但是，進入信息時代后，互聯網、信息技術的迅猛發展所帶來的多種可能性，使得原有的工業化時代的一些東西必須要改造。在工業製造領域，定製化生產是一種突破。而在商業流通領域，突破則是指運用信息技術對連鎖業態進行改造，甚至在時代發展到一定程度時，就會徹底拋棄連鎖這種工業時代的模式。

如今，蘇寧電器經營體系相當複雜，商品品種繁多，包括數種經營品類、幾百種品牌、上萬種規格型號；蘇寧連鎖店遍布全國，不同的地域有不同的文化、不同的消費習慣，以及不同的顧客群；而且蘇寧的服務鏈很長，包括採購、店面銷售、配送、安裝、維修等，這些複雜的運作過程必須進行簡單化處理。

當員工需要進行培訓的時候， E-Learning（電子學習）系統會根據員工的身份，自動為其分配由自己的培訓講師開發的課程。當員工參加完考試之後，其成績的記錄也會自動生成報表反饋給主管。

——簡單就是力量。管理的最高境界不是為了完美，而是為了公平與效率的和諧；不是為了管理而管理，而是為了有效才管理。即使現在擁有了龐大的組織，蘇寧依然保持著簡單的文化。

接著，面對區域跨度大的問題，蘇寧又利用信息化實現了集中化的管理，不斷升級、改造自己的信息系統，使其從「物理集中、邏輯分散」變為「物理集中，邏輯也集中」，實現了真正意義上的中央集權。蘇寧從以往的層級化管理逐步向專業化的共享服務轉變，徹底解決了大企業管理中的管理幅度和管理層級的平衡矛盾。

蘇寧對權力進行了徹底的改造。特別是在信息系統的基礎上，將層級化管理改造成了專業化的服務，權力的概念也因此發生了變化。

「大企業病」一詞，是日本立石電機株式會社的立石一真首先提出的。1983年元旦，立石一真在出席由東京經濟學團體聯合會主持召開的企業家與新聞界例行聯席會議時，首次使用「大企業病」這個詞。1979年，卸任總經理的他在總結自己企業的經營現狀時發現，表面上看，企業不存在什麼問題，因為各種經營活動進行得比較順利，而且企業的銷售額和利潤也都呈上升趨勢，但看一看企業內部的管理，就會發現的確存在著明顯的問題。他察覺到自己的企業對許多行為反應遲鈍，譬如，「減少庫存」的指令難以立即兌現；譬如，對顧客「能否生產這樣的商品」等要求，有時竟然要花費兩三個月的時間才能給予滿意的答覆；再譬如，企業的產銷銜接嚴重不到位，市場旺銷產品短缺，生產不能及時補貨，滯銷產品仍在一個勁兒地生產，並源源不斷地發往市場。

實際上，在蘇寧有一個「習慣」，一種好的方法或者說管理上的小創新，如果能夠實現簡單化，這種方法和創新就會很快被概括提煉，然後形成標準，從而使得大量相同的或者類似的工作變得簡單。標準如果能夠內置到系統中，就會被系統所消化，表現成系統的優化，從而通行於全國。

——農業的時間單位是月，工業是天，信息化是秒。蘇寧通過這種大規模的信息化建設，彌補了農業社會到工業社會的必修課，並且一步將自己帶入到一個嶄新的時代。信息化的水平實際上決定了零售企業所處的商業時代。

蘇寧的「簡單化」就是對所有複雜問題進行「共性化」的提煉，尋找邏輯鏈中的主線。通過對複雜問題的「關鍵聯繫點」進行「因式分解」，實行「定點爆破」，將定性分析、定位分析與定量分析有機結合起來，建立了蘇寧特色的簡單化系統，也形成了蘇寧特色的簡單化管理。

蘇寧的簡單從張近東身上就能看出來。雖然擁有巨大的身家，但是張近東依然保持著簡單的生活。張近東做事風格平實，不太講究排場，工作雷厲風行，這背後就是簡單的內核。

實際上，這最終又是一個管理主體和管理客體是否匹配的問題。也許，一種管理模式只適合一種企業規模，等到企業膨脹到超過了原有管理模式的極限時，原有的運轉良好的模式就不再奏效了。當管理主體的體制、結構、制度逐漸無法適應在數量和內容上都變得更為複雜的管理客體時，「大企業病」就誕生了。

過去對權力的約束來自於更高的權力，本質上還是來自於權力本身，而現在權力則會受到流程和制度的約束。制度重於權力，很多企業都在提，但為什麼做不到？就因為它們的信息化基礎沒有搭建好。光靠覺悟、品格、承諾是保證不了的。

雖然蘇寧擁有龐雜的組織結構，以及多達14萬名的員工，但是在蘇寧內部人際關係卻相對比較簡單，也沒有像一些大企業那樣，山頭林立、各九九藏書自為王。整體而言，蘇寧在張近東的領導下，依然保持著創業時期精神上的一致，大家在企業發展的共同願景下努力工作。信息系統的建立更強化了這一點。

這是信息系統的威力，也是連鎖的威力、標準的威力。事實上，從傳統的農業文明走向現代化的工業文明，其中顯著標誌之一就是企業生產和商業運作的標準化管理。在蘇寧，標準化管理就是在整個管理體系中，針對經營管理中的每一個環節、每一個部門、每一個崗位，以人為最小管理元素，制定細而又細的科學化、量化的標準，並將其貫穿成一條環環相扣的流程，再按標準進行流程化運作和管理。這種管理，已經細化到每一個決定成敗的細節，並關注每個標準之間的方向性和連貫性，目標是讓每一個決定成敗的細節標準化、流程化、規範化、程式化。

20年來風雲變幻，蘇寧可謂創造了一個中國商業史上的「奇迹」。用「奇迹」來形容蘇寧並不誇張。實際上，在中國這片神奇的土地上，發生了太多的商業傳奇。許多企業爆髮式地增長，很快做大，聲名如雷貫耳，可都無法持久，在絢爛一陣后，又如焰火般消散了。

甚至，當員工離職或者入職時，系統會自動根據其身份、職位，以及已經設定好的規則，凍結或者分配相應的許可權。員工只能在許可權之內做該做的事，沒有許可權則寸步難行。

蘇寧所追求的標準化管理顯然不是簡單複製大工業生產時期的標準化管理思想，而是將標準化和「以人為本」的管理精神一起植入到蘇寧的家電連鎖經營體系之中，即在連鎖標準化管理的前提下，蘇寧的每一位員工都要對工作、對同事建立起責任觀念；都要有很強的敬業心和事業心；從公司到員工個人都要把注意力從利益分配轉移到價值創造上來。這樣，通過雙方的努力，企業就能夠創造出比過去更大的價值，從而使員工和公司一起分享利益，在員工和公司之間建立同呼吸、共命運的關係。

在農業時代，社會並沒有大規模的分工，農民日出而作，日落而息，並沒有特別精確的時間概念。在那個時代，並不需要特別的智慧，也沒有強有力的創新動力，日子過得非常緩慢。

甚至有調查稱，中國民營企業的平均壽命只有3年，所謂的百年企業、百年品牌更像是一個不切實際的夢想。這種現象可以歸結為中國市場競爭環境的雲譎波詭，但是更多地要歸結于企業自身發展理念、發展路徑以及發展節奏的選擇。

蘇寧向來以嚴格的制度化管理著稱。在蘇寧看來，要實現制度化管理首先需要解決兩大難題：一是如何看待制度，將制度置於怎樣的地位；二是如何制定和執行制度，使其真正發揮作用，產生效果。

但是，好在蘇寧選擇了正確的方向，及時對組織流程進行調整，以期能面對更為複雜的管理客體。蘇寧先是運用信息化的手段對零售進行了徹底的改造，將人從煩瑣的物流流轉、信息流轉、資金流轉的過程中逐漸解脫出來，不僅可以將原本的工作做得更好，還能將更多的精力放到提升消費者、合作夥伴的感受方面，也就是放到品牌的營造上。

蘇寧在一定程度上也面臨大企業常見的問題。比如，創業的激|情和衝動以及與之相對應的生機與活力在慢慢消退。由於組織龐大、部門林立，企業內部也形成了一定的壁壘。雖然系統幫助企業解決了許多問題，但是這也使得系統、流程成為了擋箭牌。辦事程序變得複雜，官僚習氣滋生，在一些事情上行動緩慢，企業喪失了雷厲風行的行動力。例如，強調流程化管理就容易出現一些部門和人員只對流程負責，卻不對結果負責的現象。

第三，權力的調整或是因為調整崗位或者層級，或是因為對制度流程本身的調整，但新的權力仍然是制度流程賦予的，仍然要通過系統來實現。這樣，任何人都無權在未經組織認可的情況下，私自擴大自己的權力。

簡單化也是蘇寧組織運作的要求。蘇寧的龐大組織需要簡單化的文化。如果不能化繁為簡，蘇寧遲早都會陷入大企業病的深潭中。隨著各種制度標準的增加、執行力度的增強，管理的複雜性也會相應增加。但是，蘇寧需要實現簡單化。因為蘇寧作為一家連鎖企業，只有簡單化的組織才能夠更方便、更容易地進行複製。

關於第一個問題，張近東在蘇寧鄭重提出「制度重於權力，我們蘇寧不是人選人，而是制度選人」，並且帶頭將自己置於制度的管轄之下，模範地執行制度，從而保證了制度面前人人平等，也達到了上行下效的效果。

但是僅有這個通道還是不夠的，還需要倚靠信息化手段來解決企https://read.99csw.com業內部的信息傳遞問題，使企業內部上下層級之間，特別是高層與基層之間能夠形成有效的溝通。

在這樣的背景下，一個名叫阿爾弗雷德· 泰勒的美國人在工廠不斷進行試驗，系統地研究和分析了工人的操作方法和動作所花費的時間，並將其總結成高效生產的普遍規律—這就是科學管理的源頭。科學管理強調操作方式標準化、培訓標準化、工藝規程標準化，推行計件工資報酬制、管理和勞動分離。這些基本的管理原則隨之帶來的就是高效率、低勞動成本，最終擴大了再生產，造就了一個大工業生產時代。然而，以現在的眼光來看泰勒的科學管理，我們不難發現，科學管理體系中的標準化管理思想有著很大的局限。首先，他認為工人的主要動機是經濟，工人最關心的是提高自己的金錢收入，即「經濟人」假設；其次，泰勒的科學管理僅重視技術因素，不重視人群社會的因素；更重要的是，「泰勒制」僅解決了個別具體工作的作業效率問題，而沒有解決企業作為一個系統整體如何經營和管理的問題。

在蘇寧，以上情況為其管理體系所排斥，而複雜化的反義詞-簡單化恰恰是蘇寧管理制度化和標準化的內在要求。在蘇寧看來，好的標準總是簡單而富有效率。它摒棄煩瑣，始終面對目標，顯示出原因與結果。這也是蘇寧制度化、標準化追求的目標。

在蘇寧，人們對管理簡單化的理解是：在確保達到管理目標的前提下，以最少的時間和資源投入，用最簡便的方法和手段完成管理工作。一旦誰在某項管理工作上有所創新，實現了上述的簡單化，公司就會將其工作方式、方法加以概括提煉，最終形成標準。其他人則可以通過這一標準的實施使相同的工作變得簡單。

企業越做越大，蘇寧現在就已經有了十幾萬的員工。在這麼大一家企業中，一般的工人和管理人員很容易被淹沒。他們可能會感覺自己是默默無聞的，辛勤的工作很難得到體現，企業的好壞跟自己關係不是特別大，因此積極性不高。特別是，當管理層級增多、人員流動加快之後，他們對企業的感情也會變得淡薄。「員工只知道是這個直接領導對我好，但是如果沒有企業又怎麼可能呢？我們要讓員工知道企業是一個平台，會對其自身發展起到很重要的作用。」張近東希望企業的每位員工都能感受到他的關注與關心。在蘇寧，他甚至為「1200 工程」的學員開闢了可以直接與他進行溝通的專門通道。

以特別容易處於灰色地帶的費用報銷為例。過去對出差費用報銷的監管比較讓人頭疼。業務招待有級別的規定，但當超過級別經常會出現將發票分成兩張來報銷的現象。而現在這種事情就很難發生。因為一次費用報銷對應的只是一張單據、一個事件。票據必須一一對應。

站在醫生的角度，立石一真認為公司患了一種奇怪的「疾病」。他把諸如此類的現象概括為「大企業病」。大企業病是無痛慢性病，立石一真把大企業病歸納成三種「疾病」：「發展停滯」病、「效益低下」病和「效益增長原因不明」病。

蘇寧現在已經是一家大企業了，對於其身處的零售行業而言，規模大可以幫助蘇寧降低成本、增加談判的砝碼，讓蘇寧得以用自己的思路來組織供應鏈。成本優勢實際上是大企業最重要的優勢之一，它很容易轉化為效益。但是，就像一枚硬幣的兩面，當你享受到大的好處時，也不得不承擔大的麻煩。

以這些企業做參照，蘇寧在由小而大、由弱而強的逐步發展過程中，數次艱難甚至危險地轉身，不斷地調整自己的步伐，才真正做到了許多企業夢寐以求的穩定、持久、持續地經營。

規模大、發展穩、基業長青，這些特質都集中在了蘇寧這樣一家民營企業身上。

信息化還改變了在國內企業隨處可見的人情關係干擾管理的情況。很多企業在制度、規章、流程下的正常運轉經常會受到人情關係的干擾。而在蘇寧，因為系統只認流程、制度，而不認人情，絕對鐵面無私。這樣就徹底清除了管理中的人情障礙，人與人之間的關係也就變得簡單起來。

連鎖的這種業態傳到中國，本身大家都不是特別熟悉。作為國內最早做家電連鎖的企業，蘇寧也是一路摸索過來。從蘇寧的企業經營歷史就可以看出，信息化讓蘇寧的「內在氣質」發生了根本性的改變。蘇寧在大力發展連鎖的過程中，發現了標準的重要性，發現了需要一個工具來幫助自己突破極限。因此，蘇寧甚至願意犧牲暫時的市場地位，埋頭大力發展自己的「內功」。等到大規模的信息化建九九藏書設告一段落，與蘇寧的企業規模和連鎖業態相適應的系統上線之後，立馬產生了巨大的「核爆炸」，並迅速傳導到市場。蘇寧只花了幾年時間，就奪得了家電連鎖的市場首位。

沒有規矩不成方圓。連鎖經營強調複製，只有複製才能擴大規模，而複製的另外一層含義就是標準。因為只有標準化的東西才有可能，也才容易被複制。

我們都知道，連鎖經營最本質、最核心的問題就是標準化運作和管理，並且在這個基礎上不斷地複製延伸。這在蘇寧看來，就是科學管理理論在流通領域管理實踐中的延伸、複製和再創新。

以往，權力依附於制度，由制度給予。但是更多時候兩者往往是脫節的。制度給予權力，但權力並不為制度服務，而是為權力的擁有者服務。而現在權力的運用過程就是制度的執行過程，兩者合二為一。

在這種機制下，蘇寧的系統、制度、標準中沉澱了大量有效的個人經驗，使得蘇寧擺脫了一些企業做到一定的程度依然過於依賴個人經驗的情況。系統讓蘇寧的管理變得簡單，也讓蘇寧的文化基因中有了簡單的元素。

在實踐中，蘇寧人總結出一套管理簡單化的方法：在明確目標和要求的基礎上對其進行分解，使之盡量簡明；精確地界定內容，明確工作的要點、難點和節點；將複雜的內容分解為簡單的內容，用最簡單的方法解決；對例行的事項採取標準化的操作，對例外的事項提倡因地制宜、創造性地解決；用機器替代人工，用電子化實現簡單化。

信息系統是一個工具，但是這個工具包含了許多管理思想。如果天天都依靠系統進行工作，人的思想也會逐步地發生變化。

與權力相關的還有企業的透明化和陽光化的問題。從蘇寧的實踐中我們可以看到，企業只有做到了信息化才能夠實現透明化和陽光化。

可見，在蘇寧的管理體系中，標準化不是一種簡單的文字表述，也不是某種概念、口號，更不是一種簡單的大工業時代流水線的管理思想，而是根據工作的需要嚴格將這些標準制度化，並固化到業務流程中去，同時用一種人性化的方式挑選合適的人、在合適的時間、用合適的方式去做合適的事情。連鎖當然意味著需要有一個能放置到全國去推行，乃至將來在全世界的蘇寧分部都能推行的制度，但是標準並不意味著不關注各種差異化的東西。蘇寧尊重存在差異的事實，很多時候對於制度、標準不適用的問題，就通過整個操作過程中的溝通和一些特批的方式來解決。

農業的時間單位是月，工業是天，信息化是秒。蘇寧通過這種大規模的信息化建設，彌補了農業社會到工業社會的必修課，並且一步將自己帶入到一個嶄新的時代。實際上，信息化的水平決定了零售企業所處的商業時代。蘇寧已經憑藉自己還在不斷優化的系統，真正進入了信息化的商業時代，進入了智慧零售的時代。

工業革命時期，蒸汽機的廣泛推廣和使用促使自動化生產成為現實，社會生產力也隨之得以大大提高。但與之不相匹配的是，大量工人因為缺乏標準化的訓練、科學化的操作方法，導致對先進工具運用不熟練，進而出現了管理上的不適應。效率低下和成本浪費是那個時期生產領域的典型特徵。

大企業管理實際上要解決的是兩大問題：一是如何讓企業「大而不散」；二是如何解決因管理範圍大、內容龐雜、管理層級增加而導致的管理效率喪失的問題。前者通過制度、流程、強有力的中央集權化管理就可以做到，而後者卻要藉助信息化才能實現。

——信息化首先改變了人們對權力的看法。信息系統只認流程、制度，權力都被內化到流程、制度當中，強調標準性、規範性，改變了隨意性。企業只有做到了信息化才能夠實現透明化和陽光化。過去對權力的約束來自於更高的權力，本質上還是來自於權力本身，而現在權力則會受到流程和制度的約束。

正如管理大師德魯克所言：領導者不可推卸的責任就是在戰略方向改變時破壞已經建立的系統。通過這樣的破壞、建立，蘇寧在不斷地自我升華。而張近東對這種升華過程的描述是：以變應變，以不變應變，以變應不變。

如何讓大象跳舞？

簡單與複雜在蘇寧是一個大問題，因為連鎖的本質是複製。比如，如果店面管理中的某一項內容不合理、過於複雜，那將意味著上千家店都在複製、重複這一同樣的問題。反之，如果管理內容簡單，那麼上千家店也會同樣照辦。這一正一反，相差甚遠。

雖然說蘇寧在一定程度上依靠信息化的手段破解了大企業管理的一些難題，但是大企業的力量和小企業的效率、靈活性，兩者如何兼顧，是reａd.９9csw•cｏｍ幾乎所有正在做大做強的企業家都在思索的問題。

蘇寧管理的標準化，主要通過制定規範化的流程來實現。對於已經明確的流程，蘇寧的做法是通過各種作業指導書和工作表單將其固化。這樣，不管是誰，只要按照流程操作，最終的結果都是一樣的，與個人能力、經驗、權力和地位無關；反過來，不管是誰，如果不按照流程操作，就會寸步難行，處處遭到「封殺」。不僅如此，流程還使得每項工作的結果都具有可追溯性，即誰的錯，錯在哪裡，怎麼錯的，都能追查到，這樣，流程就使得蘇寧的各項工作越來越精細化。另外，流程還使各部門、各崗位的工作更有預見性和計劃性。

值得強調的是，蘇寧在固化一個流程之前，往往要做流程優化的工作。流程中的相關部門和人員要一起研討整個流程中是否存在疏漏或不合理的環節與內容，是否能夠給客戶創造價值。在此，客戶不單指企業外部的客戶，還包括企業內部相關聯的部門和崗位。

即將進入世界500強的行列，蘇寧在管理學上的一些突破更加令人關注，即蘇寧是如何破解千億級企業管理難題的，是如何改造了權力在組織中的運用，如何讓企業變得更為簡單、統一、透明而標準化的。

因為，假如一位總經理有招待活動，以別人的名義簽字同意了，但如果那個人的崗位、級別和他不一樣，在費用報銷系統上就過不去。即使過去了，他也只能享受那個經辦人的標準。所以，最終他還是只能自己做經辦人。

信息系統在「制度大於權力」的問題上主要是通過如下方式解決：

簡單而言，「大企業病」就是企業在規模擴大、管理層級變多而幅度變大之後，出現的信息在組織中傳遞的衰減及失真、決策在執行中的打折及偏差、制度煩瑣、流程緩慢、組織機構官僚化等問題。而這些組織上的問題最終會作用到市場上，使得企業響應市場的能力不斷降低。

到了工業時代，社會出現大規模的分工，在工業化大生產的要求下，分工越來越細，標準也變得越來越重要，而時間作為標準的一個衡量尺度也越來越精確。在工業製造領域，以福特式的流水線生產為代表，最能體現工業時代的精神。而在商業流通領域，工業時代的體現則是以沃爾瑪為代表的連鎖業態，其標準化的複製，以規模取勝，傳承的也正是工業時代的精神。

只用了20年，蘇寧就造就了一家千億級企業。用張近東的話說，蘇寧還是一家完全靠市場競爭走出來的企業。和很多央企和國有背景的企業相比，蘇寧的成長之路殊為不易，但是也更值得蘇寧人自豪。

蘇寧會將嚴格的規則前置到系統之中，但是考慮到現實的複雜性，有時也會進行人工干預。比如，在派工上蘇寧通過置入工人的資質、等級、服務範圍、作業能力、時間等標準來進行自動化派工，但是有時也會根據特殊情況需要進行人工干預。

信息化首先改變了人們對權力的看法。信息系統能夠搭建成功並良性運轉，這需要通過對流程的重造實現標準化的操作。而當系統代替了人力，企業大部分的業務都在系統上運轉時，系統就只認流程和制度。以往被包含在人的職位、崗位之上的權力都被內化到流程、制度當中，更為強調標準性、規範性，改變了隨意性。

第二，將權力的使用透明化，實現公開監督。

此外，還有一種情況是，審核的明明是總經理的消費，但他自己審批自己的東西，在程序上說不過去，就讓別人來代替。這種做法在過去的紙面操作上都能進行，只有在公司被審計抽查的時候才能發現這裏面的問題。但現在這些問題都被杜絕了。

蘇寧希望實現管理的精細化，同時也希望實現管理的簡單化。因為將管理移植到了系統中，蘇寧絕大部分的業務都可以在系統上處理，大部分權力都被內化為制度。在蘇寧，工作得是否順暢、是否得心應手，並不在於人情關係有多廣、與有權的領導是否親近，而在於能否在流程和制度中工作。

特別是在員工的管理上，通過強大的OA系統，員工可以依靠系統實現自助。普通員工可以使用對應的賬號登錄系統，通過系統滿足自己在辦公方面的需求。以請假為例，其在系統上的流程就是進入「我的請假」提出需求，然後進入「我的部門」進行審批，再進入到人事部門進行備檔。管理人員也可以通過「經理自助」來實現對部門員工狀況的了解和管控。

——小企業有小企業的艱難，大企業有大企業的困惑。如何實現跨區域、集中化的管理？從層級化管理到專業化服務，蘇寧的信息化解決了企業管理中管理幅read.99csw.com度和管理層級的平衡矛盾。從「物理集中、邏輯分散」到「物理集中，邏輯也集中」，蘇寧實現了真正意義上的中央集權。信息化也使得統一、透明、標準化的制度流程得以現實地執行。

對於蘇寧這樣的千億級大型企業而言，其管理難度比中小企業大了不少。張近東就坦言，在企業的日常經營中經常會遇到「大企業病」的問題。如果蘇寧，包括他自己不能警醒地看待這個問題，那就會非常危險。

大企業看起來很完美，但是細細深究一下，普遍都存在「大企業病」，進而影響了效率，對沖了成本的優勢。

在系統上還建有檔案庫、知識庫，員工也可以進行自主學習。在系統化生存的狀態下，新員工根本不需要進行太多專門的培訓，不用花很大的精力來了解企業的規章制度，也不用擔心獲取相關信息的路徑會很困難。在系統規則之下，事情就變得標準、簡單、透明。

簡單化的工作作風和管理作風已經成為蘇寧的一種文化。在蘇寧看不到過多的繁文縟節，有的是盡量縮減事物處理的流程，高效率地響應市場、消費者的需求。管理學大師邁克爾·波特說道：長期以來，管理的層次高低往往和是否複雜高深聯繫到了一起。這除了偶爾的必要情況之外，很多潛在因素往往來自經理人對管理複雜化自身的需要：複雜化可以讓工作看上去更重要，可以用來證明資金、時間和其他資源投入的合理性，可以為貽誤時機、辦事拖延找到借口，可以為逃避責任提供理由等等。

以往，一件事情可能必須要通過一個在組織體系內比自己級別地位更高的人才能決定，這是層級化的管理中必然的事情。但是現在這種界限被打破了。當事情的處理在系統內按照流程和標準運行時，可能不管事情是由什麼級別的人提出的，最後都是由一個文員進行審批。文員在做這件事情的時候也不是看級別，而是看系統，按照制度和流程做事。這就是流水線式的作業，將權力轉化為制度的運轉。

經歷了市場太多的起起伏伏，筆者所接觸的許多企業家都有了自己的體悟：寧做百年企業，不做百強企業。在他們看來，基業長青更值得嚮往，只有企業活著才會有更好的未來。從這個角度來看，蘇寧更值得艷羡了-做到了千億的規模，有了20年的發展積淀，企業漸漸脫離了張近東這樣的創業者，用體系的運轉來代替自己直接的操控。只要不出什麼大的變故，蘇寧在未來十年以內的規模發展、穩定發展是可期的。

我們已經邁入信息時代，這就意味著：簡單就是力量。管理的最高境界不是為了完美，而是為了公平和效率的和諧；不是為了管理而管理，而是為了有效才管理。簡單管理的宗旨是效率至上、快速反應。它試圖打破的是原有阻礙效率提升和資源浪費的管理系統，使一切歸於簡明、合理、高效，並鼓勵身在其中的人們進行創造性的思考。領導藝術大師沃倫· 本尼斯說過：「領導的任務是激發團隊的創造性行為。」因此，簡單化也是從人性出發，試圖回歸「以人為本」的理念—這些運用到蘇寧就是：複雜的事情簡單化，複雜的流程簡單化，複雜的制度簡單化，複雜的架構簡單化，複雜的執行簡單化。對此，張近東一言以蔽之：大道至簡。

信息化給蘇寧帶來的改變是方方面面的，不僅包括表面的各個業務流程，也包括內在的管理方式和企業文化。

信息化對管理難題的破解可以從張近東身上很明顯地體現出來。張近東對於企業的經營管理很有一套，他對一些事物的看法異於常人，但是又非常契合事物本身。在訪談的過程中，筆者發現張近東現在逐漸從具體的事物中脫出身來，將更多的精力放在了對公司大的戰略方向，對公司未來十年、百年的發展考慮上。但是，這家企業並沒有脫離他的掌控。張近東對於蘇寧更像是一個精神上的領袖。他將自己的經營思想對下屬進行灌輸，再由下面的管理團隊執行，並繼續向下層灌輸，以這樣的方式，保持著整個企業在精神上的一致。

2010年8月29日，全國工商聯「2010中國民營企業500家」榜單發布，蘇寧電器以1170億元名列第二。在中國民營企業500強的榜單中，大部分企業都是製造企業和房地產企業，蘇寧以批發及零售企業的身份登上榜眼之位，很值得深入思考。

就這樣，蘇寧通過制度解決了很多過去在管理上比較難解決的問題。

第一，將權力制度化、流程化。只要符合制度、流程，你就有充分、完全的權力；而一旦超越流程、制度，信息系統就會拒絕履行，或者關閉你的權力。實際上，是用系統對越權形成屏障。