2011年3月，俄羅斯WiMAX運營商Yota（俄羅斯工業巨頭）宣布與華為和三星組建合資公司，在俄羅斯生產4G設備。Yota之所以選擇華為，是因為在過去的一年中，華為一直是Yota在通信基站領域的主要供應商。華為的全球交付能力和高質量產品讓Yota印象深刻。

第二，錯位合資，提高綜合服務能力。

愛立信的成功做法類似於田忌賽馬，利用上等馬對付別人的中等馬，利用中等馬對付別人的下等馬，結果三局兩勝。愛立信善於利用合資公司的混合優勢去對付競爭對手的單一優勢，結果在競技中佔了上風。

若「信息電廠」和「智能電網」對抗，必有損傷，猶如火線直接觸犯零線一樣，不是哀鳴燒焦就是起火自焚。任正非看出了其中的要害，考慮到大家都是為追求發展，而且大客戶都相同，為什麼不能聯合起來，做全業務、融合運營服務呢？在做了一系列的鋪墊和溝通后，華為和朗新科技終於走到了一起。

第一，低風險合資，試水新業務。

再比如，華為與中軟國際合資的軟體外包公司，華為僅佔40％的股份，這也說明華為是以低風險組建合資公司，試水新業務。相對於血氣方剛、孤注一擲、置之死地而後生的「草創者」來說，華為組建合資公司的做法，雖然有些保守，但投石問路、亦步亦趨，將風險降低到最小，也是成熟商人的做法。

華為與全球廠商組建合資公司，是一種快速切入當地市場的重要手段。比如，華為與3Com公司成立杭州華三通信技術有限公司（以下簡稱「華三」）進入企業通信市場，與西門子成立鼎橋通信專攻TDSCDMA手機（3G手機中的一種）市場，還有與賽門鐵克公司成立華賽專攻數據安全領域。

華為朗新的合作模式就是合作共贏，有錢大家一起賺。因為，相同的客戶是雙方合作的重要基礎，而業務重疊最終逼迫兩家公司重視合作的問題。

華為轉型為服務型公司之後，越來越重視為客戶提供綜合性解決方案，如華為與賽門鐵克合資成立的華賽，就是利用華為的硬體研發優勢與賽門鐵克的軟體存儲與安全九_九_藏_書優勢，組建IT全產品線。

1月，華為與中軟國際有限公司（以下簡稱「中軟國際」）簽署協議，成立一家聚焦軟體外包業務的合資公司。在該合資公司中，中軟國際和華為持股比例分別為60%和40%。在合資公司中，華為佔小股，表現出「有所保留」和「進退自由」的一面。

華為進入信息產業，要做應用雲網路，試圖把自身演化為「信息電廠」，可是一個真正的「智能電網」——朗新科技卻出現在自己前進的道路上。華為「信息電廠」和朗新科技「智能電網」開始在爭取客戶、市場滲透方面形成對抗。如果朗新科技的「智能電網」發展到兼顧電信設備供應的話，華為將陷入被動局面。

2010年12月，華為與朗新科技簽署合資協議，成立合資公司——北京華為朗新科技有限責任公司（以下簡稱「華為朗新」）。這個合資公司將兩家公司的優勢有效地融合在一起，將朗新科技「智能電網」的優質產品和華為「信息電廠」的強大服務網路有機結合起來，為中國電信、中國聯通及更多海外運營商提供更全面的服務。

經過一番縝密的籌劃之後，2008年8月20日，愛立信和意法半導體集團簽署協議，將愛立信移動平台和無線半導體公司合併，組建一家新公司。為了平衡各方利益，投資雙方各持合資公司一半的股份。

在創業階段，華為並沒有實力和資本與別人進行合資經營，其業務來源主要依靠市場投標，並逐漸發展成為國內主要電信運營商和郵電系統的供貨商。後來，華為走出國門，在國際市場中不斷向優秀企業學習。華為認識到靠壟斷、獨家供應的方式，雖然業務穩定，但是成長速度不快，唯有合作共生，通過與合作廠商組建合資公司，才能迅速開發新的業務單元，強化自身優勢。而競爭對手愛立信教會了華為如何通過合資公司，挑戰和威懾競爭對手。

華為錯位合資，除了提高自身的綜合服務能力之外，還可以提高全球交付能力。因為，華為的合資是全球性的，不僅與國內的優質企業合作，還會選擇與海外的專業機構合作。華為在國際化的攻堅階段，任正非聯合世界各地的研發機構採九-九-藏-書取的「全球非同步研發」策略，就是為了整合全球智慧，提高華為的生存能力和海外交付能力。

華為的全球合資戰略，一般是在兩家企業間進行的合作投資，不過，這種情形在俄羅斯市場被打破了。

在任正非的經營思想里，創業就是將腦袋綁在腰帶上幹革命，隨時都有失敗的危險。任正非多次憂心忡忡地表達出對「失敗」的敬畏與焦慮，他說：「我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。」

2008年，當金融危機對眾多企業「絞肉無數」的時候，愛立信為了在逆市中獲得跨越式發展，決意在全球無線晶元市場挑戰美國高通公司（以下簡稱「高通」）和德州儀器。愛立信知道，高通在全球積極部署3G網路、手機及應用，勢如破竹，而德州儀器是全球領先的模擬及數字半導體IC設計製造公司。高通在移動通信技術方面優勢突出，而德州儀器在半導體產品製造方面的地位也不可撼動。愛立信要同時打擊美國這兩個對手，就要整合雙重優勢，才能將它們一一擊敗。愛立信知道自己雖然是世界上最大的移動系統供應商，但是在半導體產品製造方面卻少有建樹，所以只好通過互補性戰略，利用別人的優勢武裝自己，做到「人無我有、人有我強」。

愛立信的合資公司組建起來之後，便擁有了業內最強勁的半導體產品以及移動應用平台，結果迅速發展成為諾基亞、三星、索尼愛立信、LG以及夏普等通信公司的首選供應商。在愛立信合資公司面前，高通和德州儀器「單拳難敵四手」，漸漸敗下陣來。2008年到2010年間，愛立信通過組建合資公司的方式嚴重打壓了高通和德州儀器在歐洲的市場份額，同時也將自己的產品推廣到全世界。

不過後來，華為打破通信業的邊界進入信息產業。而幾乎在同一時期，朗新科技全力發展全球智能電網，融匯IT技術、互聯網和物聯網技術，為中國電信ｒeaｄ•9９csｗ.ｃｏｍ和中國聯通等客戶提供全面的信息應用和解決方案。

在IT愈發開放的產業生態下，華為不能再做獨來獨往的「黑寡婦」。對於在新時代的合作模式，任正非發出新指令：「華為跟別人合作，不能做『黑寡婦』。以前華為跟別的公司合作，一兩年後，華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經夠強大了，內心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些，不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。我們一定要尋找更好的合作模式，實現共贏。」

隨著業務的不斷擴大，華為沒有那麼多時間做一些低端的活，有一些軟體研發就需要外包，漸漸地，華為發展成為中國最大的發包商。文思、軟通、海輝、中軟國際等廠商都是華為的接包商，如果這些接包商繞過華為直接獲取電信運營商的開發訂單，就會產生一些不必要的讎隙與恩怨。

在任正非長期共贏的理念下，我們可以預見，華為朗新不是短命的「蜉蝣」，將長期成為全球電力、能源企業及電信運營商的重要服務商。因為有華為的加盟，華為朗新能走得更遠；因為有朗新科技的融入，華為朗新將突破全業務瓶頸，這對鞏固客戶和做深市場意義重大。

多年來，華為學習和消化愛立信的成功做法，組建各種各樣的合資公司，有的養大之後賣掉，有的加碼轉為全資擁有，還有的在持續合資經營。這些合資公司的存在與發展，都是華為優勢的延伸與拓展，讓越來越多的競爭對手望而卻步。在再造華為的過程中，任正非還會繼續通過多種形式的合資公司，拓展新業務以提高綜合服務能力，讓「華為雲」以多個變體出現，並通過類似雨、雪、冰等應用型產品澤被全球。

另外，Yota的LTE網路計劃（3G向4G的長期演進項目）十分龐大，唯有華為這樣的大公司才能擔此重任。2011年到2014年間，Yota計劃投資約20億美元，使用6000多個通信基站在全球180個城市部署LTE網路。

在3G時代，華為給自己的業務定位是3G環境下的「方案提供商」和「系統服務商」。華為既提供日常運營系統的支撐服務，又提供各種各樣reaｄ•9９ｃsw•ｃoｍ的綜合性解決方案。這如同給池中的大魚灌入高養分的活水一樣，客戶始終無法離開華為。

合資有兩種情形：一種是以華為為主導，即華為佔大股；另一種是以合作方為主導，華為佔小股。一般來說，華為佔小股的合資公司，如果經營業績一般，華為會選擇在適當的時機拋售，如2006年，華為將華三49%的股份出售給3Com。而華為佔大股的合資公司如果經營業績好，華為會考慮加碼收購，如2011年，華為收購賽門鐵克在華賽所持的49%股份，交易結束后，華為完全擁有華賽。

全資還是合資，這是華為在投資發展時面臨的重要抉擇。全資意味著再創業，不過市場經過改革開放的洗禮后，創業的風險越來越大，在很多領域都有競爭對手，可謂遍地都是「地頭蛇」。折中的辦法就是合資。

2012年伊始，北國的寒冰開始消融。

華為要控制風險，要成長，但不能自傷衣缽。很多時候，華為組建合資公司時都不出資金，只出技術和人才。如果公司組建失敗了，抽回技術專利和人才即可，不會有其他大的損失。

商業是由人完成的，而人是處在社會關係中的，所以，商業和朋友如同硬幣的兩面形影不離。先交朋友再做商業，那是「動於九天之上」的善攻者；先做商業再交朋友，那是「藏於九地之下」的善守者。很多時候，商業活動說白了就是一場社交盛宴。與競爭對手做朋友，是華為全球合資戰略的重要內容。

錯位合資，就是將雙方的相對優勢綜合起來，組建合資公司，為客戶提供「一站式」服務。華為和朗新科技合資組建的華為朗新，就是將華為「信息電廠」的雲優勢和朗新科技「智能電網」的產品優勢結合起來，提高綜合服務能力，讓「雲」落地。雙方的合作使合資公司節省了在「雲里霧裡」摸索的時間，促使其快速進入應用雲服務階段，為原有的大客戶提供全業務、全產品線服務。

華為和朗新科技原本不是在一條道上的。朗新科技成立於1996年，經過奮發圖強，已經成為中國最大的電力及能源行業關鍵業務解決方案和服務提供商之一。朗新科技主要提供能源解決方案，而華為是通信設備供應商，它們之間九-九-藏-書原本沒有競爭態勢。

近幾年，華為發包的業務太多了，每一次外包都要簽協議、談價格、驗收產品，做得很累。如果有一家專業的軟體外包公司，華為既是它的大客戶，它還能將華為的一些合作夥伴爭取過來，那將是一個很好的合作模式。

而華為與中軟國際合資組建的軟體外包公司，對雙方都有好處。中軟國際可以藉助華為的研發能力，提高自身的競爭力，還可以跟著華為走出國門，開拓海外外包市場。而華為得到的最直接的好處就是，提高了項目的交付質量。有時候，國際電信運營商將某些軟體發包給華為，而華為又將這些業務轉包給軟體外包公司。在自己的合資公司里做軟體開發，既能保證質量又能提高交付效率。

不同時期，企業失敗的原因不同，比較常見的原因有資金短缺、不了解市場行情、產品出現質量問題、管理不當、錯誤的發展策略和政策改變等。華為經營業績良好，資金不成問題。由於技術領先，產品質量無可挑剔，再加上掌握了相關應用標準，國際化發展戰略和本地化市場策略也讓它規避了不少發展風險。

現在華為面對的最大風險就是業務多元化。因為華為已經從相對窄小的通信領域，進入到業務寬廣的IT產業，並投入了大量的人力、物力進行各種各樣的「應用雲」開發。所以，華為不能再貿然進入新領域。

從雙方合資到三方合資，表現了華為在合資方面的開放心態。

華為與外包商合資，既能弱化競爭、減少被搶走訂單的現象，又能提高利潤，可謂是一舉兩得。

在試水新業務時，華為會組建合資公司，通常會佔小額股份，如2011年，華為與中南出版傳媒集團股份有限公司（以下簡稱「中南傳媒」）成立新媒體公司——天聞數媒科技有限公司，中南傳媒持有51%的股份，而華為持有49%的股份。新媒體的載體與華為的技術設備有些關聯，但是華為對於發展相對陌生的新媒體來說，還是有所保留。華為擁有的資金完全可以做大股東，但是做大股東、做新業務就要承擔大風險。所以，華為從小股東做起，邊學邊做。