2011年12月30日，華為發布了2012年行業趨勢，明確指出將在十大關鍵課題上搶先進行創新。這些課題包括：移動網路進入千兆乙太網、光纖網路、ALLIP網路、雲計算數據中心、業務支撐系統和運營支撐系統現代化、構建敏捷企業、構築彈性和智能的網路、構建多屏的數字分發渠道、實現ICT轉型、網路安全和隱私保護。

這是一個典型的不共享經驗的案例。華為要求所有人都把自己的經驗或教訓以規範的文檔分享給別人。

經過大血本的投入與模仿創新，華為先後研發出了JK1000半機械半數字局用交換機、萬門級C&C08交換機。此後10年內，C&C08交換機幫助華為奪回了中國市場。1995年，國外品牌在中國所佔的市場份額由最初的80%~90%，下降到50%。1999年，華為的銷售額達到120億元，2000年升至220億元，2001年增至255億元。

之前，由於研發人員在研發環節不認真或生產環節某個細節沒有注意，導致華為累積了上億元的獃滯物料，經過努力處理還有數千萬元不能有效利用。為了使研發人員能夠牢記「從對科研成果負責轉變為對產品負責」，1998年年終，華為將庫房裡的獃滯物料打包，給每名研發人員發一包做獎品。

任正非說：「華為長期堅持的戰略，是基於『鮮花插在牛糞上』的戰略，從不離開傳統去盲目創新，而是基於原有的存在去開放，去創新。鮮花長好后，又成為新的牛糞，我們永遠基於存在的基礎上去創新。在雲平台的前進過程中，我們一直強調鮮花要插在牛糞上，綁定電信運營商去創新，否則我們的雲就不能生存。我們首先是基於電信運營商需求來做雲平台、雲應用。與其他廠家從IT走入雲有不同，我們做的雲，電信運營商馬上就可以用，容易促成它的成熟。」

任正非指出，華為要「遵循在自主開發基礎上廣泛開放合作的原則，重視廣泛的對等合作和建立戰略夥伴關係，使自己的優勢得以提升，優勢更優勢」。他還說：「如果我們和對手聯合起來搞研發，共同研發一個產品，研發成本降掉一半，我們的成本就降了一半。競爭對手也要手拉手，也要走向合作。」

模仿永遠只能跟在別人的後面，只有技術創新才能實現超越。在程式控制交換機時代，華為的技術創新、產品設計基本是模仿國外的廠家，真正屬於原創性的核心創新並不多。從1999年開始，華為經過兩年多的努力，生產出了全套光傳輸設備和ASIC（特定用途集成電路）。

華為二次創業，從電信業進入IT領域，開始在多個領域搶先創新，通過技術研rｅaｄ.9９ｃｓｗ•coｍ發與推出新的應用型產品，為構築信息社會貢獻商業智慧。

任正非認為，工作中的每一項改進都直接關係到公司的生死存亡，他要求所有員工都與華為建立起生死與共的命運觀。

除了技術共享外，華為也很注重經驗共享。

當年春節，華為中研、中試、電氣研發人員去拜訪客戶，每個小組發一個錄音機，以便讓全體人員聽聽客戶是如何罵的。哪裡的客戶有意見，研發人員就到哪裡去。任正非還要求市場部把對華為意見最大的客戶找出來，鼓勵他們講真話，講真話者多發獎金，讓研發人員直接聽客戶的心聲。

1998年，華為開始投入WCDMA產品，至此，把全部精力放在3G業務上。從1998年到2008年，華為一共為WCDMA投入超過50多億元的資金。尤其是最近幾年，華為平均每年的投入都在10億元以上。

華為進行二次創業，離不開電信運營商，更離不開綁定電信運營商進行的雲創新。雲創新注重經驗分享，合作共贏：電信運營商做得好的，可以納入到「應用雲」產品中，華為做得好，也可以融入到電信運營商開放的運營系統中，實現雙向互動。

2000年5月，國際電信聯盟正式公布了3G標準，標志著全球進入3G時代。我國提交的TDSCDMA正式成為國際標準，與歐洲的WCDMA、美國的CDMA2000成為3G時代最主流的三大技術。不過，直到2009年1月7日，工業和信息化部才為中國移動、中國電信和中國聯通發放了3張3G牌照，中國正式進入3G時代。

「神奇化易是坦途，易化神奇不足提。」數學家華羅庚這一名言的意思是，不要把簡單的東西複雜化，而要把複雜的東西簡單化。在任正非看來，那種刻意為創新而創新、為標新立異而創新是幼稚的表現。華為大力倡導創新，目的就在於所創新產品的高技術、高質量、高效率、高效益。從事新產品研發未必就是創新，從事老產品優化未必不能創新，關鍵在於一定要「從對科研成果負責轉變為對產品負責」。

20世紀80年代中後期，國內出現了200多家小型的國營和民營交換機生產商，華為就是其中的一家。當時華為的主要業務是代理香港地區生產的交換機在國內市場銷售，並且由於質量比國內的產品好，價格比進口產品低很多，很有競爭優勢。1990年以後，交換機技術範式開始從模擬向數字式快速演進，任正非發現了其中的商機，於是開始組織研製自己的數字交換機。

華為伺機搶先的主要方式就是開放合作，通過併購汲取各類九九藏書先進技術，以技術領先和技術優勢壓制對手。在技術創新過程中，任正非堅持自主開發原則，並非是完全封閉地進行自我研製，不吸納其他公司的科研成果；相反，他是在以自主研發為主、掌握核心技術的基礎上，採取積極心態，吸收世界各國最先進的技術，尋求在全球範圍內的技術合作。

華為通過技術合作和業務收購，實現了在3G領域的伺機搶先。未來，在准4G、4G、5G等領域，華為還會通過這兩種方式實現技術領先。畢竟，技術領先在很多時候意味著能夠擁有行業發展的話語權以及獲得高額的利潤。

華為錯過了第一代移動通信產業技術飛躍的機會，憑藉著多年的努力，追趕上了第二代移動通信產業的發展步伐。在第三代移動通信領域，華為研發的3G無線上網卡、E5無線路由器、移動3G（TD-SCDMA）智能手機憑藉著領先技術成為市場的寵兒。為此，全球很多電信運營商都選擇與華為在3G領域進行商業合作。

第四階段（2010年以後）：「鮮花插在牛糞上」的雲創新。

儘管華為以技術立家，自主研發是其發展的一大保障，但是，任正非在企業管理創新和制度創新方面卻比較保守。任正非認為，已經證明是穩定的流程，儘管發現它的效率不是很高，除非在整體設計或大流程設計時發現缺陷，而且這個缺陷非改不可，其他時候就不要改了。任正非要求，當年（2002年）所有的改革必須經過嚴格的審批、證實，不能隨意去創新和改革，否則創新和改革的成本太高。他說：「我們不要把創新炒得太熱。我們希望不要隨便創新，要保持穩定的流程。要處理好管理創新與穩定流程的關係。儘管我們要管理創新、制度創新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內外秩序就很難安定地保障和延續。不變革不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率，但變革，究竟變什麼，這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。」

2005年5月，華為耗資1000萬元收購了宏智科技在湖北、青海的BOSS項目及在湖北、青海、新疆的BI項目的合同權利和相關知識產權。這些項目主要是宏智科技與中國移動簽訂的軟體服務合同。通過收購，華為填補了在該領域的空白。

顯然，任正非是針對公司管理說的，管理流程的每次變動都會牽一髮而動全身，導致公司相關流程的改變，也會產生較高的綜合成本，導致實際效率低下。因此，任正非反對在管理流程上不斷變化。

2004年2月12日，總投資金額為九*九*藏*書1億美元的西門子華為TD-SCDMA正式成立。華為希望通過雙方的市場以及產品應用層面上的商業聯盟，把合作方向真正深入到技術標準的具體應用上，從而為華為國際化助力。是年2月，華為在戛納3GSM大會上推出了中國第一款UMTS/GSM雙模手機，引起了業內的廣泛關注。11月15日，華為在香港正式發布三款商用3G終端產品——U626、U326兩款手機和E600數據卡，標志著華為正式跨入3G手機供應商的行列，成為全球為數不多的能夠提供3G端到端解決方案的幾家廠商之一。華為終端產品已經覆蓋了WCDMA、GSM、CDMA制式，包括手機、數據卡等多種產品形態。當其他國內廠商展示3G樣機的時候，華為3G終端的商用產品已經走在了前面。

總結華為技術創新的方向和路徑，我們發現，華為的技術創新進程，可以分為四個階段。

華為前三個階段的創新，可以說是產品創新，第四個階段則升級到產業創業。以前是交換機、核心零部件、3G產品創新，現在是「再造華為」的雲創新，通過產業鏈創新，以整條產業鏈、「雲、管、端」系列產品、綜合解決方案、開放的商業模式，全方位打壓競爭對手。

早在1995年，任正非就指示華為人跟蹤國際上3G技術的走向，下決心進入3G領域。當時任正非基於幾個判斷：未來通信的發展趨勢是3G；華為是一個從固網到無線業務都能提供的供應商，有2G通信技術的基礎，有NGN的技術基礎，很自然地想到了發展3G業務，在3G技術研發上有很大的優勢。憑藉著長期的研發積累和與時俱進的技術創新，華為搶先進入了3G市場，最終實現全球領先。

任正非在一次會議上說：「現在在座的所有的人都必須對產品負責，產品猶如你的兒子，你會不會只是關心你兒子的某一方面？你不會吧。一個產品能生存下來，最重要的可能不是它的功能，而只是一個螺絲釘，一根線條，甚至一個電阻。因此，只要你對待產品也像對待你的兒子一樣，我想沒有什麼產品是做不好的。」

華為設計的晶元成本在15美元以下，直接採購國外廠商現成的晶元成本則超過100美元。華為一年至少需要數百萬片晶元，依靠自主研發，每年節約上億美元的成本，這也成為後來華為3G產品以優價取勝的關鍵因素。在自我研發、自我運用的過程中，華為省了不少錢，在這種利益的刺|激下，華為研發出越來越多的自用產品，逐漸降低了進口元器件的開支。

第三階段（2003—2010年）：搶read.99csw.com先進入3G市場，領先全球。

「從對科研成果負責轉變為對產品負責」這一理念的提出經歷了一個過程。

收購是華為整合資源、迅速覆蓋目標市場的常用手段之一。2002年，華為完成了對光通信廠商OptiMight的收購，加強了在光傳輸領域的技術實力。2003年，華為收購了網路處理器廠商Cognigine，以此加強其在交換機和路由器核心處理器方面的能力。華為還在矽谷投資了一家叫LightPointe的自由空間光通信（FSO）廠商，並藉此取得該公司FSO設備的貼牌資格。通過以上收購和投資，華為強化了傳輸與接入領域的技術優勢。

第二階段（1999—2003年）：核心零部件創新，鞏固市場。

2000年以後，華為的技術實力已經進入了全球第一陣營，成為市場的領先者。為了實現持續創新，鞏固通信市場，華為在全球範圍內組建研究所，利用全球技術人才進行專業化研發。華為先後在美國達拉斯和聖地亞哥、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國北京等地建立了研究所。全球各地的研究機構均有自己的主攻技術領域：美國達拉斯以ASIC技術及CDMA演算法為主，印度班加羅爾以軟交換技術、平台技術為主，瑞典斯德哥爾摩以基站架構和系統設計、射頻和核心演算法為主，俄羅斯莫斯科以演算法及射頻技術為主，中國上海以基站系統、終端、ASIC晶元為主，中國北京以核心網分組域、網關、終端為主。實踐證明，將技術分門別類、做重點研發的成效是非常顯著的。華為每年都會產生超過1000多項技術專利。

華為在3G技術研發上充分體現了這一原則。中國政府一直大力支持並且扶持國內研發TD-SCDMA技術，但該產業鏈在研發方面一直存在很多薄弱環節。2002年，中德政府在高層互訪期間，德方代表希望繼續加大在中國3G市場的投入，而中方則希望儘快實現TD-SCDMA的產業化，雙方一拍即合。

第一階段（1988—1999年）：程式控制交換機模仿創新，搶佔國內市場。

多年來，華為先後與西門子、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、昇陽微電腦、3Com、NEC、松下、朗訊、IBM等多家公司開展多方面的研發和市場合作。華為與NEC、松下合資成立了宇夢通信科技有限公司，而IBM則為華為設計基礎的生產系統。

回顧跌宕起伏的20多年，從起步時的交換機到後來的GSM，再到3G，華為從簡單模仿到跟進研發，再到自主創新，技術創新成為華為高速發展的重要支撐。在技術研發方面，華為不斷read.99csw.com超越自我，逐步克服起步晚的不利局面，追趕世界先進水平，從跟隨現有技術範式到齊頭進入新的技術範式，最終在3G時代與國際巨頭站到了同一起跑線上，並在3G技術上開始局部領先。

中國進入3G時代比較晚，不過華為已經提前作好了準備。

之前，華為的ASIC全部依靠進口，成本很高，且容易受制於人。任正非下決心研製出具有自主知識產權的ASIC。於是，任正非設立了ASIC設計部，並投入了巨大的人力資源與物力資源。這樣，華為每年都可以設計出幾個主要晶元，然後由德州儀器或摩托羅拉等公司加工，以替代直接購買的晶元。

發展壯大后，華為在深圳南山科技園的辦公樓不夠用了，就規劃在龍崗建設一個龐大的工業園。在工業園前期設計招標中，任正非發現，外國設計院的設計費雖然很高，但他們對工程負責，而中國國內的設計院只對圖紙負責。最終，華為採用了國外公司的設計方案。由此任正非感悟到，只有對最終的產品負責才是成熟的生產。而華為的研發人員以前正是由於只重視對科研成果負責而缺少對產品負責，才造成現在的很多問題，所以華為明確地提出了「從對科研成果負責轉變為對產品負責」這一理念。後來，任正非到IBM等公司考察，發現西方公司的產品經理也是深入到產品過程的每個環節中，也是對產品負責。華為不經意間就發現了一個西方企業遵循的生產規律。

有一家生產汽車零件的日本企業，以前產品的合格率是100％，後來被免檢驗收，不合格率卻變成了100％。檢查以後才發現，不合格的原因是零件上有一個毛刺。以前，品質管理的某名老員工自己買了一個銼刀，每次都把毛刺銼掉，零件合格后，產品才發貨，但他沒有把這件事交代給他人。在他退休以後，因沒有銼掉毛刺，零件的不合格率就成了100％。

關於創新，任正非有一個標準：華為擁有的資源至少要利用到70％以上才算創新。每一個新項目下來，就應當是拼積木，只有最後那一點點才是不一樣的，大多數基礎都是一樣的。由於一些華為人不共享資源地創新，導致很多產品進行了大量的重複勞動，根本就不能按期投產，而且投產以後不穩定。任正非說：「有些項目研發的時候連一個簡單東西都自己開發，成本很高，它不是創新，它是消耗、浪費了公司的寶貴資源。一個大公司，最體現降低成本的措施就是資源共享。人家已經開發的一個東西我照搬過來裝進去就行了，因為沒有技術保密問題，也沒有專利問題，裝進去就行了，然後再適當做一些優化，這樣才是真正的創新。那種滿腦子大創新的人實在是幼稚可笑的，是沒有希望的。」