（3）指使他人的結果是，他不會很好地完成你的指令，因為他是被迫做這件事情的。

（3）你沒有必要把什麼是對的、什麼是錯的都擺出來，而應該告訴他哪些是真實的、哪些是虛假的；或者哪些是明顯的，哪些是容易被忽視的。

沃德將軍曾經擔任過訓練新兵的教官。一天，他駕著吉普車到新兵營去巡查，碰到一名士兵正領著女朋友在散步。那名士兵似乎沒有看到他，而等他的車子經過的時候，那名士兵「碰巧」彎下腰來系鞋帶。沃德知道是怎麼一回事了，於是把那名不懂軍規的士兵叫了過來。

我們一定要記住，我們明天所要接觸的人，也許正像威爾遜一樣，具有人性的弱點，所以，我們就應採用豪斯上校的做法。

德皇臉上現出了笑容。布洛親王稱讚了他。因為布洛讚揚了他，而使自己顯得卑微。這時的德皇已經能寬容任何事。「我不是常告訴你，」他熱誠地說，「我們應互相取長補短，就可以聞名於世嗎？我們應齊心協力，團結一致，而且我們願意這樣！」他與布洛握了握手，不只是一次，而是多次。那天下午，他尤其激動。他握緊雙拳喊道：「如果任何人對我說布洛親王不好，我將一拳砸扁他的鼻子！」

卡爾：「這自然會影響它的壽命，你說呢？」

事實上你所遇到的每一個人——甚至你在鏡子里所見到的那個人——都會過高估計自己，並認為自己是善良而不自私的人。摩根在他的一篇短文中分析說：「一個人做任何事，通常有兩種理由，一種是動聽的，另一種是真實的。」

威森替一家專門為時裝設計師及紡織品製造商設計花樣的畫室推銷圖樣。威森曾連續3年每周一次地去拜訪紐約一位最著名的時裝設計專家。「他從未拒絕見我。」威森說，「但也從來沒有買過我的圖樣。他總是仔細地看我的圖樣，然後說『不行。先生，我想今天我們不能要你的東西』。」

我從我的包里拿出一張早就準備好的紙，在紙的中間畫了一道線，作為「利」和「弊」的分區。接著，我在「利」的那一邊寫下「可做他用」，然後跟他解釋說：「的確，你們可以把舞廳租給人家，用來跳舞或者開會。毫無疑問，這樣肯定會比租給我的價錢要高。而租給我的話，相當於你們損失了很大一筆錢。」

卡耐基的忠告：有效地控制話題，對說服一個人來說的確十分重要。

這種方法同樣被一個住在紐勃倫斯維克的人應用於我的身上，由此得到了我對他生意的光顧。那時，我正計劃去紐勃倫斯維克划船釣魚，所以我寫信給旅行社打聽相關情況。我的姓名、住址顯然是被列入了公開的信息中，因為我立刻就收到了從野營處與嚮導處寄來的幾十封信件、小冊子和印刷品，我差點兒被弄迷糊了，不知道該選擇哪一家才好。

卡爾：「我是否可以知道，你需要的汽車的平均載重量是多少呢？」

某太太：「有時候看。」

掌握溝通的主動權才能最終達到說服對方的目的，正如大多數推銷員一樣，他們向客戶推銷自己的商品時，往往不能掌握住說話的主動權，所以才導致最終的談話失敗。

有信任，溝通才會有結果：

客戶：「是的。」

第二天，那位公司負責人打電話給我，說那位學者已經改變了態度。原來，他在離開學者的家后又回到了學者家的門口，並且攔了一輛計程車等待這位學者，之後送他上飛機。這種真誠的態度贏得了學者的信任。另外，負責人還利用空閑時間，向學者說明他們願意提前履行合同中公司的義務。這使得學者答應回來后立即上班。

來自費城的魯道夫·塞爾茲先生是我班上的一位學員，他有一次迫切地感到有必要給一群沮喪而散漫的汽車推銷員打氣加油，於是他召開一次銷售會議，鼓勵他的部下如實說出他們內心對他的看法和希望。在他們說這些的時候，他將他們的想法全都寫在黑板上。然後他說：「我可以滿足你們對我本人的全部要求。現在，請你們告訴我，我有權利從你們那裡得到什麼？」

喬士得覺得自己的做法不合適，於是決定採用其他方式。當他看見沒有戴安全帽的工人的時候，他就微笑著詢問對方是不是覺得安全帽戴在頭上不舒服、帽子的大小是不是不合適；然後他會對工人講安全帽的重要性，建議他們為了自己的安全，最好把安全帽戴上。結果，這種做法收到了很好的效果。

如何讓對方接受你的「客觀分析」：

如何讓對方欣然接受他的不足：

推銷員：「你的孩子上幾年級了？」

我們無法想象一個對我們心懷戒備的人會聽從我們的建議，有時候，這讓我們不知所措。究竟怎麼樣才能取得別人的信任，從而讓他們聽從我們的勸說呢？

批評，可以是裹著糖衣的良藥：

西奧多·羅斯福退出白宮之後，面對他的繼任者、共和黨人塔夫脫總統的保守作風，他感到十分惱火。於是，他不僅在公開場合對塔夫脫進行嚴厲批評，而且組建了「雄麋黨」，打算再次競選總統。他們的爭論使共和黨幾乎土崩瓦解，直接導致了共和黨在競選史上的最大的一次失敗。但是塔夫脫並沒有為此自責，他在事後滿含熱淚地說：「我想我並沒有做錯什麼。」

「但是陛下，」布洛反對說，「在我看來，不論在德國或英國，絕對不會有任何人願相信我有能力建議陛下說這些話的。」布洛一說出這句話，就意識到自己犯了一個嚴重的錯誤。德皇果然大為惱火。他咆哮著說：「你以為我是一頭笨驢，只會犯你永遠都不會犯的錯誤嗎？」

由不信任到信任的差別如此之大，這正是林肯所意識到的。所以，他極力向這些人說明他和他們之間沒有不可逾越的鴻溝，說明他和他們是朋友。所幸的是，他做到了這一點。

（3）說服他人，而不被他人說服，最重要的就是掌握談話的主動權。

沃德被土兵逗樂了，笑著回答說：「我會跟她說『我想先給這個老傢伙敬個禮，怎麼樣』。」

客戶：「是這麼回事。」

（2）控制說話的主動權，不能讓談話失去方向，這樣才能達到自己想要的效果。

如果批評者在談話剛開始時就先謙遜地承認自己也不是無可指責的，然後再指出別人的錯誤，那麼情形就會好得多。風度優雅的布洛親王早在1909年，就明白這樣做很有必要。

那時候，胡佛是共和黨的總統候選人。年輕的記者里尼提偶然地跟他坐同一輛列車，並得到了採訪他的機會。一開始，當里尼提詢問一些問題的時候，胡佛總是簡單地回答「是」或「不是」，然後就長久地陷入沉思。里尼提覺得很尷尬，雖然他早就知道胡佛的習慣了。他不得不一邊問問題，一邊想辦法解決這種狀況。

於是，震驚世人的事發生了。這位德國皇帝出訪英國時，口若懸河地說了許多令人難以置信的蠢話，例如他是唯一一位對英國友好的德國人；為了對抗日本的威脅他建立了一支海軍；他一人挽救了英國，使之免於向俄、法稱臣；由於他的征討計劃，使英國得以在南非戰勝土著人，等等。最糟糕的是，他竟然允許倫敦《每日電訊報》將他這些喪失理智的自吹自擂之言公之於眾。於是，這些爆炸性的新聞震動了整個歐洲，波及到了全世界。

「建議」優於「命令」的好處：

俄克拉荷馬州一家工程公司的安全檢查員喬士得的工作是檢查工地上的工人是否戴了安全帽。一開始，當他看到那些沒有戴安全帽的工人時，他會立即批評這些工人，並且命令這些工人立刻戴上。但是這種方法收效甚微。工人當著他的面會戴上安全帽，但是當他走了以後，他們便會再把安全帽拿下來。

（2）沒有命令、強迫或要求，可能就沒有反抗和抵觸。

我們每個人都有自尊，而有的人甚至達到了自負的地步。當你指出別人的錯誤、對別人進行批評的時候，一般的人都會下意識地去維護自己的尊嚴，從而對你的批評採取抵觸的態度。這就是人性的弱點之一。我們必須要了解這個弱點，利用恰當的批評藝術，來達到我們批評的目的。如果批評者在談話剛開始時就先謙遜地承認自己也不是無可指責的，然後再指出別人的錯誤，那麼情形就會好得多。

「你們的通知的確讓我很吃驚。」我見到那位經理后，微笑著對他說，「但是我這次來並不是想責怪你。我知道，如果我是你，我也會這麼做的。因為不這樣做的話，飯店的利益就要受損，而你將會被辭退。那麼現在，為飯店的利益著想，我們來分析一下這項決定的利與弊。」

當火車經過貧窮而荒涼的內華達州時，里尼提突然想到了一個很好的話題。他望著窗外，好像是自言自語地說：「在這個地方，人們應該還是用那種古老的方法來採礦的吧？」這時候，胡佛馬上說道：「早就不用那種方法了，現在全國都在採用最新的採礦方法。」接著，胡佛的話匣子好像是被打開了一樣，他滔滔不絕地談了起來，從採礦到石油，從航空到郵政……當時，那些跟胡佛同坐一列火車的人都是有名望的人，但是胡佛對他們都不理不睬，卻偏偏跟里尼提講了兩個多小時。

1887年3月8日，美國最富有口才的牧師、演說家亨利·華德·畢切爾去世了。在下一個星期日，萊曼·阿伯特應邀向那些因畢切爾去世而傷心不已的牧師演講。他急於取得成功九九藏書，把演講詞改了又改，並像福樓拜一樣過分小心地進行潤飾。然後他將演講詞讀給他妻子聽，但是演講詞寫得並不很好，真的很糟糕。但是如果他妻子缺乏見識，她可能會這樣說：「萊曼，糟極了，絕對不能用。你會讓那些聽眾都睡著的，那聽起來像一本百科全書。你傳道這麼多年，應該能寫得更好。天啊！你為什麼不像一個普通人那樣去講呢？你為什麼不自然點兒？你如果念那篇東西，一定會砸自己的台。」

「那麼，你為什麼不向我敬禮，而是裝作在系鞋帶沒看到？」沃德問道。

這建議聽起來相當不錯，他是如何做的呢？在幾天之後，當一位顧客希望把他的舊車換成一輛新車時，這位銷售商決定可以嘗試一下之前的建議。他知道這輛舊車或許能使這對蘇格蘭夫婦動心。於是，他給這對夫婦撥打了電話，希望他們給他一點建議——這輛舊車的估價和是否值得購買，就算是幫他一個忙。

一點陣圖書推銷員敲開一戶人家的門，對一個太太說：「太太，我們的圖書質量非常好，裝幀也非常精美，您看有沒有需要呢？」對於這位推銷員的回答，我們會有什麼樣的反映呢？在大部分情況下，這位推銷員得到的回答是：「不需要！」然後門會被關上。看得出來，這樣的推銷員不是出色的推銷員。

胡佛總統的沉默寡言讓許多記者都望而卻步，想讓話從他的嘴巴說出來，簡直比登天還要難。但是，一個芝加哥記者卻輕易地做到了這一點，而且使胡佛總統談了兩個多小時。

有位號稱「雙槍」的殺人魔王科洛雷曾經和他的女友開車在一條鄉村公路上兜風，他把汽車停在了馬路中央。這時候，警察走過來請他出示駕照。他二話不說，掏出手槍就朝警察射擊。當警察已經躺倒在地的時候，科洛雷跳下車，拔出警察的手槍，又對屍體射了一槍。這當然只是科洛雷的種種惡行中的一件，因為他生平殺人無數。

我們幫助別人客觀地認識事物，首先要知道他是怎麼想的，以及是如何得出這一想法的。每個人都會有一定的堅持己見的習慣。他們看問題當然是從自己的經驗、自己的立場去作判斷，而且認為這是對的。當有人懷疑他的正確性的時候，他會毫不猶豫地為自己的觀點進行辯護，除非你能夠指出他的致命的缺陷。所以，你必須站在他的立場去考慮問題，並進一步地反駁他。

這種方法確實是卓有成效的，說服別人的技巧就在於你是否讓他們滿心歡心地接受你的意見。羅斯福總統用這種方法順利地進行了一場改革。

客戶：「實際上我們已經有一輛2噸的汽車了，而且這更加適合我們。」

經過真誠而公平地考慮以後，我得出結論：約瑟芬19歲的能力，比我那時可要強多了——儘管如此，我很慚愧地承認，我並沒有經常稱讚約瑟芬。所以，從那以後，當我要讓約瑟芬注意她的錯誤的時候，我就會這樣開始說：「約瑟芬，你做錯了一件事，但老天知道，我所做的許多錯事比這更糟糕。你當然不是天生就具有判斷力的，那隻能從經驗中得來。而且你比我在你這年齡時強多了。我自己也曾犯過許多愚蠢的錯誤，所以我不願意批評你或任何人。但如果你按某種方法去做的話，你想那不是更聰明嗎？」

聽到這裏，我覺得繼續對他進行說服已經沒有什麼作用了，因此便告辭了。在回家的路上，我對那位負責人說：「我不知道為什麼他會對你們公司產生這種感覺，但是你們必須要做的事情是讓他對你們信任起來。在此之前，任何工作都將無濟於事。」

那名士兵聽了之後，微笑著向沃德將軍敬了一個禮。而沃德將軍也不再說什麼，回敬了一個禮，然後就開著車走了。

愛德華·豪斯上校在威爾遜總統執政時期，在國內外事務方面具有很大的影響力。威爾遜對豪斯的秘密策劃及建議的依賴，比他自己的內閣成員還多。豪斯上校是用什麼方法影響總統的呢？我們有幸得知這個答案，因為豪斯自己曾對亞瑟·D.史密斯說過，而史密斯又在《星期天晚報》披露了。

推銷員：「他們平時喜歡看書嗎？」

卡爾：「不幸的是，丘陵地區的冬天一般都特別長。」

在100多年的和平時期里，還從沒有歐洲君王說過他這樣的話。整個歐洲立即轟動了，如被激怒的野蜂；英國也被激怒了，德國政治家更是驚駭萬分。在這種形勢下，德國皇帝也惶恐不安，他提議由總理大臣布洛來處理此事。是的，他希望布洛親王宣布這一切責任都是他的，是他建議他的君主說這些令人難以相信的話的。

這位學生確實是錯了，汽車不應該停在那兒。可是從那天以後，不只是這位學生對那位老師的舉止感到憤怒，全班的學生也總是做一些事情給這位老師造成不便，使得他的工作更加不順。

我們姑且不去管這件事情的誰對誰錯，但是我卻能發現，批評就像火星一樣，它足以引爆人們心中的虛榮和自尊，並使人們不去管這樣做可能會置人于死地。如果當年羅斯福能夠站在塔夫脫的立場去考慮問題——假定是羅斯福對了的話，這既能讓羅斯福更加客觀地考慮問題，當然也能夠說服塔夫脫改變自己的政策。而如果是塔夫脫對了的話，他也可以這麼做。而他們卻似乎只懂得批評、抱怨和責備對方，這種做法實際上是非常愚蠢的。

一些大公司或者機構的上層人物一般人通常很難見到，其中的部分原因固然是他們很忙，但是那些下屬的「過濾」也是一個重要的原因：他們不願意他們的上司被打擾，因此幫上司擋掉了許多看起來不那麼重要的客人。這對那些上層人物來說並不一定就是好事，卡爾·佛朗在當佛羅里達州奧蘭多市的市長的時候，就曾經遇到過這樣的麻煩。

那麼，作為一位出色的推銷員，他會更加懂得推銷時的說話藝術。讓我們來推測一下一位優秀的推銷員的推銷情況。

尤金·威森在懂得這一真理之前，不知損失了多少美元的收入。

羅斯福就是用這種方法成功地執行了這項難以執行的改革方案，請切記，儘可能地向別人請教，並尊重他們的建議，讓對方覺得那主意完全是他們自己決定的。這就是說服別人的秘訣，也是你成功的秘訣。

（1）虛心地向對方請教，讓對方幫你出主意，並使對方覺得那是他自己的主意。

如何讓對方產生美妙的「錯覺」：

這是因為，林肯是一個廢奴主義者，而那些地方的農場主卻擁有大量的黑奴，他們自然不會喜歡林肯當選。這種政見和利益的對立是十分尖銳的。他們甚至揚言，只要林肯一來，他們就會立即把他殺死。這些野蠻的當地人即使在公共場合也腰掛短槍、身帶利刃。

卡耐基的忠告：你必須站在他的立場去考慮問題，並進一步地反駁他。

我這裏還有一個相同的案例，也是關於軍人的故事。美國一個新兵營里最近接收了一批新兵。這些新兵有著堅強的毅力，這同樣意味著他們不容易改變自己的一些習慣——那些壞習慣。教官發現，對這些文化程度較低的新兵並不適合講大道理，當然，也不適合用強迫或命令使他們改變自己的不良習慣，那樣的話他們會很暴躁地跟你對著干。教官們對此很傷腦筋，所以想了很多辦法來改變他們，以使他們成為合格的軍人，但是都收效甚微。總之，這些士兵倔犟地認為，用不著別人來指使自己怎麼做。

某太太：「大的五年級，小的二年級。」

最近，我很榮幸地同美國最著名的傳記作家伊達·泰波爾小姐一起吃飯。我告訴她我正在寫作，於是她和我開始討論「為人處世」這個問題。她告訴我，她在寫揚·歐文的傳記時，訪問了曾與揚先生在同一房間辦公3年的一位先生。這人說，在那麼長的時間內，他從未聽到揚·歐文給任何人下達過直接的命令。他總是「建議」，而不是「命令」。例如，揚·歐文從未說過「做這個，或做那個」或「別做這個，別做那個」。他總是說「你可以考慮這個」或「你以為那樣合適嗎」。當他口述一封信后，他常這樣說：「你認為如何？」在看完他的助手寫的信以後，他常這樣說：「也許這樣措辭會更好些。」他總給別人機會親自動手做事，而從不告訴他的助手該如何去做事；他讓他們自己去做，使他們從自己的錯誤中學習。

我之前說過，我現在已經不像以前那樣確信許多東西了。這並不是悲觀的論調，只是我現在能夠更加客觀地認識一些東西，不再像以前那樣從狹隘的個人經驗、個人知識、個人信仰和個人立場來看事物。但是很多時候，一些人還是在確信許多我以前確認、現在卻懷疑的東西。想到這一點，我就會感到十分焦急。

在演說之前，林肯與當地的極為重要首領一一握了手，然後發表了演講：

前後不同的兩種做法導致了工人們前後不同的兩種反映，這就是人們的心理作用使然——排斥指使的態度和命令。之前喬士得採用了強勢的方法，命令和指使工人應該如何去做，結果工人們不喜歡聽喬士得的指使，這是他失敗的主要原因。而後來喬士得之所以成功地九*九*藏*書說服了那些工人，同樣也是因為他沒有指使工人們怎麼做。

你相信他——這位殺人魔王的話嗎？不會的，絕對不會有人相信的。但是他居然覺得自己沒有什麼錯，難道是他故意為自己辯解嗎？不是的。因為他從內心就沒有意識到自己究竟錯在哪裡。對於這樣的人，你想對他說些什麼呢？

正如前面這位殺人魔王的案例一樣，這樣固執的人並不是僅限於他一位。

聽完林肯的這段話之後，原本憤怒的人們開始為他喝彩。結果是，這裏的大部分人後來成為了林肯的朋友——他們開始終生信任他。也正是這些人，後來幫助他成為了美國的總統。

卡爾：「那麼，也就是說，你的汽車經常處於超負荷狀態了？」

客戶：「是平均數。」

當有重要職位空缺的時候，他就請政治首腦們給他推薦擔任此職的人。「最初，」羅斯福說，「他們也許會提名一個軟弱無能的黨棍，即那種需要『照顧』的人。我就告訴他們，委任這樣的一個人不是上策，因為公眾不會贊同。」

聽到這些話后，那些工人十分高興，以後都把木屑堆在了院子的角落。試想一下，如果嘉可布太太擺出一副僱主的姿態，那些工人會怎麼樣呢？他們會毫不猶豫地換另外一份活兒的，因為像他們這麼優秀的建築工人畢竟很少。

如果僅僅說幾句自我謙恭、稱讚對方的話，就能使一位傲慢孤僻的德國皇帝變成一個牢固可靠的朋友，那你就可以想象得到謙遜與稱讚在我們的日常生活中具有多大的作用。如果運用得當，它們必然有助於我們在人際關係上創造奇迹。

即使身為長者或上司，你也不能用粗暴的態度對你的晚輩或下屬說話；否則你所得到的不是合作，而是激烈的對抗。同樣，採用建議的方式可以讓客戶更好地接受和採納你的意見，按照你的要求來做，滿足你的需求。

卡爾：「這是個平均數嗎？」

就這樣，卡爾隨後得到了一個訂單。但是通過這段對話我們可以看出，一開始客戶看起來好像並不需要購買汽車，因為他已經有一輛了，但是這並沒有什麼。卡爾就巧妙地運用了說服技巧，讓談話朝著對他有利的方向發展，最後終於取得了成功。這就是控制了話題的巨大作用，這種方法對於我們來講也同樣有借鑒意義。

3天之後，威森又去找他，聽取了他的許多建議，然後取回了圖件，並按照設計師的意見把它們畫完。結果呢？它們全都被買下了。

是的，每個人都有如此的想法。既然如此，那麼你想將你的想法強塞進別人的喉嚨，豈不是太一相情願了？所以，提出建議，再讓別人自己去想出結論，那樣做不是更明智嗎？

卡耐基的忠告：直接指出對方的錯誤，實際上就是在批評對方。

（3）如果能把命令說成是你的想法或建議的話，在某種程度上，對方會不便於拒絕你。

「他想了一會兒，然後決定在高中畢業前不吸煙。直到現在他也確實沒有吸過煙。那次談話的結果，使我也決定戒煙。由於家人的支持，我戒煙成功了。」

當這對夫婦來了以後，這位車商說：「你是一位很精明的買主，你了解汽車的價值。但是能不能請你看一看，試一試這汽車的性能，並請告訴我這車該折多少價？」男買主滿面笑容，因為終於有人請教他的意見了，他的能力得到了承認。他駕駛這輛舊車上了大道，一直從牙買加區開到弗洛里斯特山，再開回來。「如果你能以300美元買下這輛車，」他建議說，「你就佔便宜了。」

我想以我自己的親身經歷來說明讓別人客觀地認識事物對於說服一個人的重要性。我通常在規勸或者說服他人去做某一件事情的時候，先停下來想一想「如何才能使他心甘情願地去做」這個問題。這個方法使我受益匪淺。

美國陸軍第542分校的士官長哈雷·凱塞在帶預備役軍官時，他面臨著一個軍隊中普遍存在的問題。什麼問題呢？在預備役軍人和正規軍訓練人員之間，最大的差異就是理髮，因為預備役軍人認為自己只是老百姓，因此他們非常不願意把頭髮剪短。如何解決這個問題呢？按照以前正規軍的士官長一樣，他可以向他的部隊怒吼幾聲，或威脅他們。但他不願這樣做。

有一個學生因為違章停車而堵住了學校的大門口。有一位老師衝進教室，以非常兇悍的口吻問道：「是誰的車堵住了大門？」

當那個學生起來回答時，那位老師怒吼道：「你馬上給我把車開走，否則我就用鐵鏈把它綁上拖走。」

當你發現對方犯了一個很明顯的錯誤時，為了使對方能夠儘快地改正，於是你好心地對他說：「看，約翰，你剛才說的有這樣一個錯誤……」你滿以為他會感激你，但是結果卻讓你很意外，甚至讓你感到不可理喻——他堅決不承認自己犯了錯誤，更不用說感激你了。

你確信自己的意見是對的，而別人的意見是錯的。但你要讓別人認識到這一點卻並不是一件很容易的事情。你不能對他說：「事實明明就擺在那裡。」這樣的話沒有多少說服力，因為他也看到了事實，只是每個人看到的事實都是不一樣的。但你明明知道他的意見是一種偏見，他是從你認為不正確的角度來看問題的。在這時候，你應該盡量使對方客觀地認識事物。這樣，他才會真正認識到自己所犯的錯誤。

卡爾：「你好，你有興趣看一看我們公司推出的噸位為4噸的汽車嗎？」

向對方問一些問題，不但使得這家小工廠接到一張訂單，更激發了工人們的創造力，促成了良好合作和融洽的氛圍。

卡耐基的忠告：如果批評者在談話剛開始時就先謙遜地承認自己也不是無可指責的，然後再指出別人的錯誤，那麼情形就會好得多。

因此，要想說服別人而不傷感情和引起反感，就請注意你說話的語氣，改變你說話的態度，不妨換一種方式來提出你的要求：建議對方，而不是直接下命令。

里尼提本來是一個默默無聞的記者，但是卻因為跟胡佛總統聊了一個合適的話題，使自己成為了和胡佛總統話談最長的記者。看來，話題對談話確實起著至關重要的作用。如果沒有找到合適的話題，不難想象，談話的結果一定不會很理想。

客戶：「是的。」

如果他是這樣說的，結果會怎樣可想而知。是的，她知道這樣的結果。所以，她換了一種方式來說：「親愛的，如果這篇演講詞寄給《北美評論》，一定是一篇極好的文章。」

「當然，我不希望大衛吸煙。但我和他媽媽都吸煙，我們給他樹立了一個不好的榜樣。我向大衛解釋，說我在他這麼大時就開始抽煙，尼古丁最終戰勝了我，使我上了癮。我還提醒他，我的咳嗽很厲害。我並沒有勸他不要吸煙，或警告他吸煙的害處。我只是告訴他我如何吸上煙並深受其害的。」

萊曼·阿伯特當然滿心歡喜地接受了妻子的意見。你認為他會真的把自己的演講稿寄給《北美評論》嗎？不，阿伯特將他精心準備的底稿撕碎，後來連大綱都不用，很自然地作了演講。阿伯特的妻子稱讚了他的演講詞，同時又很巧妙地暗示丈夫不能用這篇演講詞去演講。阿伯特當然知道這點，所以他照妻子的意思做了。

面臨如此巨大的危險，我們可以想象林肯當時作出決定時需要多大的勇氣。結果是，這些威脅並沒有阻止林肯前進的步伐，他說：「給我幾分鐘，我就能說服他們。」

他們犯錯或者犯罪的原因很複雜，但是道理卻很簡單：他們都認為自己所做的事情是對的！這些人明顯地犯了常識性的錯誤（或罪惡），都不能客觀地看待問題，我們又怎麼能夠強求一般人——他們只是在一些相對來說並不重要或並不那麼清楚的問題上不能客觀地看待——完全正確地看待問題呢？

信任，是人們進行交往的基本前提。如果沒有信任，即使人們在互相談話，也稱不上是真正的溝通。

對此，我的那位朋友很不理解我為什麼會受到他們的歡迎，我說：「沒有人喜歡受人指使。」

「他們第三次提議的人還說得過去，但仍不十分理想。於是，我就謝謝他們，請他們再試一次。他們第四次提議的人就可以接受了——他們這時所提的正是我自己要提出的人。我對他們的協助表示了感謝，並委任了這個人——我還把這委任之功歸於他們……我告訴他們，我這麼做是為了讓他們高興，現在該輪到他們使我高興了。而他們真的那樣做了。他們支持我的各項法案，如《服役法》與《豁免稅收法案》等。這使我很高興。」

我們並不能責備這位學者出爾反爾或者太謹慎，因為這本來就是一個十分複雜的社會。各種各樣的人、各種各樣的事，真相、假象、真誠的、虛偽的，都在這個世界上非常積極地活動。人與人之間已經不再是單純的相互合作的關係，而是加入了相互競爭、相互欺詐的成分。因此，不信任感在人們的心裏始終佔據著一席之地。

可以想象，如果沃德將軍滿臉怒氣地對那位士兵說：「你剛才所做的是錯誤的，你應該向我敬禮！」那麼，士兵雖然會照辦，但是卻會從此懷恨在心，因為沃德使他在女朋友面前丟了面子。而沃德將軍並沒有這麼做，他巧妙地指出了士兵的錯誤，告訴他應該怎麼做，而且也顧及了士兵的面子。

幾分ｒｅad.9９ｃｓｗ•ｃｏm鐘后，那位朋友怏怏地走了回來，向我憤憤不平地埋怨這裏的農民沒有禮貌、一點兒都不熱情。我當然知道是怎麼回事，於是微笑著走向那群農民，然後脫下帽子客氣地向他們說道：「我遇到了一個麻煩，需要你們幫一個忙。請問到××鎮怎麼走？」

推銷員：「我想我這裡有些書他們可能會喜歡……」

最後，教官們告訴士兵們，他們應該給家裡寄一些信，以免家人挂念。教官們印發了一些信件，作為他們寫信的參考。這些參考信的內容大致是告訴家人他們已經在軍隊里養成了良好的生活習慣，以前的很多壞習慣都已經改正了，請家人不用擔心。當他們把信寫好寄出去之後，奇怪的事情發生了：這些很頑固的士兵慢慢地主動克服了以前的壞習慣，一個個都變得精神煥發、講衛生、守紀律了，最後都成為了合格的軍人。

卡爾：「嗯，也就是說，你有可能用它來運超過2噸的貨物，是嗎？」

某太太：「是的，當然。」

我並不是在這裏說明我的做法是多麼的高明，我只是想以此來說明，我們在說服他人的時候，是完全可以用更加簡單而有效的方法來做到這一點的——讓他人客觀地認識事物。只要你能夠保持理智和冷靜，你也可以試著這麼去做。

心理學家指出，這種強大的力量中有很大一部分是自我認同感在起作用。當自己所相信的東西被懷疑或否定之後，每個人都會產生一種焦慮，感到自己的自尊被傷害了，甚至感到自己的安全已經沒有了保障。結果是，他會本能地拒絕承認自己的錯誤，即使他可能認為你說的是對的。因此，當你想要說服一個人，讓他明白自己的錯誤的時候，千萬不要直接指出對方的錯誤。

當我們在說服一個人的時候，我們也經常像是在指使別人：「你應該這麼做……」或者：「你這麼想才是對的……」我們經常使用的是命令或者強迫的語氣，即使我們有時候並不具有那種權威。你應該讓你的語氣更加柔和和委婉一些。

當時，這位銷售商讓這對夫婦看了一輛又一輛汽車，但他們總是不滿意，說這輛不合適，那輛有損壞，而且價錢也太高——他們總是嫌價錢太高了。形勢頗為無奈，於是一位舊車商——他也是我班中的學員，來請我給他幫忙。

他奉行的是「門戶開放」政策。當時他規定，市民如果有事的話就可以直接來見他。但是，那些造訪的市民卻常常被工作人員擋在門外。後來，為了圓滿地解決這個問題，聰明的市長想出了一個高招兒：他叫人把他辦公室的門給拆了。這樣，他相當於在明白無誤地告訴工作人員不要再阻擋那些造訪者了。另一方面，他用行動暗示了工作人員的錯誤，但並沒有直接指出來，這就給他們保留了自尊。

我建議他不要再向這種「三心二意的人」推銷，而是要設法使他們主動前來購買。我告訴他說，不要告訴他們該如何做，而是要反過來，讓他們告訴你如何做。一定要使他們覺得是他們自己在拿主意。

再接著，我在紙的另一邊寫下「減少收入」和「廣告效應」，然後對他解釋說：「首先，我因為付不起你們的租金，所以不得不另覓地方，這樣一來，你們勢必要空出這個舞廳一段時間。相對來說，這比現在算是減少了收入。其次，你們知道，我每次所舉辦的一系列講座，都會吸引許多人——包括很多名人到你們飯店來居住，難道你不認為這是最好的廣告嗎？你們每次需要在報紙上花多少錢打廣告呢？如果我猜得不錯的話，5000美元應該是必不可少的。而且，這些報紙上的廣告的效果也未必有這麼大。這對像你們這麼大的酒店來說，價值是不是非常大呢？」

沒有人喜歡覺得自己是在被迫去買什麼東西或被人命令去做某件事。我們寧願覺得我們是自願購買的，或遵循自己的意念在做事。我們喜歡別人關心我們的願望、需要及想法。試想一下，你對於自己發現的思想，是不是比別人的思想更為信仰？哪怕別人的思想放在一隻名貴而精緻的盤子里遞給你，你也不會開心地接受。

我決定弄清楚究竟是什麼原因使這位學者改變了態度，於是就和那位負責人一起去拜訪了他。他見到我后依舊十分熱情，並且跟我談起了許多事情。我相信這些東西跟這件事本身都沒有什麼聯繫。

布洛知道他應先稱讚皇帝幾句之後，再提出批評意見，但事已至此，仍不妨選擇一個最佳方案。他在批評以後再予稱讚。結果極其神妙——稱讚常常會有這樣的效果。

切勿讓人產生反感的情緒：

但是科洛雷自己卻並不這麼認為。他在自己的公開信里這樣寫道：「沒有人知道，我在兇惡的外表下藏著一顆疲憊和善良的心，我並不願意殺害任何一個人。」

客戶：「是的。夏天一般生意很清淡，冬天卻經常超載。」

同樣的故事也發生在我身邊。一年夏天，我和一位朋友驅車前往法國的鄉下旅行，結果卻迷了路。我們只得把車子停下來，向一群當地人問路。

卡耐基的忠告：儘可能地向別人請教，並尊重他們的建議，讓對方覺得那主意完全是他們自己決定的。

在商界中，長島的一位汽車銷售商也成功地運用了這種方法，將一輛舊車賣給了一對蘇格蘭夫婦，我想不出用這種方法為什麼不會成功。

（2）不要讓對方覺得你在以指出他的錯誤為樂，最好的辦法莫過於用平和的語氣間接地指出來。

這些人其實和這位科洛雷先生非常的相似。什麼，拿他們和這位臭名昭著的殺人魔王對比？是的，請不要懷疑。他們的確有一些共同點的存在，就是同樣的固執。只不過科洛雷先生讓人看起來更加違反常規。我不想給這些人下評論，不論你有何種性格，「不及」和「過」可能是同樣的效果，而對不同的事情而言，這種執著的信念往往會有不同的效果。比如，不應該堅持的東西，你卻堅持了，這時候就是你的不對了；而有一些正確的東西，你越堅信它，對你來說就越好。

客戶：「的確如此。」

「然後，他們向我提出另一個無所作為的黨棍，這是個碌碌無為的人，儘管他無可指責，卻也沒有什麼值得稱讚的業績。我就告訴他們，這個人不能滿足公眾的期望。接下來我請他們想想，能否找到一個顯然更適合這個職位的人。

豪斯是否阻止了他，說「那不是你的意見，而是我的」呢？哦，沒有。豪斯絕不會那樣。他非常精明，他不屑於居功，只求行事有效，所以他使威爾遜繼續認為那意見是他自己想出來的。不僅如此，他還使威爾遜因為公開了這些意見而獲得了世人的讚譽。

我在一開始進行我的講座的時候，租用了紐約市一家飯店的舞廳作為演講地點。我的每期培訓都需要租用20個晚上。一開始我並不為這件事情擔心，因為這點租金是我可以承受的數額。但是有一次，在新的一輪演講開始的時候，飯店方面突然打電話告訴我說必須付比以前高3倍的租金。我並不想改變演講的地點，因為一切準備工作都已經就緒。我打算說服飯店的經理，使他打消這樣的念頭。我很清楚，他們想的只是自己的利益，但是我相信自己能夠說服這位經理。

遺憾的是，很多領導都喜歡指使下屬做這做那，他們似乎想要用這種方式來體現自己作為領導的權威。而且多半的領導都在這麼做，他們並沒有意識到這有什麼不對。即使對於大多數人來說，當某些人犯了錯誤的時候，我們也通常會以一種居高臨下的姿態對他進行說教，指使他應該怎麼做，而對方也很有可能會為了維護自己的尊嚴而不惜跟你爭論。我們知道，在這種尖銳對峙的情況下，沒有誰能夠有辦法說服對方。因此，最好的辦法是維護對方的尊嚴，換一種方式指出他的錯誤，引導他應該怎麼做。

士兵十分為難，沒有辦法回答。他看了看他的女朋友，苦著臉說：「將軍，如果你是我，帶著你的女朋友在散步，你會怎麼做？」

實際上，在本書中雖然我沒有直接指出來這種方法，但是每一章節中關於說話和溝通的方法已經能夠幫助你取得別人的信任了。只要你按照我所說的方法來做，那麼你也一定會給人留下真誠、值得信賴的印象。

某太太：「是的。」

所以，如果你想說服別人而不觸傷感情或引起反感，使自己成為一位受人歡迎的說話高手，不妨採用一些有技巧的方法，這樣才能取得令人滿意的效果。

大家的回答很迅速：忠心、誠實、主動進取、樂觀、合作，以及每天8小時的熱情工作。有一個人甚至自告奮勇地要求每天工作14個小時。會議開得十分成功，給人以新的勇氣和新的激勵。

用建議來代替指使，可以讓人信服；用請求代替指使，可以讓人高興地執行；用商量來代替指使，有人會主動請纓；用讚美來代替指使，他們會用行動來證明你所說的是對的。既然有這麼多的方法可以代替指使，既然指使對於達到我們預期的目的沒有任何效果，那麼我們為什麼不嘗試換一種方式呢？

馬吉·嘉可布太太請了幾位技術非常好的工人加蓋房子。頭幾天，他們總是把院子弄得亂七八糟，到處都有木屑。一次，等他們結束了一天的工作后，聰明的嘉可布太太不露聲色地叫來她的孩子們，和他們一起把木屑處理乾淨，堆到院子的角落裡。第二天，工人們read.99csw.com來的時候，她非常高興地對工人們說：「你們昨天把院子打掃乾淨了，我非常高興。老實說，這簡直比我們以前的院子還要乾淨。」

「如果我以那價格買下它，你願不願意買它？」這位車商問道。「300美元嗎？當然買。」是的，這是這位男買主自己的主意，也是他的估價。於是這筆生意立即成交了。

「小夥子，」沃德說道，「難道你真的沒有看到我嗎？」

確實，我們只要在指出對方錯誤的同時，注意維護對方的自尊，就容易收到很好的效果。這是十分符合人的本性的——正因為我們沒有辦法改變人性的弱點，所以只有使自己所做的事情符合人性。那些聰明的人總是會想方設法這麼去做，因為他們知道這樣做的效果比直接指出對方的錯誤要好得多。

客戶：「的確如此，而且這很正常，因為我們經常在丘陵地區行駛。」

1858年，當林肯競選美國上議院議員時，他需要到伊利諾伊州南部的一些地方演說，以贏取那裡的選票。但是要達到這個目的卻非常困難——那些地方的人們對他極不信任，甚至有敵對的心理。

最後，我把這張紙交給尚在思考的經理，並且對他說：「為了你們的利益，請認真地考慮一下，然後儘快通知我。」結果已經可以預料：第二天，飯店方面就通知我，我的租金只需要增加50％，並不是之前決定的3倍。

卡爾：「如果裝著超過兩個噸位的貨物在丘陵地區行駛，你的汽車承受的壓力比正常的情況要大，是嗎？」

不久，有一位野營處的主任做了一件很聰明的事，他送給我幾個他曾接待過的紐約人的姓名及電話號碼，請我給他們打電話，讓我自己調查他營中的情況。我很驚異地發現，我竟然認識其中一人。我打電話給他，打聽了他對這個野營處的印象和感受，然後打電話給這個野營處，告訴了他們我到達的日期。而其他人都強行向我推銷，但這個野營處的主任卻讓我自己做出安排。因此，他勝利了。

後來，我直接問他為什麼會拒絕為這個公司服務。他說了一些理由，但是其中我認為最重要的是，他擔心公司方面是否能履行這個合同，以及與公司配合得夠不夠默契等。

在我班上有一個女學員道娜，她是一家公司的經理助理。一天，公司里來了一位客人，由新上任的經理接待。道娜像往常一樣，正打算去給那位客人倒水，但是經理卻突然對她說：「去，倒杯水！」道娜卻隨口接道：「我想去一下洗手間。」

你也許會說這僅僅是禮貌的問題。不錯，禮貌確實有一定的影響，但是這絕不僅僅是禮貌的問題。而且，正是那種沒有禮貌的語氣使得你好像在對別人發號施令一樣。的確，沒有人樂意聽從別人的指使，沒有人喜歡讓別人告訴他應該怎麼做、應該怎麼想，這似乎是人的天性。

有效地控制話題，對說服一個人來說的確十分重要。蘇格拉底以擅長言辭而著稱於世，他創立的問答法至今有著經久不衰的魅力，成為談話的一種經典方式。問答法的核心內容是，我們在與人談話的時候，如果想要說服對方，當不可避免地要面臨一些有分歧的話題的時候，我們需要就這個話題的共同點（相對於分歧）對話題進行控制，一步一步地使對方作出肯定的回答。這樣，就可以使談話朝著對我們有利的方向發展。

數年前，我的侄女約瑟芬·卡耐基離開她在堪薩斯城的老家，來紐約擔任我的秘書。她那時才19歲，高中畢業剛3年，幾乎沒有任何工作經驗。理所當然地，她會犯一些錯誤。有一次，她又犯了一個常識性的錯誤的時候，我正要批評她的時候，我對我自己說：「且等一等，戴爾·卡耐基，且等一等。你的年紀比約瑟芬大一倍，經驗比她多一萬倍。你怎麼可能希望她有你的觀點、有你的判斷、有你的精力呢——雖然這些都是很平凡的。等一等，戴爾，你在19歲時正幹什麼？還記得你那時呆笨的舉動、愚蠢的錯誤嗎？記得你……的時候嗎？」

結果我很快就得到了十分準確而詳細的答案。他們顯得很熱情，回答得快速而有禮貌。等他們說完之後，我向他們表示了感謝，而他們也邀請我到他們的家裡做客。我因為忙著趕路，因此答應下次有時間再去他們家。

我們來看看說話高手是如何用這種方法成功說服他人的。卡爾是一家汽車公司的推銷員，下面是他與客戶的一次談話。

我的朋友是一位大大咧咧的人，他衝上前去，對他們幾乎吼著——我在幾十米外都能清楚地聽到——說：「喂，到××鎮怎麼走？」

我們可以想象，這位推銷員成功的概率應該是非常高的。為什麼？因為他掌握了很好的推銷藝術，並且在談話過程中很好地控制了話題。

不久，他受到了啟發，開始嘗試一種新的方法。他拿了6張畫家們還沒有完成的圖樣，跑到那位設計師的辦公室。「我想請你幫我一個忙。」他說，「這裡有一些還沒有完成的圖樣，我想請你告訴我，我們應該怎樣完成它們，才能使你滿意？」這位設計師默默地看了圖樣一會兒，然後說：「將圖樣放在我這裏，你過幾天再來找我。」

（4）相互尊重，是人與人交往的基礎。

（1）在批評別人之前，先指出自己的錯誤和缺點，在這種比較平等的條件下，對方會更加容易接受批評意見。

「『認識了總統以後，』豪斯說，『我發現，要使他相信某一種觀念的最好方法，就是將這一觀念很自然地植於他心中，並巧妙地使他對這一觀念產生興趣，使他經常思考。這方法第一次發生效力，純屬巧合。我曾到白宮去拜訪他，勸他推行某項政策，而這種政策他似乎不太贊成。但幾天以後，在一次聚餐的時候，我很驚訝地聽到他把我的那個提議當作他自己的意見說了出來。』」

（3）在批評之前先讚美一下對方，這樣會形成一種自然和諧的談話氛圍，然後再把談話引向批評。

1931年5月7日，警察把科洛雷圍在他女友的公寓里，並朝屋內扔了催淚彈，試圖把科洛雷從房子里逼出來。但是即使在一個小時后，科洛雷還蹲在一個沙發後面朝警察開槍。當警察抓獲負隅頑抗的科洛雷后，紐約市警察局局長馬羅尼發表了公開講話，他說：「這是一個名副其實的殺人魔王，任何一件小事都會成為他殺人的借口。」

卡耐基的忠告：沒有人樂意聽從別人的指使，沒有人喜歡讓別人告訴他應該怎麼做，應該怎麼想，這似乎是人的天性。

一天，查爾斯·史考伯經過自己的鋼鐵廠的時候，撞見幾個工人正圍在一起抽煙。他們顯然忘記了公司禁止吸煙的明文規定，或者像很多犯錯誤的人一樣存在僥倖心理。史考伯先生應該把他們揪出來，然後狠狠地批評他們嗎？或者把那塊「禁止吸煙」的牌子指給他們看？這都只會讓對方感到難堪，並且對史考伯產生怨恨。只見他不動聲色地走上前去，發給他們每個人一支雪茄，並對他們說：「我們到外面抽去。」

我曾經受一家公司的委託，請我的一位學者朋友給他們幫忙。一開始事情看起來似乎進展得很順利，但是在就要開始工作的前幾天，公司的有關負責人打電話給我，說不知道什麼原因這位學者突然不願意為他們公司工作了。公司方面對他進行了百般勸說，答應寬限上崗日期、減少工作時間、增加工資等，他卻一直拒不接受。

客戶：好像是那麼回事。

本來他可以用完全不同的方式來處理這件事的。假如他友善一點地問：「門口的車是誰的？」並建議說：「如果你能把它開走，那別人的車就可以進出了。」我想這位學生一定會很樂意地把車開走，而且他和他的同學也就不會那麼生氣了。

（4）不要針對某個人發表你的意見，如果你要說服他，需要針對的不是人，而是事。

（3）如果你妄圖通過批評對方來顯示你的高明和優越，你是不會受到歡迎的。

（2）不信任會導致莫名其妙的猜想。對方會對你所說的東西產生疑問，即使你明白無誤地表達出來，他仍然會生出不同的理解來。

（2）批評不是爭論，也不是有話直說，而應該運用一些方法和技巧。

客戶：「2噸。」

推銷員：「太太，早上好！你家的孩子都上學去了嗎？」

（2）使用各種有效的技巧去代替指使，重要的是要使你的下屬得到你的尊重。

「我絕不會有那樣的意思，」他恭敬地回答說，「陛下在許多方面都勝過我，這不只是就海陸軍知識而言，尤為重要的是在自然科學方面。每次傾聽陛下解釋晴雨表、無線電報，或倫琴射線時，我總是對自己對所有各種自然科學一無所知而深感慚愧。我不懂化學或物理，不能解釋最簡單的自然現象，因此對陛下萬分欽佩。但是，」布洛接著說，「作為補償，我知道一些歷史知識，以及一些在政治上，特別是在外交上有用的知識。」

那是9個月以前發生的事情，從那時起直到現在，這位買主又訂了幾十張圖樣，全都是按照他的意見畫的——結果，威森從他那裡賺了1600多美元。「我現在明白，為什麼我這麼多年不能和這位買主做成生意了，」威森先生說，「以前我一味勸他購買我以為他應該買的。而現在，恰恰相反，我請他告訴我他的想法，於是他覺得是他在創造圖樣，並且也的確是這樣。我現在即使不向他推銷，他也會主動來買。」

推銷員：「他們一定都很ｈtｔps://reａｄ.9９cｓw.ｃｏm聰明吧？」

如果想讓我們的交談變成一次卓有成效的談話，那麼你就要想方設法地引導對方，或者巧設提問，或者選擇對方感興趣的話題，並暗中把談話引向我們期望的方向，這樣就能說服對方。

這些工人當然不會跟著史考伯一起出去抽煙，而是對他說：「啊，我們忘記公司禁止吸煙的規定了。請你原諒。」然後趕快回到他們的工作崗位上去了。當然，我們能夠體會到他們心裏的那種複雜的感覺：既為犯了錯誤而感到自責，又為沒有受到懲罰或指責而感到慶幸，同時對史考伯先生也越發尊敬。他們以後一定不會犯同樣的錯誤了。

（2）你只需適當提示，讓他主動地思考下去，他就會得出和你一樣的意見，但是如果你這麼做的意圖過於明顯，他就會採取抵抗的心理。

你沒有必要因此而責備對方，這種事情太常見了，幾乎每個人都會有這樣的毛病。當別人指出自己的錯誤，尤其是直截了當地指出的時候，一般人似乎都受不了。他會因此而產生一種讓人覺得不可思議的強大的力量，正是這種力量迫使他拒絕接受你的批評或指正，即使他明明知道你是為他著想的。

在南非的約翰內斯堡的一家小工廠，經理伊安·麥克唐吉有個機會接到一份大訂單，但他知道自己沒有辦法按期交貨。儘管工作已在工廠排定好了，可是這份訂單所要求的完成時間實在太短了，使他不太可能去承接這份訂單。他並沒有催促工人們加速工作來趕這份訂單，他只是把大家召集在一起，對他們解釋這種情形，並對他們說，假如能按時完成這份訂單，對他們和公司的意義將有多大。「我們有什麼辦法來完成這份訂單嗎？」「有沒有人能想出別的辦法來處理它，使我們能接這份訂單？」「有沒有別的辦法來調整我們的工作時間和工作的分配，來推動整個情況？」結果，員工們提供了許多意見，並堅持讓他接下這份訂單。他們用一種「我們可以辦到」的態度，終於獲得了這份訂單，並且按期交貨。

「看到了，將軍。」那名士兵知道瞞不過去，只得承認。

「伊利諾伊的朋友們，肯塔基的朋友們，密蘇里的朋友們！我來之前就聽過一個謠言，說你們之間的某些人要跟我作對——如果有的話，那麼這些人一定就坐在下面吧？但我不相信這是真的，因為你們沒有理由這麼做；因為我也像你們一樣，是從艱苦的鄉村中艱難地爬出來的，是一個爽快而直率的平民。那麼，為什麼我不能和你們一樣發表自己的意見呢？朋友們！我了解你們比你們了解我要多得多！你們將來會知道，我是怎麼樣的一個人。我並不想跟你們作對，所以，你們也絕不會跟我作對的。現在，我站在這裏，我們就已經成為了朋友。我相信你們會願意交我這個朋友的，因為我是一個謙和的人。我誠懇地要求你們給我說幾句話的時間。你們——勇敢而豪爽的人們，一定不會拒絕我這個朋友的這個小小的要求的。那麼現在，就讓我們開誠布公地討論一下嚴重的問題吧！」

客戶：「是的。」

（1）通過曲折迂迴的方式，使對方順著你的思路進行思考，往往會收到事半功倍的效果。

當你們在交談的時候，常常遇到一些看起來十分頑固的人。這些很頑固的人，換個角度來看的話，我們可以稱之為有著堅強信念的人。這些人不會輕易地改變自己的看法，只要是他們認定的事實，如果沒有更加確鑿、更加有力的證據的話，他們從來不會產生懷疑。

（3）當你不知道對方為什麼拒絕你的時候，你應該考慮到對方可能對你有強烈的不信任感。

布洛及時救了自己——但像他這樣機敏的外交家，也還是犯了一個錯誤：他應該一開始先談他自己的短處和威廉的長處——而不要暗示德皇是一個智力不足的、需要保護的人。

愛默生在《依靠自己》這篇散文中說：「在天才的每一項創造和發明之中，我們都看到了過去被我們排斥的想法；這些想法再次展現在我們面前時，卻顯得相當偉大。」

卡爾：「嗯，至少就目前而言，2噸的汽車確實比4噸的更加划算些，是嗎？」

（4）即使你處於「權威」的一邊，為了維護他人的自尊，更好地說服對方，也必須用建議的方式來代替命令。

（1）不要對他人的觀點加以點評，而應該告訴對方，他現在在受著某種客觀條件或某種錯誤想法的束縛，應該排除這種偏見。

建議別人，而不是強硬地命令對方，不僅能維持一個人的自尊，給他一種自重感，而且能使他更樂於合作，而不是對立。像這種方法，能使人更容易改正他的錯誤。而一些長者的粗暴態度所引起的憤怒可能會持續更久，即便他所糾正的是一個很明顯的錯誤，也會如此。唐·斯坦瑞利是賓夕法尼亞州威明市一所職業學校的老師，他說了一件事。

卡爾：「據我所知，冬天一般是汽車運營的旺季，是這樣嗎？」

結果是可以預料的。有幾個人自動去鏡子前看了看，然後下午去理髮部按規定理了發。次日早晨，凱塞士官長講評時說，他已經看到在隊伍中有些人已經具備了領導者的氣質。

從上面兩個例子的結果來看，間接地指出對方的錯誤是十分正確的。採用溫和的語氣，間接地指出別人的錯誤，這樣就不會引起對方的反感。

這種情況在我們身邊也常常發生，比如你在酒店裡就可能會遇到類似的情況，雖然服務員滿口答應你，但是卻遲遲不會把水打來。你可以投訴她服務態度不好，但是這樣對你自己並沒有什麼好處。那麼，你為什麼不能換種語氣來說呢？你可以這麼對她說：「我現在需要一壺水，你能給我打壺水來嗎？」她一定會非常樂意為你服務的。而這樣做，難道使你損失了什麼嗎？

（3）影響一個人的最好辦法就是在不經意間將一種意見移植到他的腦海中，從而變成他自己的意見。

他這樣說道：「各位先生們，你們都是領導。當你以身教導時，那是最有效不過的辦法了。你必須為你所領導的人做個榜樣。你們應該了解軍隊對理髮的規定。今天我也要去理髮，而我的頭髮卻比某些人的頭髮要短得多了。你們不妨對著鏡子看看，如果你要做個榜樣的話，是不是該要理髮了？我們會幫你安排時間去營區理髮部理髮。」

當時，布洛親王是德國總理大臣，而德國皇帝則是威廉二世——傲慢自大的威廉，也是德國最後一位皇帝——他建立了海軍和陸軍，並自誇能征服一切。

卡耐基的忠告：信任，是人們進行交往的基本前提。如果沒有信任，即使人們在互相談話，也稱不上是真正的溝通。

要明確目的，而不是被人牽著鼻子：

在我們看來，這些罪大惡極的罪犯明明是錯誤的，但是他們為什麼如此冥頑不靈呢？因為我們一直在用自己的價值觀來衡量他們，用自己的道德觀來評價他們。對於他們而言，他們也正從自己的角度來看事情，這就是為什麼每個人都會在犯錯后還不停地為自己找借口的原因。

（1）信任並不是一開始就有的，它需要人們努力去建立。

我相信，直接指出對方的錯誤，實際上就是在批評對方。任何人都不喜歡被他人批評，即使他明白自己確實做錯了，但是人們卻往往做這樣的蠢事。在我們身邊經常會遇到一些比較煩心的事情困擾著我們，但是很多時候只要我們換種表達方式，也許就能輕易地達到我們的目的。

卡爾：「那麼，你會不會覺得，如果你擁有兩輛汽車，讓4噸的汽車在旺季的時候運營，而讓2噸的汽車在淡季運營，兩輛汽車的使用壽命是不是都會延長呢？」

（1）無禮的命令只會導致長久的怨恨，即使這個命令可以用來改正他人明顯的錯誤。

一個人即使還沒有改正他的錯誤，但只要在談話開始時就承認了自己的錯誤，就有助於幫助另一個人改變其行為。這句話是馬里蘭州提蒙尼姆市的克勞倫斯·周哈幸最近說的，因為他看到了他15歲的兒子正在嘗試抽煙。

（2）不要直接告訴他人應該怎麼做、怎麼想，而應該告訴他真實的事情是怎麼回事。

（1）請求或者建議實際上是命令的弱化，但是會收到截然不同的效果。

當西奧多·羅斯福擔任紐約州長的時候，他完成了一件不同尋常的業績，他強有力地推行一些政府首腦所最不喜歡的改革方案。他是如何做到的呢？

塞爾茲先生說：「他們實際上是在和我做一種道德交易。在我保證盡我所能時，他們也決定盡他們的能力。和他們商討他們的願望和希望，正是他們所需要的精神食糧。」

通過上面的這些案例我們可以知道，為了勸服別人同時又不傷害別人，你需要間接地指出他人的錯誤。

卡耐基的忠告：建議別人，而不是強硬地命令對方，不僅能維持一個人的自尊，給他一種自重感，而且能使他更樂於合作，而不是對立。

縱使別人犯錯，而我們是對的，如果沒有為別人保留面子，就會毀了一個人。強勢的態度不僅達不到我們預期的目標，而且還可能偏離得更遠。

經歷了150次失敗以後，威森終於明白了問題所在：自己始終陷於以往的固定做法中，太墨守成規了。於是，他決定每星期用一個晚上的時間學習為人處世的技巧，努力發展新觀念，創造新的熱情。

（1）當你找出一條理由來指出對方的錯誤時，對方一定會找出十條理由來反駁你。所以，千萬不要讓對方產生這種抗拒心理。