2006年年底蘇寧進行了全面的物流整合，就是把采銷層面的資源進行整合，而財務共享則是把管理資源進行整合。現在蘇寧已經上線了所有的基本流程，不僅對採購、銷售方面的資源進行了整合，對財務、內部管理的資源也進行了整合。

張近東認為蘇寧在理念上的進一步突破就是做智慧總部，而這個聚集了多方力量的智慧總部將會是全國乃至全球一流的。在張近東的心目中，蘇寧已經開始試水國際化。雖然蘇寧收購了日本LAOX公司和香港鐳射公司，但是蘇寧還算不上一個真正的國際大企業。然而，現在蘇寧就已經要把自己定位為一個國際大企業了，而這個國際大企業的表現之一就是全球一流的智慧總部，從而將蘇寧帶入到一個更高的層次。

在與IBM建立合作之前，蘇寧跟IBM大中華區全球企業諮詢服務部主管合伙人馮國華有過多次細節上的探討。

但是，畢竟SAP公司只是賣軟體的，所提供的只是一個模塊化的東西。蘇寧交給了SAP公司數以千萬的現金，換來了一張光碟。智慧真的就是這麼值錢。

第二步，建立縱向的管控體系。不管是財務也好，績效評估也好，人力資源體系也好，預算體系也好，都進行從上到下的管控信息的透明化。

——「羅馬不是一日建成的」，蘇寧信息化的浩大工程也不是一時之功。從橫向的供應鏈到縱向的管控體系，再到績效的關注，多渠道、立體化的蘇寧在不斷地發展自己的系統。

事實上，蘇寧的信息化建設，從邏輯上來看，是一個從關注流程到管理再到具體應用的過程。

但是，正如偶然中存在著必然一樣，必然中也存在著偶然。這種偶然就是信息化中必然會存在一些錯誤。張近東甚至認為「這裏邊天天都有錯誤」。天天都在犯錯誤的蘇寧最後居然成功了，不僅完成了看似不可能完成的任務，創下了全球零售業SAP系統實施規模最大、實施周期最短兩項紀錄，被SAP公司看做 「燈塔工程」；更重要的是，整個系統完全契合到蘇寧的日常管理當中，和之前的老ERP系統一樣，為蘇寧的發展奠定了深厚的基礎。

作為企業的領導者，當你面對各種誘惑的時候，當你的信息系統面臨種種困難的時候，當你的業務發展告訴你，如果把投入整個信息系統建設的資源拿去做業務，企業財報上的數字立馬會變得好看一些的時候，你是否可以始終如一地堅持下去？

憶及當時，哪裡來的勇氣「一刀」將已經有幾十億規模的批發業務砍掉，張近東覺得這實際上還是一個信心問題。「市場決策不能有一點點的拖泥帶水，也不能盲目嘗試。我們充滿信心，認為對的，就堅決實施。當我們看準了方向，明確了目標，哪怕付出再大的代價，也在所不惜。這就好比打仗，要佔領一個制勝的山頭。哪怕是遍體鱗傷、殘肢斷臂，我們也得把它拿下。」

據任峻回憶，硬體方面出現網路掉線、前台開不了票的問題，尤其在五一、十一的時候，工作量大，系統不太穩定。「這個問題，那個問題，出現很多問題。」

事實上，將蘇寧的JL/ERP系統和SAP/ERP系統這兩代系統的成功運作放在各自當時的行業環境中來看，蘇寧的成功殊為不易，也非常有研究和學習的價值。為什麼國內的大多數零售企業在ERP系統的實施過程中都不同程度地出現問題，而蘇寧能夠非常快速地實現信息化，將系統與自己的管理思想、邏輯緊密貼合，成為日常工作的好幫手，並且為蘇寧的發展衍生出了巨大的想象空間？從蘇寧的信息化實踐中能總結出一些什麼來？

這裡有一個很有意思的現象。最開始，業務部門可能是被動地使用系統，但是當系統越用越熟練的時候，他會發現這個東西很好用，於是會考慮自己日常工作中還有什麼事情可以納入到系統中來。雖然SAP公司給了系統以骨骼，IBM公司幫助將這些骨骼拼成一個整體，但是蘇寧自己卻最終給了系統以血肉，而且這個「身體」還在不斷地自我生長中。

信息化是一項系統工程，需要長期的、持續不斷的投入。因此，蘇寧的「以我為主」還包含了一層含義，就是要培養自我開發的能力，培養自己的ERP系統開發人才和隊伍，以作為信息化的人才支持。

2007年，蘇寧開始考慮SOA的架構，到了2008 年蘇寧就已經全面實現了以SOA作為企業架構的完全整合的信息系統。在這中間，蘇寧建立了一條企業服務匯流排。如果不是採用這種方式，假設蘇寧有20套系統的話，每個系統之間都存在一種交互的關係，最終的開發數量將會是20×20，形狀也是網狀的。但是如果建立一條企業服務匯流排，所有的數據都是通過匯流排進行傳輸，就形成了一對多的關係，從而使整體的結構更為清晰，搭配起來也更為簡單。

產品線、區域線、服務線，是蘇寧未來發展的三條目標線。如果依舊靠以往那樣的方法和手段提升，光靠傳統管理、靠人力資源投入是肯定不行的，還要靠不斷創新。而創新的背後就是科技的使用。

蘇寧的SAP/ERP系統實施是個逐步深入的過程，但是在第一次，蘇寧所上的ERP系統模塊就非常之多，基本上奠定了後來平台的大格局。採購模塊、銷售模塊、財務模塊、物流模塊、售後模塊、客服呼叫中心的模塊，包括一定程度的商業智能分析，都在系統裏面實現了。

從最初的九大管理中心到目前的40個管理中心，蘇寧的專業化分工越來越細。蘇寧的組織架構是矩陣式的，集團上面有一個總裁辦，下面一共有五大管理總部，還有人力資源和法務兩個中心。而人力資源中心由總裁辦直接管理，這就意味著張近東會直接過問。因為人才問題是企業現在最大的瓶頸，也是企業未來發展最重要的內容，所以這一方面張近東會直接來抓。

「早期十年我們是摸著石頭過河，但是後期絕對不是摸著石頭過河。可能有很多的管理規劃和一些具體的計劃，或是具體的管理標準，我們還沒有做到真正的完善，還有一些模糊和不確定性，但是我們按照這個方向去走是沒有錯的。企業本身的發展就是一個不斷完善的過程，不可能制定一項制度就一勞永逸。」張近東說。

任峻向筆者描繪了那激動人心的場景和格局：未來，產品是沒有邊界的。蘇寧可以通過電子商務的發展拓展產品。只要有物流，有企業品牌，國界也將不存在。只要在每個國家建立起一些實體的支持，產品一樣可以很快地突破國界。

任峻就直言：「零售業的架構基本是分散式的，以店和區為單位，但是我們一上來就是集中式的，分公司只是電腦終端，並且必須由總部控制的……未來的網路會越來越發達，成本會越來越低，集中式不是問題。」

總的來說，在2005年和2006年，蘇寧很不平靜。這個不平靜不僅是指外部環境的風雲變幻，也是指蘇寧自身的迅猛發展所帶來的諸多變數。

ERP系統是一台功能強勁的發動機。但是只有發動機，沒有輪子也是不行的。在強大的發動機的基礎上，還需要有很多的系統模塊來幫助解決問題。

蘇寧的信息化過程就是先把管理流程化，繼而將流程表單化，然後再將表單電腦化，變成一個電腦語言的制定問題，最後再將電腦網路化。

成功上線ERP系統本身確實是件很難的事情，但是如果企業是發自內心地要用信息系統這個工具，從企業本身的需求出發，就不會是「找死」。「上ERP是找死，不上ERP是等死」，對於前半句話，任峻覺得很荒謬；但是對於後半句話，任峻卻很認同：「如果你是真正發自內心地想上ERP系統，你確實有需求，那為什麼會是找死呢？可能ERP系統上線會改變企業的習慣，你是不是能夠適應的確是個問題。但我覺得既然有需求，為什麼不能適應呢？系統是用來滿足企業需求的，而人需要適應的僅僅是一個系統界面的操作習慣，這種習慣是可以學習和培養的。如果我們真正理解這個系統，就不是去找死。」從蘇寧上線SAP系統的過程中可以看到，通過大量的培訓，蘇寧很容易就做到了讓員工接受系統界面操作的一些變化。

SAP系統不僅提高了前台的銷售工作效率，以往一筆成交需要花費2分鐘，現在可以縮短到不到30秒。而且後台的服務響應速度也被大大提高了，蘇寧的全國資源實現了整合和統一調配，從以往物理上的集中發展到了邏輯上的集中。蘇寧實現了很多企業夢想的隨意調配資源的狀態。

當年，連鎖到底是應該從一線城市開始插紅旗，還是應該從三四線城市開始走「農村包圍城市」的路線，沒有確定的結論。而同樣，SAP系統是應該在高風險的狀態下實施，還是應該等條件完全具備了再實施，誰也不知道。但蘇寧決定排除萬難實施的時候，就努力地創造條件完成，沒有猶豫，也沒有埋怨，做事都是全力以赴。

尤其是在ERP數據的遷移過程中，蘇寧每年信息量相當龐大，既要保留原有信息的完整性，又要注意信息的有用性，對那些過期的、無用的信息進行淘汰，只保留對今後有用的數據。這個工作量是驚人的巨大，實施小組克服困難，從海量信息庫中進行選擇，使新的SAP/ERP系統的負擔最小，信息最准，性能最佳。

蘇寧「1200工程」是從2003年開始的，到2005年準備上馬SAP項目的時候，這些員工在各個崗位上已經有了兩三年的工作經驗，了解企業的基本工作流程以及文化，也了解運行當中出現的問題。

第二個問題是功能上的局限。原有的系統流程主要是一些基本的進銷存，是以信息錄入和傳遞基本流程的固化為主。當企業發展到一個縱深階段的時候，蘇寧發現還有很多業務需求不是原有的系統功能本身能解決的，都是一些深層次的問題。比如原來只知道下採購訂單，但不知道怎樣去管理；原來只知道招人，但是沒有具體的職業生涯規劃等等。原有的系統並不支持基本流程每個環節的深入發展，這是流程深化的問題。

這就是蘇寧信息化未來的使命。蘇寧的信息化進程作為主動和被動相結合的過程，在保障自身快速不間斷髮展的同時，也讓自己踏上了一條不斷超越行業、不斷超越自我的「不歸路」。

事實上，當聽到張近東縱論全球家電零售市場，暢談國內企業，謀划家電、百貨、房地產、酒店等多個廣闊領域的時候，筆者也為之深深震撼。如果沒有信息化的平台，沒有這個管理後台，你完全可以將之看做是一種暢想式的清談。但是當你看到蘇寧已經在憑藉信息化的路徑，開始布局這些事情的時候，你就會覺得整件事情雖然有點不可思議，但又屬於情理之中。

從採購到管理到績效，這是蘇寧信息化目標的清晰脈絡。雖然看起來可能在邏輯上有點跳躍，但其本質是一致的。在任峻看來，績效實際上就是某種意義上更高層次的人力資源管理。「人力資源管理千萬不要理解為招人、進人、培訓，人力資源管理的目的是讓人產生更大的能量、能力，提高效率。績效管理綜合了所有的管理。」

在IBM的建議下，蘇寧採用了IT界里非常先進的SOA架構理念。所謂SOA，即服務型架構（service oriented architecture），近些年來一直是行業內人們討論的話題，是IT經理、系統集成商和IT供應商最常掛在嘴邊的詞。然而只有很少的經理、集成商或供應商知道它到底是什麼。

正如前文所提到的，蘇寧想實施信息化的緣由很簡單，就是在1994 年左右的時候，售後服務、配送、安裝的客戶資料都是採用的手工單子，先在店面里填好客戶資料，再通過汽車送到物流和售後部門。有一次單子丟了，大家都很著急，不知道哪些人買了貨，只好坐等客戶來投訴，這嚴重影響了售後服務質量。就是因為這個小事件，蘇寧建立了自己的一個簡單的客戶檔案管理系統。

談到蘇寧與IBM的合作，孫為民認為顧問和企業之間是一種類似醫患的關係。「現在社會上醫患關係不太好，醫生和患者都有一定的問題。病人要做一個聰明的病人，醫生要做一個善良的醫生。因為醫生不缺智慧，所以他只要做到善良就比較容易處理醫患關係了。而作為病人來講，不能病急亂投醫，所以你只要稍微聰明一點就可以了。但是你聰明在哪兒呢？我覺得作為一個病人，最應該知道的是什麼呢？你要知道自己到底需要什麼，在不同的階段需要什麼。你別什麼都要，葯不能太多，多了就麻煩了。就蘇寧跟IBM這麼多年的合作來講，我們作為一個『病人』並不是太笨。」

而在新系統上線后，顧客的會員卡里記錄著該顧客的信息，蘇寧可以提前通知這些有購買意向的顧客，把優惠讓給他們，而不需要他們排隊。

經過五一黃金周，蘇寧的ERP升級計劃經受住了各種考驗，算是真正實現了SAP系統的成功上線。不過SAP系統的實施是一個持續優化的過程，在今後很長的一段時間里，蘇寧都需要不斷地投入精力，逐步地完善新的ERP系統，支撐蘇寧的持續化發展。

在這個ERP系統中，包含了連鎖採購結算系統、進銷存管理系統、財務管理系統、物流配送系統、售後服務系統和客戶關係管理系統等等，使蘇寧的所有核心業務流程實現了全程在線。同時，集中式的架構又使得總部可以及時了解到當天全部的進銷存情況。

蘇寧在信息系統的建設過程中積累了很多經驗，簡單歸納就是：明確自己的目的，真正從實際需求出發，以我為主，培養自己的團隊。

誰也不知道當初張近東因為人才的瓶頸在2002年啟動「1200工程」時有沒有預見到信息化升級的這步棋。但是毫無疑問，人才的保障確實是蘇寧的信息化系統升級能夠成功的一個非常重要的因素。如果沒有那些「1200工程」一期、二期員工良好的素質，沒有他們對蘇寧兩年的熟悉過程，要想系統能夠平穩過渡都是一件難事。

——「最大的故事是沒有故事」。選型SAP，選擇IBM公司都是順理成章的事情，雖然在尋找的過程中間也會有些波折。

蘇寧圍繞全國連鎖經營體系進行的企業系統化再造包括組織和流程、人力資源、文化等多個方面的再造，而信息系統的再造是其中非常重要的一部分。

共享的信息平台、上下遊資源的整合、組織適銷對路的商品、商品庫存的降低、庫存成本的減少、商品周轉速度的加快、商品交易時間的縮短等等，都會演變成為今後蘇寧的核心競爭能力。

為了改善內部溝通與信息傳遞，蘇寧建設了內部IP電話系統、簡訊平台和視頻會議系統。同時為實施電子商務，蘇寧已經開始運行蘇寧網（B2C）和中國電器網（B2B）。信息系統的實施為蘇寧節省了大量成本，單內部IP電話系統的採用，每年節省的電話費就達1000萬元以上。

與蘇寧的合作讓SAP公司與IBM公司都印象深刻。特別是作為實施方的IBM，在短時間內多點同時上線，這在他們的實施經歷中確實是未曾有過的，也讓他們經歷了一次世界級的考驗。IBM 全球企業諮詢服務部高級顧問白立新曾在合作研討會上謙虛地說：「IBM公司作為一家外國的服務機構，作為一個外腦，其實只是在幫助蘇寧提升自己本身就已經擁有的智慧。」

實際上，你也可以這樣來理解蘇寧的信息系統。在它的最底層，當然就是SAP/ERP系統了。無論是JL/ERP系統，還是SAP/ERP系統，其最核心的一個功能還是流程管理和財務管理，通過這個「底層」實現收發貨、配送的最基本、最簡單的流程。但是，ERP系統終歸只是個流程系統，在這個系統上雖然能夠實現對採購、配送、安裝等事務的管理，但是在每個環節都不是很專業和深入。

在SAP/ERP項目實施最緊張的時候，系統開發人員加班加點，經常是通宵達旦，憑著頑強的毅力和高度負責的精神，熬過了最艱難的時刻。有的實施人員長期在外，一干就是半年。特別是2006年春節過後，SAP/ERP系統即將在全國蘇寧上線時，所有實施人員都到了指定崗位，投入到上線前的準備工作之中。他們連續十多天辛勤工作在第一線，最後取得了成功。

任峻從1998年進入蘇寧當了幾年張近東的秘書後，當時已經被任命為蘇寧信息中心的總監。如何加強信息化建設是他最主要的工作內容。據他回憶，當時企業內部一直在找問題，分析問題，希望搞明白企業的管理問題出現在哪裡，信息系統又有了什麼問題，應該如何去配套和改造。

任峻回憶說：「早上10點鐘、下午4點鐘都是高峰，但系統非常穩定。那一天（5月1日）我們開了很多店，這就說明我們的員工對這個系統的操作也不存在問題。在那個時候，我們的系統上線工作才真正告一段落。」

蘇寧的信息化得以成功，有賴於附著在人才之上的蘇寧的企業文化以及強有力的執行力。SAP以及IBM這兩家世界知名的企業都向蘇寧明示了這個項目的艱巨性。無論是從時間上還是從規模上，蘇寧並不是不曉得這中間可能發生變故之處。可蘇寧還是信心百倍地成功完成了整個項目，這端賴蘇寧強大的企業文化以及強有力的執行力。

「現在我們分佈在將近300個城市，我們的網路已經鋪到鄉鎮這一級。從直轄市、副省級城市、地級市、縣級市、鄉、鎮，我們是六級市場，網路的縱深度是很大的。現在我們在全國除了西藏沒有網點，其他省份都有，這個網路相當龐大。面對這麼龐大的網路，怎麼駕馭和控制就變成一個問題。」孟祥勝說。

談及SAP系統為什麼能夠成功上線，任峻說：「第一，我們的企業有良好的傳統，我們有良好的組織管理和執行力，我們有很好的解決問題的方法，我們為系統上線作了大量的準備，比如抽調來自基層的員工等；第二，我們有嚴謹、系統的組織實施和流程；第三，我們對重要的環節，比如培訓，提前進行了大量的實施和操作。」

2004年，蘇寧遠程多媒體監控系統投入使用。這一年的下半年，蘇寧開始實施「基於B2B的供應鏈系統」，B2C系統和客戶檔案管理系統等也都相繼上線。

「讓價促銷這些東西必須提前把系統的規則、促銷的模式全部設定好，維護到系統裏面去，否則前台什麼都做不了。這也給採購人員帶來很大的工作量。每到星期四、星期五的時候，採購人員一天到晚地加班加點維護系統，很煩、很累。而且店面人員和採購人員還會經常發生矛盾。這個東西賣不出來，採購人員只好拚命調系統。因為系統邏輯就是先採后銷，規定得很嚴格，我們希望杜絕隨意性。在這種情況下我們只好改變習慣。」金明說。

在信息系統的建設中，蘇寧更是體現出了企業的精神。在條件並不太完備的情況下，蘇寧出於企業發展的迫切需要，毅然上線SAP系統，依靠強大的執行力越過了這道坎。而在長期的信息化建設過程中，蘇寧還體現出了堅強的毅力以及心無旁騖的專註。

系統為蘇寧帶來了組織上和管理方式上的變革，但是這種變革並不是一蹴而就的，而是一個循序漸進的微調過程。這種微調從另外一個方面來講，實際上就是一個標準化、制度化、流程化的積累過程。依託系統可以實現集中，實現共享，但是這種變化是一個逐步的過程，是一個一個體系發生的轉變，同時配合其他很多業務模式的同步轉變。

SAP系統和以往的系統不同，它有自身的標準和方法，完全區別於蘇寧以前所實施過的軟體開發的那種小作坊式的開發方式。

共享服務既是支持，又是控制，而且使得日常經營對人的要求變低了。2009年蘇寧收購香港的鐳射公司，從2009年12月31日宣布，到2010年2月8日就實現了切換，整個過程僅耗時一個多月，其中還包括一個春節假期。

——如果深入地觀察蘇寧的整個信息系統，就可以發現，整個系統一直在不斷地發生著變化。系統在持續不斷地優化，還有一些新的功能被開發出來，被添加進去。無論是B2B，還是CRM，或者財務共享、POS 機的系統架構，每個模塊都在發生著裂變。

微軟公司靠賣操作系統、賣軟體技術產品，很多年都是IThttps://read.99csw.com產業市值的第一，但是現在蘋果市值超越了微軟。2010年5月的一個普通的交易日，在與比爾· 蓋茨競跑了20多年之後，史蒂夫·喬布斯率領著蘋果公司登上了全球市值第一的技術公司的位置。

——未來的十年，蘇寧規劃成為一家有實有虛，虛實結合的科技創新企業。將人的智慧與系統的智慧結合在一起，而且人的智慧得以通過系統來放大。一個普通人在蘇寧，通過系統甚至可以做到「天才」才能做到的事。當有了太空望遠鏡，你才有能力去探索浩瀚的宇宙，你才會看到過去你以及他人看不到的東西。

因為實現了流程的簡單化、標準化，實現了跨區域管理的能力，蘇寧總部和分公司的職責分工更清晰了。比如北京、上海、廣州、香港作為區域公司，有採購功能、銷售功能、服務功能、財務功能、人事功能，什麼功能都有，但如果每家公司都具備所有功能的話，對人的管理要求就會很高。怎麼辦？

「因為SAP/ERP這個東西有自身的邏輯架構，這是誰也動不了的。如果你動了，它也不會運轉了。所以在升級SAP/ERP系統的時候，我們提出了一些明確的階段性目標，而不是一攬子將所有功能都做到位。提出階段性的目標，漸進性地推進，輕易不和它的邏輯架構發生衝突。在適應它的邏輯架構的基礎上，我們才實現了一些階段性目標。」孫為民說。這和之前武漢金力的邏輯是不一樣的。

據粗略統計，包括軟硬體以及實施費用在內，蘇寧在SAP/ERP項目上的耗費就超過1億元。這對於那個時候正處於快速擴張期的蘇寧而言並不是個小數目。任峻記得，在2005年的下半年，幾乎每周，在蘇寧的內部都有SAP項目會議，有時候一周還有好多次。會議的主要內容是蘇寧的中高層幹部對相關方案進行研討和培訓，力求能夠在思想上、方法上達到統一。

蘇寧並沒有陷入到類似的困境中。蘇寧把握住了「連鎖就是講究標準化的運作」這一核心點，因此依託SAP系統建立了一個新的集團型的管理平台。這個平台與標準化流程結合在了一起，從而使全國各地都可以通過系統來實現統一的標準化運作。

通常，績效管理的過程被分解為四個環節的循環：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。很多企業都會作計劃、定指標，但是並沒有用這些指標來觸發每個崗位上的工作人員的行動，沒有一個體系去管理行動結果，就無法做到有目標，有結果，有分析，有對策，再通過對新的對策產生的結果進行分析、推進，最終形成一個大的循環。

一些分公司的老總不願意放人，因為這些大學生員工實在是太好用了，特別是在一個崗位上用熟了之後，更是讓老總們覺得很捨不得。但是SAP的工程需要他們，需要具有較好基礎的員工參与進來。

改變就是將負賣變成了「賣期貨」，轉換一下概念。「SAP/ERP是企業資源計劃管理，而我們過去是流程管理，很多是靠人工來彌補的。」孫為民說。類似這樣的情況很多，如果蘇寧一上來就是全面的整合，那麼肯定會造成業務層面的抵觸，系統就無法推行下去。但是如果慢慢改動，慢慢習慣，等度過了不適應期，情況就會得到改觀。

作為第四代SAP/ERP系統建設實施的重要親歷者，時任蘇寧信息中心總監的任峻記得很清楚，整個項目的啟動是在2005年的7月20日。在此之前，蘇寧經過接觸已經敲定了方案提供商SAP公司以及後期負責幫助實施的顧問IBM公司。先不說新系統的上線對蘇寧的未來發展具有的非凡意義，單是整個項目所支付的大筆費用，就讓蘇寧的上上下下不敢懈怠。

第一步，打通橫向的價值鏈。從採購到物流到銷售到付款到服務，通過信息系統可以使這個鏈條更順暢，使之更容易被感知，更容易被洞察。

任峻回憶，當時蘇寧與SAP公司基本上沒有什麼正經的談判過程，兩者的合作完全可以用「一拍即合」來形容。蘇寧清楚地知道自己想要什麼，在聽了SAP公司對其系統的介紹並和對方交流之後，大家都覺得這就是他們要找的東西。

但是，理想和現實之間總是會有不小的距離。從批發到零售再到連鎖，蘇寧在實現戰略的轉型過程中，原有的管理體系已經不再適應蘇寧的發展，需要從根本上進行系統化的再造。

如果只是依賴對「衣服」的簡單接補，而不是從根本上換一件大號的衣服，那麼原有的ERP系統已經越來越不能適應蘇寧的快速發展了，尤其是原有系統的業務和財務分離，數據信息不能及時共享，決策支持能力不夠強大，無法迅速準確提供客戶所需等缺陷，已嚴重製約了蘇寧的發展。

蘇寧在2000年與武漢金力合作上線的ERP系統，實際上也就是一個簡單的商業管理信息系統，蘇寧因此成為國內第一個使用信息化手段進行企業管理的家電連鎖企業，做了一次先驅。而這個時間比競爭對手早了足足兩年。

等系統上線之後，蘇寧將分散的倉庫進行集中。這樣就能形成專業化的規模優勢，而且也加強了控制。「比如分散管理一個區域內的上百家店怎麼都管不了，現在集中在一個點就很容易了。組織上的集中產生了一個很大的便利。」

總的來說，信息化給蘇寧帶來的是企業運作機制、組織體系、管理邏輯、企業文化上的深層次變革，使蘇寧一躍脫離了原有的行業窠臼，甚至在某種意義上重塑了蘇寧的行業屬性。

那時候，雙方探討最多的問題，依舊是大企業的管理問題。比如，蘇寧希望建立一個核心的集中處理的後台來解決連鎖零售在經營中必然會遇到的跨地域、跨部門的問題，但是集中處理的後台在處理數據的時候，能不能解決零售業經常遇到的大批量的集中併發作業？

比如，業務部門有一個簡單的需求，希望供貨速度快一些，縮短客戶等待時間，當信息中心知道這個需求之後，會派出一名專職的項目經理，然後由其抽調解決方案部門的人員加上業務部門的人員共同組成一個聯合的項目組，再進行深入的探討。

在蘇寧內部有一個界定，需要一個人開發或者研究90 天的才叫項目，也就是3個人整整幹上30個工作日。而這樣的項目在蘇寧同期就有100多個，至於那些達不到項目級別的相對簡單的功能優化，則根本就沒計算在內。這看起來像一家熱鬧的信息工廠，而信息系統就如同有靈性的生物一樣，在智慧地自我生長。

雖然之前，因為張近東的超前眼光，蘇寧曾作過一些信息化或者準確點說，應該稱做電腦化的嘗試，但那並不能算做真正意義上的信息化。只有當蘇寧因為發展模式的變革，從單一的空調領域進入綜合電器領域，從地方性的空調連鎖專賣店到綜合連鎖店的發展，當蘇寧在形勢所逼下開始實施ERP系統，才算是展開了真正意義上的信息化藍圖。

此外，還有很多的改變留待後面的章節細細解讀。總之，蘇寧的信息化讓傳統的簡單、粗放、體力化的商業運作一躍成為現代化、高科技型的商業運作。

對於與蘇寧的合作，IBM也是感受多多。在2009年7月20日舉行的蘇寧與IBM戰略合作研討會上，馮國華感嘆時間流逝得飛快，四年前感動了自己的蘇寧要成為世界500強的雄心壯志還在。

在蘇寧，張近東常常會說的一句話是，「以變應變，以不變應變，以變應不變」。蘇寧要求SAP系統快速實施，要求一次性整體上線，雖然是有一定的風險，但是古人論戰有雲：「夫戰，勇氣也。一鼓作氣，再而衰，三而竭。」蘇寧就是憑著一股對信息化的熱情迅速推動了SAP系統的成功實施。

實際上，信息化建設的決策背後，潛藏的是張近東對蘇寧的發展方向的考量。

信息化也為蘇寧帶來了直接的經濟效益。「這個系統上線之後可以節省多少開支？可以用相當大來形容。至於大到什麼程度，現在我也說不清楚。」孫為民這樣說。僅以無紙化辦公后的節約為例。由於SAP /ERP系統的實施，蘇寧實行全會員營銷，每個蘇寧的顧客都將有一張會員卡，卡中記錄著該客戶的信息，包括家庭住址、電話等。以前，顧客如果購買了需要送貨的電器要填寫送貨單，而現在用戶只要刷一下卡（卡的成本僅有幾毛錢且可重複使用），就可以在系統里自動記錄相關信息，這些信息會直接傳遞到後台倉庫，再由倉庫負責送貨。

從省會及副省級城市到地市級城市，在沿海地區甚至達到縣一級城市，蘇寧的終端數量越來越多，而且地理跨度很大，特別分散。

通過把簡單的、統一的、明確的，通過系統能夠提高效率的工作進行整合，對分公司的要求就變低了，其精力也會更集中。通過共享，總部承擔了很多輔助性的職能，而各地分公司則可以輕裝上陣，同時也加強了總部對分公司的控制。

實際上，IBM和SAP一樣，都希望能夠參与到蘇寧的信息化大改造中。雙方的「牽手」也完全是遵循著蘇寧一貫的合作共贏原則。蘇寧需要將過去優秀的成長模式在一個更高的水平上加以實現，需要將世界上一些最優秀的信息體系引進來，從而使得自己能夠更好地走向世界。而IBM則需要一家非常有代表性的企業來為其打開一片更大的市場。

總的來說，張近東在那幾年思路變換很快，以致身邊的一些得力幹將都無法跟上他的思路。在經歷了「砍大戶」，剛剛將空調批發業務削弱，轉而去進行綜合家電零售後，張近東又「折騰」起全國性的連鎖經營來。

實際上，在這之前，蘇寧經過了一番細緻的討論。2004年年底，蘇寧已經登陸A股市場有好幾個月了，當時蘇寧以16.33元發行的2 500萬股所募集的4億多元資金，本就謀划主要用於連鎖店、物流和信息系統的建設。但問題是信息系統應該怎麼建？

這樣，數據信息在企業的內部實現連通，使得企業消弭掉地域和部門的界限。在信息化的平台上，連鎖企業才更像一家企業。信息化使得企業的管理變得更為整體、系統、全面。這是張近東希望蘇寧達到的狀態。

這樣，信息化的發展不是局限於企業內部的管理，不是簡單地建立一個團隊進行需求分析，開發企業內部管理應用。當然那些東西依然會存在，但那些都是底層的，更重要的是對企業的長遠戰略進行支持。這個智能化有為企業管理服務的，有為企業運營服務的，有為消費者服務的，但綜合起來形成一家科技型的企業，是為蘇寧長遠的戰略發展而服務的。

適應系統看起來像信息化的「最後一公里」，很多時候系統本身沒有大的問題，但是使用系統的人卻出了問題，特別是對蘇寧這樣大範圍、大規模的系統實施而言。因此，對員工進行簡單而有效的培訓，使所有的員工都經過信息系統的「格式化」，變成一個「系統人」，將自己的工作建立到依據需求開發建設的系統之上，使企業的所有人、所有業務都能做到全程在線，這是一個必不可少的過程。很多企業在信息化的實施過程中，這一點都沒有做好，但是蘇寧卻很順利地對所有的員工進行了信息化的培訓。

2005年7月，以武漢為收官城市，蘇寧實現了在全國一級城市的布點。站在這個時間節點上，如何實現縱深發展，如何實現跨區域、跨業務的資源整合，更好地體現連鎖的效益，成為蘇寧考慮的重要問題。

這種完整和嚴謹鍛煉了蘇寧的信息化團隊，使其從一個「土八路」真正變成了「正規軍」。任峻說，上線項目的實施既是培養信息化團隊在未來信息化流程應用過程中的嚴謹態度和標準的流程理解，同時也是在鍛煉其業務需求的分析能力。「這個過程，對我們公司是非常重要的。」因為，「ERP系統上線只是一個階段和過程，而優化ERP系統則是一個更加長期持續的過程。你必須要有一個很好的組織，很好的流程，有一批優秀的團隊來做這件事情」。

張近東比喻說：「這就像蓋房子，有的人很快蓋了十層高的房子，看起來可以說是最高的了，但是你很難講那些還沒蓋到十層高房子的人就蓋不出來這麼高的房子。或許，他想蓋的是一百層高的房子，而現在他的房子還很矮，只是由於他花了很多時間打地基。你說，一百層高的房子不打地基能行嗎？你不能光看著現有的、表面的。」

「我還記得，1998年的時候，我們到中關村考察，探討電子商務，就是今天我們談論的B2C問題。實際上在1998年的時候我們就在討論到底是採用B2C還是實體店了。」結果，在為期10天的「遵義會議」后，張近東一錘定音，將蘇寧拉向了全國性的大連鎖時代。

按照張近東的要求，蘇寧在2005年年底要實現部分區域的試點上線，在2006年的3月底、4月初要實現系統的切換。「這個目標出來了，不管是SAP公司還是我們的合作夥伴IBM公司 ，甚至我們自己都覺得這是一個難以實現的目標。」任峻回憶說。

從20世紀90年代做單一的空調，到產品逐漸多元化並開始連鎖，到從1999 年開始轉向全國連鎖，蘇寧的后一個十年基本上都處在對連鎖模式的探索和完善中。在這個過程中，連鎖的規模越來越大，從最初的幾十家店面發展到幾百家，再突破性地達到1000多家。這麼龐大的規模，相對較長的作業鏈為蘇寧帶來的，或者說伴生的必然是組織的膨脹。

「在2007年建立的共享服務中心意味著我們企業的管理組織架構可以柔性地進行變化和調整。」張近東說。

「最原始的業務需求是由每一個業務部門來驅動的，但我們這些人也不能天天等著人家提問題。」任峻說。比如近些年來越來越多被提及的CRM（客戶關係管理），對於提升客戶的滿意度以及提升企業的服務質量都很有幫助。這會成為一種趨勢，但是如果要求業務部門提需求，他們肯定提不出來，即使提也只會提一些很瑣碎的事情，而不會引起一場大的變革。這個時候就需要信息中心站出來，進行總括性的推動。

實際上，企業信息化管理人才的欠缺是諸多企業信息化實施不太理想的主要原因所在。目前，許多企業的信息人員大都只能起到維護的作用，很少有企業的信息主管能夠做到既懂技術，又會管理，還非常熟悉企業的具體業務。

ERP系統是全面的，但不一定是專業的。企業做到一定程度之後就要專業化，可能就要用一些專業化的系統。比如配送如何實現效率的提高，如何實現產品管理的精準，如何實現客戶針對性營銷等等，各個環節都有很多專業需求，所以延伸出來很多應用功能的需求，這些都不是SAP系統能解決的。有些環節有專業化軟體，在業界已經比較成熟了，實踐證明非常有效，而有些環節是沒有的，需要企業自己去開發。

2005年，三個藍色巨人走到了一起，開始了上線SAP的項目合作。而等到SAP上線成功時，三方均感到合作愉快而且收穫良多。2007年蘇寧和IBM又確立了戰略性合作關係，來共同打造智慧型企業，智慧型零售。當然，這都是后話了。

第三步，當建立了橫向和縱向的經緯，把「布」織成以後，就需要關注客戶，按照客戶的需求定製，分析客戶的需求。而這個客戶包括消費者，也包括供應商、合作夥伴。

簡單地來講，這種架構本身就是將各種軟體應用程序轉變為一個個的「構建模塊」。這些模塊之間有定義良好的介面和契約，從而使得各個功能單元（也就是服務）可以像「積木」一樣，進行無限制的排列組合及快速部署，從而應對需求的變化。

在這個過程中，項目組可能會考慮根據這個功能需要對哪些系統進行調整，對哪些系統進行另外的開發。之後，信息中心專門的開發團隊就會介入進來，與項目實施人員進行對接。一個系統化的模塊就這樣被做了出來，而後期業務部門就負責其在業務內的推廣，保證由信息中心開發出來的東西能得到最大程度的使用，從業務的角度將其推廣出去。這個時候一個具體的開發過程才算完結。

而如果不立足於企業的基本需求，也就無法讓企業的信息規劃與企業的實際相符，使兩者融合在一起。最終出現的局面就只能是企業的信息化建設處於被動的狀態，管理依然是老套路的管理，系統還是單獨的系統，管理不能真正建立在系統之上，管理和系統這「兩張皮」貼不到一塊兒。

事實上，系統對蘇寧發展的支撐作用已經被很多人發現，並將其稱為「背後的力量」。很多人對這種力量的認識還停留在上線后的狀態上，但是如果深入地觀察整個系統，就可以發現，整個系統一直在不斷地發生著變化。系統在持續不斷地優化，還有一些新的功能被開發出來，被添加進去。無論是B2B，還是CRM，或者財務共享、POS機的系統架構，每個模塊都在發生著裂變。

2006年2月5日，經過了短暫的休息之後，項目部馬上又投入到緊張的工作當中。系統還需要優化，前期來不及實現的功能還需要完善，調整后要重新整理培訓手冊，還要進行全國範圍的培訓。2月下旬，一輪一輪的培訓在全國各地展開，系統上線環境準備、各類物料的準備同步開始。4月1日，全國進行系統切換，同時，將老的ERP系統的數據同步導入到SAP系統之中。

此次CRM系統的上線是對之前顧客信息管理系統的優化升級。CRM項目於2009年4月啟動，由蘇寧和IBM的近百位信息專家歷時半年多研發成功。該項目實現了CRM系統與SAP/ERP系統的無縫對接，實現了對客戶關係管理中購買、送貨、安裝等業務環節的閉環管理，同時呼叫中心方面也實現了Call Center 與SAP/ERP系統的完美結合，實現了客服體系與連鎖店、售後等部門共同協作深化一體化服務的模式。

在SAP/ERP系統上線之後，蘇寧馬上進行了全國的物流整合，100多個物流基地被整合成了60個物流中心，系統使跨區域的資源整合成為可能。在2007年蘇寧又推出了財務的共享服務中心，使得企業管理的流程標準化、透明化的程度進一步提高。在蘇寧，不僅採購實現了統一，物流實現了整合，乃至財務也可以實現統一的管理。這就意味著蘇寧真正建立起了一個適應于更加分散的區域分佈下的管理體系。

白立新也認為，蘇寧作為智慧零售的典範能夠走到今天，憑藉的就是定力、毅力和遠見。「科學家已經證明人類和黑猩猩的基因只差2%，很幸運的是我們把2%帶過來了，否則我們還在樹林裏面。而今天，一家成功的企業，它的基因和平庸企業的基因也許只差2%，這個2%一方面是企業的創新和管理，另一方面是企業的遠見和定力。」

更別提在系統平穩上線過渡后，蘇寧與IBM在2006年6月17日啟動的「深藍計劃」了。在這個計劃中，IBM制定了一整套涵蓋人力資源、組織和績效管理、財務管理、供應鏈及物流網路優化、客戶服務等全方位的業務變革解決方案，使得蘇寧的SAP/ERP系統走向了深入。

整體而言， SAP/ERP系統的上線對蘇寧產生了多方面的影響，迅速將蘇寧從原有的傳統、粗放的商業零售模式帶入到了精細化、信息化的營銷時代。據統計，SAP/ERP系統上線后，蘇寧的業務周期縮短了50%～70%，準確交貨率提高了30%，訂單前置期縮短了20%～30%，生產率提高了10%～30%，交易成本節約了5%～10%，業務處理成本降低了70%。工作效率提高、管理成本降低、整體運營效益提升，「後台」讓蘇寧氣質煥然一新。此外，SAP/ERP系統的上線還為蘇寧信息化的後續發展培養了一支很有戰鬥力的團隊，這也是一筆寶貴的財富。

2009年11月18日，蘇寧的更專業化的CRM系統上線。這意味著蘇寧可以實現對顧客360 度的全方位服務。這也使得中國的家電零售行業真正進入了以顧客為中心的銷售模式時代。從此，對消費者的研究、分析，為消費者提供個性化、多rｅad.9９cｓw•cｏｍ樣化的服務將成為家電零售企業的必備技能。

蘇寧SAP項目的實施過程分為三個主要階段：

2003年蘇寧通過信息系統中心建立起全國性的VOIP語音通訊（內部IP電話）系統。

從1996年以後，蘇寧的發展就遇到了一些新的問題。這些問題主要體現在庫存和銷售之間的脫節上，這個脫節不是指賬目上的脫節，而是庫存和銷售不能實時對接。

2001年3月，蘇寧電器網（www.cnsuning.com）開通，蘇寧實現了網上辦公。

而當原本的企業被分割成了小企業的「俱樂部」時，其結果必然就是會嚴重地削弱企業的業務、資源的一體化運作能力和好不容易取得的規模經濟優勢。企業內山頭林立，各個派系鬥爭激烈，這是國內很多企業在做大過程中都經歷過的事。最終企業要麼錯失了發展的良好機遇，要麼在內耗中逐漸走向沒落。

今天的蘇寧需要用更快的物流、更少的庫存、更新的市場開拓方式，在競爭日益激烈的電器零售業中佔據一席之地。而這一切的判斷基礎，都來自於遍布全國的店面實時傳來的一線數據，在判斷之後還必須依靠網路和信息化支撐執行。實時數據的傳輸、物流的快速運作、庫存的減少、市場開拓的創新、門店的快速複製擴張、服務質量水平的提升等等，這一系列的優勢正如海底的冰山般慢慢浮出水面。

對於這樣一個歷史性的時刻，《紐約時報》分析說：「在長達20年的時間內，微軟利用Windows 操作系統和Office 辦公軟體統治了大多數人和計算機之間的交互方式，這也體現在微軟的股票價格上。但是現在點擊鍵盤的方式已經讓位於在智能手機上輕輕滑動手指。」蘋果公司的成功正是將技術及產品跟消費者的交互做到了極致，放大了科技的效應。

蘇寧面臨的也是很多迅速做大的企業所面臨的問題。當業務和資源越來越多，並且被逐漸地下沉到企業下屬的各個單位和部門的時候，這些單位和部門就逐漸變成了一個個五臟俱全的小企業。

五大管理總部下面管轄著若干個管理中心，狀似「蓮花」。連發總部負責管理全國的連鎖店，從全國的網路布局規劃，到開發、選址、談判以及整體籌建，全部由這個總部負責，事無巨細。營銷總部負責管理所有的採購和銷售，下面又分成14個管理中心，包括10個采銷中心，還包括市場策劃、連鎖店、對公業務，以及自主產品開發。服務總部負責整個後台的工作，包括物流、售後、客服。以上是三大業務體系。然後是財務總部，下面一共管轄6 個中心，其中有5個是與財務有關的，像財務規劃、財務服務、財務支持等，還包括信息化建設中心。行政總部則主要負責管理辦公室、後勤、物業。現在，五大管理總部管理著40個管理中心，這40個管理中心代表著40條專業細分的線。而這40個中心下面管轄將近400～500個部門，這就是蘇寧的總部概貌和構架。

此外，在一些職能上蘇寧開始執行區域共享。從2006 年開始蘇寧把二三級市場的物流倉庫收編，以大區為單位建立物流基地，包括採購、結算、財務、客戶服務都進行集中共享。有些收編到總部，有些收編到大區，蘇寧加大了對作業的品質和控制力度。從2006年到現在，蘇寧一直在作集中共享的努力，這種模式已經從統一採購、配送的領域成功延伸到財務、人事、辦公、知識管理的各個環節。而這些做法之所以能夠得以施行，全都依賴信息化平台。實際上，與其說信息化為蘇寧帶來了組織上的變革，毋寧說蘇寧的組織變革不得不依託于信息化。

經歷了2005年的跑馬圈地，蘇寧、國美、永樂、五星、大中五家公司共同構築了「全國競逐，區域分割」的家電連鎖市場格局，但是這種格局並沒有保持多久就被打破了。2006年5月29日，美國百思買公司收購了江蘇五星電器公司51%的股份，成立了「百思買-五星」合資新公司。2006年7月25日，國美在北京召開新聞發布會，宣布以52.68億港元的「股票+現金」的形式併購永樂。

在零售開票系統沒有開發之前，顧客買空調流程較長，原因是購買、安裝空調要登記，而人工開票的速度又非常慢，這導致顧客的抱怨。顯然，收銀速度快將意味著貨賣得更多，更容易搶到生意。同時，以前營業員看到顧客來就開票，其實不知道還有多少庫存。信息的反饋不及時、不準確，成為當時蘇寧最大的管理瓶頸。

在ERP系統上線后，蘇寧並不滿足於此，而是希望將企業的組織架構和流程的設計變得更為高效透明，因此引入了很多專業化的系統。但是這些專業的系統與ERP系統和其他系統之間是一種比較鬆散的關係。在專業系統上所做的大部分流程、數據，如果不能實現很好的交互，基本上都會被「壓」在原有的系統中，不能被別的系統共享。這樣就會導致一個個「信息孤島」的出現。而「信息孤島」的出現肯定會使得系統的效力大打折扣，也會給蘇寧的管理帶來不便。

1994年是一個很特殊的時間點，這一年的4月20日，中國國家計算機網路工程通過美國Sprint公司連入國際互聯網的64K國際專線開通，實現了與國際互聯網的全功能連接。中國這才正式成為一個國際上承認的擁有全功能互聯網的國家。這一事件，在當時被評為1994年中國十大科技新聞之一。

由於當時蘇寧經營的產品比較少，只做空調，而空調本身並不複雜，通過人工就可以解決這些問題。但是到了後來，特別是到了1997年和1998年，這個問題就開始變得嚴重了。隨著不斷開店，很多店銷售同一個庫存，這就直接涉及對顧客服務的響應問題。因為「負賣」，有時候就會導致對消費者的承諾無法兌現。

蘇寧最原始的共享服務是集中採購，也就是統購分銷。但現在蘇寧集中的共享服務則是指已經實現和正在實現的人力和財務資源的所有共享服務。包括所有公司財務的基礎核算、員工費用管理、行政方面的管理以及人力資源基礎信息、升遷、檔案和工資的發放等等，全部都是在總部進行。

蘇寧把這個問題拋給了IBM，希望IBM能先大致地測算一下。後來IBM給蘇寧提供了一份報告，報告表明他們能夠一秒鐘處理50個併發作業。「可以支撐同樣一個東西一秒鐘賣50件，這就表示肯定沒問題了。」

你很難想象，曾經在某一時刻，張近東差一點就把蘇寧變成了一家電子商務企業。如果那樣，後面的故事就要被完全改寫。那時候，涌動的互聯網浪潮還沒有到來。張朝陽、丁磊、馬化騰們甚至還沒開始進行自己在後來改變了很多人生活的創業。一句話，互聯網的版圖還沒有開始劃界，一切都是未知的。其間涌動著許多模糊的認識，還有隱隱的興奮。

但是，抽調人不是件容易的事情，甚至需要張近東親自去給他們開動員會，讓他們參与到SAP的項目組當中來。為此，張近東還專門設立了一些獎勵的措施。張近東知道要成功實施這個SAP的項目，人才是很關鍵的。這個工程的前期準備工作，比如組織上的準備、人員的準備、技術的準備都很關鍵。

第三個問題是原有的系統彈性不夠。零售市場千變萬化，連鎖又需要標準，這就意味著蘇寧需要一個既有組織框架和原則，同時又要能夠根據企業的不斷發展靈活應對市場，進行組織優化的信息系統。

SOA帶來的第二個非常大的變化是實現了比較強大的管理，也就是企業績效管理（BPM）。當共享服務將流程加以固定化、簡單化、信息化，使得效率提高之後，業務的重點就變成了如何提高企業的運營績效。而在SAP系統的架構下，蘇寧可以很好地將戰略目標分解，利用平衡計分卡這樣的手段面對各個不同區域公司、不同部門、不同崗位的KPI（關鍵業績指標，以下簡稱KPI）體系。這個KPI 體系從天到周到月到季到年，不同的對象由大到小，每個人都能清晰地了解自己的目標是什麼，執行的結果是什麼樣的。

其次，在與SAP公司的交流過程中，蘇寧發現這款軟體的嚴謹程度是非常高的。在功能豐富的前提下，功能設計非常嚴謹，在蘇寧看來，這恰恰是當時企業最需要的。「既需要有很多的功能來支持企業的發展，同時需要每一項功能單獨地看是簡化的，但功能之間的銜接是嚴謹的。這樣就便於在全國推廣。每個環節都是環環相扣的，適合我們在全國的發展。」

但是，因為軟體公司設計的是基於互聯網的軟體，需要依賴互聯網傳遞信息，而當時的通信技術根本支持不了快速的網路傳遞，速度慢得驚人，試驗就這樣以失敗收場。

其實，這種上馬SAP/ERP系統的方式不僅僅是解決了一個士氣的問題，還解決了其他企業在系統實施過程中，諮詢方、服務商、實施方三方的關注點總是從自身利益出發的問題。這種方式將三方的關注點轉向了信息化的實施，利用時間的緊迫性構建了一種緊迫的環境，形成了一種快速解決問題的機制，有利於迅速解決問題。當然，這種實施方式也是有一定風險的，並不是每次都可以成功。也有很多企業就是因為在實施的時間上準備不足，實施過程太過於倉促而導致失敗。

當蘇寧將自己搜尋的目光落到德國SAP公司身上的時候，頓時有了「就是它」的感覺。

蘇寧的信息部門和一般企業的IT部門有著本質上的區別。作為一個支持性的部門，當蘇寧的業務部門基於業務對流程的優化、流程效率的提升和風險的控制提出一個需求的時候，信息中心會成立一個專門的部門來幫助其進行業務的價值判斷和解析，搞明白「你到底想要幹什麼」。

實際上，智能化的背後是蘇寧的零售智慧的真正放大。蘇寧擁有管理上的智慧，擁有對消費者服務，把握消費者「脈搏」的智慧，擁有研判大勢進行長遠戰略規劃的智慧，但是這些「智慧」都需要智能化總部這樣的硬體支持，需要系統應用上的支持。蘇寧不僅要有「硬體」，還要有「軟體」，軟硬體要能夠相互促進。

2008年蘇寧開始做企業的BPM績效管理，全面轉入到對公司、集團、區域公司、每一個崗位進行全面的績效分析。蘇寧的績效分析不是為了考核，而是為了讓每個人的工作目標明確，數據透明，問題清晰，能夠形成一個閉環的優化大流程。目標、情況、問題、解決方案，每個人、每個組織都在一個透明的數據環境之下，都在一個大的不斷提升的閉環的流程之下運轉，這樣就使得企業進入一種良性循環。

家電連鎖企業是典型的規模效益型行業。在開始做連鎖的頭幾年，蘇寧在門店數量的增長上與競爭對手相比不佔優勢。在「圈地運動」上，蘇寧還是謹慎出擊。但在大規模信息化的建設方面，蘇寧始終爭先搶位，這成為蘇寧有信心取得長期作戰勝利的獨門秘籍。

「最大的故事是沒有故事」，任峻這樣評價這段在外界看來頗為神秘，貌似很值得大肆渲染的選型過程。

蘇寧的信息化從一開始，就從張近東的概念中傳達到蘇寧的高層，並得到認識上的統一和高度重視。張近東認為，信息化是蘇寧實施全國性的大連鎖所必須解決的一個問題。這就讓信息化有了一個好的基調。

2006年4月11日，全國蘇寧的信息系統徹底切換到新的SAP/ERP系統上進行操作。24000個終端、100多個地區公司、400個店面同時切換。4月25日，在蘇寧全國五一促銷動員會議上，張近東說：「SAP上線是目前工作的重中之重。各中心和地區要真正將集團的工作思路貫徹到各層人員，統一步調，加快步伐，為五一旺銷作好充分準備，為企業的長遠發展和飛躍打下紮實的基礎。不允許任何人對上線工作提出質疑和持有懷疑的態度，要主動解決運作中存在的問題，客觀地去面對問題。新的系統在運行初期存在一些問題是正常的，性能優化是一個在長期運作中不斷完善的過程，所有人員都要有這個思想準備。」

第五步，建立起多渠道的模式，發展成一個立體化的蘇寧，強調全程的客戶體驗。把紗線一經一緯地織成了布，然後根據客戶的需求量體裁衣，最後加上一些好看的花邊、襯裡、飾件，最終做成了一件衣服。

張近東在當年一錘定音砍批發、搞零售的時候，曾發「狠話」說誰再議批發就開掉誰。而讓張近東說出類似狠話的還有SAP。張近東曾在一次會議上丟下一句話：「誰再敢講SAP這個問題那個問題就『殺』掉誰。」那時候系統剛剛上線，雖然整體上是成功的，但是作為一個新事物，總還是存在許多不太完善或者說不完美的地方。對一些用慣了老系統的員工來講，新系統還有一個適應的過程。

蘇寧經過多年的信息化建設，已經積累了很豐富的財富。除了有很多的硬軟體系統，更重要的是，蘇寧已經培養出了一支自己的核心團隊。從上線之前只有十幾個人，到上線過程中變成了100多人，到今天總部的核心團隊有600人，整個公司信息部有3000～4000人，到2011年可能達到10000人。

蘇寧的信息系統建設是一段波瀾壯闊的歷史。從時間線來看，蘇寧已經經過了四代系統，如果算上未來將要實現的智能化，實現「虛實結合」的科技企業，已經是第五代了。從邏輯線來看，蘇寧則實現了從關注流程到管理，再到具體應用的過程。

第一次接觸蘇寧的信息化系統，你會有點暈，因為這個系統實在是太大了。作為一家千億級企業，當幾乎所有的人和事物都在系統上運轉的時候，可想而知這會是一個多麼龐大的系統。

探討的結果就是，判定這個需求有沒有必要投入相應的人力去做，是不是一件有意義、有價值的事情。簡單地說，就是判定這個需求是不是一個系統級的需求。如果不是，那就直接擱置；如果是的話，就進入到下一步，由項目組中的信息人員對業務人員提出的需求進行解析，逐步將其解析成為一個系統級的需求。

IBM甚至從一開始參与競標時就清楚地知道，自己所做的工作將成為零售行業的「一個標誌性的、燈塔性的東西」。

簡言之，首要的問題是資源整合。

但是，隨之問題就出現了—當企業內部有一個龐雜的信息系統的時候，並且這個系統正在或者將要隨著企業的發展、業務的發展不斷地上線新功能的時候，這個系統的各個部分如何交換信息，才能避免出現「信息孤島」的狀況。

比如，人事的崗位編製也是通過系統控制的，每個地區新開的公司、新開的店面、新的部門都必須把崗位編製核定出來，由總部統一維護到系統裏面去。系統一旦維護好編製之後，如果招進來的人員超編了，信息就沒有辦法納入到系統裏面去。如果這樣，這個人在系統里就沒有記錄，就發不了工資。一環扣一環，這就是蘇寧通過系統使很多東西得以貫徹落實的一個手段。

兩家公司怎麼就那麼容易地把手握到了一起，從而造就了一個零售行業的信息化「燈塔工程」？有需求，有溝通，有基本的契合度，這些都為蘇寧與SAP公司之間的合作奠定了基礎。

原來蘇寧到鄉鎮開店的時候，倉庫也都必須跟著下去，導致全國各地到處都是倉庫和庫存，而且相互之間還沒有辦法進行調撥。這也導致庫存積壓、周轉效率降低、多次轉庫、產品破損、成本上升等一系列問題。

此外，財務中心、人力資源中心、呼叫中心都進行了集中共享。以往呼叫中心因為是屬地化管理，基本上天天都在擴編，而蘇寧現在正在逐步將全國各地的各項一線職能收歸上來。全國各地都打一個電話，統一受理、統一錄單、統一派工、統一跟進回訪，這樣使總部加大了對全國各地的監控，也提升了各地的服務質量。而在財務及人力資源方面，總部幾乎可以提供所有的服務支持，各地的分公司頂多做一些當地的溝通工作。

雖然，購買在當時尚屬稀罕之物的計算機，這一舉措和張近東樂於嘗試新事物的性格有關，但在早期，蘇寧信息化的意識完全是形勢所逼迫。張近東談到，在客戶服務運用計算機流程化管理之前，蘇寧所有的客戶信息基本上都還是紙質化的。公司內部信息的傳遞基本上都是通過員工手工記錄，然後再進行跑單的作業流程，將信息傳遞出去。但是，有一次這些記載了重要客戶信息的紙張丟失了，工作一下子就都亂了套。

一說起信息化給企業帶來的改變，蘇寧的「老人們」總是會眉飛色舞。他們熱衷於滔滔不絕地談論信息化給工作、給管理，乃至給企業內部職員之間相處的方式所帶來的變化。他們也熱衷於帶著一絲自嘲來回顧在信息化大規模實施並且徹底改造了企業之前，他們所做的那些在今天看來讓人「啼笑皆非」的故事。

關於蘇寧的第一代ERP系統還有一段不小的插曲。因為當時的經驗不足，蘇寧並沒有與武漢金力簽訂排他性協議。也就是說，武漢金力完全有權利將原本也凝聚了蘇寧不少心血的系統轉賣給其他同類企業。事實上，武漢金力也是這樣做的。該系統被武漢金力轉手賣給了蘇寧在行業內的競爭對手。因為非常實用，最後的結果是蘇寧所主導設計的這套信息化系統最終居然成為了行業內的一個「通用系統」。為此事，張近東曾大發雷霆，批評負責人辦事不力，慮事不周，無意中為他人做了「嫁衣」。

按照設想，系統上線后，就可以實現門店直接在電腦上輸入數據，然後由網路直接傳送至服務中心，再由服務中心直接派工。這樣就可以改變以前先由銷售部門填原始單據，再將單據匯總後派專人開車送到售後服務中心，然後才能開始進行相關的安裝維修派工的情況。採購、庫存、銷售，乃至售後等多個環節都可以通過系統連接起來。

那次經歷讓張近東認識到，如果各部門之間的協調一直處於人工作業的狀態，而不利用逐漸發展起來的信息技術，企業的管理效率必然會很低。作為一家以服務為本的零售企業，蘇寧也就無法在市場上取得競爭優勢。

其次，它在實施過程中的流程是固化的。從每個模塊的需求調研到需求分析，到流程藍圖的初步設定，再經過不斷的討論到最終的確定，以及開發過程的管理，開發代碼的撰寫，包括開發中各種級別的測試，諸如開發單元測試、集成測試、壓力測試、上線前的演習等等，這些工作都是非常完整和嚴謹的。

目前家電零售行業對於顧客信息的管理存在著分散化、利用效率不高等問題，沒有真正發揮顧客信息對企業精準營銷、擴大銷售的作用，無法為顧客提供個性化的服務。而使用CRM系統后，消費者在蘇寧的購買、服務、諮詢、投訴信息等交互歷史將被記錄在用戶的唯一檔案下。這將有利於蘇寧更好地利用顧客信息開展銷售和服務。

首先，SAP/ERP是全球位列第一的ERP管理軟體，在全球範圍內得到了廣泛的使用。蘇寧特別看中的是它是基於SOA理念形成的產品，整體架構比較先進，而且在不斷地優化和發展，大量的公司都在使用它，所以其安全性是得到保證的。實際上，世界500 強中70%的企業都在使用這款軟體。

蘇寧的ERP系統將各子公司、門店分散的電腦終端連接起來，由分散式變成集中式，不再在各地設置伺服器，而是全部通過先進的ATM網（非同步傳輸模式）與總部直接相連。據孫為民介紹，這種集中式的思路實際上是基於銀行和證券公司的模式來設計的，而當時中國國內所有的零售企業採取的都還是分散式的系統架構。

那時候各個體系都在強調要建立標準，但是這一輪標準的流程建設是依託于信息平台的。要樹立一個標準，一定要依託于系統來貫徹和落實。針對全國高度分散的組織，蘇寧憑藉系統推進集中共享服務，將決策集中在總部，強調在控制方面，總部是決策的核心，而各大區只是一個執行的平台，各地是不允許自己隨便制定標準的。

三、系統實現階段。這一階段主要是系統的配置、主數據的收集和整理並將主數據導入系統。項目組成員根據配置好的系統製作操作手冊，作為上線培訓和蘇寧員九*九*藏*書工日常學習的教材。

未來，蘇寧將是一家科技企業。說到這裏，張近東情緒高漲。這在許多人看來有些不可思議。早在一二十年前，國內的零售企業基本上都只能算是勞動密集型、資本密集型，和科技企業相差甚遠。而就在蘇寧身上，一個家電連鎖零售品牌正在日益蛻變成一家讓人信服的「另類」高科技企業。

一個新的時代到來了。

蘇寧對信息化逐漸「成癮」，在過去的五年中，蘇寧一直在不斷地投入資源對系統進行優化升級，同時企業的管理和人才隊伍也在不斷的發展過程中。將原本粗放的零售變成一種精細化、智能化的零售，將企業從管理層面上變成一家精細化、智能化的企業，這是蘇寧的戰略。也只有這樣，那些沉澱在企業經營過程中的海量數據和信息才能變成企業的資源，變成企業管理的靈活、有效的決策依據。

蘇寧也正在暢想，未來十年，如果能夠將自己對未來科技的理解、研發的能力和為消費者服務的意識充分地結合在一起，將會創造出一家什麼樣的企業？

價值觀是偏好，有時很難用正確或者錯誤來評價，是不能討論的，也是沒有辦法討論的。我們只能說這是一種共同的偏好，按照張近東的說法，就是緣分。

另外，蘇寧針對客戶的個性化優惠也變得切實可行。比如蘇寧可以給某些有著良好購買記錄的顧客直接提供現金優惠，也可以根據對方的購買習慣打包進行捆綁式銷售。這些都給顧客帶來了實際效益。這樣的舉措是競爭對手根本無法達到的，這不像看到你降價了我也可以作出降價的決定那麼簡單。通過這些舉措，一大批的忠誠顧客就這麼被蘇寧創造出來了。

「2005年的時候我們思考最多的問題就是大企業管理。當然那時候還沒有想到智慧管理的問題，只是大企業的管理。這個大企業的管理是什麼呢？以前我們遇到的最頭疼的問題就是跨區域的運作，而且這個區域的擴張越來越分散。在越來越分散的過程中，我們在管控上就想集中管理。而集中管理如果沒有技術和系統的支撐，最後就會把企業拖死。」孫為民希望通過新系統的上線，使得企業的管理可以適應千億級別大企業的規模。

5月1日開始的黃金周，對於新系統是一個巨大的考驗。尤其是「銷售井噴」的5月1日當天，最高峰達到20000多個終端同步運作。系統每小時需要處理10萬筆銷售訂單，再加上與此相應的物流、售後、客服系統的同步操作，系統達到了每小時40萬次的處理能力，相當於每秒鐘處理100多次的交易請求。主機的負載一度達到90%以上，這讓IBM公司和SAP公司的人擔心得要命，害怕系統數據會隨時宕機。

2002年，蘇寧明確了四大終端，搭建了店面、物流、客服、售後的一個連鎖網路的基本平台。到2003年，蘇寧形成了大區體制，據主管人事的副總裁孟祥勝介紹，當時蘇寧在全國組建了六個大區，這讓蘇寧從那個時候起就基本形成了總部、大區、子公司、終端的架構，包括一直沿用至今的專業化分工的體系框架。

對此孫為民介紹了其親身經歷的一個教訓。蘇寧的ERP選型最初選擇了南京一家公司，該公司提出基於最先進的JAVA技術開發B/S結構的應用系統。蘇寧讓這家公司先以服務系統為切入點，依據服務流程設計表單程序，然後在店面與售後服務中心之間進行測試。

而當蘇寧逐漸駛入了連鎖的「快車道」，在2004 年進入一個連鎖的快速發展期之後，蘇寧提出了「雙百」，即百店、百億的口號。到2005 年7 月收官武漢，蘇寧在全國一級市場的布局基本完成。這意味著蘇寧整體的連鎖模式將由原來「圈地式」的橫向擴張轉到縱向的滲透。

實際上，蘇寧的信息化平台每天都處在繁忙的運轉狀態，每天也都在不斷地進行著優化。系統會適時地根據管理的需要，在系統的邏輯之內進行革新。

另外，全國視頻會議系統不但可以召開會議，上傳和下達各種指令、政策，而且還可以通過視頻傳輸系統實現異地多點員工的統一電視培訓。以此為基礎，蘇寧還進一步建立了全國終端監控系統。所有的終端都安裝攝像頭，通過專網將圖像集中傳輸到總部。總部擁有一個集視頻、音頻、數據一體化的現代化運營指揮控制中心，對全國的經營作業狀況進行全面、實時、形象的了解和監控。

這是一個全流程的實現，而在這個流程實現的背後還需要調整企業的組織架構。這不能等到系統上了之後再調整，而是要同步進行。採購的組織架構、物流的分佈、財務管理上的配套都要同步去做。任峻感嘆說：「這確實是一個複雜的過程。」

蘇寧的信息化進程所對應的時代背景是信息技術的突飛猛進，及其對人們的工作和生活方式造成的重大改變。作為一個由日本學者發明，並且在被譯成英文後得到廣為流傳的詞彙，「信息化」一詞真正地被中國接受並發展成為一種潮流，也就是在20 世紀末期的時候。

據蘇寧CRM項目負責人介紹，之前蘇寧對於顧客信息的維護是在SAP/ERP系統之下進行的，但隨著企業的發展和會員人數的增多，必須要有獨立的顧客信息管理系統才能滿足日益增長的需要。

蘇寧因為認定了信息系統會是自己的命門所在，所以在這方面表現出了很強的定力。實際上，企業競爭力的差異正是由於戰略上的差異，或者更進一步說是由於企業資源的差異造成的。基本上有什麼樣的企業資源就有什麼樣的企業戰略，這是一個從資源到戰略再到競爭力的因果關係。資源多，當然騰挪空間就大；資源少，可發揮的空間就少。而在這個過程中，有限的資源的投向完全會左右一家企業的發展歷程以及未來，這時就會完全反映出一家企業的眼光以及定力。

蘇寧在信息化上的這種決策和執行的思路與在2000年左右放棄批發業務轉向連鎖，兩者是一脈相承的。對於當時是如何統一思想、說服團隊的，張近東說：「當時的情形對我們來說就像背水一戰、破釜沉舟。那個時候就是要破釜沉舟，不能有一點點遐想，這樣我們才會目標堅定。那個時候，大家就是干，毫不猶豫地干。所有人都拋棄了自私的個人想法，這是難能可貴的。」

在信息化的建設過程中，蘇寧提出了「以我為主」的口號，而這個「以我為主」就是以蘇寧的應用、需求以及目標為主。在實施ERP系統的第一個階段，主導思想是讓整個系統來適應管理思想，但是等到SAP/ERP系統上線的時候，蘇寧發現原來的那一套已經行不通了。

項目啟動后，蘇寧先是派了100人與專業實施顧問組成了實施團隊，再擴大到400名開發人員，最後是2000名培訓講師，最終保證了24000個終端的成功上線。基本上集團下屬的每家公司都有骨幹人員到總部接受培訓，再將學到的對系統的認識和經驗帶回到各地推廣。

同年，蘇寧的集中式辦公自動化（OA）系統上線，實現了「無紙化」辦公，這使得總部與大區、子公司之間的公文流轉和信息傳遞都實現了電子化。

在ERP系統順利上線，導入蘇寧的日常管理之後，蘇寧的「E連鎖」就在穩步實施之中了。這之後，多個功能模塊系統相繼上線，使得蘇寧的「IT神經網路」變得日益完善。

IBM將與蘇寧的合作看做一個大的機會，特別是在沒趕上做華為的顧問之後，突然另外一個歷史性的機遇擺到了IBM面前。這個機會是：「讓我們過去積累的法寶也好，經驗也好，各種各樣的才智也好，都能在這塊試驗田上好好展示。蘇寧是一家大企業，一家不斷成長的企業，有一些好的管理體制和機制。我們能在這樣一家企業的平台上作試驗，是我們的幸運。我很慶幸我們能有這樣好的機會，跟著一塊兒做這樣的事情。」

但是，在那個「上ERP找死，不上ERP等死」的警句還在四處流傳的時候，一口氣拿出3000萬元來上馬ERP系統，並且還不知道自己會否步那些ERP先烈們「後塵」，對於張近東來說，這並不是件容易的事情。要知道，3000萬元對於當時的蘇寧來說也並不是個小數目。而在2005年蘇寧又花上億元資金來上線SAP/ERP系統，進行信息系統大規模的升級。蘇寧為什麼必須要這麼做？難道蘇寧不怕失敗嗎？

之前的系統實際上是以操作流程為中心展開的。2005年之後上線的SAP/ERP系統則是以管理為核心，或者說以財務為中心做的新的管理系統。這從理念和平台上面都和之前的系統不一樣了，流程已經不是最主要的問題了。

事實上，連鎖企業在發展中遇到的問題是相同的。蘇寧在還沒有電腦網路化管理支撐的時期，面臨著部門間協調的問題。在當時，無論是前台的銷售管理，還是後台的服務管理，都處於人工銜接狀態。一旦出現高峰作業和併發作業，就會導致銷售與庫存、業務與財務、營銷與服務的脫節。

張近東幾乎是憑本能作出了信息化建設的決定，而這後來被實踐論證為正確的路徑。在經歷了「煉獄」般的十天集中討論之後，蘇寧好不容易確立了連鎖發展的戰略，但是張近東卻繞了一個彎，做起了看似跟連鎖沒什麼關係的事情：第一，企業組織架構業務流程的再造；第二，在此基礎上，實施了一套ERP系統。在組織、流程和信息系統的支撐下，蘇寧開始向全國發展，並逐步摸索連鎖發展的一些管理方法和經營手段。

那兩年，家電連鎖江湖浪濤不斷，大家合縱連橫，你來我往，讓人恍覺進入戰國。就是在這樣的大背景下，蘇寧進入了自己的第二輪大發展，也踏上了自己的信息化新征程。

就在啟動SAP/ERP項目的2005年，蘇寧經歷了高速發展的一年。在這一年中，蘇寧創造了平均每2.2天開一家店的業界紀錄，年銷售規模突破了400億元，產品規格型號達到了10萬多個，年銷售3500萬人次，年配送2500萬人次，年售後作業2000萬人次，年客戶回訪5000萬人次，年電話受理1000萬人次。如此龐大的業務量，如果還停留在手工作業的階段，如果沒有一個強有力的信息平台的支撐，那簡直是不可想象的。你能想象在面對這麼大的工作量時，手工算賬、手工物流會是什麼情景嗎？

「SAP項目的成功上線，沒有IBM公司做顧問不行，沒有這些大學生也不行。」張近東日後總結，「信息化不是簡單獨立的，每一次升級都跟我們這一批人才有很大的關係，我們對信息化的理解不是做一個簡單的諮詢顧問，是一個全面、系統、長期的過程。」

蘇寧的這次信息化一再地被SAP和IBM的人當做「燈塔工程」而提及，也成了SAP和IBM在零售行業的驕傲，成了他們去說服下一個客戶的最佳範本。張近東對信息化的重視以及在信息化上的前瞻性，使得很多企業都願意拿蘇寧「試水」。尚在建的蘇寧徐庄智慧總部里，LG公司就希望通過蘇寧打造一個樣板，為其在中國市場的開拓提供範本。

如果企業的內部人員都無法對自己企業的信息化提出要求，完全依賴外來的IT專業公司來作企業自身的信息規劃的話，那麼因為這些外部的公司本身並不太了解企業的實際情況，不經過深入調查根本就無法把握企業各個層面上的複雜關係。如果不了解企業的發展階段、企業文化、戰略目標等信息，所以就不太容易找准企業的信息化需求。

這聽起來很像是一個寓言故事，但在企業界卻很有警示的意義。你是想要曇花一現，瞬間膨脹，換來短時的耀眼風光，還是想要修鍊百年品牌，而必須寂寞忍耐，默默前行？

在大多數企業都還在談ERP色變的時候，在很多企業想實施信息化，想大幅度提升自身的管理水平，但是卻有很多做得不太成功的先例時候，蘇寧大手筆地實施了SAP/ERP系統。這麼大的工程，蘇寧成功的信心從何而來？難道一開始蘇寧就知道自己的新系統會成為「燈塔工程」嗎？顯然，答案是否定的。

而隨著企業的不斷發展，需求越來越多，也越來越深入，於是蘇寧在信息化的道路上越走越遠。任何的信息系統都只是企業的管理工具，當企業發展了之後，管理工具當然也需要改進。也就是說，信息化是一個不間斷的過程，可謂是永無止境。

當看得見的蘇寧似乎很容易地就能做成一件件事情：一天可以開出幾十家門店，可以把自己的觸角深入到鄉鎮一級，可以很容易地就把家電搬到店面里售賣，並且在產品體系中加入了越來越多的品類，可以對十多萬人的隊伍進行有效的管理，可以在收購日本LAOX公司和香港鐳射公司后，只花一個多月的時間就實現了系統的切換，將其納入自己的版圖……你一定會感到很好奇，這背後看不見的蘇寧又是如何建成的？

蘇寧在SOA的架構支持下，企業內部流程的效率大大提高，內部流程管理的透明度也大大提高。在蘇寧，分公司只專註于業務，而管理、服務性的職能都集中到總部處理。在這樣的結構下，企業的效率以及企業的績效都變得透明。也就是說，企業所有人的工作幾乎都是透明的。

這些模塊中包含著眼于橫向價值鏈的模塊。比如在倉庫管理上，有非常先進的WMS庫存管理系統。在2010 年年底，蘇寧將要建立中國零售行業的第一個全自動倉庫。在配送系統中，蘇寧與UPS公司共同開發了TMS配送管理系統，可以實現自動排程、配載，客戶服務時間的預先計算，包括定位來提高派工效率，減少運輸的成本和提高對客戶服務的準時性，以及監管整個服務流程。而在縱向的管控體繫上，也包括許多專業模塊，比如內部管理中的組織架構管理、崗位與職責管理、人力資源中的基礎管理和績效管理、財務管理等等。

「信息系統上就叫服務。就是把一個服務抽象出來，任何系統需要就可以去調用這個服務。」任峻說。SOA給企業帶來了顯著的變化。在任峻看來，SOA實現了以共享服務作為特徵的連鎖企業的管理模式。以往企業的管理僅僅只是實現了物理上的集中，在上線SAP系統，使用SOA的架構方式之後，企業的管理就不僅僅是物理上的集中，而且實現了邏輯上的集中。

找來找去，他們發現，原有的ERP系統已經完全不能適應企業的發展規模了。2004～2005年，企業本身的管理架構出現了很多深層次的問題，已經不是原有的那個專註于流程管理的ERP系統所能解決的了。也就是說，單純地修修補補已經不能解決問題了。

無論是強調執行力的企業文化也好，還是充分的人才準備也罷，這隻能說明，同樣難度的情況下，別的企業可能無法完成，但是蘇寧能夠完成。但這依然解決不了蘇寧的信心從何而來的問題。實際上，蘇寧對自己的現狀，對自己階段性的需求有一個明確的認識，知道現狀是什麼，需要解決什麼問題，階段性要達到什麼目標，整體心中有數。

從採購到管理再到績效，這中間呈現出的是一個清晰的發展脈絡，以及一個清晰的信息化的結構脈絡。就如同一幅油畫般，通常會有綳布框、打底色、勾畫輪廓、上色厚塗的過程。信息化也是在不斷塗抹的過程中變得厚重起來。

信息化也使得蘇寧的營銷手段、服務水平大大提高。作為一種工具平台，系統幫助蘇寧擴張了自己的能力，使得以往基於人力而無法做到的營銷手段、服務承諾成為了可能。蘇寧希望通過服務來增強其自身的品牌競爭力，但是當蘇寧的業務規模成幾何倍數增長的時候，如果繼續沿用原有的業務模式來進行運作，簡直無法想象。而信息化平台卻可以比較容易地支撐起服務的規模化發展。

而蘇寧開始信息化進程的時間還要往前移。蘇寧的官方記錄是：1993年，張近東為公司配置了十幾台電腦，並且將這些電腦連起來，建立了一個基於DOS系統下的單機應用。隨後，為了做好空調客戶服務的管理工作，蘇寧率先在空調行業內建立了第一套完整的售後服務管理系統，將客戶購買空調的送貨信息、安裝信息、維修記錄存入資料庫，並進行計算機流程化管理。這是蘇寧信息化最早的實踐。

為了驗證系統的功能和穩定性，上線指揮部決定採取先試點、后在全國鋪開的方式。最終蘇寧選擇了山東大區進行試點。試點實施歷時約一個半月，實施對象為山東大區的四個城市。而實施的過程大體又可以分為三個階段：實施準備、系統切換、上線后支持。

所有的流程都納入到系統中，再由系統來確定具體的每項工作應該由誰來做。對於一些標準，可能還需要藉助系統來進行人為控制。但整體而言，一旦一個標準通過報告和討論，在各個部門中取得了一致的意見，那麼這個標準就變成了原則和準則，就會被最終固化到制度當中，成為一種剛性的、法定的東西，從而可以在全國範圍落實。

對於故事的另一個主角SAP公司而言，在中國推廣十多年後，僅僅才有1 500 家用戶，在零售行業算上將要實施的蘇寧，還有此前的百安居和金海馬，也才有三家企業使用自己的系統。為了開闢中國的零售用戶市場，SAP公司決定以蘇寧為樣板，也算是全力以赴，一改過去只賣成品軟體，不管實施和用戶客戶化要求的慣例，採用專為零售業設計的解決方案，一連使用了財務與成本管理系統、供應和物料管理系統、銷售管理系統、客戶服務系統、倉庫管理系統五個模塊。

「我們認為不是為了實施系統而實施系統，而是通過實施系統再一次面向全國擴張，面向一、二、三、四級市場進行組織整合、資源整合。同時我們還要通過這個平台實現企業管理流程的深化和優化，使得我們擁有一個具備國際競爭力的平台。」任峻說。

正是面對著這樣現實，也是非常直接的問題，蘇寧依託信息化平台對整個組織進行了調整。實際上，企業發展到一定階段，達到一定規模之後，如果沒有好的管理模式和管理手段，很容易陷入失控的風險。在一個層級上非常管用的管理方法，有可能到一個更高的層級上就會變得完全失靈。

2005年12月24日，項目部各業務組的大多數人員前往試點大區四個城市。至此，試點大區系統切換的準備正式開始。經過了多個不眠之夜，系統於2006年1月9日準備就緒；1月10日和11日，新老ERP系統并行；12日正式切換到了新的ERP系統。1月24日，在系統穩定運行兩個星期後，標志著試點大區上線工作的正式結束。

事實證明，蘇寧當時的決斷是很正確的。信息系統本身就在不斷地升級和優化過程當中，如果不是請了IBM這樣很有經驗的公司來切合蘇寧的需求做系統後期的實施工作，系統最終對蘇寧的促進也許就沒有那麼大了。蘇寧在企業高速發展的過程中不斷提出需求，而IBM就在蘇寧身邊提供持續的服務。

在強調專業化的細分之餘，蘇寧還強調集中。在組織中有一個集中和分散的問題。由於連鎖依託標準化的流程和信息化的平台和技術，蘇寧能夠實現將一些作業職能、信息管理職能集中在一個區域內，包括以城市為單位的集中，以大區為單位的集中，以全國為單位的集中。「我們把採購、財務的一些結算，包括財務的一些其他費用的審核、控制、支付集中起來變成財務服務共享中心。包括呼叫中心也是全國大集中的，還有一些管理職能也是在總部。這是總部的一個專業服務職能。」

——SAP系統上線是個高難度的大工程，但是蘇寧經受住了考驗。

SAP/ERP系統的上線，一方面需要人才的支持，另一方面，上線的過程也是蘇寧信息化團隊的一個很好的鍛煉機會。當時，張近東對SAP/ERP系統的上線下了死命令，整個項目的運作無論是目標本身還是目標所帶來的壓力都非常大。

實際上，信息化給蘇寧帶來的是企業運作機制、組織體系、管理邏輯、企業文化上的深層次的變革，使蘇寧一躍脫離了原有的行業窠臼，甚至在某種意義上重塑了蘇寧的行業屬性。

在整個系統的開發過程中，蘇寧一直有意識地培養自己的人力，鍛煉自己的隊伍，形成自主開發的能力。在培養內部人才和沿用外腦及外部力量上，任峻說：「我們的IT部門是不外包的，IT是我們的生命線，從某種意義上說是ｈtｔps://ｒｅａd•９９ｃｓｗ•ｃｏm最重要的平台，沒有這個系統企業就癱瘓了。企業能力是建立在自己的基礎上，但是也不能封閉，不跟別人合作。每家企業都會在一些點面上形成自己的能力，但是蘇寧要形成的是把這些點面集成在一起的能力。」

2005年7月19日，IBM實施顧問一行12人進駐蘇寧，與蘇寧從各大業務體系中精心挑選出來的100多人共同組成了實施團隊。7月20日，蘇寧召開了正式的啟動大會。

不過，意見也就持續了那麼一陣子，到後期就變成建議了。身為信息化總監的任峻就很明確，只要系統本身是好的，習慣的問題很容易解決。當蘇寧的信息化應用從早期的流程到第二階段的管理，到現在第三個層面上的應用，也就是著眼于智能化的決策支持、決策輔助時，「各個部門都變得特別開心，系統解決了很多他們過去依賴手工或者說舊的系統所無法解決的問題，變得很不一樣」，孫為民說。

「我認為未來十年蘇寧要成為一家科技企業，但是我們的科技企業不是指研發技術產品，而是指把科技和企業的運營模式、客戶服務充分地結合在一起。」張近東說。蘇寧把自己的目光瞄準了那些優秀的科技企業，如蘋果公司。

在20世紀90年代中期以前，蘇寧尚未建立電腦網路化管理體系，制約了服務的網路化發展，結果就出現整個南京的服務量都集中在南京的一個大方巷網點上。因此，常常會出現作業派單和銷單集中擁擠的情況。

面對外部環境的變化，面對行業的變化，面對從製造商那裡傳遞過來的有些不容置疑的壓制，張近東也曾有過站在十字路口的感覺：蘇寧到底該何去何從？

對於那段歷史，張近東說：「我們並沒有盲目地大範圍擴張。」而彼時，蘇寧的主要競爭對手已經在國內開始了快速的跑馬圈地，一場發生在現代零售連鎖行業的「龜兔賽跑」正在上演。不過，蘇寧還是波瀾不驚。

蘇寧有的正是這樣一種準備著將「哪怕是錯的事情也努力做對」的心態和本領。這背後暗含的是蘇寧上下在價值觀上的高度統一以及高度統一下的強有力的執行力。通過強有力的執行，蘇寧彌補了外在條件的欠缺，從而獲得市場發展的先機，抓住了機遇。

二、藍圖設計階段。項目組成員根據蘇寧日常的業務運作，結合SAP系統的特點，進行業務流程的梳理和優化。藍圖設計大約經過了三個月的時間，先對現有的流程進行調研，根據調研結果討論優化方案，再結合SAP的特點設計流程，規範管理。這一階段主要是對蘇寧的業務流程進行詳細梳理，結合新系統的特點和先進的跨國企業的管理方式進行流程再造。

在此之前的2006年4月21日，大中與永樂宣布了雙方實施全面戰略合作。當永樂被國美收購，陳曉當上了新國美的總裁之後，大中又宣布終止之前與永樂簽署的戰略合作協議，並一度要出售給蘇寧。黃光裕在收購永樂后，志得意滿地放話要收購蘇寧，一度鬧得業內人士還紛紛為蘇寧擔心……

總的來說，從第一代的服務系統信息化到第二代的銷售與財務系統信息化，第三代的JL/ERP系統 ，第四代的SAP/ERP系統，乃至第五代的智能化概念，蘇寧的信息化是一個逐步深入的過程。

——如果將蘇寧看做一個人，信息系統就應該是企業的神經系統。神經對人的重要性不言而喻，蘇寧深知這一點。但是擁有一個堅韌而靈敏的「神經系統」談何容易，蘇寧為此付出了艱辛的努力。這是一家企業波瀾壯闊的建設史。

毫不誇張地說，信息化程度決定了一家零售企業所處的時代。而蘇寧的信息化進程使得蘇寧日益擺脫了以往對於零售行業勞動密集的習慣性認識，取而代之的是對一家依託信息系統平台的科技企業的重新定義。

「集中的更加集中，分散的可能更加分散。」蘇寧把那些標準化的、重複性的，通過信息系統，通過提高人的技能，或者通過一些流程的相對優化就可以大幅度提高效率的管理職能內容，比如財務的核算、所有員工和供應商的支付等等，都集中在總部，而分公司就做一些本地化的溝通。

「未來的十年我們要把科技能力和企業經營結合在一起，我們不要變成一家零售公司，而要成為一家科技公司。當然本質還是零售。」張近東說。

更重要的是，SAP系統模塊化的狀態使得蘇寧相信，即使不能百分之百地解決問題，至少也能解決一大部分問題。用孫為民的話說就是：「這東西可能不是量體裁衣做出來的，有可能最終做出來的東西不太合身，但是整體而言還算是一件衣服，無論如何都能拼出一件衣服。」

「董事長只用5分鐘就作出了決策。」任峻回憶說，「我給董事長彙報，他很清楚，因為他希望我們能通過信息化對企業進行嚴謹、規範、透明的管理，這是他所倡導的。所以我告訴他現有系統的問題，以及SAP系統對我們的滿足度的時候，他很快就決定了。」

回首過去，在當年業務處於高速發展的過程中，在競爭格局風雲變幻，大家都奮力爭先、跑馬圈地的時候，蘇寧卻韜光養晦，為長遠的競爭考慮，投入了非常多的精力去進行信息系統的建設。為了穩固自己的發展後台，寧願犧牲一段時間內表面上的座次。

這或許可以看做是蘇寧操作大規模的信息化中的一個「小竅門」。蘇寧在對員工的培訓上，採取了滾動式的漸進方法。像「基因」傳遞一樣，先培訓一批人，然後通過這批人再去培訓下一批人，最終覆蓋整個企業。

構建這個逆向物流網路的最佳方式就是建立大規模的零售終端體系，而建立大規模的零售終端體系的方法就是連鎖。「只有連鎖的高度統一性，才能使這個網路牢不可破；只有連鎖的高度可複製性，才能實現網路規模的高速擴張；只有連鎖的唯一性，才能保證不管這個網路規模有多大，企業都能對之實施有效的控制和管理。」

當2005 年7 月蘇寧宣布會投入大筆資金升級ERP系統，並且還要在短時間內完成項目時，「大躍進」、「會死得很難看」等冷言冷語撲面而來。現在回頭來看，信息化可能是蘇寧改變力量對比的少有的機會之一，但是當時還是受到頗多質疑。甚至，在上線SAP/ERP系統之後，許多媒體都提出了一個同樣的問題—SAP公司確實是世界級的軟體集成方案供應商，但是它的系統只是精於製造，而蘇寧卻拿它來做連鎖零售項目，這多少都是件讓人感到不太安心的事情。

更重要的是，這次平台的重構，解決了企業發展中管理後台的瓶頸問題，使得這個管理後台有了更強的支撐力。就像一個人有了更堅實的骨骼一樣，其奔跑起來就更有力，更不容易摔倒。蘇寧站在了一個更高的位置來展望未來，無論是開更多的店，作更多的產品管理，乃至國際化，或者往鄉鎮深入發展，蘇寧都可以做到遊刃有餘。

一個人的神經系統是否發達，影響和決定了他的智商、智慧與人生命運。蘇寧致力於構建企業的神經系統，就是希望蘇寧成為頭腦充滿智慧而又四肢發達的企業巨人。

連鎖的特徵即為多門店、多品種、跨地域、多系統的規模經營，這帶來的是一個複雜的企業運作過程，其背後所涉及的是海量的數據處理。而蘇寧當時的考慮就是希望建立一個能夠支持未來全國規模的、跨地域的、多系統、多門店、多品種的系統，因此集中式ERP系統的好處就變得顯而易見。

據分管集團信息化建設的副總裁任峻回憶，實際上當時並沒有信息化的概念，信息技術還停留在電腦的概念上，但是張近東已經朦朧地感覺到信息化應該是一個很重要的環節。

平台已經初具規模，下一步需要思考的就是企業的戰略問題，也就是企業的發展方向問題，信息化平台應該如何為企業的發展提供支撐。

蘇寧越來越意識到需要在企業的內外部建立一個不僅有效而且高效的基礎架構，從而「整合」現有的以及將有的系統資源。蘇寧現有的十幾套系統必須通過一個架構來整合，從而實現實時的數據傳遞以及業務模塊之間的有效協同。

實際上，從2000年轉入連鎖經營時信息系統成功上線開始，短短的四五年時間，蘇寧的信息管理體系已經實現了全國的計算機聯網。這種集成化的系統結構要求分佈在全國的所有的計算機無論相隔多遠，身處哪裡，都要「掛」在終端上。只要是業務和管理上的事，都可以通過電腦來「說話」。這樣，蘇寧的高科技系統和實際管理運作就實現了有機整合。

更重要的是，張近東感受到了那時空調市場的風雲突變，供應鏈上的博弈變得複雜而激烈。

張近東的想法很明確：「從市場角度看，從生產到消費有著完整的行業配套和供應鏈體系。隨著供大於求的狀況越來越明顯，大家也越來越關注供應鏈的下游。整機生產廠商、批發商越來越依賴零售商，零售商越來越依賴消費者。競爭的焦點不再是採購供應環節而是銷售服務環節。因為家電價格不斷下降，貨物的積壓、滯銷就會有巨大的風險，所以整條供應鏈都要爭取終端。終端的效率直接決定了製造商的效益，傳統的由生產商到消費者的正向物流要被從消費者到生產商的逆向物流所取代，這就是所謂的『終端為王』。」

——「把正確的事情做對了、做成了還不叫本事，能夠把錯的事情做對了，那才是真本事。」這句話里有玄機，但對蘇寧而言，這是一種讓其取得成功的很重要的企業精神。信息化的建設過程就是最好的體現。

在信息系統建設的過程中，蘇寧湧現出了許多特別能吃苦的員工。他們愛崗敬業，忘我工作，為系統成功上線作出了保障。也是因為他們，蘇寧的SAP/ERP項目創下了全球零售業SAP系統實施規模最大、實施周期最短兩項紀錄，在國內零售業處於絕對領先水平。整個工程只花了九個月的時間。

粗略算來，蘇寧已經實施了ERP系統、網站系統、商品管理系統、資金管理系統、簡訊平台系統、POS系統、辦公自動化系統、HR系統，以及針對最終消費者的B2C系統和服務上游供應商的B2B系統。而每個系統幾乎都與其他系統存在介面。以SAP系統與B2B系統為例，要交換的信息就包括商品信息、Site 等主數據、訂單、交貨、發票、結算單等往來憑證，以及庫存銷售報表等。

在訪談中，蘇寧經歷過這段上線工程的老員工都表達了同樣一個意思，那就是很辛苦。但是他們往往也都覺得這段經歷是寶貴的財富。「那個時候我們還有一個簽名牆，每天早上一進辦公區就可以看到宣誓詞。每天開晨會時，所有人都會把誓詞宣讀一遍，並不是領導帶著大家宣誓，而是每個人輪流上去帶著大家宣誓。我們還有很多口號，說老實話，這些都不是形式化的，真的是發自內心的，那個時候，大家都感到熱血沸騰。」

1999年年底，孫為民又找到武漢金力軟體公司（以下簡稱武漢金力）。作為一家做百貨業管理系統的軟體公司，武漢金力已經擁有了非常完整的進銷存軟體系統。雖然百貨和電器在管理上還是具有不小的差別，但是當對方表示可以為蘇寧量身定做，以避免再出現適應性不強的問題時，孫為民當即拍板決定合作。

IBM的顧問對此有個很形象的比喻：看不見的蘇寧的錘鍊過程就像一件美麗的旗袍的製作過程。

新系統還使蘇寧實現了跨公司的管理。連鎖運營的核心價值在於統一採購、統一銷售、統一配送。過去由於條件的限制，人為造成連鎖企業的獨立註冊、割裂運營。隨著連鎖規模的擴大以及對外部環境的適應，需要將總部功能拆分並在不同地區運作，以達到最佳的效果。新系統可以支持諸多運營創新，蘇寧可以實現在北京採購、在上海結算、在南京服務等一系列戰略調整的構想。

——信息化給蘇寧帶來的是方方面面的改變。在蘇寧，信息化讓傳統的簡單、粗放、體力化的商業運作一躍成為現代化的、高科技型的商業運作。可以說，信息化的水平決定了一家零售企業所處的時代。

張近東直言，在決策信息化的過程中並不是沒有風險，實際上包括他自己也發生過動搖。信息化肯定很有用，但對實施信息化的難度要有足夠的認識和準備。

蘇寧的準備，在人力資源上最直觀的動作就是：從內部抽調400名開發人員、2000名培訓講師，再加上做實施顧問的IBM相關人員，SAP公司的軟體人員，前台開發的富基旋風公司的工作人員，一共有2500人在工作。在實施過程中，蘇寧更是調集了2400名員工來做SAP/ERP項目。以前，蘇寧所有項目都是3～6個月上線，SAP/ERP項目比較複雜，可以再多加3個月時間，之後必須上線。

和JL/ERP系統相比，SAP/ERP系統有自身的邏輯。而當蘇寧原有的經營管理模式與其基本邏輯相衝突的話，就必須作出取捨。實際上，對系統的理解本身就應該是在最核心的邏輯層的基礎上，放大量的應用層來滿足企業的需要。SAP/ERP這個系統本身最大的特點就是計劃性和邏輯性非常強，非常強調前期計劃的延展性。

選擇誰的系統？這個系統應該是什麼樣的？在2004年年底，信息化已經成為中國國內諸多企業熟悉的對象，首席信息官也成了國內企業的一個常見職位。但是信息化的程度，信息化的成功與否，不同企業的狀況各有不同。信息系統的升級一定要建立在企業的需求之上，信息系統是用來解決問題的，不是一個「花架子」。但是要讓別人來幫自己解決問題，自己就需要知道問題是什麼。

——你是想要曇花一現，瞬間膨脹，換來短時的風光無限，還是想要修鍊百年品牌，而必須寂寞忍耐，默默前行？

「上ERP是找死，不上ERP是等死」的話在眾多企業決策者的頭腦中盤桓了許多年，但是在蘇寧看來，這句話並沒有表面上看起來那麼有邏輯性。蘇寧認為，只要是企業的資源用信息手段管理都叫信息化，只不過存在一個信息化的程度問題，信息化是沒有止境的。比如上一個客戶檔案系統、財務電算化、上一個銷售系統，這些都是信息化。但是，信息化都是從部門、從部分開始的，而企業希望的信息化是整體的。企業的信息化到了一定程度之後，信息化的過程就變成了不斷消滅信息孤島的過程。

但是，複雜並不是無意義的，辛苦也不是白費的。在任峻看來，SAP系統本身強大而嚴謹，實施過程就應該是複雜的。如果系統真正做得強大，那一定是實施環節複雜，使用環節簡單。如果這個情況反過來，變成實施環節簡單，使用環節複雜的話，就不能稱之為一個好的、強大的系統。因此，在整個系統的實施過程中，一定要細緻、嚴謹，並且要讓員工對這個系統的功能進行學習和了解，適應系統。

「我很清楚，蘇寧的發展在管理上碰到了天花板，只有信息化才能將之打開。事實上，我別無選擇，除非蘇寧的發展就此打住。因此，我們需要咬緊牙關，堅決挺住。」

截止到2005年2月，蘇寧通過自主開發與二次開發相結合的方式，已經初步建立了擁有自主知識產權的集中式信息系統網路。商品的進、銷、存、送、裝全部通過ERP系統銜接、互通、控制。內部管理系統也上馬了全國聯網的辦公自動化、人事、考勤系統。

在系統上線推進的不同階段，IBM先後動用了6名國外供應鏈領域專家，20名IBM資深實施顧問，協同蘇寧從各大業務體系中精心挑選出來的100多人共同組成實施團隊，再加上蘇寧的400名開發人員、2000名培訓講師，最終保證24000個終端成功上線。在如此短的時間內，2500多人的協同工作，培訓扶持24000個客戶端應用，這在IBM全球的ERP實施案例中也是絕無僅有的。

蘇寧在多年的信息化過程中所積淀下來的經驗豐富的人員成了一筆財富。一個項目從需求的挖掘到最終成果的推廣，蘇寧對整個鏈條上的每個環節所安排的人員都有周密的考慮，而不是隨便地找幾個人。因此經過一系列的會議溝通，大家對需求的理解就會達成一致。

當時ERP已成風潮，一些企業不是出於自己的需求，而是完全出於趕時髦的想法，匆匆上馬ERP，最後卻發現「水土不服」。花了大把的錢最後卻發現系統是系統，而管理依然還是以前的那一套，ERP系統根本沒有與企業自身的管理系統和管理思想相融合，未能發揮其真正的作用。

「過去我們穿的是童裝，現在我們長大了，就必須要打亂原有的架構，重新建立一個大企業的管理平台。我們需要一個全新的管理系統。」孫為民說。

基於SAP公司和IBM公司對管理本身的理解，他們為蘇寧帶來了一些國際大公司的管理框架和理念。對於當時急切希望能調整自己衣服的尺寸來適應日益龐大的身軀的蘇寧而言，為未來的成長留下了一定的「提前量」，這本身就是一種巨大的成功。

在這張光碟里裝載了蘇寧用來構建自己的全新信息化平台的材料，就像有了建房子所需要的水泥、鋼筋等基本材料，但是在這個基礎上應該如何建房子，建成什麼樣的房子，還需要有一個藍圖設計者，一個後期執行施工方。

新系統實施前，蘇寧存在著與供應商無法對接、鏈條的交互性不強的問題，在合作中光溝通就需要花費許多精力。新系統實施后，蘇寧實現了與上游供應商的B2B對接，知識管理與資料庫營銷成為基本的工作方式。事先信息共享、同步協作、并行工程，全面加強合同管理、採購管理、退換貨管理、工作流管理，實現網上 「標準」的採購管理和網上便捷的賬務結算，提高相互數據交互的透明化，工作效率非以往可比。

也就是說，一些企業業務部門和IT部門之間存在的對接誤差從而使系統模塊最終出來的效果大打折扣，甚至完全不知所云的情況，在蘇寧就被避免了。而在信息中心對業務的把握不夠準確的時候，蘇寧也會引入一些外部的專家團隊來協助實施。

實際上，作為張近東一手創立的公司，企業的理念實際上就是企業最高領導個人的價值觀和整個管理團隊的逐漸融合。這種個人的價值觀逐漸在公司內部放大，這個放大並不是突出個人或者把個人的東西神聖化、神秘化，而是希望大家在價值觀上統一思想。

第四步，建立網上商城，線上線下形成一個立體化的網路。

如果要總結蘇寧成功的經驗，首要的一條就應該是蘇寧的目標很明確，那些ERP系統實施失敗的企業通常都是沒有將自己的目標設定清楚。

新系統實施前，營銷方式有許多弊端。很多人聽說某一家超市的某一款產品限量特價之後，顧客提前一天就會在門口排隊，最後蜂擁而上一搶而空。這一點在家電零售企業中司空見慣，有意思的是，很多提前排隊購買特價產品的其實並不是常規顧客，有的甚至是競爭對手—他們買回去可以自己再賣，而真正的優質顧客反而因為沒時間去排隊，享受不到家電零售企業的優惠。

具體而言，原來武漢金力所開發的系統，其底層的架構不是一個集團型企業的架構，一旦企業的規模變大，就會發生系統運營維護的問題，就不能支撐企業的發展。當蘇寧在連鎖的道路上越走越遠，所涉及的商品品類越來越多，橫跨的地域越來越廣，隊伍越來越龐大的時候，如何在全國範圍內，或者在區域範圍內最大限度地整合資源就成為一個問題。

系統上線，首先是在進銷存環節實現了集中。原有的比較分散的倉庫全部都得以集中，物流倉庫從以往的300多個集中到100個以內。而這些大型的物流基地基本上都具有零售配送150 公里的能力，覆蓋範圍很廣，只要再在區域中設置一個遠程配送點，就可以實現周轉效率、作業質量、資金佔有狀況的全面提升。

在最開始跟IBM接觸的時候，蘇寧擔心IBM只是想推銷他們的東西。而經過半年左右時間的交流，在看到了IBM提供的許多實施案例之後，蘇寧開始意識到IBM的價值。於是蘇寧下決心與IBM合作，來構建大企業的管理。

當有很多條路擺在你的面前，讓你來選擇一條正確的道路的rｅａｄ•99cｓw.ｃｏｍ時候，別的路就變成了一種危險的誘惑。但慶幸的是，張近東還是選擇了做連鎖，做實終端，並且是一頭扎進了內在管理能力的提升上，開始做後台，做信息化，進行人才儲備。因為，「我們做的是百年蘇寧」。

未來的十年，蘇寧計劃成為一家有實、有虛，虛實結合的科技創新企業。張近東說，蘇寧馬上就要建立起一個智能化的總部，通過建立這樣一個總部，蘇寧真正開始朝一家智能化的科技企業去發展。

蘇寧在進行信息化建設的過程中少走了很多彎路，張近東認為主要的原因是蘇寧採取了漸進的方法，根據企業的實際需要去做。2005年蘇寧推倒過去的系統重來，「並不是說過去的東西有多大的問題，只不過過去我們穿的是童裝，現在長大了，就必須要在架構上打亂。我們要建立的是一個大企業的管理，所以這個時候要開始上管理系統」。

那時候，蘇寧每天晚上都要打庫表，盤點庫存。這個庫錶店面的人會看、工程的人會看、批發的人會看，看了這個庫表之後再去賣貨。但實際上賣貨的時候信息不通，大家各賣各的。到了晚上扎賬，再去減庫存，結果就可能出現負庫存了。比如原來庫存只有10台，結果賣了15台，就出現了「負賣」。

按照分步實施、逐步完善的信息化實施原則，1996年，蘇寧先後實現了商場、物流配送、倉庫、售後服務中心等區域網絡系統的布局，將這幾塊的業務納入到信息系統中，通過信息系統進行銷售管理、配送管理、倉庫管理以及售後服務管理，以提高服務效率及質量。

也許，零售不算是一個技術活，在這中間沒有什麼大的技術含量，但是當零售和連鎖結合在一起，取得了規模倍增的效果時，連鎖零售就主動或者被動地成為了一項必須運用技術手段來解決複雜管理的商業運作。

此外，蘇寧還發現SAP系統在某種意義上來講還有很多可挖掘的東西，比如如何進行品類的選擇、商品的規劃等。系統會對一張採購5 台空調的訂單和一張採購10台空調的訂單採用不同的分析方法，其中包含了商業智能，基本上能夠很好地切合蘇寧對功能的需要。

這是一個價值觀的問題，也是一個毅力和心態的問題。蘇寧在建設信息系統的過程中所表現出來的那種毅力，實際上是基於自己的遠見。蘇寧想要做的是百年蘇寧，是希望成為千億級企業，而這就需要堅實的基礎，需要可靠的、合適的路徑。

蘇寧對信息系統的需求可謂是一直發自內心。從1993年上服務系統、財會電算化開始，蘇寧始終都在依據自己的需求，基於自己的業務及戰略的需要來發展信息系統，這使得蘇寧的信息化進程有的放矢，逐步深入發展到現在。

在蘇寧內部，有一句很能體現蘇寧企業特質的話：「把正確的事情做對了、做成了還不叫本事，能夠把錯的事情做對了，那才是真本事。」正如前文所提到的，商業環境很多時候不是「萬事俱備，只欠東風」，很多時候是「萬事不備，也欠東風」。商業環境總會有欠缺的條件，而蘇寧的厲害就在於善於自己創造環境，在執行的過程中把不足的條件彌補起來。

企業的需求發生了變化，過去的東西必須要推倒重來。大家心裏都很清楚，並不是說原有的ERP系統存在根本上的錯誤，而是說漸進式的、完全從企業需求及發展階段性出發所建設的信息化系統必須進行重構性升級。

「這個總部構架的確很龐大，現在只有3000多人，但估計還要翻一倍。3000人只是現有的人數，並不是編製數，各個總部都還缺編。」孟祥勝說。

——蘇寧的信息化實施經驗可以簡單地歸結為幾條：明確自己的目的，真正從實際需求出發，以我為主，培養自己的團隊。

值得蘇寧驕傲的是，1996年，蘇寧開發了零售開票系統，成為全國第一家實現電腦零售開具增值稅票和財務銷售一體化的商業零售企業。這一功能設計經過發展和完善，已經在全國的零售行業推廣使用。

直到現在，蘇寧的SAP/ERP系統已經大功告成，把競爭對手遠遠地甩在了身後，但張近東提及此事心中依然頗有丘壑。不過，蘇寧的無心之舉也意外地為整個行業帶來了信息化水平的提升，這算是題外話。

當塵埃落定，蘇寧經過歷久彌堅的發展，全面領先於行業的時候，張近東總結說：「在市場中，某一個階段我們的同行做得比我們大，甚至比我們有資本，對此我們並沒有太在意，我們始終充滿信心。蘇寧最大的競爭對手是自己，最需要解決的是零售業的本質問題：信息、物流和服務。我們要鞏固我們的後台，我們的信息化，我們的人才戰略，我們的店面發展模式，我們的標準，這些都是我們發展的依據。所有這些都是關鍵而實在的東西，是我們可以依靠的東西。」

新系統實施前，以手工方式管理客戶關係的難度漸漸增大。公司缺少統一共享的客戶信息，由於這些信息都是由客戶經理單獨管理，就很容易因為人員流動造成公司的資源損失。而且，客戶資料管理不規範、信息含量少、沒有成熟的客戶分類方法、不能及時跟蹤客戶、業務員之間撞單衝突不斷等問題也讓管理人員焦頭爛額。新系統實施后，把投資、業務、財務、服務、人事等方面集中起來管理，使管理形成一體化；把各個分公司統一在一個管理平台之下，促使統一採購、統一銷售、統一配送的形成，實現了跨公司管理和跨地區運營。

2005年年初，蘇寧經過慎重考慮，決定上馬新的信息化系統。

信息中心也不僅僅只是被動地實施項目。很多時候，作為一個核心部門，信息中心也會在對行業內和全球範圍內企業管理的發展趨勢進行研究和把握的基礎上，主動提出一些基於管理的變革。

「因為所有的標準化都固化在系統裏面，系統是不會改變的。」孟祥勝說。標準化的流程下，通過系統可以實現遠程的異地作業。在連鎖快速發展的時期，蘇寧提出了一個「管理四化」的概念，即管理要簡單化、標準化、制度化、信息化。而在這「四化」中，前「三化」最終都要通過信息化來表達和實現。

在蘇寧的信息中心有個專門的部門叫項目實施中心，這個中心下轄依據企業基本職能設置的部門，如營運實施部、管理實施部、財務實施部、物流實施部、服務實施部等。這幾個部門的主要工作任務就是做「翻譯」，將蘇寧各個職能部門對信息化的需求轉化成可操作的改進方法，然後變成一個個的項目，一個個地實施。

在信息平台的廣度上以及每個模塊具體的深度上，蘇寧的信息化都在日新月異地發展。在SAP/ERP系統上線之後，蘇寧又做了ERP的系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平台建設、財務共享服務中心、BPM企業績效管理等諸多工作。其中在2007年8月1日，深化版的SAP/HR系統的上線很有代表意義。ERP系統本身應該是一個企業資源管理系統，但是蘇寧早期的ERP系統都只是一個進銷存的系統。雖然解決了財和物的問題，一定程度上也解決了信息的問題，但是並沒有解決人力資源的問題。而HR模塊的上線，實現了蘇寧全方位的人力資源管理的功能，使得蘇寧在人力資源上的準備更為充分。

切膚之痛，使蘇寧開始意識到人工管理效率的低下。要想突破現狀，就必須引入高效實用的高科技管理手段。這樣，蘇寧較早意識到信息化將是未來零售業高速發展的必要條件。同時，蘇寧也意識到信息化的成功實施必須要建立在企業現實的管理需求之上，而不是為了跟隨潮流盲目應用。企業管理沒有最好的模式，只有合適不合適。軟體供應商的優勢、軟體的性能必須適合蘇寧的實際需要。正是出於這樣先進而務實的意識和對於企業信息化的準確認識，蘇寧在商業企業信息化技術應用方面一直走在行業前列，並且運行效果良好。

一、項目準備階段。由SAP項目的實施顧問對項目組的人員進行培訓，讓大家對SAP是什麼，對有關功能和特點有一個初步的認識。在為期一個月的時間里，大家從對SAP一無所知的門外漢變得多少對SAP有了一些感性的認識。

信息化是一項大工程。回溯蘇寧信息化的發展歷程，中間充滿了艱辛和坎坷，但是也充滿了激動人心的改變。

比如，針對信息系統本身的組織怎麼建設，項目的管理，每個模塊的業務需求，開發的管理、培訓的管理，以及在系統級別上的管理，比如硬體伺服器、資料庫，包括未來運維的管理，都要在組織上搭建一整套的架構。

對於為什麼最終選擇IBM，孫為民是這樣解釋的：「IBM實際上做的是系統規劃工作，藍圖設計要跟客戶進行溝通，然後再做流程設計，最後才到了上線和施工階段。你一定要找懂得SAP語言開發工具的這些人，要找對行業有一定認識和了解的專家。同時項目經理也很重要，他就相當於施工隊長，要組織整個過程。這也是一個專業的工作，而IBM在這方面具有一定的經驗。當然國內還有一些其他的企業也能做這件事情，而且價格比IBM還要低。那為什麼我們還是選擇IBM呢？因為我們知道這個工作一旦開始就是沒有止境的，在做的過程中還要靠顧問給我們提出更高的要求。如果請了別的『施工隊』，他就那個水平，到最後再想作延伸，他就不一定行了。

IBM公司成為了這樣的一名藍圖設計者。IBM為什麼跟蘇寧走到了一塊兒？ IBM看中了蘇寧的什麼？蘇寧又看中了IBM什麼？

蘇寧的信息化進程一直在不斷深入，以期能夠適應企業的發展，使信息系統與企業發展相匹配。但是蘇寧的快速擴張及業務的迅猛發展，使得蘇寧一直在進行優化和功能改進的JL/ERP信息系統依舊無法跟上蘇寧的發展速度，就像一件短小的衣服穿在了一個身材迅速膨脹的人身上一樣。

可以說，蘇寧基本實現了無紙化銷售。2005年，蘇寧買發票和送貨單的紙張費用是3000萬元，現在節省了90％，也就是節約了2700萬元。按照目前的銷售發展速度，到2010年，蘇寧僅買紙這一項就可以每年節約近1億元。更大的收益在於管理上的突破。新系統讓投資、業務、財務、服務、人事實現了一體化管理。以投入產出、成本利潤為目標，以個人、部門、公司為核算單位，新系統全面貫穿業務流程管理，把流程數據、流程式控制制和計劃管理結合了起來。

現在在蘇寧的信息中心，有很多當年參与SAP/ERP系統上線的「老兵」，他們還操作了後期HR模塊的上線。從信息化早期電腦部只有十幾個人發展到今天，信息中心已經有了600多名員工，下轄項目實施、流程優化、軟體開發、硬體開發、應用支持等多個中心，涵蓋了信息化發展的方方面面。下一步，這個體系內的員工可能會達到3000～4000人的規模。

能夠想到的是，即使將來蘇寧的「體積」再大上一倍，觸角伸得更遠，真正大規模國際化發展，在面臨不同語言、特點、流程時，管理也能夠非常容易。實際上這是有先例的。在2008年蘇寧實現財務共享服務中心的時候，財務人員就有4000人，而到了2010年，蘇寧的店面幾乎增加了一倍，但財務人員卻並沒有增加。

服務被極度地延伸了，從售前的諮詢到售中客戶在店裡、網上買東西的體驗，不僅包括店面服務體驗，也包括售後服務的滿足。任峻舉例說，一個消費者如果喜歡下載電影，就需要不斷地買硬碟，這是一個簡單的硬體問題，但不需要把每個家庭的使用者都變成一個IT專家。有了IT的支撐，企業對客戶的服務就沒有邊界，蘇寧就可以為客戶提供虛擬硬碟服務，而且增加私密性的管理。這些都是未來很快就可以實現的應用。

在SAP/ERP系統上線之前，業務員會根據市場一線的需求來下採購訂單。即使倉庫里沒有貨了，老系統也可以進行負賣。但是在SAP/ERP系統上線之後，這一條路行不通了。如果倉庫沒貨了，業務員必須先在新系統上下一張採購訂單，才能夠產生一張銷售訂單。實際上，這種事務層面上工作方式的改變給採購人員帶來了更多的工作量。

甚至，現在的蘇寧開會根本不需要彙報，所有的信息都可以在系統里體現出來。不僅省了很多會議，即使是在必須要開會的時候，開會的質量、討論的層面也變得很不一樣。

試點大區上線的成功，極大地鼓舞了蘇寧上下對SAP項目實施的信心以及項目組成員的士氣。但是，這隻是局部的上線，落在整個項目部肩上的任務還很重，全國上線仍面臨著很多困難。由於全國上線範圍廣、公司多，項目部的人不可能像試點上線一樣全都投入到各地的上線工作當中。而且全國各地對系統的認識都比較淺，有很多人從未參加過培訓，甚至不知道SAP究竟是什麼。

這就是做企業的魅力。變還是不變？往什麼地方變？怎麼變？沒有人能直接告訴你，你必須自己作決斷，可能一步上天堂，也可能一步下地獄。

作為一家要做中國的沃爾瑪，甚至要超越沃爾瑪的企業，蘇寧應該很明白沃爾瑪走到今天所取得的成功，信息化在其中扮演了非常重要的，甚至是核心的角色。蘇寧一步一步夯實了自己的「後台」，就是認定信息化將成為現在和未來企業發展的一個核心和基礎。對於國內的一家零售連鎖企業想要成為世界500 強，想要做成千億級企業的雄心，連IBM的顧問都覺得震撼。

儘管如此，蘇寧依然保持著自己對整個系統上線項目的高度控制。蘇寧提出自己的需求，IBM進行指導、培訓以及疑難問題的解決，SAP公司也會提供一定的後台支持。但整體上而言，很多具體的開發都是由蘇寧自己來做的。

其中，尤其值得稱道的是，當理論界還在倡導CRM概念時，蘇寧已經悄悄地將CRM變成了現實。蘇寧各地的客服中心都是基於CRM系統為運作基礎的。客戶服務中心擁有包括CRM系統在內的一套龐大的信息系統。CRM系統將自動語言應答、智能排隊、網上呼叫、語音信箱、傳真和語言記錄功能、電子郵件處理、屏幕自動彈出、報表功能、集成中文語音轉換功能、集成短消息服務等多項功能納入其中，建立了一個覆蓋全國的對外統一服務、對內全面智能的管理平台。

蘇寧對ERP系統的設計及要求就是能解決實際的問題，而當時最實際的問題就是：進銷存一體化。「那時候，蘇寧最想做的是進銷存一體化，外加配送、安維服務系統。我們認為，信息系統不能神秘化，要有什麼問題就提什麼問題，有問題就把它解決掉，而不是盲目追求技術最先進的系統。」孫為民說。

在SAP/ERP系統上線項目開始啟動之前，蘇寧做了一些準備的工作：先是在企業內部作了一個大的動員，讓企業的上上下下都明確上一個全新的系統而不是在原有系統上進行修補的意義；接著，從全國各地各個部門所抽調出來的150名大學生員工組成了項目部。這些大學生基本上是以蘇寧「1200工程」一期、二期的成員為主。

「我記得上線前一天晚上7點鐘的時候，我們在進行切換前的最後準備，董事長特意到我們信息中心來給大家作了一個全面的動員。雖然那天至少有100個步驟要去做，但晚上還是很順利的。切換系統就像發射衛星一樣，最後我們是夜裡切換成功的，第二天就開始銷售了。所有的信息、數據、組織、人員、歷史數據都是在那個時候切換過來的。」任峻說。

管理模式的選擇往往直接或者間接地取決於管理手段和工具。蘇寧擁有了信息化管理平台，才得以通過在統一、透明、標準化的制度流程基礎上建立集中交易平台和共享服務模式，將那些重複度比較高的企業職能抽離、集中起來，突破地域和部門的限制。蘇寧確立了很多連鎖中的標準，但是這些標準的固化最終還是需要依靠和藉助系統。

孫為民、金明、任峻，幾乎所有向筆者談到SAP/ERP系統對蘇寧帶來的改變的高管，都談到一個從「負賣」到「賣期貨」的例子。

再次，SAP系統實現了邏輯上的大集中，相對於以前物理上的集中而言是一個巨大的進步。在這樣一個系統的架構之上，蘇寧可以通過企業的靈活設置、流程設置來實現全國性、區域性的資源整合和信息傳遞。

實際上，蘇寧的目標很清晰，就是希望找到一款國際化的成熟軟體。用任峻的話說，「這款軟體首先應該是經過很多人應用和證明的，架構和技術應該是先進的，系統應該是穩定安全的；第二，這款軟體能不能實現資源的靈活整合；第三，在最主要的功能上，這款軟體是不是具備深度挖掘的能力，比如採購管理、客戶關係管理、商業智能分析等等。」

蘇寧的ERP系統實施取得了成功，信息化的手段大大增強了蘇寧的內在活力，使得企業內部的各種數據在網路上得到了實時的傳遞、分析、處理，為蘇寧的採購決策及大規模定製提供了及時、準確、權威的決策依據，企業內部的管理也更加順暢。並且，系統將供應商、連鎖企業、分銷商以至終端用戶聯繫成一個整體，建立起功能強大的網鏈結構，使得產業鏈條得到了緊密協作，從而產生了巨大的產業合力。

通過對全國終端實施直接監控，總部可以跳過許多環節大大提高管理效率，簡化部門工作程序。同時，以密布全國的信息化網路為支撐，蘇寧建立了準確可靠的外部信息系統，對外部信息資源進行定時搜集和及時反饋。領先一步的信息化管理體系的建立，提高了蘇寧的現代化企業管理效率，促進了蘇寧連鎖事業的快速發展，也確保了蘇寧在全國性的連鎖發展競爭中始終能夠先人一步。

蘇寧的信息化建設之所以能夠在每個歷史階段都取得成功，並且極具延展性，可以不斷深入發展，另外一個很重要的原因就是人才鋪墊做得比較好。張近東做事情，眼光的長遠超過一般人。在蘇寧內部，三年、五年、十年的規劃是必須要做的，而這些在張近東的頭腦中一般都會有一個大致的概念。

張近東說：「信息化是企業發展的一個趨勢，這個趨勢誰也改變不了。如果將蘇寧20年的發展歷程劃分成兩段，前一個十年，做企業基本上是在實踐中運用直覺和靈感幫助自己決斷；而後一個十年，企業的發展脈絡逐漸清晰，而且是越來越清晰，無論是連鎖的發展模式還是信息化，都是企業發展到某一階段的必然產物。」

米開朗基羅很是桀驁不馴，但是卻說過一句非常謙虛也非常有哲理的話。他說大衛本來就已經在石頭裡邊，他只是把非大衛的部分刨掉而已。而IBM公司也只是將「非蘇寧」的部分刨掉，來做一個「大衛」式的呈現。

蘇寧感覺到必須要打通庫存、銷售、服務，當然這些東西都是和財務進行對接的。於是，JL/ERP系統上線了。但是JL/ERP系統只是在一定程度上緩解了這個問題，作為一個流程系統，它只是解決了流程上的庫存問題，但並沒有從邏輯上禁止負賣。

1999年，蘇寧提出了「E連鎖」的概念，並耗資3000 萬元實施ERP管理系統。2000年下半年，蘇寧的ERP管理系統成功上線。

未來的蘇寧有很多方面需要加強。首先，要拓展產品。以前蘇寧的產品是從空調到家用電器再到3C產品，未來還要繼續拓展。蘇寧要做中國的沃爾瑪，甚至世界級的企業，肯定要拓展產品。第二，要拓展區域性。從南京到江蘇，從江蘇到全國，從全國到日本、香港，甚至到東南亞、到全球。第三，要做服務。從簡單的空調安裝到維修，到家用電器的安裝、維修，到未來要為客戶提供全方位的增值服務，才有可能抓住消費者。