如果說福特車為汽車帶來了「不用馬的車」的功能性概念，那麼通用則讓汽車變得更加有趣、刺|激、舒適和時尚。通用汽車每年都會推出一系列新車型、新顏色、新款式，以及進行「年度車型」的評選，從而刺|激了消費者對時尚和舒適的需求。由於人們經常換車，二手車市場也開始初具規模。

戴維斯的娛樂場就不同，門票是5分錢（就和娛樂場的名稱說得一樣）。之所以票價如此低廉是因為它只具有劇院的最樸素形式——屏幕和長凳，而且地點也是在租金便宜的街坊。另外，娛樂場還靠規模來降低成本，從早上到午夜不停地播放，節目內容都是些有趣的鬧劇，各色人等，老老少少都喜歡。

汽車工業從不會止步不前。二十世紀70年代，日本人開闢了新的藍海領域，以他們的節能小型車挑戰美國市場。與美國車「越大越好」，追求豪華的固有理念不同，日本車秉承高質量，小車型的宗旨，推出了特別省油這一新賣點。

但是MITS並沒有創造出藍海領域。為什麼呢？因為這台機器沒有顯示器、沒有永久存儲器、沒有軟體、也沒有鍵盤，只有256個位元組的暫時存儲器。用戶需要用一排開關來輸入數據，計算的結果則是由前面一排閃爍的小燈顯示的。無怪乎DEC公司的總裁肯?奧爾森（Ken Olsen）當年說了一句很有名的話：「沒有人有理由要在家裡擺上一台計算機。」

美國的汽車工業可以追溯至1893年，杜伊爾（Duryea）兄弟製造出美國第一台單缸發動機的汽車。當時，馬匹和雙輪馬車是主要的交通工具。不久以後，美國誕生了數百家汽車製造廠，為客戶定做汽車。

快進到1984年，陷入重圍，瀕臨破產的克萊斯勒推出了迷你箱型車，在汽車業開闢了新的藍海領域。迷你車突破了傳統箱型車和小貨車的界限，內部空間介於兩者之間，對於小家庭來說正合用，可以放進很多東西，包括自行車和寵物狗，而且更加易於駕駛。

AMC的成功帶來了很多模仿者，一時間影城的數量又太多了，以至於到2000年，由於經濟不景，很多影城關門結業。影院業創造下一個藍海領域的時機已經成熟了。

90年代中期，戴爾電腦帶來了一片新的藍海領域。傳統的電腦廠商在計算機的速度、功能、軟體等方面展開競爭，戴爾卻通過改變購買和配送的流程來挑戰原有的行業邏輯。通過向客戶直銷，戴爾電腦比IBM便宜40%，卻仍然賺錢。

*藍海戰略的意義不僅在於為企業贏得快速的利潤增長，更重要的意義在於藍海戰略能幫助客戶打造在消費者心目中的品牌忠誠度。

從以上三個行業的案例我們可以發現，一家企業是否能保持利潤的增長，很大程度上取決於是否能在一輪又一輪的藍海領域創造中勇立潮頭。保持卓越對於任何公司來說都是很難的，迄今為止，沒有任何一家公司可以長期置身於藍海之中。然而，那些赫赫有名的企業往往就是那些能夠不斷發現自己，不斷創造新的市場空間的企業。從此種意義上來說，儘管迄今還沒有永久卓越的企業，但通過卓越的戰略來保持卓越，確是我們的期許。儘管在細枝末節上有所不同，但藍海戰略的模式特點在以上三個行業中的表現，和在我們研究的其他各個行業中的表現，都是相一致的。

多功能影院大獲成功，一方面是因為多功能影院擁有多個放映廳，可以讓觀眾對電影有更多的觀看選擇；另一方面，因為放映廳大小不一，可以根據觀眾的需要進行調整，這樣就降低了風險，也降低了成本。結果，特伍德的美國多功能影院公司（AMC）從一家小鎮上的影院起步，發展成為美國第二大院線，藍海領域擴展到了全國。

正如歷史所揭示的，當通用和克萊斯勒創造出自己的藍海領域時，他們就成為市場上的強者。多數時候，藍海領域並不是因為技術創新，即使是福特具有開創性的流水線生產，也早已在肉類包裝行業得到運用。汽車業的迷人之處就在於它在藍海戰略的變化影響下，時起時伏。汽車業的廠商也是同樣，他們的贏利和增長也在很大程度上與藍海領域的創造相關聯。

T型車銷量爆棚，福特九-九-藏-書的市場佔有率也從1908年的9%提高到1921年度60%，到1923年，幾乎每一戶美國家庭都擁有一輛T型車。福特T型車拓展了美國汽車行業的空間，創造出一片廣闊的藍海領域，使得T型車取代馬車成為美國的主要交通工作。

1992年，康柏公司推出的ProSignia伺服器為行業開闢了新的藍海領域。這種經過簡化、優化的伺服器可以連接從UNIX到DOS的各種操作系統，完成文件共享、列印共享等大多數常用功能的速度比原來的計算機快了一倍，價格卻只有原來的三分之一。對於康柏來說，功能的簡化降低了製造的成本；對於個人電腦這個行業來說，康柏的ProSignia等一系列產品擴大了伺服器行業的規模，在4年時間里把個人電腦伺服器變成了一個年銷量38億美元的大產業。

*沒有永遠卓越的公司。正如沒有永久繁榮的行業一樣，我們的研究證明，永遠保持卓越的企業同樣是不存在的。

饒是如此，三巨頭的銷售量依然跳水，80年代三家銷售量共計減少40億美元。克萊斯勒是三巨頭中的小弟弟，當時受創最巨，要不是政府出手打救，幾乎難逃破產的厄運。日本人在捕捉和開闢藍海領域機會上表現出的高效率讓美國汽車廠家幾乎一蹶不振，全世界的行業專家都對美國廠家的競爭力和長遠的生存能力打上了一個大大的問號。

IBM的藍海領域在1964年隨著IBM360主機的推出進一步擴大了。360系列主機首次採用了可更換的軟體，外圍設備和服務包，相比原來單片電路、統一規格的主流結構來說，顯得離經叛道。隨後的1969年，IBM改變了計算機的銷售方式，不再將硬體、軟體、服務捆綁在一起銷售，而是分拆開來，單獨銷售。由此帶來的結果是價值數百萬美元市場的軟體行業、服務行業的誕生。今天，IBM不僅仍是世界上最大的計算機製造商，也是最大的計算機服務供應商。

然而，通用的藍海戰略所帶來的快速增長不可能一直持續下去。福特和克萊斯勒也尾隨進入了通用開創的藍海領域，成為美國汽車工業的三巨頭。它們在戰略上亦步亦趨，在賣點上也不相伯仲，每年都會推出各種新款來迎合消費者不同的需求和不同的生活方式。三巨頭所佔據的市場份額佔到美國汽車市場的90%以上，美國汽車業進入了「自我滿足」期。

今天的戴爾無可爭議地成為行業的龍頭老大，年利潤猶如坐火箭一般，從1995年的53億美元上升到2003年的355億美元，同期在美國市場的市場份額也從2%提高到30%。

三十年後的1952年，雷明頓?藍德（Remington Rand）為人口普查局製造了世界上第一台商用電子計算機UNIVAC。當年，UNIVAC僅售出三台，電子計算機的藍海尚未在望。這次是IBM公司的托馬斯?華生二世發現，在這看似狹小的市場上存在著巨大的潛在需求，華生二世意識到，電子計算機前景無限，而IBM公司唯有面對挑戰。

1953年，IBM推出了650型計算機，這是世界上第一台中型尺寸的計算機。考慮到商用客戶對計算機運算能力的要求和對價格的承受程度，650型機比UNIVAC的功能要簡單很多，價格相比UNIVAC的100萬美元也要便宜得多，只有20萬美元。結果，到50年代末，IBM再次佔領了商用電子計算機85%的市場份額，利潤再次上漲三倍，從1952年的4.12億美元增加到1959年的11.6億美元。

當時普通家庭每周的收入是12美元，2美元一張的歌劇門票和5毛錢一張的歌舞雜耍門票顯然太貴了。對於教育程度有限的大多數人來說，劇院太正兒八經了，並不吸引人。而且劇院也不方便，每周只演出幾場，劇院也主要發布在城市的高尚地段。所以娛樂行業對於大多數美國人來說，幾乎是一片空白。

福特的經營模式更加鞏固了他的成功。通過為汽車制定標準，只提供有限的幾種型號，福特車的零部件可以互相通用，普通未經培訓的工人就可以在流水線上進行裝配，而不象其他汽車廠必須採用有經驗的技術工人。更有效率的製造模式使得製造一九-九-藏-書輛T型車的時間從21天縮短到4天，花費的小時數減少了60%。由於成本降低，福特車得以低價殺入市場。

迷你車使用克萊斯勒K系列車的底盤，內部空間更大，家用的各種雜物都可以放入其中。不過，克萊斯勒並非第一家致力於箱型車概念的，福特和通用早在數年前就開始設計這種車，可是因為擔心會侵佔自己小貨車的市場份額，並沒有把這種車推向市場。這無疑將黃金機會給了克萊斯勒。推出的頭一年，「迷你」就成了克萊斯勒的暢銷車型，使克萊斯勒重新躋身三巨頭的行列。三年裡，「迷你」為克萊斯勒帶來了15億美元的收入。

六年中，CTR公司的利潤漲了三倍。到20年代中期，該公司佔領了美國打孔機市場85%的份額。1924年，為體現CTR公司的業務已經做到了全世界，華生把公司的名字改為國際商用機器公司（IBM）。藍海領域從此開啟。

當時恰逢能源危機，本田、豐田和尼桑（當時叫途勝）推出的精幹的日本車讓美國消費者趨之若鶩。幾乎一夜之間，日本車成了消費者心目中的英雄。緊湊、省油型的車開闢了新的藍海領域，再次推動需求激增。

「迷你」的成功在90年代點燃了SUV（運動型功能車）的靈感，也使得藍海領域進一步擴展。SUV使用的是貨車的底盤，繼續從轎車向功能型汽車進化。SUV最開始的設計是考慮可以越野，還可以在去海邊玩時拖上一艘帆船。但它所具有的轎車般的操控性能、更高的乘載能力、舒適的內部空間、四輪驅動，拖曳功能以及安全性特點，使它在年輕家庭廣受歡迎。到1998年，包括箱型車、SUV在內的各類輕型車的總銷量達到750萬輛，幾乎與820萬輛轎車的銷量相當。

回顧雖然簡要，但這三個行業的盛衰仍表現出一些共同的特點。

隨著越來越多的美國公司購買和安裝家用電腦，用這些電腦來完成文件共享、印表機共享這類簡單而重要的任務的需求出現了。在IBM650主機的孵化下，惠普、DEC等廠商製造的各種高端電腦設備被各大企業所接受，並用於完成各種複雜的任務。但用於文件共享、列印這樣簡單的任務時，這些高端設備就顯得太昂貴、太複雜了。尤其是對於中小型企業來說，情況更是如此。

接著華生宣布，打孔機可以只租不買。這一創新之舉為打孔機的生意建立了一種新的定價模式。一方面，客戶無需投入巨額成本，而且可以在需要時進行設備升級；另一方面，CTR公司也獲得了穩定的現金流回報。

當美國汽車的三巨頭在市場上相互較勁時，沒有人願意去開發一種緊湊、省油的新車型，即便他們已經看到了市場的這種需求。於是，三巨頭不僅沒能開闢藍海，反而是被拖入了新一輪的競爭，只不過這次的遊戲規則是由日本人制定的。三巨頭這時開始重金投入，開發省油的小車型。

接下來的一步成為計算機行業的發端，因為華生將打孔機的優點和使用紙筆的方便、廉價結合在了一起。他首先對打孔機進行了簡化和模塊化，並向客戶提供保養、培訓等服務。客戶既享受到了打孔機的效率，又不用自己聘請技|師和培訓員工。

90年代後期，AMC影城的觀眾相比一般多功能影院的觀眾，每人帶來的收益要多8.8美分，影城覆蓋的觀眾半徑擴大到了方圓5英里，而在90年代中期，一般電影院只能吸引到方圓2英里以內的居民。從1995年到2001年，到電影院觀賞動作片的觀眾人數從12.6億提高到14.9億，影城的屏幕數量只佔全美影院屏幕總數的15%，但對總票房數的貢獻度卻達到了38%。

*開創藍海戰略與技術創新在本質上有所不同。先進的技術並非藍海戰略的決定因素，甚至對於技術敏感型行業，例如IT業來說，也同樣如此。事實上，藍海戰略的決定因素在於價值創新，即為客戶提供創新的價值。

通用汽車的時尚和感性使它的銷量大增。1926-1950年間，美國汽車市場的年度銷售量從200萬輛增加到700萬輛，通用汽車的市場佔有率從20%提高到50%，而福特車的市場佔有率則從50%下滑到20%。

不久九*九*藏*書，霍洛律支離開人口普查辦公室，創立了打孔機公司（TMC），產品銷售的對象是各國的政府機構。當時，打孔機在商業領域沒有什麼市場，用鉛筆和賬本算帳來得還更方便、更精確，也更便宜。儘管霍洛律支打孔機運算速度快，但昂貴、使用麻煩，還需要不斷保養。所以當專利到期，並且美國政府也因為價格太貴對其棄之不用后，霍洛律支賣掉了他的公司。TMC公司與另外兩家公司合併，在1911年成立了CTR公司。

以上對美國的影劇院行業雖然只是驚鴻一瞥，但和其他案例中的規律相比還是有共通之處。首先，影劇院行業從來不是一個長盛不衰的行業，也不存在一個長盛不衰的企業。藍海戰略是行業和行業企業邁入增長軌道的關鍵推動力。藍海領域的開拓者主要是原來就在行業內的企業，例如AMC和豪華影院的例子。歷史說明，AMC公司曾經兩度推動了行業的發展，也將自己的利潤增長提高到新的水平，一次是多功能影院，另一次是影城。藍海戰略的本質也不是技術創新，而是價值驅動的創新，或者我們可以稱之為價值創新。

影劇院是我們工作之餘和周末時間放鬆的好去處。美國的影劇院行業始於1893年托馬斯?愛迪生髮明活動電影放映機，一個木頭盒子里點著燈，通過盒子上的小孔觀看膠片的投影，這種表演在當時稱為「西洋景」（peep show）。

蘋果改變了人們對計算機的觀感。計算機不再是技術「怪客」們的工具，而是像福特的T型車一樣，進入了美國人的家庭。蘋果II型電腦誕生僅兩年就銷售出超過20萬台，僅三年，蘋果公司就躋身財富500強之列，堪稱史無前例。1980年，20多家電腦公司共售出72.4萬台個人電腦，銷售額超過18億美元。1981年，又有20多家公司進入電腦市場，電腦銷售翻番到140萬台，銷售額近30億美元。

陷入重圍的IBM公司花了幾年的時間研究市場、技術和規劃方案。1982年，終於推出了自己的個人電腦，開闢了新的藍海領域。這種具有開放式結構的電腦帶有標準化的操作系統，因此其他公司也可以為這種電腦開發軟體和外圍設備，這樣客戶在享受低價格的同時，電腦的功能卻大大加強了。IBM公司的規模優勢使得他能夠在價格上仍被廣大消費者接受。這種電腦面世第一年就銷出了20萬台，幾乎一下子就完成了它原來的五年目標，到1983年，IBM個人電腦一共賣出了130萬台。

不過和一般人以為的不同，蘋果公司並非第一個推出個人電腦的公司。早在兩年前，MITS公司（Micro Instrumentation and Telemetry Systems）就推出了Altair8800電腦，在計算機愛好者的小圈子裡受到很高的讚許，《商業周刊》還把MITS公司稱為是「家用電腦里的IBM」。

現在不妨讓我們逐一考察這三個行業，先從現代社會交通運輸的核心——汽車工業開始。

正當5分錢娛樂場如火如荼，1914年，綽號「羅西」的塞繆爾?羅沙佩弗爾在紐約的豪華影院開業，以滿足中上階層人士觀影的需要。當時，羅西自己還擁有很多家5分錢娛樂場，而且經營良好。但是和娛樂場的粗鄙簡陋不同，精心打造的豪華影院有著華麗的枝型吊燈，鑲著鏡子的走廊，奢華的入口處，以及衣帽間和絲絨的情侶座，片長也和一齣戲劇差不多，這些使得原來看戲，看歌劇的人也覺得電影院值得一去，而且價格也負擔得起。

豪華影院在商業上獲得了巨大的成功。1914－1922年，美國總共有4000多家影院開業，看電影成了美國各階層人士的重要娛樂活動。正如羅西所說的：「滿足人們的需要是個絕對災難性的錯誤。人們不知道自己想要的是什麼……，要給他們更好的。」豪華影院把看歌劇的環境和5分錢娛樂場的內容有效地結合在一起，開創出影劇院行業的藍海領域，吸引了一大批來自中上層的新觀眾。

直銷還大大提高了戴爾電腦的配送速度，讓客戶從訂貨到拿到電腦只需4天，而其他廠商從接受訂貨到完成送貨需要兩個半月。不僅如此，網上和電話訂購的方式還可以讓客戶根據自己的喜好訂購個性化的電腦，而根據訂貨進行生產的模式則使得戴爾九_九_藏_書電腦的庫存成本顯著降低。

*儘管一般認為新的行業進入者在開創藍海戰略方面更有優勢，但其實，原有的行業企業和新的行業進入者一樣，都可以是藍海戰略的創造者。而且，原有的行業企業通常是在他們的核心業務中開創藍海，換句話說，藍海領域經常是在紅海領域的疆域內開闢出來的，藍海戰略為這兩類企業都能帶來高增長。

簡言之，這個行業規模狹小，毫無吸引力。然而，亨利?福特相信，事情並不該如此。

計算機行業如今是全球工業環境的核心組成部分。它的前身可以追溯到1890年，荷爾曼?霍洛律支（Herman Hollerith）發明的打孔機。這種機器可以加快數據記錄和分析的時間，用於美國人口普查時，使得相比原來的普查方法節約了五年時間。

到了1924年，汽車已經成為美國家庭的必備交通工具，普通美國家庭的收入水平也有所提高。這一年，通用汽車（GM）推出了一系列新車，從而開創了一片新的藍海領域。與福特汽車只有一種顏色和一種車型不同，通用汽車的主席阿爾弗雷德?斯隆（Alfred Sloan）提出了「適合不同錢包和不同用途的汽車」的戰略，以適應「各層次」市場的不同感覺和需要。

隨著美國人財富的增長，美國人的普遍夢想就是住在市郊帶籬笆的房子里，每頓都能吃上雞肉，每家都有車。到了40年代，有人開始感覺到豪華影院的發展可能到頭了。郊區不可能需要像市中心那樣的豪華大影院，競爭的結果使得市郊只有小影院，每星期只上映一部電影。儘管成本較豪華影院低，但小影院讓觀眾失去了激|情，不再有晚上外出活動那種鄭重其事的感覺。小影院是否成功只看放映的電影好壞，如果片子不好，就完全吸引不到觀眾，影院就虧錢。影劇院行業逐漸風流不再，漸成昨日黃花。

和汽車行業一樣，計算機行業的藍海領域從本質上也不是由技術創新帶動的，而是通過將技術以及其他因素相結合，用於為消費者創造價值，進而創造出藍海領域。IBM650和康柏伺服器的例子說明，消費者價值創造經常還要靠技術的簡化。我們還可以看到，原有的行業企業，例如CTR、IBM、康柏等，與新進入的行業企業，例如蘋果和戴爾一樣，都可以是藍海領域的創造者。每一項藍海戰略都鞏固了企業的品牌，為企業創造了巨額利潤，同時也帶動了整個行業的盈利水平。

1908年，當全美國500多家汽車廠都在為客戶定做汽車的時候，亨利?福特推出了他的T型車。他說這種車「是為多數人製造，使用最好的材料」。儘管只有一種顏色（黑色），一種型號，但T型車性能可靠、經久耐用、易於修理，價格對大多數家庭來說也都負擔得起。1908年，T型車的售價是850美元，只有其它型號汽車價錢的一半，次年又降到609美元。到1924年，T型車的售價已降至290美元，而當時除了汽車之外最好的代步工具，馬車的價錢則是400美元一輛。1909年，T型車的宣傳冊中這麼說：「福特車，擁有高價車質量的低價車。」

1995年，AMC公司建造了擁有24塊大屏幕的影城（Megaplex），重振了美國影院業。與多功能影院狹小、陰暗、不起眼的放映廳不同，影城擁有像體育館一樣開闊的空間視線，座位舒適，影音效果絕佳。同時，影城的成本依然保持在很低的水平，因為構成電影院的主要成本是地價，而影城則是開在市中心以外的地方。影城的規模又讓它在購買影片，與製片商的分成方面享有優勢。由於影城的24塊大屏幕可供同時放映同檔期的所有影片，因此影院本身，而非電影，成了吸引觀眾的風景線。

1963年，藍海戰略再一次把影劇院行業推入上升的軌道。斯坦?特伍德（Stan Durwood）的父親曾經在20年代的堪薩斯建造了家族的第一家電影院，而他自己則在堪薩斯的購物中心裏創辦了第一家多功能影院（Multiplex），帶動了整個影院業的復興。

到了1914年，打孔機的生意還是不好。為了尋求轉機，CTR公司找來了一位前國家現金登記公司的執行官托馬斯?華九_九_藏_書生（Thomas Watson）。華生意識到打孔機在庫存和帳務管理方面市場潛力很大，但他也承認，這種麻煩多多的新技術太昂貴，也太不方便了，用紙和筆倒還省事些。

兩年後，蘋果II型電腦帶來的家用電腦市場讓奧爾森自食其言。蘋果電腦使用的大部分是現成的技術，但是它把所有的設備都裝在一個塑料的機箱里，機箱上還裝有鍵盤、電源，使用起來非常方便。蘋果公司還同時推出了在蘋果電腦上使用的軟體，從商用軟體到遊戲一應俱全，使得電腦擁有了更廣大的客戶群。

多功能影院的興起開創了影院業新的藍海領域，但是到了80年代，隨著錄像帶、衛星電視和有線電視的普及，去電影院的觀眾少了。而更糟糕的是，為了競爭觀眾，電影院的放映廳越做越小，以便同時上映更多的電影。但這無意中破壞了電影院最獨特的魅力所在：大屏幕。剛上映的新片只要等多一個星期就可以在有線電視或錄像帶上看到，那麼付更多的錢去看電影院的小屏幕也就沒什麼意思了。影院行業再次跌入低谷。

以上這些廠商都因為他們的藍海戰略而被市場所牢記。例如福特，雖然已經歷經風雨，但他的品牌還是時時與他百多年前的T型車聯繫在一起。

兩年後，愛迪生一伙人發明了可以把影像投影到屏幕上的投影放映機，不過用處並不大，只是在歌舞雜耍表演的間隙放上幾分鐘的短片。這种放映的目的與其說是為了提供一種新的娛樂形式，不如說是為提升真人表演的價值，讓人們把注意力更加放到劇院身上。電影院的技術條件已經具備，但開創藍海的理念尚未成型。直到1905年，哈里?戴維斯在賓州匹茲堡的「5分錢娛樂場」才改變了這一切。5分錢娛樂場在美國廣受歡迎，推動了電影院的大發展，開創了廣闊的藍海領域。5分錢娛樂場和原來的劇院的差別到底在哪裡呢？二十世紀初，大多數美國人都屬於工薪階層，但當時劇院提供的娛樂，例如戲劇、歌劇、歌舞雜耍，都是面向精英階層的。

*沒有永遠繁榮的行業。在研究期間，這些行業都有起有落。

汽車在當時算得上是時髦的奢侈品。甚至有一輛車在後座安裝了電燙設備，以便乘客在途中可以梳妝打扮。這種性能不穩定的車每輛售價1500美元，相當於普通家庭年收入的兩倍，所以並不普及。各種反對使用汽車的抗議甚囂塵上，破壞道路，把停著的車用鐵絲網圍起來，組織抗議活動抵制那些開車的商人和政客。連後來成為總統的伍德羅?威爾遜（Woodrow Wilson）也加入其中，聲稱：「沒什麼東西別汽車更能傳播社會主義思潮……汽車完全是對財富的炫耀。」《文摘》雜誌則說：「普通的『不用馬的車』現在對富人來說也算奢侈，儘管以後價格可能會降低，但絕對不會像自行車一樣普及。」

60、70年代，計算機行業不斷發展，IBM、數字設備公司（DEC）、斯帕瑞（Sperry）等公司把計算機生意擴展到了全球，各種外圍設備和服務琳琅滿目。但是到了1978年，當主要的計算機廠商還在專註于製造更大、運算更快的計算機時，蘋果公司（Apple Computer, Inc）用他的蘋果II型家用電腦打開了一片新的天地。

娛樂場門庭若市，每天要接待約7000名觀眾。1907年，《星期六晚郵報》稱，5分錢娛樂場每天接待觀眾超過了200萬人。不久，5分錢娛樂場風靡全美。到1914年，全美已經有了18000家5分錢娛樂場，每天入場人數達700萬人次。這片藍海已經成為一門價值5個億的產業。

*決定企業和行業盛衰的關鍵因素在於是否能夠創造有力的藍海戰略。藍海戰略是將行業推入上升軌道的催化劑，也是決定一家企業發展，或是一家企業會不會被另一家藍海戰略企業取代的關鍵因素。

儘管可能失之過簡，在此我們僅對美國市場上汽車、電腦和影劇院三個行業的創新產品和創新服務的發展做一簡要回顧。這一回顧不求最全，也不求最細，而是旨在辨別出構成藍海戰略的關鍵因素何在。之所以選定美國市場，則是因為在我們開展研究期間，這個市場是最大、也最自由的市場。