資源部新聞發言人，上知天文，下曉地理，中知人事。

聯想在多年的文化建設實踐中，形成了很多特色鮮明的文化習俗，並一直保持著旺盛的生命力。包括「刺兒梅」、榮譽牆、「入模子」、生日禮物、無「總」稱謂、進步信箱、元慶午餐會等。

制定文化規劃的過程包括：

聯想通過整理文化語錄進行宣傳，讓更多的聯想人了解了文化。

·辦公司就辦人。

2003年聯想引進美國諮詢公司TP，開始進行內部員工全面報酬調查，分為：對公司滿意度、吸引繼續工作原因、？？酬上的需求和偏好、薪酬體系、學習發展、工作環境等維度，以部門為單位，結果告知部門負責人及其上級。

榮譽牆於2003年落成於聯想總部三層平台，主要是將每年獲得公司最高獎項的員工在榮譽牆上公布，樹立榜樣，激勵員工。

晴天——團隊士氣良好，績效能夠保持良好。

應用到員工日常行為中去。聯想的文化核心價值觀都會準確地在員工日常行為中得到規範和體現，比如聯想天條，基本都是「誠信」文化的應用；聯想的員工行為守則，更是文化全方位的細化。

搞文化建設，首先要有一個系統、清晰的文化規劃。聯想在成立獨立的文化組織之後，每年都要根據集團總體戰略來制定當年的文化規劃。