獎勵出色的工作，而不是忙忙碌碌的行為；

還有一種是國際比較通行的方式，就是首席執行官或者經理同公司股東事先約定好，如果今年做到何種業績，或是市值達到多少，就可領取相當比例的年終紅包，這種紅包通常也超過一年的年薪。國內的外企、國有企業主管，也常採取約定製，他們一年的薪酬，每月只拿60％或其他比例，其餘到年底看業績，再發放剩餘的薪酬，如果業績沒達到，甚至無法拿到全額工資。

獎勵徹底地解決問題，而不是僅僅採取了應急措施；

領導的精髓確實就是這樣一條最簡單明白不過卻往往被人遺忘的道理：你想要什麼，就該獎勵別人做什麼。作為公司（團隊）的領導者，需要通過部屬的進取精神去完成預期目標。但是，如果沒有獎勵，員工的士氣就無法振作起來，更談不上完成工作目標了。

獎勵決定性的行動，而不是無用的分析；

獎勵冒險，而不是躲避風險；

日立會社是國際著名的大企業，其產品遍布世界各地，它的崛起和發展，倉田主稅做出了很大貢獻。倉田主稅的一個法寶就是恩威並施。

第三，通過業績考核與資質評估，為員工提供業績結果與行為方面的反饋；最後以薪酬手段，包括年終獎金，強化員工的業績行為，繼而達成公司總體目標。

許多人都看過馬戲團的表演，其中有許多有趣的節目。有個傳統節目叫「小狗做算術」。每次當教練員舉起一個數字的牌子時，小狗就能準確地叫出幾聲。這時，教練員就會從口袋中掏出一粒糖塞到小狗嘴裡，以示讚賞和鼓勵，小狗也高興地搖搖尾巴。下一次教練員再讓它算時，也總能答對。

獎勵某人，對其他人而言可能就是一種懲罰。曾經有這樣一個例子：

賞與罰，可以稱為管人的兩把利劍，是領導者統御部屬、使用人才的重要手段。賞罰分明得當，是一切用人者的根本原則。領導者一定要正確使用賞罰，切莫隨心所欲，無原則賞罰。

拉伯福說，他所辛辛苦苦發現得來的這條世界上最偉大的領導原則就是：「人們會去做受到獎勵的事情」。

由此可見，如果老闆只是獎勵那些順從聽話的員工，而忽視那些有真知灼見、持不同意見的員工，就會給企業帶來極大的危害，有些甚至是致命的。以上的例子還說明，人們會積極去做受到獎勵的事情而不考慮是否是正確的。因此老闆們千萬不要把獎勵問題當成一件小事。從這個意義上來說，把正確的獎勵視為最重要的領導原則，並不為過。

同樣，領導需要read.99csw.com建立合理的獎勵機制來營造一種積極的團隊文化，以強化員工的動機，促使其更積極有效地工作。研究人員通過衡量各種獎勵的重要性，發現最有價值的獎勵是工資，隨後是提升、個人的發展和作為某群體成員的成就感。價值最低的獎勵是好感與尊敬、安全和表揚。換句話說，工資、有出人頭地的機會和滿足內心的需要，對員工的激勵最為強烈，而需要安撫和安全感的激勵較弱。

要求人們做出什麼行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對這種行為做出明明白白的獎勵來得有效。

獎勵高質量的工作，而不是快速的工作；

拉伯福認為，當今許多企業、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由於它們的員工考核體系、獎罰制度出了問題。「對今天的組織體系而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。」

但僅僅這樣還不夠，假如只是發獎金而不做溝通，激勵強化也無法完成。因為很多員工拿到獎金后，不明白自己為何拿到這些獎金。比如員工可能覺得自己拿到的獎金很多，是老闆認可自己的表現，但很可能在員工中他拿的是最少的。還有這樣的情況，老闆給一位副總兩萬元的年終獎，老闆覺得很多了，因為這大約是副總一個月的薪資，但副總覺得自己做得那麼辛苦，卻只拿到一個月獎金。因此，溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。獎金多少是一回事，讓員工知道為何拿這些錢更重要。

薪酬管理有一個重要的原則：薪酬就是溝通。如果員工不知道為何拿錢，對員工也起不到激勵作用。

在企業的經營領導中，領導獎罰分明，恩威並用，也就是「推」與「拉」的藝術。所謂「推」即壓力領導，「拉」就是獎勵領導。成功的領導總是能將「推」與「拉」很好地搭配使用，根據不同的對象，選擇不同的方式，促使和激勵企業員工提高生產和工作效率，推動企業向前發展。

美國有一個叫米契爾·拉伯福的人，他是從車間里成長起來的領導專家。在長期的領導實踐中，他一直為一種現象感到困惑。那就是許多企業、組織不知出了什麼毛病，無論領導者如何使出「渾身解數」，企業、組織的效率還是無法提高很多；員工、部屬還是無精打采；整個企業、組織就像一台生鏽的機器，運轉起來特別費勁。他試圖從眾多的領導學著作中向領導大師們討教，可結果仍是一頭霧水，不明所以。最後有人告訴他，最九-九-藏-書偉大的真理往往最簡單，當你不能理解一項問題時，就去從最基本的找起，你會發現答案的。就這樣，米契爾·拉伯福回過頭，反覆思索自己的領導實踐，最後終於悟出了一條最簡單、最明白，同時也是最根本的領導原則。

只有一個人表示，問題不是出在售價上，而是售後服務網點分佈不合理以及服務態度不夠好。老闆聽后不以為然，仍堅持自己的決定，並宣布將按銷售額給推銷人員分紅。在降價后一個月左右時間內，銷售量果然大增，有關人員也得到了可觀的分紅獎勵。但隨後銷售便直線下降，原因正是售後服務跟不上，用戶紛紛投訴，甚至寫信向媒體投訴。

有功即賞，有過即罰。領導者要正確地用人，真正調動部屬的積極性，必須做到按功行賞、論過處罰。這樣做有以下三點好處：一是為部屬提供一個公平競爭的環境，大家就會盡心儘力地工作，以爭取獎賞、避免懲罰。二是可以避免人為的矛盾。如果不堅持功獎過罰，部屬難免有親嫡疏旁之感，相互之間的隔閡矛盾便會隨之而生。如果惟功是獎，惟過是罰，部屬會感到領導一視同仁，矛盾自然消失。三是可以調動大多數人的積極性。無論賞還是罰，只有得當，才能起到激勵作用。如果失度，不僅沒有受到賞罰的人心裏不服，即使受罰者也不以為然。因此，在賞罰上不能搞平均主義，不能吃「大鍋飯」，必須堅持功過分明。無功受祿，罰不當罪，皆是領導者的大忌。

激勵因素價值的大小因員工人文特徵的不同而不同，年齡較大、任期較長的員工和那些家庭人口多的人對金錢獎勵最為重視；未婚的或家庭人口少的和通常受到較多正式教育的年輕人認為較高層次的獎勵（表揚、好感與尊重、成就感）更有價值。

獎勵會鼓勵、強化過去的成功模式，而喪失創新精神。在過去的領導理論中，有一個比較著名的論點叫做大棒加胡蘿蔔政策。用棒子來懲罰錯誤的行為，而用胡蘿蔔來獎勵正確的行為。如同棒子懲罰原則只會激勵人們去做一件事——躲避棒子一樣，獎勵會讓人們形成經驗主義，形成一種思維的慣性，從而喪失創新的動力。

由此明確一個觀點：利益會讓人不擇手段。可能很多人不認同人性本惡的論點，但是應當說明的是在領導工作中根本就沒有絕對的事情，因此我們必須要做必要的預防。這就如同有一個現在比較流行的名詞——授權。授權並不是放權，領導者九九藏書仍然要對權力進行有必要的控制。同樣，我們可以以人性本善的角度進行領導工作，但是我們仍然要對各種可能發生的狀況做出預防。

獎勵簡化，反對不必要的複雜化；

獎勵實用的創造，而不是盲從；

獎勵也會讓人變得不擇手段。有這樣一個故事：

獎勵忠誠，反對背叛；

作為領導者，應當牢記以下幾點：

領導者如果希望能夠激勵員工，就一定要懂他的心，因為只有這樣，領導者才會知道員工所需要的，才能夠給他們最有價值的獎勵，才能獲得最佳的激勵效果。

獎勵無聲的有效行動，反對嘩眾取寵；

不賞私勞，不罰私怨。不獎賞對私人利益有功的人，不懲罰對自己有成見或隔閡的人。現實生活中的許多當權者，在這個問題上往往處理不好。且不說封建社會中的帝王將相常常把大量恩榮給予伺候自己的「心腹之人」，就是現代少數領導者，也是往往把給自己出過力的司機、秘書、公務員等人予以種種特權，惹得其他部屬反感和不平。

同樣，另一個馬戲表演——大狗熊騎自行車也是這樣。每騎一段教練就往它嘴裏塞兩粒糖。有一次教練員的糖不夠了，只往它嘴裏塞了一粒，那隻大狗熊馬上從自行車上下來，一屁股坐在地板上不起來了，急得教練員毫無辦法。

上面的兩個例子說明：動物，也包括人類自己，有一種天性就是會去做受到獎勵的事情。而這正是我們所要論述的最重要的領導原則。

在企業的辦公室和車間里，常常可以看到這樣一些員工，他們往往提前半小時上班，而過了下班時間，他們看上去還在那裡工作。老闆看到這種情況真是喜上眉梢，因此，一有機會，就會優先提拔這些員工。可是如果仔細觀察一下，就會發現這些員工在上班的時候可能並不是緊張地工作。當老闆不在的時候，看報，聊天，甚至干私活。一旦老闆出現，他們立即看上去在一本正經地工作。這在有些企業已經形成一種風氣。而另一些員工，一般總是按時上下班，並且工作起來效率高，一方面是精神集中，一方面是巧幹，最後總能較好地完成任務。但是往往下班時間老闆來巡視時，他們已經離開了。老闆這時只看到了那些仍然在崗位上工作的人，就對已經走的人心生不滿，當然也就更談不上獎勵他們了。這種現象應當引起老闆的深思。一位專家說過：「如果你不能在八小時工作時間內完成你的工作，那麼不是你read.99csw.com被分配太多的工作，就是你的能力不夠。」

第二，將公司總體目標向下分解，幫助各部門和員工明確具體業績目標；

第一，與員工溝通公司的戰略方向，讓員工了解公司的目標，這對於高階領導特別重要；

年終紅包代表老闆對員工一年工作的認可；同時，年終紅包也代表一種激勵，所以領導不妨把薪資或獎金當作激勵的強化手段。

當然，還有更規範的做法，就是與每個領導人員簽約，內容非常詳細，你今年完成哪些指標就拿多少年終獎。指標訂得非常細，有很明確的獎金計算公式，這種方式相對比較公允，特別適合制度比較健全的公司。老闆一方面可激勵員工；另一方面不擔心會失去控制，年終則根據公式計算薪酬，也藉此了解員工一年的表現。藉由設計公式，老闆有了較大的控制權，員工平時對老闆很尊敬，每個人都會賣力去表現。

有一家生產煤氣熱水器的企業，銷售成績一直不理想。老闆認為原因是價格定得偏高，他決定降價20％，於是召集銷售人員開會宣布這一決定，大多數銷售員贊同老闆的決定。

獎勵合作，反對內訌。

他們的競爭對手趁機推出新型產品，廣布服務網點並承諾如果售出的產品有問題，維修人員會在24小時內到場解決。結果這個企業的市場份額，被競爭對手奪去了大半。

倉田主稅深信企業的發展有賴於全體員工的積極進取，穩定職工隊伍是十分必要的。於是，他為日立的員工提供了廣泛的福利。日立會社的15萬男女員工，每人都能夠住到租金低廉的房屋，上下班有交通車，有免費的讀物，甚至有結婚補助金和死亡撫恤金等，待遇是很不錯的。因此，全體員工都擰成了一股繩，工作熱情非常高。從1950年日立會社成立以來，沒有發生過嚴重的罷工或者不安定的情況。但是，倉田主稅對待日立員工並不完全只是一個充滿慈愛的父親。他在最初被任命為日立社長時，曾堅持裁去16.5％的日立員工。正是運用這種恩威並施的手腕，倉田主稅把日立的眾多員工緊密團結在自己周圍，上下同心，精誠合作，寫下了日立會社的宏偉篇章。

年終獎金在業績領導中，處於承上啟下的位置。

日立會社董事長倉田主稅就深諳賞罰并行、恩威並施之道。

150多年前，有一個牧童，在死海邊上的一個洞穴內發現了一個手卷。經過專家鑒定這個手卷是猶太人的手卷，比先前發現的猶太人手卷早1 000年，這就是著read.99csw.com名的死海手卷。但是當政府去當地準備進行進一步研究的時候，手卷不翼而飛了。政府在無奈之下，只好發出告示：凡是上交手卷的，都將獲得獎金。告示一出還真的有效果，陸續有人來上交手卷。凡是上交的人，哪怕是一個手卷上的小紙片，也都會得到獎勵。當所有的手卷收集齊全了以後，研究者發現手卷已經無法拼回，這麼一個珍貴的文物就這樣被毀了。其實手卷就在當地人的手裡，但是他們為了獲得更多的獎勵而把手卷撕毀了。

在一個公司里，由於銷售業績比較好，所以總經理決定給營銷部發獎金。這件事情被生產部門的員工得知了，他們想：好，一切都是營銷部門的功勞，我們加班加點地生產就是理所應當的，我們還那麼賣力幹什麼。於是在第二個月的時候，公司產品的次品率、報廢率、返工率都大幅上升，成本增高，效益也就大幅下降了。這就是典型的獎勵變成了對別人的懲罰的例子，難道這就是企業進行獎勵的目的？

一般來說，年終獎金有兩種。一種是到年末時，老闆偷偷塞給你，不數也不知道有多少，別人也不知道你拿多少。一種是本來就談好的，有多少業績表現，年終就發約定的獎金。但事先不知道拿多少錢的狀況比較多，尤其是民營企業，因為很多民營企業的薪酬制度不是很透明。比如說，他們同一層級的可能都拿一樣的工資，如總監級都拿5 000元，但是在年終業績好的時候，他們可以拿到很高的年終獎金，可能給一張卡或存摺，裏面有超過一年年薪的獎金。在房地產業，樓盤賣得好，或企劃做得好，就可在年底拿到高額獎金。這種情況在國有企業較少，但是民營企業家每分錢都是自己的，他願意出這筆錢，就可以馬上發放。

公司年終發「紅包」是令員工十分盼望和欣喜的事情，而發「紅包」實際上也是領導「趁機」與員工溝通交流的途徑。

作為一個領導者，不論是古代的君王、官吏，還是今天的總裁、經理，你獎勵什麼，懲罰什麼，無疑就是向人昭示你的價值標準。你的下屬、員工，或者認同你的價值標準，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人；或者不接受你的價值標準，離開你的企業；或者就是陽奉陰違，投機取巧。

作為一個領導者，建立自己正確的即符合企業、組織根本利益的，明確的即不是模稜兩可、搖擺不定的價值標準，並通過獎罰手段的具體實施，明白無誤地表現出來，應該是領導工作的頭等大事。