圖2－5是太陽馬戲團的「剔除－減少－增加－創造」坐標格，它提供了這種工具在實際應用的又一個範例，並展示了這樣做能讓企業發現什麼。那些行業競爭長期依賴的、而通過企業填寫坐標格可以減少或剔除的因素，其實毫無意義。以太陽馬戲團為例，它剔除了傳統馬戲團的一些元素，比如動物表演、明星演出和組合舞台等。這些因素在傳統馬戲行業中被認為是理所當然的，它們的重要性從沒被懷疑過。但是公眾對利用動物進行表演的反感日益增加。而且動物表演是最昂貴的因素，不僅是動物的成本，同時還包括訓練、保健、圈養、保險和運輸等費用。與之類似，儘管馬戲行業注重表演明星的演出，但在公眾心目中，所謂的馬戲明星相比電影明星而言根本不足掛齒。這又是一個對觀眾意義不大卻高成本的因素。同樣的問題組合式舞台，它們不僅令觀眾由於舞台切換而視線繁亂，而且也增加了演員的數量，顯然也會增加成本。

*這一工具很容易被各層次的管理者所理解，從而在戰略實施中獲得企業上下高度的參与和支持。

在保持簡單的口味的同時，黃尾還大幅度降低了葡萄酒行業一貫注重的其它所有因素，如丹寧工藝、橡木發酵、年份品質等。黃尾葡萄酒不注重年份，這使得長期窖藏所佔用的營運資金減少，產品的回報速度加快。葡萄酒業內人士評判黃尾的香甜果味降低了葡萄酒的品質，與傳統上對優質葡萄酒的鑒賞藝術，以及傳統的制酒工藝背道而馳。他們的話或許不無道理，但形形色|色的消費者卻偏偏喜歡黃尾。

第三個工具也是開創藍海的關鍵。這是四步動作框架的輔助分析工具，稱為「剔除——減少——增加——創造」坐標格（見圖2－4）。這種表格要求公司不僅回答四步動作框架中的四個問題，同時要求在四個方面都採取行動，創造新的價值曲線。通過讓企業在坐標格中填入在這四方面所要採取的行動，企業馬上可以獲得以下四個方面的益處：

在美國葡萄酒行業的競爭案例中，7個基本因素在起作用：

當一個公司的戰略是為追趕競爭對手而制定時，它也就喪失了自身的獨特性。想想大部分航空公司的千篇一律的食物和商務艙候機室吧。在戰略布局圖中，這種被動反應的戰略傾向於運用類似的戰略輪廓。實際上，就西南航空公司而言，其競爭對手的價值曲線幾乎是相同的，表現在戰略布局圖上，就是同一類戰略曲線。

要想從根本上改變行業的戰略布局圖，必須將戰略重點從競爭者轉向其他可選擇的市場，從客戶轉向非客戶。為了同時考慮價值和成本，就必須拒絕比照現有競爭對手，以及在差異化和成本領先之間的進行選擇的舊邏輯。將戰略重點從當前的競爭轉向其他選擇市場和非客戶之後，就能夠重新定義行業所面臨的問題，進而跨越行業邊界，重建消費者的價值因素。與之相對，傳統的戰略邏輯則是驅使企業，針對已經定義好的問題，尋求提高優於競爭對手的解決辦法。

為了縮小這種研究水平上的差距，我們在全球範圍內對公司進行考察，併為了藍海的獲取創建一些實用的方法。並將這些工具和框架應用和驗證到公司的運作之中，在實踐中進一步豐富和充實。這些工具和框架在全書中得到完整的應用，我們將討論實施藍海策略的六項準則。在介紹這些工具和框架前，首先了解一下美國的葡萄酒行業，看看這些工具如何在開創藍海的實踐得以運用。

像太陽馬戲團一樣，黃尾創造了獨特和超群的價值曲線，開啟了一片藍海。正如戰略布局圖所示，黃尾的價值曲線重點突出，企業不是在所有的競爭因素上分散精力。它的價值曲線與競爭對手相比可謂獨闢蹊徑，並不以競爭對手為標杆，而是選擇了替代性的其他產業市場。黃尾的戰略輪廓主題清晰，即提供一種人們可以每天都享用的、簡單而有趣的葡萄酒。

*各種葡萄釀造的不同口味的酒，以滿足顧客莎當妮（Chardonnay）到梅洛（Merlot）的不同喜好。

相反，太陽馬戲團的價值曲線與眾不同。它具有新的非馬戲的因素，比如主題、多套製作、環境高雅、音樂和舞蹈富於藝術性等。這些因素對馬戲行業來說都是新的創造，但卻都是從其他現場娛樂行業借鑒來的。就這樣，戰略布局圖清晰地描述了影響行業競爭的傳統要素，引導創造了新的市場空間的新要素。

圖2－3顯示了應用四步動作框架能使黃尾在多大程https://read.99csw.com度上擺脫了美國葡萄酒行業的競爭。通過圖形對美國1600多家酒廠和實施藍海戰略的黃尾進行比較。如圖所示，黃尾的價值曲線脫穎而出。卡塞拉酒業實施了剔除、減少、增加、創造全部四個動作，從而開啟了無人爭搶的新市場空間，在兩年內改變了美國葡萄酒行業的面貌。

為了說明這些問題，讓我們來看看戰略布局圖，一種對於價值創新和開創藍海來說都具有核心地位的分析框架。

黃尾、太陽馬戲團和西南航空公司都在全然不同的商業環境和行業背景下開創了藍海。然而，他們的戰略輪廓卻具有相同的特徵：重點突出、與眾不同和令人信服的主題。這三條標準引導企業實施行業重建的過程，為客戶和企業自身都帶來了價值上的突破。

在這種行業狀況下，要想將企業推上強力增長和盈利的軌道，如果只是比照競爭對手，在相同的元素上給予顧客多一點或少一點，並希望因此競爭中勝出，其實是無濟於事的。這種戰略或許可以稍稍提高銷售額，但很難推動公司開闢一個沒有競爭的市場空間。進行大量的市場研究也不是通向藍海的可行之路。我們的研究發現，消費者很少能夠想象到如何創建沒有競爭的藍海空間。他們的思路很容易往「給我多點或少點」這方面走，而消費者想要多點的，往往是這些行業已有的產品和服務的因素。

*哪些因素的含量應該增加到行業標準以上？

戰略布局圖令公司透過當前看到未來。為此，企業必須學會如何解讀價值曲線。在價值曲線背後，蘊含著關於行業現狀和未來商機的寶貴的戰略信息。

*包裝上的形象標識，包括標籤上的獲獎聲明，神秘的釀酒工藝術語，後者強調製酒的藝術性和科學性；

仍以美國葡萄酒行業為例，傳統的思維驅使酒廠重視酒品的名氣，以及在既定價格基礎上酒的品質。這就意味著從生產和評價系統方面增加了酒的複雜性。廠商、品酒師、和內行的飲酒者都認為這種複雜性——即由於土壤、季節、丹寧工藝、發酵過程的不同而形成的各種個性特徵——等同於品質。

在戰略布局圖上，西南航空公司的價值曲線明顯不同於競爭對手。它的戰略輪廓是令人信服的藍海戰略的典型範例。

第三個問題促使企業發現和消除消費者不得不做出的妥協。

由於卡塞拉一開始只推出了兩種葡萄酒供選擇，因此商業模式得以簡化。通過最大程度地減少庫存，儘可能提高庫存的周轉次數，從而使庫存投資減到最少。事實上，品種簡單也減少了包裝的種類。黃尾打破行業慣例，首次將紅酒和白酒裝在同一式樣的瓶子里。這一新的嘗試，使得生產和購買更加簡便，也使酒品在商店的擺列出奇的簡潔。

圖2－1顯示，儘管美國葡萄酒行業有1600多家酒廠，但從買方角度看來，這些廠家在價值上曲線上有很大的趨同性。儘管競爭者眾多，但我們把名牌葡萄酒的價值曲線繪製在戰略布局圖上就可以發現，他們的戰略輪廓基本相同。這些廠商定價較高，並在所有關鍵競爭因素上也追求高水準。他們的戰略輪廓遵循經典的差異化戰略。但從市場觀點看，他們想追求差異化，結果卻是相互雷同。另一方面，經濟型葡萄酒的戰略輪廓也都相同。他們價格低，在各競爭因素上達到的水平也低。這些廠家是典型的低價格競爭者。另外，高端和低端葡萄酒的價值曲線具有相似的形狀。這兩組戰略幾乎是步伐一致的，只是在達到的水平上有所不同。

美國是世界第三大葡萄酒消費國。然而整個年銷售量200億美元的行業競爭非常激烈。加州葡萄酒在國內市場上占統治地位，銷售量佔全國總銷量的三分之二。這些酒和來自法國、義大利、西班牙，以及瞄準美國市場的智利、澳大利亞和阿根廷等新興市場國家的進口酒針鋒相對開展競爭。同時，俄勒岡、華盛頓和紐約州的葡萄酒供應也在增加，加州又添新成熟的葡萄園，市場上各種葡萄酒的種類層出不窮。然而美國消費者基數大體上保持不變。從人均葡萄酒消費量來看，美國在全球排名保持在31位。

*酒味道的複雜性和高雅性，包括丹寧工藝和橡木發酵等。

黃尾讓零售商店的僱員都穿上澳洲服裝內陸特色服裝，包括澳洲叢林帽和油布夾克，打扮成黃尾的形象大使。這一創意幫助客戶更容易選擇黃尾。商店僱員的情緒受到了服裝的影響，要推https://read.99csw.com薦的就又不那麼複雜，於是自然而然地向客戶推薦黃尾酒。簡而言之，推薦黃尾酒是一件樂事。

如圖2－7所示，太陽馬戲團的戰略輪廓也符合藍海戰略的三個準則：重點突出、與眾不同和主題令人信服。太陽馬戲團的戰略布局圖讓我們能以圖形比較和其他競爭對手的戰略。圖形清晰地顯示了它和其競爭對手的戰略邏輯的差異。從圖形看，林林家族馬戲團、巴納姆貝利馬戲團和小地方的馬戲團具有類似的形狀，主要的差別只是地方馬戲團由於資源有限，只能提供較低水平的競爭因素。

*酒的釀造品質。

戰略會自相矛盾嗎？當企業在某一項競爭因素上提供高水平，卻忽略了支撐該要素的其他因素時，矛盾就顯現了。例如，一家企業把自己的網站內容設計得簡潔易用，但不提高網站的連接速度，打開網頁要費很多時間。戰略的自相矛盾也會表現在提供因素的水平和價格的關係上。比如，一家加油站通過描繪價值曲線，發現它原來是在「提供較少東西的時候收取高價」，與其競爭對手相比，它提供的服務少，價格卻高，那就難怪要丟掉市場份額了。

*哪些行業內從未提供過的因素應該被創造？

*葡萄酒園的聲望和歷史淵源（為此列出莊園和城堡的名稱，以及建立酒廠的歷史年代）。

而當一個企業的價值曲線缺乏重點，它的成本結構通常會比較高，商業模式會在實施和執行過程中變得複雜。當價值曲線不能獨闢蹊徑，企業的策略就是雷同的，無法在市場中脫穎而出。而當企業缺乏令顧客信服的宣傳主題時，它可能是以企業內部條件和需求為導向的，只是為創新而創新，缺乏商業潛力，也缺乏自然增長的能力。

*促使企業同時追求差異化和低成本，以打破價值－成本之間的替代取捨關係。

*高投入的營銷方式，以在擁擠的市場中提高該品牌的認知度，並鼓勵經銷商和零售商為該品牌的酒提供顯眼的擺放位置；

第二個問題促使企業考慮產品或服務是否過度設計。如果公司提供給消費者的超過了實際所需要的，那就是徒然增加成本卻沒有任何收益。

*哪些因素的含量應該減少到行業標準以下？

當一家公司的價值曲線看似一份意大利麵——彎彎曲曲地沒有重點，各種因素忽高忽低，這就表明這家公司並沒有應該連貫的戰略。它的戰略很可能是由一些各自獨立的子戰略組成。分開來看，這些戰略可能會發揮作用，也能令生意運轉，但合起來看，卻無法成為一種戰略遠見，把自身與其它競爭對手區分開來。這種情況常常是多個部門各自為戰的結果。

第一個問題促使企業考慮剔除在行業長期競爭中攀比的因素。這些因素通常是想當然的，但其實已不再具有價值，甚至降低了價值。有時候，購買者所重視的價值發生了變化，但公司只顧相互競爭，而沒有採取任何行動應對變化，甚至對變化毫無察覺。

*哪些行業中被認為理所當然的因素應該被剔除？

黃尾改變了這一切，它創造了簡便的選擇。它大大減少了葡萄酒的品種，只推出了兩種選擇：在美國最受歡迎的白葡萄酒莎當妮酒，以及一種雪瑞芝紅酒，。它去掉了瓶子上印製的所有技術術語，只留下醒目而簡單的非傳統標籤，在黑色的背景上用鮮亮的橙黃色畫了個袋鼠。外包裝盒同樣色彩亮麗，盒子兩側印著黃尾字樣。這樣的盒子除了作為包裝，同時也吸引著人們的眼球，並不會使人望而卻步。

審視西南航空公司的戰略輪廓可以發現，在該公司通過價值創新再創有效戰略的過程中，這三個特徵是如何成為有效戰略的基礎的（見圖2－6）。西南航空公司打破了顧客必須在飛機的速度與汽車旅行的經濟和便捷之間必須做出的取捨，從而創造了藍海。西南航空提供了高速航運服務，起飛班次頻繁而靈活，而票價對大眾也具有吸引力。通過剔除和減少傳統航空業的某些競爭因素，增加另一些傳統航空業的因素，並對汽車旅行這一替代行業兼收並蓄，創造了一些新因素，西南航空得以為旅行者提供前所未有的效用，同時保持低成本結九_九_藏_書構，從而實現了價值的飛躍。

美國酒零售商為大眾提供了多種酒，但對普通消費者而言，這些選擇是反而令他們不知所措，望而卻步。酒瓶外觀都相同，標籤上故弄玄虛地印著制酒工藝術語，只有那些專家或內行的愛好者才能明白，可供選擇的種類又那麼多，以至於零售店裡的推銷員都搞不明白，不知如何向困惑的顧客推薦酒品。另外，貨架上一排排的酒讓消費者感到疲倦而氣餒，選酒成了一個艱難的過程，讓普通客戶感到難以把握。

為了使藍海戰略的執行和實施在激烈的市場競爭中更具系統性和可操作性，我們花費了數十年研究了一系列分析工具和框架，填補了戰略分析領域的空白。在戰略分析領域中，有許多令人印象深刻的紅海競爭戰略工具和框架，例如分析當前行業狀況的五要素法等，但在如何有效實施藍海戰略上卻幾乎仍是空白。隨著對經營者的創新能力和企業家精神的更高要求，經營者必須從失敗中吸取教訓並尋求突破。但光有想法，沒有實際的分析工具是不行的。缺乏這些工具，經營者將難以在現有的競爭格局中取得突破。有效的藍海策略是關於如何降低風險，而非如何承擔風險。

在戰略布局圖上，當一家企業的價值曲線在所有要素上都達到高水平時，問題就出來了：這家公司的市場分額和盈利水平是否確實反映了這些投資，是否與投入成正比？如果不是，就表明公司可能提供了超過消費者實際需要的東西，在一些因素上投入過多，但帶給顧客的價值增加卻不多。要想實現價值創新，企業不僅需要決定哪些因素需要增加和創造，還要決定哪些因素必須剔除或減少，以構建差異化的價值曲線。

結果，黃尾跨越了傳統酒類市場，吸引了廣泛的消費群體。通過提供價值的飛躍，黃尾得以將價格定位於經濟型葡萄酒之上，每瓶售價6.99美元，比葡萄瓶裝酒貴了一倍多。從2001年7月黃尾上架起，銷售額便扶搖直上。

然而，通過尋找別的市場選擇，澳大利亞葡萄酒製造商卡塞拉（Casella）將葡萄酒行業的問題重新定義為：如何製造出一種每個人都喜歡的、有趣的、非傳統的葡萄酒？為什麼這麼想呢？因為他們發現，在需求方面，葡萄酒的替代品——雪碧、雞尾酒的消費在美國是葡萄酒消費的三倍。許多美國成年人將葡萄酒視為到胃口的飲料。因為喝葡萄酒顯得非常複雜，而又自命不凡。繁雜的口味儘管是廠商比拼的焦點，卻令普通人難以消受。有了這個認識，卡塞拉酒業便準備重新調整其戰略輪廓，以開闢一片藍海。為此，卡塞拉酒業使用了藍海戰略的第二種基本分析工具：四步動作框架。

當將這四步動作框架應用到行業戰略布局圖時，就可以對原先認定的實施有全新的認識。以美國葡萄酒行業為例，應用四步動作框架分析當前行業的邏輯並考察其他選擇和非消費者，卡塞拉創建了黃尾葡萄酒（yellow tail）品牌。它的戰略與對手截然不同，一片藍海因此被創造出來。卡塞拉酒業不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創造了老少咸宜的大眾飲品，無論一個人慣飲啤酒、雞尾酒還是其他非酒精飲料，都能接受黃尾。短短兩年裡，這種有趣的社交型飲料——黃尾作為澳大利亞和美國葡萄酒行業歷史上最快發展的品牌，超越了法國和義大利的葡萄酒，成為美國市場進口酒的頭牌。到2003年8月，黃尾在750毫升裝的紅酒中銷量第一，超過了加州的各個品牌。到2003年上半年，黃尾的平均年銷售量達到45億箱。在全球葡萄酒供應量過剩的情況下，黃尾酒廠卻必須加班加點才能滿足銷售的需求。

為了重新構建買方價值因素，塑造新的價值曲線，我們開發了一套四步動作框架。如圖2－2所示，為打破差異化和低成本之間的替代關係，創造新的價值曲線，有四個核心問題對挑戰行業現有的戰略邏輯和商業模式而言至關重要：

價值曲線所回答的第一個問題就是一個商業項目能否成功。如果一家企業的價值曲線或其競爭者的價值曲線能夠滿足藍海戰略的三條準則，即重點突出、與眾不同和主題令人信服時，該說明公司的路子走對了。這三條準則可以作為藍海思想的商業可行性的最初的試金石。

當一家公司的價值曲線和競爭對手趨同時，該公司很可能已陷入競爭激烈的紅海之中。這樣一家公司的戰略，總是有意無意地試圖在成本或價格上與對手競爭。這會降低企業的增長速度，除非出於幸運，公司因整個行業的增長而受惠，但這種增九九藏書長並不過是運氣使然，與戰略正確與否無關。

註釋：1 其他選擇不僅僅是替代。比如，餐館是電影的其他選擇。參觀將那些想享受電影的潛在顧客競爭走，而她既不是電影的直接競爭者也不是在功能上的替代者。溢價公司可以尋找3重非消費者。對於替代選擇和非消費者之間的詳細論述，可以分別參見本書的第三章和第五章。

當企業在描繪戰略布局圖時，如何將行業的競爭因素標註出來？比如，在用詞上是否不用「速度」而用「兆赫」，或者不說「熱水」而說「熱源水溫」？各項競爭因素，是以消費者理解和看重的詞彙來表達，還是用公司的技術術語來表達？從戰略布局圖所採用的語言可以看出企業的戰略是來自外部的需求推動，還是以內部的運營為導向。對戰略布局圖語言的分析可以幫助企業認識自己距離創造行業需求還有多遠。

卡塞拉著眼于啤酒和即飲雞尾酒這樣的替代性市場，從「非消費者」的角度考慮問題，創造了行業的三個新因素：易飲、易選、刺|激有趣，同時剔除或減少了其他所有因素。卡塞拉發現美國大眾排除葡萄酒是因為其繁雜的口味，令人難以品嘗其妙處。相比之下，啤酒和即飲雞尾酒口味較甜，更易飲用。因此，黃尾通過對葡萄酒特點的重新組合，推出了簡單明了的酒品結構，馬上得到了大眾消費者的欣賞。這種葡萄酒口感柔和，易入口，就像即飲雞尾酒和啤酒那樣，並分為原味和各種水果味。其水果的香甜口味也很開胃，讓人在不知不覺的時候又開始享受下一杯。結果，如此易飲的葡萄酒，無需多年的細細品味，就能博得人們的青睞。

本章介紹的工具和框架是全書都要用到的基本分析手段。補充性的工具將根據需要在其他章節中進一步介紹。企業只有把這些分析技術和制定實施藍海的六項原則結合起來，才能擺脫競爭，開啟一片無人爭搶的市場空間。

通過價值曲線可以看到，象黃尾這樣有效的藍海戰略必須具備三個互為補充的特徵：重點突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。如果不具備這些特徵，一個企業的戰略必然是混亂無序、隨波逐流、成本高昂。創造新價值曲線的四步動作可以指引企業構建戰略輪廓。這三個特徵可被看做是藍海創意的商業可行性最初的試金石。

前兩個問題（剔除和減少）可以幫助企業將成本水平降低到競爭對手之下。我們的研究發現，在習慣於攀比競爭的因素方面，企業經理們很少會系統性地嘗試剔除和降低投資。結果是成本不斷增加，商業模式也日趨複雜。於之相對，后兩個問題啟發我們如何提升購買者的價值，創造新的需求。總的來說，這四個問題幫助我們系統地探索如果超越現有行業邊界，重組購買者價值因素，向購買者提供全新的體驗，同時又將成本結構保持在低水平。特別重要的是剔除和創造這兩個行動，它們將公司推上了超越現有競爭，追求價值最大化的軌道。它們驅使企業改變要素因素本身，從而使得既有的競爭規則變得無關緊要。

激烈的競爭推動了產業集中。8家頂尖企業生產了全美75％的葡萄酒，而其他約1600家酒廠生產了其餘25％。幾家主要企業的支配地位使得他們可以對分銷商施加影響，爭取貨架空間，比其他企業多投入述百萬元的營銷預算。同時，美國的零售商和分銷商也經歷著類似的合併，這能夠提高他們面對眾多生產廠商時討價還價的能力。為了搶佔零售和銷售份額，廠商間的競爭趨於白熱化。不出所料，實力弱、管理差的公司不斷被清除出市場。整個行業開始面臨降價的壓力。

*每瓶酒的價格；

*及時提醒企業，不要只專註于增加和創造兩個方面，而抬高了成本結構，把產品和服務設計得過了頭。許多公司通常會陷入如此境地。

在向那些內行的飲酒者宣傳時，這些因素被認為是突出葡萄酒特點的關鍵，值得特別重視。

簡而言之，美國的葡萄酒行業面臨諸多不利局面：更加嚴峻的同行競爭壓力、攀升的價格壓力、零售和分銷商的談判能力加強、產品品種越來越多但需求卻沒有明顯增加。按照通常的戰略思維，該行業幾乎沒有什麼吸引力。對於戰略家來說，關鍵的問題是，如何徹底擺脫紅海中血腥的市場競爭，開闢和獲取一片無人爭搶的藍海市場空間？

第四個問題幫助發現購買者價值的新來源，以創造新的需求，改ｈtｔpｓ://reａｄ•９9ｃｓｗ.coｍ變行業的戰略定價標準。

戰略布局圖是建立的強有力的藍海戰略的診斷框架和分析框架。使用戰略布局圖，可以獲取當前市場的競爭狀況，了解競爭對手的投資方向，在產品、服務和配送等方面的競爭集中在哪些因素上，以及顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什麼。圖2－1用圖形方式將這些信息表達出來。橫軸顯示行業內競爭和投資所注重的各項因素。

與之相反，藍海戰略的價值曲線與眾不同。通過剔除、減少、增加和創造四個動作，他們把自己的戰略輪廓與行業的一般戰略輪廓區分開來。比如說，西南航空公司開闢了中等城市間的直航業務，而此前，整個行業是按照樞紐輻射系統運轉的。

更有甚者，其他大型葡萄酒企業幾十年來在市場營銷中投入巨資，以建立強大的品牌，而黃尾既不搞促銷活動，也不在媒體或向消費者做廣告，卻一舉超越了那些大牌競爭對手。它壓根不是從競爭對手那裡搶生意，而是擴大了市場。黃尾將原來不消費葡萄酒的顧客——那些啤酒、即飲雞尾酒的消費者請進了葡萄酒市場。另外一些偶爾在餐桌上才喝葡萄酒的人開始更頻繁地飲用黃尾葡萄酒，習慣喝經濟類葡萄酒的人以及喝高檔葡萄酒的人都匯聚過來，成為黃尾的顧客。

一個好的戰略具有清晰而令人信服的宣傳主題。「無論何時，我們提供飛機的速度和汽車的價格。」這就是西北航空公司的廣告主題，或者至少可以成為其主題。其競爭對手又能說什麼？即使最厲害的廣告公司都很難將標準服務中的食物、座位選擇、候機室、中轉樞紐、標準服務、較慢的速度、較高的價格等因素融合成讓人印象深刻的宣傳主題。好的主題不僅要清晰地將信息傳遞出來，而且還要實事求是，否則顧客會失去信心和興趣。事實上，檢驗一項戰略是否有效和有力的一個好辦法就是看它是否具有一個強有力而可信的主題。

每一項偉大戰略都有其重點，而企業的戰略輪廓，或價值曲線，都應該能清晰地顯示這一重點。看看西南航空公司的戰略輪廓，我們馬上可以發現，該公司只強調三個因素：親切的服務、速度和頻繁的點對點直航班次。西南航空公司在突出這些重點的同時，比照汽車運輸的費用進行定價。它沒有對食物、候機室和座位選擇上進行額外投資。相反，西南航空公司的傳統競爭者都在這些行業競爭因素上進行了投資，這導致他們更難以和西北航空公司在價格上進行競爭。這些企業的投資重點過於分散，被競爭牽著鼻子走，最終導致了高昂的成本結構。

*由於完成表格是項有挑戰性的工作，這使得企業能嚴格考察每一項競爭因素，從而發現那些競爭中所蘊含的假設，競爭中的企業往往無意中把這些假設當做是理所當然的。

全球的葡萄酒行業都樂於葡萄酒塑造成一種具有悠久歷史和傳統的優雅飲品。這在美國市場表現尤為明顯：有教養的高收入專業人士是主要的市場消費者。因此，商家不斷關注葡萄酒園的品質和口味，城堡或莊園的歷史傳統，以及酒品所獲得的各種獎項。實際上，美國葡萄酒行業的主要商家一直將其增長策略定位於高端市場，投入了上千萬的廣告費，加強品牌形象。而黃尾卻發現在啤酒和雞尾酒的消費者中，葡萄酒的這種精品策略與大眾格格不入，反而令人望而卻步。於是黃尾打破傳統，創造了一種凝聚澳洲文化特點的新個性：即勇敢、休閑、有趣和冒險。其品牌宣傳語強調的是其親和力：「一片偉大的土地——澳大利亞之精華」。標籤和包裝上不再有傳統葡萄酒的形象標識。瓶子上也沒有註明葡萄園產地。小寫的黃尾字樣，伴隨亮麗的色彩和袋鼠圖案，都體現了澳洲特色。其吸引力就象澳洲的袋鼠一樣，彷彿隨時會從杯中跳躍出來。

這就是從市場角度觀察到的美國葡萄酒行業的基礎結構。再看看戰略布局圖的縱軸，它顯示了在所有這些競爭要素方面，購買者得到了多少。數值越高表明企業為購買者提供的效用高，在該因素上的投資也較多。對價格因素而言，在價格上分數更高表明價格更高。我們可以將葡萄酒廠家現有產品在所有這些因素上的水準都標繪出來，從而了解這些企業的戰略輪廓，也就是價值曲線。價值曲線是戰略布局圖的基本組成部分，它通過圖形的方式，描繪出一家企業在行業競爭各要素上表現的相對強弱。

現在，我們就轉到第一個準則，即重建市場邊界。下一章，我們將探討如何使機會最大化、風險最小化，以創建通向藍海之路。