第三層的非客戶和行業的現有客戶差別最大。這些客戶未經開發，行業中的企業沒有把這些客戶當做目標客戶群或是潛在客戶群。這些客戶的需求，以及與之相聯繫的商機，一般被認為是屬於其他市場的。

看看「來一客」（Pret A Manger）的做法吧。這是一家1988年開業的連鎖快餐店，它就通過滿足了第一層次非客戶群的巨大潛在需求而擴大了它的藍海。在它之前，歐洲的市中心上班族一般會在餐館吃午飯，飯菜的質量和環境都不錯；但是，第一層非客戶的數目卻日益增加，並呈上升趨勢。對健康飲食的日漸關心讓人們動起了在飯館外就餐的念頭；而上班族也並不總是有時間坐下來慢慢吃飯，況且，天天進飯館也是比較費錢的。所以，越來越多的人要麼匆匆忙忙將就一下，要麼從家裡帶飯，或者乾脆把午飯給省了。

要想最大限度地擴大藍海，公司就必須反其道而行之。企業應關注潛在客戶，而不應只著眼于現有客戶；應致力於大多數客戶的共同需求，而不是注重客戶的差異化。這樣才能讓公司超越現有需求，開闢一片之前未曾有過的龐大的客戶群。

這種理解為卡羅韋匯聚客戶的需求提供了啟發。由此得到的答案就是大貝莎——一種大頭高爾夫球杆，使擊球變得特別容易。大貝莎不僅把眾多的非客戶變成自己的客戶，也給已有的高爾夫玩家倍感愉悅，很快成為一種暢銷品。出乎意料的是，居然有大量的現有客戶在提高擊球穩定性的練習過程中，也有著同樣的煩惱。大頭槌桿也降低了這方面的難度。

（圖釋：第一層：即將轉化的非客戶，位於現有市場邊緣，隨時準備改變選擇；

傳統上，海軍、陸戰隊和空軍對戰鬥機的要求各自不同，因此都自行設計、製造自己的飛機。海軍的飛機要結實，能經得起降落到母艦甲板上的衝擊力；陸戰隊需要飛機能夠迅速起降；而空軍則希望擁有速度最快、最精密的飛機。

那麼，讓我們分別看看這三層非客戶，想一想如何能夠吸引住他們，擴大你的藍海吧。

德高貝登的價值創造使得眾多的拒絕型非客戶也匯聚到這一行業市場。道路設施成為陳列性廣告業中成長性最高的市場，1995～2000年間，道路設施廣告的投放額以60%的速度增長，遠遠超出了整體行業20%的增速。

如此一來，聯合戰鬥機計劃就得以製造出一種三個兵種都能使用的飛行器。結果就是成本的急劇降低，當然，飛行器的價格也大幅下降。而對三個兵種而言，飛機性能也大幅度提高。具體來說，聯合戰鬥機計劃將飛行器的單機成本從當時的1.9億美元降到3300萬美元，同時，聯合戰鬥機（現在稱為F-35）的性能也將超過三個兵種所有最出色的飛機：空軍的F-22，海軍陸戰隊的AV-8B和海軍的F-18。圖5－3充分展示了這一點。（圖例：1、價格；2、設計特殊要求；3、武器特殊要求；4、任務特殊要求；5、靈活性；6、隱身性；7、易於維護性；8、耐久性；9、對抗性；10、短距起飛/垂直九九藏書起降）

第一層非客戶重新選擇產品的根本原因是什麼呢？就是他們的共同需求。著眼于共同點，而非不同之處，就會慢慢體會到如何匯聚消費者，釋放出大量的潛在的未滿足需求。

儘可能擴大藍海領域是需要的，但還不足夠，還必須創造雙贏，從而帶來持續的利潤。下一章將闡述如何構築一個可行的商業模式，創造和保持藍海領域的利潤增長。

通過突破現有客戶的範圍，將市場擴展到三個軍事部門，聯合戰鬥機計劃匯聚了之前分散的需求。2001年秋天，洛克希德?馬丁公司獲得了有史以來最大的一筆訂單，超過了波音公司。價值2000億美元的F-35中的第一批計劃於2010年交貨。目前，五角大樓相信這個項目是一個成功，不僅因為它創造了價值，同樣重要的是，項目得到了三個國防部門的共同支持。

然而有趣的是，與非客戶不同，現有客戶早已默認了遊戲的困難性——雖然並不喜歡，他們已經很自然地認為，高爾夫就應該是這麼玩的。他們主動承擔了提高技藝的責任，而沒有向球杆的製造者抱怨他們的不滿。通過把目光轉向非客戶的共同點——而非差異性——卡羅韋發現了匯聚需求的辦法，併為龐大的客戶群和非客戶群都創造了價值。

如圖所示，F-35在大致保留了F-22的明顯優點——靈活性和隱身性——的同時，還具有更好的易於維護性、耐久性、對抗性和短距起飛/垂直起降等海軍和陸戰隊所要求的主要優點。這些優點是空軍從未想過能夠擁有的。關注這些因素而排除其他特殊要求（即設計特殊要求、任務特殊要求、武器特殊要求），聯合戰鬥機計劃才能以更低的成本製造出性能更加優越的戰鬥機。

這些第一層非客戶其實是在尋找更好的解決方案。儘管他們的要求看起來各有不同，但有三點是一致的：快速就餐，新鮮健康，價格合理。

在深入研究了拒絕性客戶的共同點之後，德高貝登發現，戶外廣告發展不起來的關鍵原因是由於在市中心區缺少固定的廣告張貼點。在尋求解決方案時，德高貝登覺得市政設施，例如公交車站，是固定廣告張貼點的上佳選擇，人們往往會在那裡等上一兩分鐘，有時間瀏覽廣告，從而接受廣告的影響。德高貝登斷定，如果能使用這些地點做戶外廣告，就可以把第二層非客戶轉化為客戶。

如果在非客戶群體中沒有發現市場機會，也可以考慮在現有客戶中尋找差異化的需求。但必須指出，如此選擇的後果，有可能是公司迫降在一個狹小的市場空間。而如果競爭對手成功地進行了價值創新，那麼客戶會放棄自己的差異化需求，享受價值提升帶來的好處，現有客戶可能會大量流失。

海軍陸戰隊的要求與其他兵種也有很多不同，但最重要的自行採購原因也只有兩條：短距/垂直起降和強對抗能力。為向遠距離的、處於惡劣條件下的部隊提供支持，海軍陸戰隊需要飛機既有戰鬥機一樣的表現，又能象直升機一樣盤旋滯空。此外，https://read.99csw.com由於執行任務時需要低空、長途飛行，容易成為地面部隊的目標，海軍陸戰隊要求他們的飛機裝備多種對抗設備——如，閃光彈，電子干擾設備等——用以躲避敵軍地空導彈的襲擊。

聯合戰鬥機小組開始了解在這些個性化的特徵中，有多少會對兵種的購買形成決定性影響。有趣的是，海軍的答案並未有過多的不可動搖的因素，只有兩點是必需的：耐用和易於維護。由於飛行器停留在距離維修機庫千里迢迢的航空母艦之上，海軍希望戰鬥機易於維護；並且要象麥克卡車一樣經久耐用，能夠緩衝航母降落的衝擊和承受經常暴露于高鹽分空氣中的腐蝕影響。正是由於擔心這兩項要求會在陸戰隊和空軍採購時被忽視，海軍才決定自行購買飛行器的。

德高貝登就這樣為第二層的非客戶、市政府以及它自身帶來了價值的突破。德高貝登提供的免費產品和服務使得市政府省去了一筆市政設施的開支，作為回報，德高貝登獲得了在市區道路設施上發布廣告的特許專營權。通過在市中心發布廣告，人們瀏覽廣告的時間和重複訪問率顯著提高，這也使得廣告的內容可以更豐富，更精緻。不僅如此，作為市政設施的維修商，德高貝登還能幫助客戶在兩三天內就完成廣告投放，而原來製作廣告牌就要耗費半個月的時間。

第三層距離你的市場最為遙遠，他們從來就沒有想過要使用你的產品。通過關注這些非客戶群體和現有客戶的關鍵共同點，公司就能知道如何將他們帶入新市場中去。

如果有公司知道他們為此而失去了多少客戶的話，他們準會發瘋的。譬如有這樣一個長期以來存在的觀念認為：潔牙是專門由牙醫提供的服務。直到最近，口腔護理消費品企業才意識到，這也是他們的市場。當他們開始關心這一市場的時候，他們發現不僅存在著廣闊的市場空間，而且他們也有能力提供安全、高質、低價的潔牙服務方案。市場因此而爆發了。

任何公司都不希望在跳出紅海領域之後，發現自己置身於一個小水塘。問題是，如何最大限度地擴大所要創造的藍海領域。這就涉及藍海戰略的第三條原則：超越現有需求。作為價值創新的關鍵因素，這種方法通過匯聚對新產品的最大需求，降低新市場帶來的規模風險。

德高貝登於是想出了一個主意：免費維護和保養道路設施。只要廣告銷售收入超過道路設施的維護成本，並能夠保持可觀的利潤空間，公司就可以進入利潤強勁增長的發展軌道。道路設施廣告於是應運而生，擴大了戶外廣告的客戶群。

第二層是拒絕使用你所在行業產品的那些人。他們也曾將你的產品作為一種備選方案，但卻最終沒有選擇。比如，在卡羅韋案例中的那些體育愛好者，他們可以選擇高爾夫，但最終選擇的確實其他運動項目。

這一類客戶屬於拒絕型的非客戶，他們或是覺得無法接受該產品，或是因為價格太貴而負擔不起。他們的需求有時是通過其他方式得到滿足，有時則被完全忽視了。然而，在這樣的客戶群體中，仍存在著極大的需求有待開發。

雖然大量非客戶的存在提供了許多藍海機會，但沒ｒｅａｄ.99cｓw.ｃom有幾家公司能敏銳地認識到：他們的非客戶是誰？如何才能進行開發？要想把巨大的潛在需求轉化為實際的需求，讓新客戶蜂擁而至，就需要深化對大量非客戶的認知。

當一般的餐館正飽受需求不旺困擾時，「來一客」卻把即將轉化的非客戶變為自己蜂擁而至的核心客戶，這些客戶到「來一客」的次數甚至比原先光顧餐館的次數還有過之。和卡羅韋的例子一樣，除了原來就喜歡打包外賣的客人外，喜歡在餐館就飯的顧客也聚集到了「來一客」。餐館午飯本來是可以接受的，但第一層非客戶的三個關鍵共同點對他們也有吸引力，儘管與即將轉化的那些非客戶不同，他們並未想到過質疑自己的午餐習慣。結論就是：非客戶比相對安於現狀的現有客戶更能提供一個深入研究，開發和培育藍海的機會。

按照距離現有市場的遠近程度，可以轉化成為客戶的非客戶可以分為三個層次。如圖5-1所示，第一層距離現有市場最近，位於市場的邊緣。這個層次的客戶是出於需要而最小限度地購買本行業的產品，內心並不情願；如果有選擇的話，他們會轉向購買其它產品。然而，如果能提供新的價值，他們不僅留在這個市場，其購買的頻率也會成倍增加，釋放出巨大的潛在需求。

通過與市政府簽訂8～25年的合同，德高貝登獲得了道路設施廣告的長期專營權。除了初期的投入之外，德高貝登在合同期間每年的支出僅限於設施的維護和更新費用，經營道路設施的利潤率高達40%，遠遠超出了廣告牌的14%和車輛廣告的18%。特許專營合同和高利潤率為德高貝登創造了一個穩定的長期收入和利潤來源。藉助這一模式，德高貝登在為客戶創造價值的同時也成功地為自己創造了巨大的價值。如今，德高貝登是世界上首屈一指的道路設施廣告供應商，在33個國家擁有28.3萬塊廣告牌。

空軍的任務是在全球範圍內保持空中優勢，因而需要有比所有敵軍飛機飛得更快，更具作戰靈活性的飛機。空軍還需要隱形飛機，通過採用吸收雷達波的材料和結構，避免暴露在雷達面前，以躲避敵方導彈和戰鬥機的攻擊。由於另外兩個兵種都沒有這兩種飛機，因此空軍從未考慮過共同購買。

一直以來，三個獨立兵種之間要求不同被認為是理所當然的，國防航空就是由這三個獨立的分支構成。聯合戰鬥機計劃（JSF）對業界的這一傳統觀念發起挑戰。該計劃認為：高性能、低成本的戰鬥機市場是一個有待整合的新市場，而三個獨立的兵種都是這一市場潛在的、未經開發的客戶。聯合戰鬥機計劃並未接受既有的市場分割，為軍方的不同部門提供不同規格和特徵的產品，而是對其區別提出質疑，尋求長期以來未被正視的、存在於三個部門之間的關鍵共同點。

拿卡羅韋高爾夫公司（Callaway Golf）來說吧。它通過關注非客戶群而擴大了對產品的新需求。在美國高爾夫行業為在現有客戶群中爭奪更大的份額而打得頭破血流的時候，卡羅韋通過研究鄉村俱樂部的體育愛好者和普通百姓為什麼沒有參与高爾夫運動而創造了新的藍海需求。它發現了這個龐大非客戶群的強烈的共同點：他們認為擊中高爾夫球是件十分困難的事。球杆的頭太小，在揮杆時必九_九_藏_書須聚精會神，手眼非常協調，而這需要耗費時日方能掌握。於是，大量的練習使得新手很快就興趣索然。

關注的焦點究竟何在——是獲取現有客戶的更大份額，還是把行業的非客戶轉化為新需求？是尋找消費者強烈共同訴求，還是通過進一步的細分和專業化來滿足客戶的差異化？要超越現有需求，就要先考慮非客戶，然後才是客戶；先考慮共同點，再考慮差異化；先考慮整合，然後才是進一步細分。

經過研究發現，三個兵種的飛行器中，成本最高的兩個部件是一樣的：電子設備和發動機。共享這些部件將會大大降低成本。此外，儘管每個兵種都列出了長長的個性化需求，但飛機大都履行相同的任務。

這一認知清楚地顯示出「來一客」是如何開啟和匯聚未開發需求的。很簡單，它使用上好原料，每日製作和飯館質量水平媲美的新鮮三明治；販賣的速度比飯館快，甚至比快餐還快；包裝整潔，價格公道。

想想「來一客」的樣子吧。踏入「來一客」，猶如進入一間明亮的裝飾藝術工作室。沿牆擺放的是潔凈的冷凍貨價，上邊碼放著三十多種採用當天早上新進原料製作的冰激凌（平均價格在4～6美元）。客人也可以選擇其他新鮮製品，如沙拉、酸奶、冰淇淋、混和果汁、壽司等。每家店鋪都有自己的廚房，非鮮活品皆由優質廠商生產。即便是紐約的店鋪，「來一客」的法式麵包也來自巴黎，新月麵包來自比利時，丹麥餡餅來自丹麥本土。所有的食品都不會放到第二天，當天賣剩的全都送給無家可歸的流浪漢。

第三層：未經開發的非客戶，處於距你遙遠的其他市場。）

為此，公司要挑戰兩種傳統的戰略思維：一是只注意現有客戶；二是進行更加精細的客戶細分。公司提升市場份額的典型方式，就是努力維持和擴大現有客戶群。而這就經常引發對客戶偏好的進一步細分，以便提供量身定做的產品。一般而言，競爭愈激烈，產品的專業化愈明顯。而在此過程中，目標市場將會變得十分狹小。

這些對非客戶的了解使得聯合戰鬥機計劃具備了可行性。該計劃的目標就是，整合關鍵因素，減少和去除那些各兵種認為理所當然，但並無太大實際用途的因素，以及那些僅為攀比而過度設計的因素，從而為三個兵種製造同一種飛機，如圖5－2所示，來自三個兵種的大約20項因素被剔除或簡化。

這一潛在非客戶原則對大多數行業都能適用。拿美國國防航空業來說吧，據稱，無法控制飛機製造的成本是美國長期軍事力量的一個軟肋；1993年五角大樓的一份報告指出，成本高企和預算縮水兩方面的因素，將使得軍方難以替換已經老化的戰鬥機群。軍方領導人擔心，如果不另圖他法，美國將沒有足夠的飛機有效保衛其國家利益。

通過認真研究第二層非客戶，仔細考慮他們需求的關鍵共同點，德高貝登同時也提升了行業內原有客戶對戶外廣告需求。原有客戶之前關心的是廣告牌位置和巴士的路線，廣告推出的時間，要花費多少金錢等。他們以為這就是他們所能利用的為數不多的選擇。藉助對非客戶的剖析，我們再次體會到，通過對行業和現有客戶群的思維定式的質疑和重新界定，可以為各方同時帶來價值的提升。

我們應當在什麼時候，關注哪一層次的非客九*九*藏*書戶?對此並沒有一個簡易、速成的方法。因為不同行業，不同時期，各層次非客戶的藍海規模都會發生變化，所以需要著重尋找的，是在當時能夠帶來最大收益的客戶層。同時還需調查三個層次的非客戶之間有無相互重疊的共同點，這樣就能夠儘可能將潛在的需求釋放處理。既然如此，我們就不應只把目光局限在一個層次的非客戶上，而應通盤考慮，努力爭取收益的最大化。

看看德高貝登（JCDecaux）這家戶外廣告公司是如何把拒絕型非客戶吸引到自己市場的吧。在德高貝登1964年提出「道路設施」的戶外廣告新觀念之前，戶外廣告只有廣告牌和車輛廣告兩種形式。廣告牌經常是設立在城市郊區，或是在車流繁忙的道路兩邊；車輛廣告一般是印刷在巴士或計程車上，人們只是在車輛呼嘯而過的時候瞄上一眼。

第二層非客戶拒絕使用你所在行業的產品和服務的關鍵原因是什麼呢？尋找他們反應中的共同點吧。著眼于共同點，而非不同之處，就可以體會到如何釋放出大量未獲滿足的潛在需求。

而今，「來一客」設在英國的130家店鋪每年能賣2500多萬個三明治，並且最近還在紐約和香港新開了店面。2002年，其銷售收入超過了1億英鎊，其增長的潛質誘使麥當勞購買了它33%的公司股份。

除了提供新鮮、健康的三明治和其他新鮮食品外，「來一客」還加快了顧客的消費循環：把快餐的排隊——點菜——付帳——等待——取菜——坐吃的循環變為瀏覽——自取——付帳——離開。顧客從排隊到離開平均只需花費90秒鐘，如此迅速的原因在於「來一客」採用高度標準化的生產線大量生產成品三明治及其他產品，並不招呼和伺候顧客；顧客完全自助，猶如在超市裡一樣。

這一層次即將轉化的非客戶，就是那些湊合著使用當前市場產品但騎驢覓驢的那些人。一旦發現更好的選擇，他們就會馬上改變主意。從這種意義上講，他們處在市場的邊緣。當這種類型的非客戶數量增加時，市場就會變得不景氣，企業發展也會出現問題。然而，封閉在這一層次非客戶群中的，是大量有待釋放的未開發的需求。

對許多公司而言，維護現有客戶，同時尋求更多細分市場的機會，這是很自然的戰略選擇，在市場競爭的壓力面前更是如此。這對於獲得競爭優勢、提高市場份額或許有用，但卻難以創造新市場、新需求的藍海。此章的關鍵並不在於爭辯關注現有客戶和細分市場對不對，而在於質疑目前那些想當然的戰略導向。我們建議：為了儘可能擴大藍海領域，在制定未來發展戰略時，應當跨越現有需求，放眼非客戶群體，整合市場機會。

對許多公司而言，戶外廣告並不是一種受歡迎的商業活動媒介，因為它視覺停留時間短，重複訪問率低。對本來就不太出名的公司來說，因為這種廣告無法承載有關公司品牌和產品的許多信息，效果更是大打折扣。因此，很多公司拒絕採用這種廣告形式，認為創造的價值太低，或是相對價格太高。

第二層：拒絕性的非客戶，心存疑惑、選擇了你的對立市場；