分離就要建立共享。IBM的顧問為蘇寧介紹了先進的財務共享概念。因為會計核算是一個相對來說可以規模化集中處理的工作，它是周而復始的，是一個簡單的重複工作。「建立財務共享就是將能集中的進行集中，能分散的進行分散。哪些分散、哪些集中，就是在這個時候開始梳理的。我們認為會計核算這個部分要集中，因為它是作業執行的。」劉運強說。

信息系統改變了蘇寧客戶服務的整個流程。在絕大多數人心目中，客服的形象就是一張桌子前面有一台電腦和一部電話。客服完成自己的工作都是基於電腦提供的信息，而這些信息都要通過信息系統來集成。

蘇寧將受理和回訪的作業基本上都集中在南京的呼叫中心，但是對於投訴的處理人員則分散在全國各地。因為投訴處理涉及很多因素，不容易集中化。如果集中在一個地方，上門處理就很有難度。而將受理和回訪集中在一個統一的平台上就容易得多。

發票校驗原來分散在幾十家、上百家公司進行，現在則統一由供應商將發票直接寄到南京總部的共享服務中心，由南京共享服務中心統一進行。

走到今天，蘇寧已經走過了專賣空調的階段，變成了綜合家電企業，從批發變成了零售連鎖。但是回憶起當年的抉擇，張近東還是自認非常有眼光。這種眼光不僅僅在於他的抉擇剛好契合了時代背景，契合了市場需求，從而使蘇寧獲得了爆髮式的增長；更在於蘇寧從難的、別人不願意乾的地方著手，卻恰恰形成了自己後期得以縱橫江湖的能力。

在財務領域實現流水線集中作業、實現共享，初看起來是一種對流程的再造，但實際上是對員工的再造，是對員工結構的再造。財務轉型、實現共享，蘇寧財務系統的人員結構從三角形變成了橄欖形。

實際上，蘇寧每年都會通過回訪，不斷地和消費者進行交流，還會通過聘請第三方對市場進行調查、自主調查等多種方式了解消費者。在了解消費者服務需求的基礎上，蘇寧整合形成了自己的「服務藍皮書」。

那時候，如果家裡小孩太小，或者家裡有老人，消費者都恨不得在買完空調以後就立即安裝好，24小時都等不了，更別說三天五天了。這就是一種考驗。當有了這種市場需求時，當有了這種機會時，你準備好了沒有？如果沒有準備好，就不能積累充足的資源，就賺不到錢，賺不到錢就熬不到下一個機會到來。所以，那麼多企業前赴後繼，成千上萬地站起來，又成千上萬地倒掉。在張近東看來，在當時的空調市場中，「蘇寧是成千上萬家企業中為數不多的，甚至可以說是唯一的生存者」。

在傳統的財務模式下，一個財務會計會跟進全部的流程，一個人做完七八個環節的工作。但是當業務量變大之後，如果面對一萬張發票依然採取這樣的方式，工作肯定無法完成，這就需要將環節進行分理，每個人做一部分，專註于各自的部分。

在筆者看來，共享服務中心首先是一種管理思想，將共享、服務的概念從企業的外部引入到了企業的內部，實現資源的更優化利用。但是，共享服務中心的落地必須依賴信息系統，依賴日益發展的信息技術去幫助實現。

客服中心通過對所有顧客進行100%回訪、投訴責任到人、滿意率定期抽查、顧客月度交流等多種形式，對集團內部各服務終端的服務質量、服務水平、服務意識以至工作流程進行全面監督；再通過案例教學、內部通報、強化服務考核等手段杜絕同類問題的再次發生，最終使集團整體服務質量及管理水平得到提升。

張近東告訴筆者，企業的發展有主動追求定位的結果，但也有與時代背景相契合的偶然。對於將服務在蘇寧定義成「唯一產品」這樣一個品牌核心競爭力的高度，是有其內在的歷史背景和自我抉擇的。

在系統上線之前，蘇寧做回訪工作基本上是根據一張單打一個電話。「比如說他（客戶）購買了10台電器，可能今天買了1 台，明天買了1 台，後天買了1台……這樣客服就可能給他打了10個回訪電話，他就很反感。」董文清介紹說。為了實現一個電話解決客戶的所有業務問題，蘇寧在系統的回訪功能里建立了BP（business partner，業務合作夥伴）的概念。

從工程客戶到SVIP、VIP及普通客戶，蘇寧分別提供不同的服務。這使得蘇寧在服務上的投入更有含金量。對工程客戶也就是大客戶，蘇寧在信息系統中提供了專屬的服務通道，提供點對點的專人一站式服務。而對SVIP及VIP客戶，蘇寧則會提供一些顧問式的主動服務，包括客戶關懷及電話營銷，保障他們能夠獲得優先的服務資源。

對蘇寧會員來說，升級后的蘇寧會員卡更是一本集多個賬戶於一體的消費「存摺」。該「存摺」不僅保留了原有的積分存儲功能，同時還兼具電子消費券、預付款兩個賬戶。電子消費券賬戶可直接將各種返券的抵用價值自動存儲到會員卡上，消費者在付款后可以即刻獲得二次購物的電子抵用券。與以往領取紙質抵用券相比，至少可以節省40%的時間。

從蘇寧財務服務中心日常的工作來看，主要依賴的是合力中稅、票據平台、BYT這三大系統。此外，與SAP/HR系統、SCS系統的關係也很密切。實際上，蘇寧的系統異常龐雜，眾多系統都要實現信息的互相交換。以簡單的員工費用報銷為例，整個工作流程必須要經過財務服務中心，但是又必須結合HR系統。

實際上，B2C電子商務的發展使得蘇寧的服務水平得到進一步提升，某種意義上是構建了一種全新的服務。

哪一個財務的控制環節鎖不住，就意味著資金流出血，入不敷出只是一種表現形式。

更重要的是，蘇寧經過了多年的建設才取得了如今天這般大家都看得見的信息化成就，但是很多時候與蘇寧合作的供應商的信息化水平並不能實現與蘇寧的直接對接。在這種情況下，蘇寧就會在一定程度上開放自己的系統，讓對方在自己的系統中進行操作、達成交易。蘇寧雖然還沒有把信息化水平當做與自己合作的一個重要門檻，但是蘇寧已經在對現有的大量供應商提出要求了。

實際上，在當時的環境下，因為產品不愁銷路，所以售貨員的臉色並不太好看。消費者買一點東西甚至還要到處批條子、送禮品、拿名額。這也使得大部分企業並沒有將服務放在很重要的位置。這當然是一個時代的烙印，但是在蘇寧身上卻看不到這種烙印的痕迹。在發展的前十年，蘇寧與同行最大的區別就在於對樹立企業品牌的追求，而不是追求賺快錢。企業的目標就是樹立品牌，這並不是後來提出的概念，而是從企業創業開始，一點一點積累的東西。

最初所設計的是，由系統將工單直接轉到終端。比如說投訴作業不良，如果是物流的問題，系統就轉給物流去處理；如果是售後的問題，系統就轉給售後處理。後來客服部門考慮到這樣操作非常耗費系統資源，現在暫時都在內部進行處理。

蘇寧正在建立自己的大營銷、大服務體系。張近東說實現這個目標，要從兩方面著手：第一是現有的物流、售後、客服要統一起來，真正成為支撐銷售的後台體系；第二就是硬體的問題。服務體系建設現在必須要解決大服務工作平台的問題，建立一個大後勤平台。

——服務的定義和概念一直在不斷地發生變化。優質服務的標準也在隨著市場需求和時代的發展進行著變遷。與以前被動的服務不一樣，蘇寧依託系統不斷挖掘消費者的需求，想顧客所想，甚至想顧客所未想，最終將自己的服務變成一種主動的服務。

——服務所能達到的程度首先取決於系統信息集成的程度。這一點在對會員系統所作的集成中，表現得更為明顯。蘇寧是國內家電連鎖企業中唯一一家使用信息化平台統一管理會員卡的企業。統一的會員系統管理，在給每位蘇寧會員帶來透明消費權益的同時，更利於對每位會員差異化需求的附加值優化。

第一，購買服務方面，全國消費者可以通過CIC（Customer InteractionCenter）呼叫平台享受到查詢當地促銷信息、產品價格，預約購買等服務。從查詢到購買只需一個電話，減少消費者奔波之苦。

流水線管理的做法並不太新鮮。比如在飲食業，麥當勞和肯德基餐廳實際上就已經引用了工業化的做法。而印度則把IT作業標準化。對於一些標準化的產品或者流程，可以通過工業化迅速實現成本的降低。但是，在財務領域實現工業化、標準化作業的企業並不太多。在家電零售行業，蘇寧又可以算是第一家。

蘇寧電器財務總部財務服務中心常務副總監劉運強一進蘇寧就被安排進了建立共享服務中心的項目里。據他介紹，2006年蘇寧上線SAP系統之後，基本上已經可以實現「全國一盤棋」了，以往資源分散式的系統變成了一個集中式的系統。因為連鎖發展的基本模式都是中央集權制的，每一個分支就是一個銷售的末梢。在這樣的情況下，就需要實現現代化的財務管理模式。

——蘇寧的服務概念不僅包括服務消費者，也包括服務供應商。蘇寧通過信息系統，在企業內部為供應商做了很多服務工作，從一個供應鏈管理者的角度來為廠家提供自己的服務。

如果沒有信息系統，蘇寧的服務可能還只是停留在原始的微笑服務階段。雖然微笑在服務中必不可少，讓顧客購物愉快也是服務的題中之義，但是僅僅有這些還不能算是具備了服務的能力。當消費者對服務標準的需求一再提高時，蘇寧也必須不斷地建設自己的服務能力。

其實，蘇寧早已發現手工錄入根本就行不通。不僅僅是工作量的問題，而且還存在錄入錯誤的問題。錄入第一次、錄入第二次，如果中間有差異，系統就會提示出錯。

張近東的思維跳躍性很強，善於把握大局，他也希望自己的屬下能夠站在一定的高度開展服務，而不是就服務談服務。張近東覺得企業經營中的很多議題是相互關聯、相互融入的，是可以舉一反三、互相帶動的。他甚至發下「狠話」：「客服不是簡單的問題，而是意識認識的問題。」

第二，售後服務方面，憑藉錄入系統的送貨、安裝師傅信息，實現送貨、安裝的自動派工，結合顧客需求和師傅信息使派工更合理、更優化。同時，對於蘇寧VIP會員，系統會自動指派資質更高的安裝師傅提供服務。另外，在電器安裝時，顧客還可以通過蘇寧電器客服電話4008-365-365 查詢到所用配件的價格，實現服務報價更透明、更統一。

這個藍皮書實際上就是讓蘇寧選出消費者比較關注的服務產品甚至服務內容、項目，再由蘇寧找人研究這裏哪些確實是現在做得不好的，甚至是還沒有開展的服務。一旦確定就將之轉化為一個產品。然後這個產品就會經歷上述的服務產品研發流程。在殷霞看來，這個流程跟實體的產品研發流程並沒有太大的區別。

如果鏈條的每一個環節都能牢固鎖緊，這根鏈條就可以做得長。當鏈條做到一萬米的時候，鏈條的承載力就要更強。只有將鎖頭加大、加固，才能使鏈條伸得更長。這樣，鏈條再長也不會斷掉。而一旦鎖頭斷了，也就意味著連鎖事業的崩潰，資金流只是最後的表現形式而已。

系統讓蘇寧實現了更科學、更規範的服務管理，對全部作業環節都進行了整合，既提高了效率，也降低了工作難度，形成了建立在系統之上的更強大的服務能力。蘇寧因此可以更有力地把握九*九*藏*書住消費者，同時也就把握住了自己成長的命脈。

2002年初建客服中心時，蘇寧在南京所著手建立的就是一個基於CRM系統的呼叫平台，當時蘇寧投入了500萬元為中心特別配置了60條線路的程式控制電話交換系統。這項被視為構建「蘇寧服務IT神經系統」的工程是蘇寧信息化的奠基工程。之後，在系統不斷的優化過程中，客服中心的結構也在調整。

服務的概念在蘇寧要比以前大很多。很多人很容易理解服務消費者，但是對蘇寧的服務包括服務供應商不太理解，或者雖能理解但卻不怎麼關注。實際上，蘇寧通過信息系統，在企業內部為供應商做了很多服務工作，從一個供應鏈管理者的角度來為廠家提供自己的服務。

沒有信息化的優質服務就可能僅僅只是一種美好而又無可奈何的願望，或者只能基於人力的可能而為之，無法在深度、廣度、時效性方面作進一步的拓展。

作為客服中心經理的董文清對於系統上線的日期記得非常清楚，因為她一進蘇寧，就被派到了整合CRM系統的「前線」，參与了CRM系統上線的全過程。先是就業務需求進行藍圖設計，進行充分的業務分析研究和論證；接著還要經過測試、培訓、優化、調優等多個環節。CRM系統的上線使得蘇寧真正進入了以顧客為中心的銷售模式時代。以往對顧客信息的管理存在的分散化、利用率不高的問題成為歷史。蘇寧可以依託CRM系統改變這一局面，利用顧客信息實現精準營銷，真正為顧客提供個性化的服務。

「工單是在客服內部產生的作業單，不是基於銷售產生的，而是基於客戶的需求。比如有一些客戶需要投訴，因為受理只是一種信息受理的渠道，如果能解決問題就先解決問題，如果不能解決問題就建立工單轉給客服代表去處理。」董文清介紹說。以前蘇寧的工單處理全部都在與SAP平台對接的合力系統中完成。

現在蘇寧的服務體系已經是一個大服務的概念，形成了四大終端的架構，但是在原本蘇寧的服務體系中只有店面、物流、售後三大終端。

但是，與以前被動的服務不一樣，蘇寧在不斷地挖掘消費者的需求。想顧客所想，甚至想顧客所未想，最終將自己的服務變成一種主動的服務。

在南京雨花物流基地的呼叫中心有幾百位座席，筆者觀察了其中一位座席的工作：當接到一個電話，座席一邊通過華為的語音系統與對方交談，一邊在知識庫里尋找客戶關心問題的解答。抽屜式的頁面被逐個打開，座席很快就找到了相關的信息，然後反饋給消費者，這中間幾乎沒有時間的耽擱。

而隨著呼叫中心業務發展的成熟，也是因為集團的需要，蘇寧在原來的職能基礎上又增加了銷售的職能。從2009年年底開始蘇寧逐步試點。因為擁有大量的客戶資源和信息，其中很多客戶對蘇寧來講是忠誠的消費者，也有高消費的能力，蘇寧可以針對這些客戶的需求進行客戶資源的開發再利用。蘇寧在這方面嘗試的效果很好。

在國內的企業當中，高喊「服務」口號的不在少數。因為喊一個口號並不是特別難，但是真正將這個口號落到實處的並不多。

2008年，在從各地呼入蘇寧全國服務熱線詢問的各項內容中，有關會員卡異地使用功能何時開通的諮詢量比2007年同比增長近100%。顧客有非常現實的異地用卡要求，因此蘇寧隨即開始著手升級會員後台管理系統平台。很快，2010年10月19日，蘇寧率先開通了中國區域內無地域限制的會員卡購物積分制功能。也就是說，無論在哪座城市，只要持有蘇寧會員卡，顧客均可在當地蘇寧的消費中獲得相應的積分累計並享受到現場禮品兌換等會員權益。

「這是一個什麼概念呢？每位用戶都有一張『025』開頭的會員卡，在蘇寧內部有一個『100』開頭的內卡號。實際上是給客戶打上一種標記，包括對外的一次性標記，還有對內的唯一標記。」通過對顧客更有效的識別，蘇寧可以更好地為顧客服務。

在開發票據平台之前，蘇寧集中全國的發票量一個月就有四五萬張，這個量很大，使得發票很難找，不僅不容易知道發票在哪裡，也不容易知道它處在什麼狀態。當時發票還是紙質的傳遞，出現很多丟失發票的情況。

所以，蘇寧採取了對發票信息進行掃描的方法。早期應用的掃描儀的速度太慢，精度也不夠。因為發票並不是很規整，所以蘇寧淘汰了這些掃描儀，換了高速機，由於業務規模不斷擴大，現在已經升級到第三批了。

正是基於對服務的這種認識以及對市場的深刻洞察，蘇寧一早就確立了服務為本的理念：「服務是蘇寧的唯一產品，消費者滿意是蘇寧服務的終極目標」，「至真至誠、蘇寧服務」。

第四，呼叫回訪方面，由於對顧客信息的良好維護，以CRM系統為中心，便於各部門協調行動，客服將真正實現由被動服務變為主動服務，將服務做在前面。也就是說，在使用CRM系統后，消費者在蘇寧電器的購買、服務、諮詢、投訴信息等交互歷史將被記錄在用戶的唯一賬戶下。

在財務服務中心，每位員工、每個小組、每個部門相互協同，共同完成公司的基礎財務核算工作。任何一筆業務都是在經歷了一系列的流程傳遞、有多方人員參与的情況下完成的。處於不同流程中的部門人員之間通過溝通、協作，達成了團隊協作關係，出色地完成了工作任務。

蘇寧從一開始銷售空調就明白了服務對空調銷售的價值，而它唯一的產品就是服務。「服務是蘇寧的唯一產品」，對於這句話的理解，蘇寧人的感覺很直觀。殷霞就坦言：「剛進蘇寧的時候，我對這句話的理解就是，我看到商場裏面的商品都是供應商製造的，不是蘇寧生產的，包括價格也是工廠定的，促銷員也是工廠派的，甚至房子都是租的，為什麼消費者要到我們蘇寧來買東西？我們給消費者提供的是什麼？就是配送、安裝這些內容。這樣的服務才是蘇寧自己的東西。」

財務是服務，也是一種管控。任峻將之比喻為一條鎖鏈。對於蘇寧而言，只要這把「鎖」好，那麼鏈條就是可以任意延長的。從理論上來說，業務可以無限擴張。

沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓為沃爾瑪留下了強大的企業文化和服務原則。沃爾瑪服務顧客的秘訣之一就是「三米微笑原則」。每當沃爾頓巡店時，都會鼓勵員工與他一起向顧客作出保證：「我希望你們能夠保證，每當你在三米以內遇到一位顧客時，你會看著他的眼睛與他打招呼，同時詢問你能為他做些什麼。」

通過網上商城，會員還可以實時查詢自己的積分情況，並在購物的時候隨時加以利用。網上商城也等於是為顧客增加了投訴的渠道，並且每位會員投訴的內容還可以在自己的個人空間里獲得信息。

實際上，呼叫中心面臨的是定位更加明確的問題。張近東強調，呼叫中心面對廣大消費者，必須要建立橋樑，無論售前、售後、售中，客服始終要和消費者保持聯繫。客服已不是依附於某一家店面或者歸物流、售後管理的體系，而是整個集團對外的窗口。包括未來市場競爭中的會員服務、個性|服|務，以及進一步發展的互聯網所產生的全面的實體和虛擬銷售，客服在其中所起的作用都必須明確。

因此，蘇寧開發了票據平台。在發票入賬之前先進行簽收，之後再派工，或者拿去校驗，或者派去認證、歸檔、建立檔案系統。通過流程的重新梳理，發票處理可以在系統中進行。在2008年6月票據平台上線后，發票校驗就實現了系統運行。

在張近東看來，服務和營銷轉型一樣，是必須站在一定的高度來認識的。投訴處理、客戶回訪等基礎服務是最基本的、最永恆的，但能否滿足現在和未來企業發展的需要、消費者日益增長的需求以及蘇寧品牌提高的要求，這還是一個未知數。而在現階段，客服需要用最好的信息手段，從管理能力、組織能力，通過信息化運用、系統集成等方式來解決問題，而不是迴避問題。

當顧客在蘇寧買了一台電器之後，如果送貨沒有完成，蘇寧的客服就會打電話詢問，是什麼原因導致原本安排的送貨沒有完成。顧客的回答可能有幾種情況。比如，是因為顧客自己沒有時間，這是顧客的原因；或者剛好顧客正要投訴，問為什麼還沒有送貨，以及為什麼沒有人進行跟進解釋，這個時候客服就會立即幫助顧客解決問題；再或者顧客會說物流已經與自己協商好了，因為貨物太多，只能明天送。這時，顧客實際上並不算投訴，但是蘇寧在內部還是會對工人進行一定的處理，因為這種情況屬於私自改約。

拿發票處理來說，財務服務中心每月會收到大約8萬張發票。如果僅依靠一兩個人或是部門的力量完成如此數量的發票簽收、記賬、認證及歸檔工作，其困難程度可想而知。但通過專業分工、團隊協作的方式，由檔案管理部負責發票的簽收、派工，應付賬款部負責發票的記賬，稅務會計部負責發票的認證，之後再提交到檔案部進行歸檔保管，就可以做到流程清晰、分工合理、環環相扣，共同組成發票處理工作的完整閉環。通過合理的分工，工作效率得到了提高，同時每個環節相互監督，風險也得到了控制，真正體現了團隊的力量。

CRM系統最終將實現對蘇寧顧客信息的360度全方位視圖呈現。具體表現為：

小企業靠經營技巧，大企業靠戰略管理。在蘇寧這樣一個龐大的組織肌體里，各個組織部門之間互相協作的關係像極了一種渺小但是神奇的精靈—螞蟻。螞蟻的個體力量並不大，但是當它們成為一個社群，在分工有序、配合嫻熟的情況下，其力量驚人。共享服務中心的概念就是應用了螞蟻分工學。

「服務的定義和概念肯定在不斷地發生變化。」金明說。從空調專營到全品類的經營，蘇寧的服務概念已經從在銷售旺季能及時地送裝空調，延伸到了諸多產品的延保及提供增值服務產品。服務還進一步拓展到了前台，店面的購物環境和銷售環境變得更為舒適，在細節設計方面更為注重以人為本等等，這點點滴滴都是服務。在蘇寧，甚至新收銀台的高度都是經過測算的，並且會在前面凸出一個邊來方面顧客在交錢的時候放包。

蘇寧物流的網路是分佈全國的，但是每個網路下服務的承諾到底是可以支持24小時內送到，還是12小時內送到，這並不一樣，所以不同區域服務的時效性也不一樣。蘇寧的CRM系統就是把這些功能集成在一個平台上顯示。這種作業信息的集成化，更便於員工提升作業效率、簡化作業難度。蘇寧有那麼多的電器產品，關於電器的知識又非常繁雜和豐富，如果沒有知識庫的幫助，單靠座席的記憶是很難完成工作的。

蘇寧通過CRM系統已經對自己的客戶群進行了劃分，根據電話接聽的通道、單據的類型，對客戶進行識別，之後再為其提供不同的服務。但是在客戶分類上，蘇寧還有許多優化的工作要做。

在蘇寧的品牌基因中有很深的服務烙印。蘇寧是一個零售品牌，但從某種意義上說更是一個服務品牌。實際上，當代的零售業早已經從傳統的商品交易演變成提供綜合性|服|務。商業企業之間的競爭也正在從早期的產品競爭、價格競爭向服務競爭轉移。沃爾瑪的首席執行官李·斯科特（LeeScott）就表示：「當人們提到沃爾瑪時，不要去九-九-藏-書想我們每年2000多億美元的銷售數字，那並不代表沃爾瑪。我希望沃爾瑪在人們心中的印象永遠是藍色的工作服，以及能讓你們滿意並再次光臨的微笑。」

未來的信息集成能更進一步實現更不一樣的服務。比如，現在的物流配送只能看到具體的時間段，從天精確到小時，但是如果信息化再進一步，物流配送就可以提供可視化的服務。

第二，回訪。這又包含兩個層面：首先是終端的作業質量監測，包括滿意度的回訪和物流的售後跟單；其次是專項調研，主要包括對於公司內部的營銷、市場策劃、監察部門的調研。

在一次會議上，張近東說：「財務體系要適應企業快速發展帶來的新的管理需求，蘇寧要儘快梳理和重新建立組織架構，從核算不斷規範、業務支持更加緊密、分析體系密切聯繫經營的三個原則出發，讓財務更好地融入經營體系，把控企業的方向和風險。要全面推進共享服務中心建設。」

共享服務中心的好處顯而易見。

但是品牌從哪裡來？信譽從哪裡來？

為什麼需要為自身服務？這是因為企業越做越大之後，企業的業務及資源將更為分散。受限於管理模式和管理手段，企業的業務和資源會越來越多地下沉到企業下屬的各個單位和部門。這些單位和部門就會逐漸成為類似一個個五臟俱全的小企業，而整個企業似乎變成了由這些小企業組成的俱樂部，其結果必然是會嚴重削弱企業業務與資源的一體化運作能力與規模經濟優勢。

合力系統由國內專業呼叫中心軟體和服務提供商合力金橋軟體公司開發。合力系統是客服中工單處理業務的基礎作業平台，而銷售訂單、服務訂單的查詢則在SAP平台里完成。CRM系統上線后，採用同步機制對系統信息進行了集成，將所有系統的信息都展現在同一個平台，而不需要進行多界面的切換，實現操作上的簡單和便利。

「這輛車現在正在某一個位置，或者這輛車已經到了南京新街口淮海路多少號，與消費者之間的距離是多少公里，大約到達的時間是多少分鐘，這樣一種服務對於消費者來講就是很大的提升，而其基礎也是基於整個信息平台是不是能夠把這些信息以集成的方式展現出來。」蘇寧電器客戶服務管理中心總監周若洪說。

作為一家真正依靠市場競爭手段、力爭取得進入世界500強行列資格的企業，蘇寧清楚自己的品牌只能依靠服務一點點地積累起來。張近東總是會想起1992年和1993年，他在南京寧海路的小店裡忙前忙后、汗流浹背的情景。那個時候，即便是他，也扛過重重的貨物穿行於倉庫和小小的門店之間。遇到空調大忙，他甚至也可以三天三夜不睡覺，可以忙到聲音嘶啞，以致到現在都還沒有恢復過來。他所面對的是一個巨大的空白：大部分經銷商都嫌棄這個業務，覺得不賺錢或者賺不了大錢，並且太麻煩。而廠家也無法負擔這個業務，進行安裝維修還要另外投入大量的人力和物力，在服務的及時性方面也存在問題。但這種服務又是消費者切實需要的。

以前，前後台的信息沒法共享，而現在在信息共享之後，蘇寧就可以實現免訪用戶的目標。當客戶表示不願意接受回訪、不願意被人打擾的時候，蘇寧就可以做到不打擾，只是送到商品即可。這是蘇寧在系統的支持下所產生的新的能力。以前沒法對客戶進行分類，不管客戶是否有需要都會打電話進行回訪，從而達到100%的回訪率，但是事實上卻對一些客戶造成了騷擾。在新的系統下，通過BP綁定，多次的打擾就變成了在某一段時間內蘇寧會把所有需要回訪、跟進的作業一次性|交給座席，讓座席一次性完成。

在蘇寧，財務轉型與系統開發是同步的。因為財務共享本身就是一個流程再造，需要重新梳理，而這個流程是嫁接在信息系統之上的。如果沒有信息系統，這個流程就無法實施。要實現共享服務中心的構想，很多時候都需要進行遠程作業。如果沒有信息系統，共享的概念也就只剩下了一具空殼。從這個角度來看，蘇寧的信息系統在對自身的管理和服務方面，同樣影響深遠。

在這樣的思路下，蘇寧對原有的財務部門和職能進行了梳理，將資金結算部、南京結算中心，以及專門負責總賬、費用、稅務的南京採購中心財務部都剝離了出來，於2008年10月搬到了南京江東門的辦公地點。

最底層是財務共享服務中心的一般部門，負責為管理做基礎的數據整理工作。中間層是財務支持部門。它按照財務的要求，深入到業務的層面進行管理，包括預算的控制、供應鏈的管理、市場商品的定價策略等等。第三層是規劃部門，也是位於財務體系最高層的部門。它是首席財務官的助手，幫助首席財務官從財務的角度分析戰略規劃，以及投融資、內控的法規、內控的要求等等。這些都是核心財務人員要做的事情。

在沃爾瑪有三項基本信仰，其中一項就是「服務顧客」，另外還有「尊重個人」和「追求卓越」。 沃爾瑪盡其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店購物是一種親松愉快的經歷。「所有同事都是在為購買我們商品的顧客工作。事實上，顧客能夠解僱我們公司的每一個人。他們只需到其他地方去花錢，就可做到這一點。衡量我們成功與否的重要標準就是看我們讓顧客——『我們的老闆』滿意的程度。讓我們都來支持盛情服務的方式，每天都讓我們的顧客百分之百地滿意而歸。」

蘇寧一直在大力發展自己的會員系統。會員人數從2008年的1500萬猛增到目前的3000多萬，可謂突飛猛進。但是從2008年年初開始，消費者對於會員卡異地使用的需求便已經開始凸顯。實際上，會員卡無法異地使用並不是蘇寧一家的問題，絕大部分的商家都無法實現「一卡通」。

蘇寧在財務方面最大的業務量就是應付賬款。在蘇寧日常的業務中，涉及大量的票據往來、資金往來，票據的校驗、認證、歸檔，貨款的支付都是很龐大的工作量。

2009年11月18日，蘇寧全新的、更為獨立的、功能強大的SAP/CRM系統（客戶關係管理系統）成功上線。CRM（客戶關係管理）是通過對客戶詳細資料的深入分析，有針對性地改善服務水平，提高客戶滿意程度，從而提高企業競爭力的一種手段。這一系統的升級上線，意味著蘇寧希望在服務上更進一步，在服務以及服務的內部管理上做得更精細。

2010年蘇寧新推出了空調健康檢查服務。在推出之後，消費者的熱衷程度決定了蘇寧是否繼續推銷這個服務產品。在這個過程中，還需要考慮一些細節。比如，產品使用的原材料要不斷地改善，如果出現新的環保材料，就需要有人不斷地研究如何應用，再通過客服去回訪這件產品推出之後消費者的評價怎麼樣，然後再進一步往下推。這實際上跟生產製造一件產品的過程是一致的。

自此，物流、售後負責作業，客服負責回訪監督，這打破了原有的作業、監督一體的操作模式，使信息得以更全面地體現，服務質量監督也更趨客觀性。

客服的第一個重要職能當然是作為企業和消費者的橋樑，承擔對消費者和蘇寧信息溝通的服務需求的響應，幫助消費者解決一些問題。其次，客服既要面對外部的消費者，也要面對內部的其他終端，實際上是作為物流、售後、店面這幾大終端的一個支持平台。這幾大終端在運作的時候都需要呼叫中心承擔一定的任務，所以客服也會是一個內部終端支持部門。

實際上，服務的定義和概念一直在不斷地發生變化。優質服務的標準也在隨著市場需求和時代的發展進行著變遷。

未來，呼叫中心的服務模式也會逐步發展變化，可以利用現代化的互聯網技術和其他技術拓展網路的服務能力，從而破解目前電話存在的諸多局限。到那時，蘇寧的消費者就可以通過網上社區進行自助服務。

企業里的支出是有預算控制的，人力成本歸集首先要找到部門。成本中心對應的是部門，部門有對應的崗位，崗位有對應的具體人員。假如將一個人的信息維護錯了，比如本是會計部的但是維護到採購部了，那這個人的人力成本歸集就錯了，就會因此而被系統拒絕支付。

至於調研，在客服組織架構上由專門的回訪二部負責。在CRM系統上線之前，蘇寧所有的調研都是在系統之外進行的，通過紙質或者電子檔案進行信息採集、傳遞，很不規範。等到系統上線之後，全部的作業都實現了在系統內進行，從手工作業變成了系統化作業。無論是問卷的創建還是調研任務的下達，以及調研的實施、結果的採集，全部都可以在系統內完成。

自2003年年初客服中心完成全國布點工作后，同年11月，蘇寧將物流、售後的回訪併入客服中心，統一監督服務質量。顧客接到的蘇寧所有的回訪電話都是從客服中心打來的。

因為業務的拓展和消費群體的個性化需求越來越豐富，蘇寧正在考慮在全國建立幾個相對集中的呼叫中心。每一個呼叫中心的業務特點都更側重結合區域的特點、類別的特點，再將其進行統一的規劃，以滿足全國的業務需求。

在蘇寧，任何一張工單，比如投訴和諮詢工單都需要後台進行處理。系統規定客服人員必須在30分鐘之內將這張工單接起來，也就是說在前台受理之後，後台必須在30分鐘之內點開這張單據，對它進行處理。這就是接單告警。

在蘇寧內部，出於效率的考慮，將客服涉及的受理、投訴、回訪、質檢四大模塊也進行了分工。因為線路資源有限，如果一個客戶投訴就佔用了半個小時以上的時間，那麼一位座席一天接不了幾個電話，這樣的結果就是效率很低下。因此對於接到的受理電話，如果涉及投訴座席就會直接轉給客服代表，形成專門的工單處理機制。

以往顧客交流渠道單一，但網上商城通過BBS、商品評價、在線建議等多種渠道擴大了與客戶的交流，並且可以在顧客群體之間形成一種互相交流的通道，提高蘇寧電子商務系統的顧客忠誠度。甚至，會員招募渠道也可以從線下的門店擴展到網路上。B2C網站為蘇寧的服務提供了非常多的便利。

與廠家相比，蘇寧更為接近消費者，特別是在實行了會員制后，蘇寧的系統中已經沉澱了巨量的消費者信息。這些對廠家非常有價值的消費者信息就可以實現共享，幫助廠家在市場經營中做到以消費者為導向，面對市場的變化波動進行快速反應。

首先是控制風險。原本蘇寧的財務核算分佈在各個分公司，現在則可以統一在總部完成，這就保證了標準規範的統一。因為每個人的理解能力不一樣的，人工作業就很難標準化，但是又不能100家公司有100個方法。實際上，這是一種扁平化的財務模型，順應著現今財務協同的趨勢。因為公司業務流程具有多樣性、交叉性、地域性的特點，使得單純的集中整合人員變得更加困難。現代化人員整合已從以「物理位置」為核心轉移到以「信息溝通」為核心。當然，從風險的角度來講，集中也有集中的風險—本來分散是小風險，現在集中起來就是大風險了。比如，以前一家分公司付錯錢最多也就是錯了幾十萬元而已，但是集中共享之後可能就是幾億元。但是，好在後者的概率比前者低了不少。這就如選擇坐汽車還是乘飛機一樣，看起來乘飛機的風險比坐汽車的風險更高，但關鍵是乘飛機出差錯的概率低。

——優質服務需要體現的不只是一種理念或態https://read.99csw.com度，更需要的是相應的能力。信息化正是這種能力的核心內容。沒有信息化的優質服務就可能僅僅只是一種美好而又無可奈何的願望，或者只能基於現有人力的可能而為之，無法在深度、廣度、時效性方面作進一步的拓展。

空調是一種特殊的家電消費品，從廠家生產出來到擺放到零售商的櫃檯上出售給消費者時，還只能說是一個半成品。因為只有經過配送、安裝等環節，消費者才能真正地使用和享受空調。並且，在未來想要正常使用，還需要不斷提供維修保養。在當時，在炎熱的夏季，能夠買到空調並獲得及時安裝，並不是件容易的事情。而如果蘇寧能幫助安裝，而且還是免費，這無異於睏乏之下有人送枕。

——蘇寧通過在統一、透明、標準化的制度流程基礎上建立的集中管理平台和共享服務模式，將那些重複度比較高的企業職能抽離、集中起來。這種模式已經從統一採購、配送的領域成功延伸到財務、人事、辦公、知識管理的各個環節，使得企業變成一個更加緊密的整體，也使得企業業務與資源的一體化運作能力與規模經濟優勢變得更強。

比如，如果顧客要查詢送貨時間，以前需要打熱線電話進行人工服務，現在可以通過系統進行自動服務。像10086導航一樣，顧客可以實現自助查詢。這樣做的好處是不需要受到線路忙等因素的影響，顧客可以通過自助方式滿足服務需求。

當消費者問客服人員貨物什麼時候能送到的時候，其實客服人員並不知道。只有當信息系統把物流和售後的信息集成起來，展現在電腦屏幕上時，客服人員才知道這台貨會在9點到10點之間，抑或是10點到11點之間送到。首先必須將物流的信息和售後的信息集成到客服管理的系統之中，然後再由客服人員告訴消費者。

殷霞說：「一個產品不是簡單地說做就做，肯定要研究標準流程，還要研究其成本、投入、設計等等，包括銷售的價格，都需要市場部門進行多方面的研究。實際上服務產品線也有自己的市場部門。」

——B2C電子商務的發展使得蘇寧的服務水平得到進一步提升，某種意義上是開闢了一種全新的服務領域。

——蘇寧正在建立自己的大營銷、大服務體系。張近東說實現這個目標，要從兩方面著手：第一是現有的物流、售後、客服要統一起來，真正成為支撐銷售的後台體系；第二就是硬體的問題。服務體系建設現在必須要解決大服務工作平台的問題，要建立一個大後勤平台。

「所以這個流程再造有一個心態的問題。」任峻坦言。財務轉型帶來的壓力還是很大的。一方面現有的財務人員不能適應這種改變，不能接受，或很難接受現有的核算流程方式。另一方面，財務轉型要讓財務人員做一些有管理價值的工作，這一點還需要更多的努力。

當企業越做越大、戰線越拉越長時，人員和服務的內部管理都成為一個難題。不過，好在信息系統使蘇寧對消費者服務的管理有了很大的改變。無論是在售後還是客服，抑或是B2C系統的多渠道、會員制，以及店面的營銷服務創新上，蘇寧都創造了一條很現實的服務路徑。

B2C商城通過與其他增值服務配套實施，為客戶提供了完整的增值服務，讓客戶在購物的同時也能享受到蘇寧的其他完美服務。蘇寧站在更高的立場上，通過服務推動銷售、推動品牌的延伸。

三大終端各司其職，各自都有對外的熱線電話，負責各自的諮詢、問題處理、回訪監督等工作。但由於數量少、用途多，高峰時顧客會打不進電話，有時甚至會出現客戶打了店面的熱線，店面說歸物流管，物流接聽后又說歸售後負責。顧客就只好這樣輪番撥打、轉來轉去，大大地影響了蘇寧客戶服務的工作效率。

在新系統中，最大的變化則是實現了作業的告警，分別有接單的告警、處理的告警、完結的告警。

因為這個緣故，蘇寧在上線員工費用模塊時，對SAP/HR系統進行了整合，將所有的員工信息、工號、崗位，部門、成本中心都對應地集成了起來。此外，還有管理信息系統。通過這個系統，當顧客在門店刷卡的時候，蘇寧的POS系統實現收銀，同時將銀行的刷卡機整合到一起，每讀一次卡，信息會被兩邊讀取，然後進行後台的對賬。比如蘇寧收到100元錢的銷售額，跟銀行收到的100元刷卡錢是否一致，系統會進行自動的匹配對賬。現在刷卡量佔蘇寧全國營業額的40%，但全國就五六個人負責對賬，就是因為有管理信息系統。之前是每家公司都有人負責對賬，一家公司1 個人，200家公司就是200個人，這是一個很重要的工作。

服務既能給消費者創造價值，也能給企業創造價值。哈佛大學研究人員的調查發現，只要在被感知的客戶關係質量方面稍作一些改進，就會產生巨大影響，幾乎可以使每位客戶產生的銷售收入增加一倍。與此同時，《哈佛商業評論》1996年發表的一份研究報告指出：「再次光臨」的顧客可以為公司帶來25%～85%的利潤，而吸引他們「再次光臨」的因素首先是服務質量的好壞，其次是產品本身的品質，最後是價格。

還有一個渠道就是簡訊和郵件。以前蘇寧所有的簡訊服務僅限於移動用戶，2010年蘇寧的簡訊平台有了一個很大的變革，就是移動、聯通、電信用戶都可以使用。以前顧客有任何的服務訴求主要都是通過電話來反饋，現在顧客有任何服務需求都可以編輯固定格式的簡訊，移動用戶發送到10698836536540118，聯通及電信用戶則發送到10698836536518。客服部門還申請了跟服務熱線4008-365-365等同的一個電子郵箱，即[email protected]。

CRM系統從外部來講，能夠使消費者的體驗更為及時，減少其在回訪方面受到的不必要的騷擾電話，但是CRM系統更多的還是對企業內部作業流程標準進行優化。

原本發票的處理要經過很多環節，從簽收、分理、掃描、派工（派工給校驗就是記賬，派工給認證就是抵扣），到最後返回歸檔，進入檔案部門之後，還有調閱、複印、整理等很多環節。

也就是說，通過與上游供應商的對接，不管是那些已經達到了一定信息化水平的供應商，還是暫時沒有信息化能力的供應商，都在與蘇寧的合作中獲得了優質的服務。蘇寧用自身信息化水平的提高拉動著合作夥伴的信息化水平。

蘇寧在2008年2月正式設立了自己的財務服務中心，將工業化流水線操作應用到了財務管理上，實現了現代化的財務管理模式—制度、標準、流程、操作的適度分離，對財務實行全流程、全維度、全時間的監控管理。「財務轉型」是這一兩年來蘇寧財務服務中心的關鍵詞。在2007年蘇寧就啟動了財務轉型之路，其中一個重要的內容就是財務服務中心的設立。

以前售後服務資源不能得到有效的充分利用，在空閑和大忙的時候利用率不一樣。但通過網上商城，售後服務資源就可以實現更有效的利用。例如手機等數碼產品的相關配件不方便單獨購買，但網上商城可以吸引其他配件廠商進駐蘇寧，在網上商鋪銷售配件。

以前每家分公司的銷售不均衡，有的賣得多，有的賣得少，時間差也很難把握。建立「資金池」后，完成銷售回籠的資金都要回到南京採購中心，回到這個資金平台上。這樣就可以看出來哪些公司有錢，哪些公司沒有錢。最終南京總部在對供應商付款時，就不用管具體是北京公司還是南京公司欠的款，只要統一支付就可以。這樣資金流就可以得到充分利用。

蘇寧希望將財務部門打造成一條無形的生產線，實際上就是將財務當成一種作業進行管理。「人家生產的是一台電腦，我生產的是一種單據產品，最終生成一張報表。我們要實現流水線的作業，要借鑒一些工廠化的做法。其實共享服務中心最終肯定也會變成一家共享化的工廠。」任峻說。

除此以外，蘇寧還開發建設了一個BYT資金平台系統（以下簡稱BYT系統）。這個系統在建設共享服務中心之前就已經存在，主要是因為當時蘇寧的付款都集中在南京，需要一個能對接所有銀行的系統。BYT系統就起到了這樣的作用。從蘇寧到BYT系統再到眾多銀行，資金信息得到了集中。

在張近東的心目中，財務不是被動的，而要系統地進行協同；不是簡單的管控、防守，而要主動參与，包括自建店預算、成本控制、投入產出都要預先建立標準、主動配合。財務要真正轉換為支持經營的能力。財務體系的任命一定是總部統一管理，不允許任何高管凌駕于制度之上，必須實現對全國統一的絕對管控。

目前，蘇寧上線的CRM系統包含了客戶服務中心的所有模塊。

總之，蘇寧對未完成作業的一個跟單，後續都要去了解是因為什麼原因。如果是客戶的因素就沒關係，如果是公司內部運作的因素，就會將之作為以後改善服務品質的一個依據。

在第三章中，筆者很詳盡地描述了蘇寧是如何與供應商進行平台對接的。張近東的一大愛好就是遊說廠家實現B2B系統的對接。

服務在蘇寧是產品，也是唯一的產品。「既然服務是蘇寧的唯一產品，那我們就把服務當產品來經營。」殷霞說。

因此，如果能夠在統一、透明、標準化的制度流程基礎上建立集中管理平台和共享服務模式，將那些重複度比較高的企業職能抽離並集中起來，供其他部門隨時調用，這樣不僅可以節約資源，使得財務、人事等部門變得更為專業化，而且可以使得企業各部門因為共享而變得聯繫更為緊密。這樣，雖然企業規模巨大、業務複雜，但總部依然能夠做到在保持下屬機構與部門靈活反應的同時進行高度集中化管理，真正做到「大而不散、大而不亂」。

「早期還談不上什麼品牌信譽，我們是一點點地帶給消費者感受和體驗，靠的是持續的努力。所以對於服務的問題，我們有自己的理解，我們非常重視。」張近東說。

「我們還是服務不足。我覺得我們在服務的能力、服務的內容、服務的品質等方面還有很多地方滿足不了消費者的需求。因為現在這種傳統的服務體系在面對新的多品類、多樣化的產品，以及多樣化的客戶需求時，所提供的服務還是不夠的。我們也在不斷地進行改善。我們能感覺到如果不全力以赴就會跟不上發展趨勢。」殷霞說。

——財務是服務，也是一種管控。恰如一條鎖鏈，對於蘇寧而言，只要這把「鎖」好，那麼鏈條就是可以任意延長的。從理論上來說，業務可以無限擴張。

實際上，不僅僅是財務服務中心，共享的管理模式已經滲透到了蘇寧企業管理的方方面面。從財務一直到人事、辦公、知識管理，以及統一的採購、配送、客服回訪等等，都是為了實現更為集中化的管理。在SOA的架構下，在共享服務的管理理念下，蘇寧總部的控制力變得更強，但是同時蘇寧各地的子公司、職能部門卻不會受到更多的牽制，而是可以在規則與系統的管理和支持下放手去做事情，沒有後顧之憂。總部的概念不僅僅是管理，更是服務，是大後方。

在蘇寧，服務過程與產品製造過程其實是一脈相承的，它也需要不斷地推陳出新。蘇寧每項新服務項目的推出都要經過這樣的流程：前期的調研（如消費者研究）-確定服務內容-制定服務標準-確定工作流程-付諸實施htｔps://ｒｅad.9９ｃsｗ•cｏm-全程監控。這些步驟一個也不能少。

與其他家電連鎖企業相比，正是空調這種產品的特性將企業自身的文化、風格固化了下來。做空調必須建設紮實的配送、安裝、服務的能力，這也奠定了蘇寧專註于內功、專註于自身能力建設的文化及路徑。

客服的日常工作基本上都要藉助CRM系統，同時也要藉助知識庫。知識庫里儲存了非常多的服務方面的信息，可以供座席（呼叫中心業務員）來調用。董文清介紹說，當顧客要預約某一種服務的時候，就會引發蘇寧一連串的動作：座席會查詢庫存，然後根據產品情況來查詢客戶所對應的區域編碼以及編碼所對應的配送方案、服務承諾等。

蘇寧擁有比較成熟的服務觀，但是與這種服務觀對應的是需要服務能力的不斷提升。實際上，優質服務並不僅僅只是嘴上說說而已，優質服務需要體現的不只是一種理念或態度，更需要的是具備相應的能力。信息化正是這種能力的核心內容。

雖然各個終端確實是各司其職，店面負責銷售、物流負責配送、售後負責安裝維修保養，但在顧客的概念中這些都是蘇寧的服務。於是顧客就很容易認為各個終端之間可能是在相互推諉，不願解決問題，就很容易感到不滿。此外，各部門解決問題的口徑還有可能不一致，從而導致資源的浪費。

董文清說，一系列規則的設定最終只有一個目的，就是為了使客戶能夠盡量少被打擾，同時給他們提供客戶關懷。

而現在，客服也成了一個重要的終端。並且，客服中心的職能越來越多、越來越強大，這背後依靠的就是蘇寧信息技術的支撐。

當時，蘇寧的思路是財務要創造價值。但是財務如何創造價值？這就要求財務要做一些很有價值的工作。蘇寧認為管理出效益，其中很重要的就是要讓財務人員從事一些管理的工作，比如預算的控制、資金的控制。然而，在轉型之前，財務體系的人員基本上都處於基礎核算的工作中，無法抽身來參与管理的工作。所以，首先要將管理和作業進行分離。

不過，CRM的邏輯是對資料庫信息進行管理，一開始需要對客戶進行分類。開拓一個新客戶所花的成本絕對要比維護一個老客戶所花的成本大。如果能夠吸引老客戶多次重複消費，甚至讓其將自己的人生與蘇寧綁定在一起，實現全生命周期的管理，那將是蘇寧所希望達到的最優結果。

在對接之後，無論是發票的處理，還是合同的處理都變得非常便捷。雙方的數據、單據、報表的交換不再像以前那樣，必須依靠線下的電話溝通，或者發送電子郵件等方式。信息傳遞不僅更為及時，而且更為準確。

蘇寧人員調動比較頻繁，假如付錢給某個員工，錢是付了，但是記賬的時候記錯了，成本中心弄錯了，或者預算調錯了，整個費用報銷就都錯了。所以SAP/HR維護成本中心、基金中心、組織、崗位、人員、信息都非常重要。如果沒有這些信息，員工費用的模塊就不能上線。

蘇寧的服務概念有別於其他企業，不僅包括對消費者的服務，也包括對合作企業以及對自己內部的共享服務。對上游企業，蘇寧從一個供應鏈管理者的角度來為廠家提供自己的服務。對自己，蘇寧通過在統一、透明、標準化的制度流程基礎上建立的集中管理平台和共享服務模式，將那些重複度比較高的企業職能剝離、集中起來，使得企業變成一個更加緊密的整體，也使得企業業務與資源的一體化運作能力與規模經濟優勢更強。對下游消費者，蘇寧則通過強大的CRM系統，通過高度的系統信息集成，依託系統不斷挖掘消費者的需求。想顧客所想，甚至想顧客所未想，最終將自己的服務變成一種主動的服務。

很多時候企業內部的各個部門之間在業務上是銜接的關係，但實際上是服務的關係。特別是那些在企業內部重複度比較高的職能，比如財務、人事等部門，包括後台支持服務部門。這些職能隨著企業的地域跨度及業務層級的跨度變大之後也變得分散，不僅浪費資源，而且對於企業而言，其規模經濟及業務與資源的一體化運作就無法實現。

隨著客服的信息服務量越來越大，呼叫中心積淀了海量的信息，其在定位上也會逐步承擔起對整個服務質量進行評估、管理的作用。

第一，作業的受理。也就是類似於4008-365-365、4008-198-198、4008-305-305的三條客服熱線，它們的定位是不一樣的，分別是基礎服務熱線、增值服務熱線和空調服務熱線。在蘇寧，受理服務一般包括諮詢服務、預約服務、會員服務、以舊換新的特色服務等等。

張近東說：「我們是無奈地『舍熱求冷』，因為做空調確實比做彩電難。但如果蘇寧做彩電肯定沒有今天的地位。因為做空調難，對企業要求高，市場變化大，我們就和供應商建立緊密的合作。那時空調的後台支持、配送、安裝都是被動的。產品的特性決定了你必須要那麼去做。」

蘇寧的服務不單單是指零售企業通常意義上對終端消費者的服務，而且還包括對合作企業以及對自身的服務。

他說：「要進一步完善以集團經營管理為核心的組織管理體系。在組織管理體系方面，要加強對大區的管理，增強大區財務的服務、管控能力，全面配合集團的連鎖發展、營銷轉型。從財務角度全面支持租、建、購、並開發模式；從預測補貨、提升供應鏈效率、定價模式與策略、商品與客戶管理方面支持集團的營銷變革。」

服務一直是蘇寧的傳統強項，也是蘇寧的品牌基礎。但是當所有的商家都在強調服務的時候，你還能從中脫穎而出嗎？可能當別的零售企業營業員態度冷淡，你有誠摯的微笑，你就贏了；當別的企業開始微笑了，你卻能幫助消費者安裝好空調，你就贏了；當別的企業也能安裝空調，你卻能更及時地在銷售旺季把貨送出去、安裝好，你也能贏。

如果客服在30分鐘之內沒有處理，這時系統就會產生一種標記，比如紅燈、橙色標記等，這樣的告警就是為了提醒客服要及時地處理工單。處理的告警是指系統對各種類型的工單規定了不同的處理時效。比如諮詢工單要在一天內處理完，投訴工單要在48 小時之內處理完。如果沒有處理完，系統就會再一次產生另外一種標記的告警。同時，系統會把這張工單以郵件的形式自動發送到客服人員的上級部門，而上級部門也有規定的時間，如果沒有在一天之內對客服人員進行指導並將工單處理完畢，這張工單就又會以另外一種形式傳到總部。這樣層層上傳，對於整個作業形成了閉環的監管。

「什麼是服務？服務就是務必讓顧客信服。」張近東對服務的解釋簡單明了。2008年，在一次高管的例會上，張近東說：「對於要不要重視服務的問題，現在已經沒有異議了。服務對蘇寧未來的發展很重要，關鍵是怎麼實現新的突破。」

有理念、有能力，這才能稱之為真正的服務。

但轉型絕對是蘇寧財務管理的一個方向。蘇寧認為，財務共享是一個切入口，或者說是實現財務轉型的一塊基石。在共享的基礎上，財務的組織也進行了重新分配，把財務體系分成了三層。

蘇寧的財務共享，從子公司集中到南京總部，雖然脫離了當地的約束，但還在總部的約束之下。作為一種設想，也許有一天我們會看到作為獨立第三方的蘇寧財務部門，它完全按照服務承諾來運作，遵循的是稅法、會計準則以及服務承諾，不僅為蘇寧服務，也可以擴大到其他企業、行業。如此，蘇寧的財務部門就真正實現了「走出去」，不僅是蘇寧共享，而且是整個社會共享。

還是以已經上線的客服系統為例，在經過了受理、投訴、回訪之後，就進入了質檢環節，也就是企業內部對客服的工作進行監督評價。此時，系統也給予了很多方便。在此之前，質檢採集的樣本都是手工抽取的，在系統上線后就實現了自動抽取。

山姆·沃爾頓說：「讓我們成為最友善的員工—向每一位光臨我們商場的顧客奉獻我們的微笑和幫助。為顧客提供更好的服務—超越顧客的期望。我們沒有理由不這樣做。我們的員工是如此的出色、細心周到，他們可以做到，他們可以比世界上任何一家零售公司做得更好。超越顧客的期望，如果你做到了，你的顧客將會一次又一次地光臨你的商場。」沃爾瑪深知僅僅感謝顧客光臨商場是遠遠不夠的，還要竭盡全力、以各種細緻入微的服務去表達謝意。這才是吸引顧客一次又一次光臨商場的關鍵所在。

蘇寧不斷地提升著自己的服務水平，不斷地投入很多的精力到品牌的塑造中。作為行業內最早開始品牌運作，也是具有鮮明品牌個性的連鎖企業，蘇寧在行業內第一個請代言人，第一個使用統一的標誌、門頭、VI（Visual Identity）形象系統等等。

蘇寧以全面、多樣而細緻實在的服務形式和內容，超越同行，超越消費者期望，超越自己過去不斷提高的服務標準，建立競爭對手無法匹敵的服務體系和提供說得到、做得更好的服務能力。

——服務無止境。張近東認為，蘇寧要打好自己的品牌，做好服務，讓別人願意來到蘇寧購物。只有這樣，蘇寧才有繼續發展的原動力。而系統只是幫助蘇寧實現更有影響力、更有美譽度的品牌，幫助蘇寧做好服務的一個工具而已。

建立共享服務中心是一種面向未來的管理構想，是為了應對企業不斷龐大的軀體而作的一種管理上的改進，其在系統上的實現方式就是SOA。簡單地講，這種架構本身就是將各種軟體應用程序轉變為一個個的「構建模塊」，這些模塊之間有定義良好的介面和契約，從而使得各個功能單元（也就是服務）可以像「積木」一樣，進行無限制的排列組合及快速部署，從而應對需求的變化。

在筆者看來，蘇寧依靠系統將管理變成了一門藝術，將收與放之間的分寸拿捏得很到位。雖然蘇寧的組織越來越龐大，但是蘇寧能夠將管理延伸到最前方，到達最微小的末梢，同時又不會限制他們的創造性和積極性。這在大企業的管理中是很難做到的一件事情。

財務轉型是基於信息化平台的。現有的財務服務中心設有應收賬款、應付賬款、總賬會計、資金結算、檔案等十個部門，人數也從設立之初的幾十人迅速增加到350人左右。同時基於公司業務流程和財務核算內容，各個部門又進行了進一步的細分，設置了不同的業務工作小組。

而且，雖然在蘇寧內部，職能都收歸到了客服，但是消費者還是希望接觸到的蘇寧渠道更豐富些，希望滿足自己獲得個性化溝通渠道的需求。簡訊、電子郵件、視頻、手機等服務方式都會被充分利用。

可是，這種服務觀念的進步不會停下來，服務標準的進步不會停下來。因此，蘇寧只有永遠行進在為客戶服務的路上，為了給客戶提供更好、更滿意的服務而不斷向前。

簡單來講，也許消費者看到的服務不過是一個購物查詢、一個電話回訪，但對於蘇寧而言，這就意味著在終端銷售和後台運作體繫上，蘇寧營銷中心、市場中心、連鎖店中心、物流配送中心、售後服務中心、客戶服務中心的密切配合、有序運作。實際上，這背後是龐大的組織支持。專業的、標準化的、職業化的服務作業是一個系統流程，任何一環的缺失都會導致一個錯誤的購物查詢、一個消費者怎麼也等不來的電話回訪……

信息化平台讓蘇寧大量的受理及回訪工作發生了顯著的，九_九_藏_書甚至可以說是根本性的變化。

除了流程上的服務之外，蘇寧也通過自己的信息化讓合作夥伴在市場分析、反應判斷上的能力得到了提高。

這一切的努力只是為了更好地把握消費者，給予消費者更好的消費體驗。

現在系統可以直接創建某一張問卷，由蘇寧自主選擇內部的哪些人參加調研任務，再由系統自動通知。當一位座席正在做其他的事情，他可能會收到一封郵件，以彈屏的形式出現，「現在有一個調研任務，請你儘快結束現在的作業去作調研」。他就會接受這樣一個信息去作調研。

在蘇寧看來，進行財務轉型、實現財務共享的最終結果，是使共享服務中心成為一家獨立的第三方財務公司，不僅能夠真正地為蘇寧服務，而且還可以創造價值，承接財務外包業務。

蘇寧對B2C網上商城寄予了厚望，認為蘇寧易購可以快速形成全國性銷售，規模呈現幾何級增長，並且計劃在三年內就獲得中國家電網購市場上超過20%的份額，從而成為中國最大的3C家電B2C網站。這是蘇寧對「空軍」業績的期許。

事實上，蘇寧已經開始著手向部分供應商有償地開放數據信息服務。

除了這些渠道之外，B2C也成了為消費者進行服務的「觸點」。蘇寧易購網上商城增添了服務的功能，所有的送貨、安裝、維修等服務都可以通過網路查詢和預約。這些服務以往顧客只能通過電話進行，現在則只需要在網站輸入會員卡號就可以辦到。顧客還可以在網上提交投訴、進行諮詢。

在日常的交易中，蘇寧引進了電子簽章的功能，改變了以往需要供應商對結算清單蓋章再郵寄過來的局面。現在，供應商只需要在蘇寧的系統上進行確認。電子簽章取代了以往在財務審計中需要蓋章原件的內容，不僅加快了後台運行的速度，而且也規避了風險，讓雙方都變得更加安全。目前，在蘇寧的大力宣傳和推動下，也是因為電子簽章的功能有著非常便利的優勢，在行業內已經逐漸變成了通行的做法。

流程再造后，一些流程進行了共享。對財務人員來說，可能原本需要經過他處理的一些流程不再需要他處理了，而另外又需要他處理一些新的流程。這造成財務人員心態上的波動。有些人覺得很失望，覺得自己的權力被剝奪了，還有一些人會覺得工作量增加了，心裏也不舒服。

B2C網站改變了以往客戶接受渠道單一的狀態。以前門店的單一渠道服務使顧客只能通過電話或者上門才能使用服務，但現在通過網路載體，顧客可以在網上直接使用完整的功能，更完美地獲得蘇寧的快速響應、至真至誠的陽光服務。同時，這種服務方式的成本非常低廉，可以通過系統很方便地擴展服務渠道。

在蘇寧，服務不僅是一種戰略、一種核心競爭力，更是一種品牌精神。

比如，普通客戶的維修服務只能在晚上8 點之前提供，而SVIP客戶就可以享受緊急服務。在蘇寧，還有一個「紅名單」的概念，指的是有些客戶可以優先分配到高技能的座席。也就是說，紅名單客戶享有服務的優先權。

蘇寧將採購集中后，採購都是由總部進行。所有的供應商先將貨物賣給蘇寧總部，然後再由採購中心賣給各個分公司、子公司，再由他們賣給客戶。而資金的流向則是倒過來的，先由客戶付給銷售公司，銷售公司再付給採購中心，採購中心再統一付給供應商。

除了發票的錄入，在認證方面，蘇寧有兩個來源。第一個來源是供應商把實物票給蘇寧，由蘇寧進行掃描。第二個來源是供應商開票之後點擊發送到合力中稅的平台，合力中稅再把它發送到蘇寧的平台，在發票校驗之後，再把這個信息轉到合力中稅的平台，然後再去稅務局的平台進行認證及抵扣稅點。

系統里設置了抽取質檢樣本的所有的規則，這些質檢樣本會自動地分配給一些座席進行取單。座席在「工作池」里只要點擊按鈕就可以取到需要他進行質檢評分的樣本。最終他填寫的質檢問卷會在系統里形成考核的報表和數據。

同時，質檢信息也可以進行共享。因為蘇寧的質檢是對受理和回訪人員進行的，質檢信息的共享主要就是通過給他們開放相應的查詢許可權，使他們能夠實時查詢到自己當前業務的水平和狀況，知道自己在哪方面做得不足，到底是話務方面的問題，還是沒有給客戶提供解決方案的問題，從而很快改進，提升服務水平。

在蘇寧電器連鎖集團的組織機構設置的相關文件中，筆者看到，服務產品線拓展被確定為售後服務體系的一項基本職能。對此，殷霞解釋道：「我們認為服務鏈和作業鏈是並駕齊驅的，所以在服務上也要不斷地創新，拓展服務產品線。只有這樣，我們才可以通過服務來為消費者創造價值，同時也能為企業贏取相應的利潤，而且還可以實現服務的自我運轉、自我創收能力，形成蘇寧自身的服務產業。當然所有這些都是為了追逐一個終極目標，那就是顧客滿意。」

但是從紙質的發票到線上的數據，需要一個集中錄入的過程。當時，考慮到工作量的問題，蘇寧準備少錄一點信息。一個很偶然的機會，蘇寧發現了合力中稅的一個系統可以把票據裏面最重要的7個信息全部錄入進去。

第三，顧客信息維護方面，顧客之前的購買資料、維修信息等等都會錄入系統，為實現更方便、更個性化的服務奠定基礎，有助於實現客戶一對一、互動式的個性化服務。

在20世紀90年代，產品並不足夠豐富，貨源都很緊張，特別是彩電這樣的緊俏貨。「倒爺」在那時都還是個流行的詞彙。用張近東的話說，其實當時蘇寧也想過從彩電做起，賣彩電。因為賣彩電在當時看起來實在是一筆劃算的買賣，利潤巨大而且很方便，比需要後期安裝的空調簡單多了。但是在1994年之前，彩電基本上都是關係市場，彼時的蘇寧是沒有能力做彩電的。而機緣巧合，蘇寧在空調方面有些資源，雖然空調因為安裝辛苦沒有人願意干，當時的蘇寧也只好先做了起來。

蘇寧將作業高度集成，將各個業務類型所含操作的一些必要要素全部都整合到一個平台上，最終實現了操作的簡單化，既提升了效率，也提升了客戶滿意度。

在金明看來，蘇寧作為一家零售企業，其方方面面的工作都是服務。比如，產品拓展，旗艦店單品的不斷增加；設立理賠基金，讓消費者購物更為放心；通過買斷、包銷、定製OEM產品等方式，逐步掌控定價權，實現如沃爾瑪那樣的天天平價，這些都可以說是服務。

系統在調研方面幫助蘇寧實現了規範化作業，信息的傳遞和作業的管理方式都變得更為科學。

作為一家零售企業，服務在蘇寧的發展史上佔有很重要的地位。服務的定義和概念一直在不斷地發生變化。優質服務的標準也在隨著市場需求和時代的發展而變遷。這就意味著如果僅僅將服務看做是一種理念或者態度的話，服務就不可能做好。服務本身體現了零售企業的一種能力。而信息化對蘇寧服務的改造正是為了培養這種優質服務的能力。

服務所能達到的程度首先取決於系統信息集成的程度。這一點在對會員系統所作的集成中，表現得更為明顯。

以前，蘇寧是通過手工篩選一些條件把這些工單挑出來進行監測。現在系統會主動根據設置的業務規則發現整個作業的異常，及時提醒不同層級的管理人員，引起他們的重視。

2010年，蘇寧正在抓緊建設自己的多媒體呼叫中心平台，讓顧客獲得更明確的感知和體驗。現在，蘇寧的服務渠道相對來講比較單一，主要還是電話的形式。但是多媒體呼叫中心建好之後，蘇寧就可以實現語音自助導航服務和自助查詢。

總體來說，蘇寧的B2C網站與目前大部分的電子商務網站定位都不太一樣。大部分的電子商務網站所提供的僅僅是銷售，而蘇寧電子商務網站不只提供銷售，同時還提供服務延伸功能，如完整的信息諮詢、售後服務、一對一的跟蹤服務等。

實際上，在上述這些信息化的應用基礎上，才可以談論共享服務中心的理念。共享服務中心徹底改造了蘇寧的財務系統，完成了自己的「螞蟻分工」。

在共享之後，蘇寧面對的就不僅僅是資金集中的問題，還有建立自己的「資金池」的問題。蘇寧需要將所有網點的資金全部集中到「池子」里，再從這個「池子」中自主分配。這樣能夠使資源的利用更快捷、更高效。各個網點、大區可以互通有無，資源在企業內得到高效的流轉，利用率得到了提升。

第二個好處就是降低成本。大量的工作集中起來，人力成本就降低了。「現在蘇寧一個月要收到6萬～8萬張發票，只需要幾十個人負責處理，但如果全國每家分公司都配一個人就要上百了。」

「一卡通」在前台的實現，端賴後台技術的支持。實現「一卡通」最根本的基礎是「信息共享、集中控制」。因此「一卡通」系統的設計需要得到統一網路平台、統一資料庫、統一的身份認證體系、數據傳輸安全、各類管理系統介面、異常處理等軟體總體設計思路在技術層面的支持。蘇寧實際上是國內家電連鎖企業中唯一一家使用信息化平台統一管理會員卡的企業。

統一的會員系統管理，在給每位蘇寧會員帶來透明消費權益的同時，更于對每位會員差異化需求的附加值優化。

在談及多年前確定「至真至誠，蘇寧服務」口號的初衷時，張近東說：「消費者是敏感的，只有帶著一顆真誠的心去服務才能贏得顧客的心。」而在心智時代，贏得了消費者的心也就贏得了品牌的勝利。

財務共享只是為整個財務組織的轉型奠定了基礎。控制風險、降低成本，確實是財務共享的基本理念和功能。但是對於蘇寧的財務體系來說，還有一個很重要的職責，就是實現整個財務組織職能的轉型，真正實現財務對業務端的控制、支持、服務。

在流程上，通過廠商之間對業務操作流程的探討和梳理，制定以及更改一些規則，業務操作的流程變得更加合理與流暢。企業與企業在系統對接之後，很多工作都可以在系統上完成，就解放了很多人力。

蘇寧易購作為蘇寧新一代的B2C網上商城，於2009年8月18日上線運營。對於蘇寧易購的未來發展戰略，蘇寧總裁金明表示，蘇寧易購制定了明確的三年發展戰略，要建成符合互聯網經濟的獨立運營體系，組建1000人的B2C專業運營團隊，形成以自主採購、獨立銷售、共享物流服務為特點的運營機制。蘇寧易購以商品銷售和為消費者服務為主，同時在與實體店面的協同上將定位於服務店面、輔助店面，虛實互動，為消費者提供產品資訊、服務狀態查詢等互動服務，並且作為新產品實驗基地，將對消費者購物習慣、喜好的研究反饋給供應商，提升整條供應鏈的柔性生產及大規模定製能力。

張近東在2009年的一次會議上要求，財務體系的轉型必須建立在服務集團經營管理要求的基礎上，絕不能閉門造車。要將財務與業務緊密結合起來，做到二者的協同。

談及蘇寧的服務，其概念要相對寬泛不少。在蘇寧的定義中，服務不僅僅是服務消費者。蘇寧立志要打造中國最優秀的連鎖服務品牌，其服務定位還包括服務供應商和投資者。甚至在企業越來越大之後，將各個職能部門中一些重複進行但又必不可少的勞動抽離出來，供其他的部門隨時調用也是服務。

任峻說：「財務和信息的工作就是把這把鎖鎖緊。這對我們的連鎖事業的發展非常重要。」

這是初步破解長期以來困擾企業界和管理理論界的在企業成長、規模擴大的同時伴生的「大企業病」的一劑良方。