17億元足以再造4~5個港灣，但是，任正非並沒有成立類似港灣的想法，而是要收購現有的港灣，以便銷毀港灣的品牌和企業形象，這無異於「先滅國再毀其宗廟」，要讓港灣在歷史中消失。

第二，對於港灣的大客戶，華為的數據項目要白送給他們，不許收取任何費用。如果這些大客戶正在使用港灣的設備，華為就要掏錢統統回購，花錢買回港灣的設備之後，再白送給他們華為的同類產品，全面封鎖、屏蔽和清除港灣的品牌標識。

有人力資源機構調查稱，40%的員工離職主因是領導權威，60%的人被傷過自尊心，當時的李一男也不例外。由於任正非不能控制自己的情緒，有時會當眾指責李一男的過失，這讓李一男無地自容。雖然外界有分析說，三年內李一男要接任正非的班，但是李一男已有了其他打算。

2003年，任正非與3Com急急忙忙地成立合資公司，專註于開發中低端數據業務市場，讓主打中低端市場的港灣嘗到了不少苦頭。

2006年6月6日，港灣與華為聯合宣布，就港灣轉讓部分資產、業務及部分人員給華為達成意向協議書並簽署諒解備忘錄。華為收購港灣包括路由器、乙太網交換機、光網路、綜合接入設備在內的寬頻產品線的全部資產、人員、業務以及相關的全部知識產權。據熟悉內幕的人士秘密透露，為了本次收購，任正非一擲萬金，付出了17億元的高價。在交易過程中，港灣的大投資方華平投資最終全身而退，還賺取了少許利潤。

2001年9月，專註于私募投資業務的美國華平投資公司（以下簡稱「華平投資」）向港灣投資1600萬元。與此同時，致力於投資信息和通訊技術項目的風險基金龍科創投也聞風而動，向港灣投資300萬美元。有了這些錢后，李一男憑藉著自己的「天才智慧」，港灣迅速研發出自己的通信設備產品，產品性能高、價格便宜，很多產品都是華為產品的升級版、優化版，一些性能、參數甚至優於華為的同類產品。港灣的產品開始對華為形成排斥力，華為在中國通信市場的壟斷地位正在被日益崛起的港灣所撼動。

李一男開始感覺到創業以來資金短缺的壓力。決定直接引入風險投資，讓風險投資公司在分享港灣成長的同時，也承擔一定的風險。

本次收購完成之後，任正非達到了兩個目的：一是港灣核心資產併入華為，可以向世界其他對手宣稱，華為才是中國通信市場真正的老大；二是招回李九九藏書一男，給華為內部那些蠢蠢欲動、心懷「創業鬼胎」的人士一個警告——華為不是好惹的，兒子打老子註定要吃虧。

港灣的異軍突起，激起了華為的反攻鬥志。任正非原本以為，港灣會幫助華為開拓數據市場並嚴格遵守同業禁止競爭的規則，沒想到它卻一步步地蠶食中國市場，一步步地打壓華為的產品。而且，李一男還挖走了不少華為頂尖的研發人員和銷售人員。這讓任正非很心痛，自己給的分紅和獎金、自己培養的人才，現在卻跟自己過不去，還要革老子的命。

1993年6月，李一男順利進入華為工作。李一男的技術研發水平突出，又是未來領袖的好苗子，所以很得任正非的青睞。他在華為的職場經歷，如同長征運載火箭一般，迅速從底層員工上升到副總裁的位置。1997年，27歲的李一男成為華為副總裁。

江湖傳說，「打港辦」每年的活動經費高達4億元。在「魔鬼軍規」的刺|激下，港灣接入網產品線的研發人員全部被華為拉攏過來。

李一男想到港灣上市最大的阻力就是來自華為的控告。據傳，他給任正非寫了一封密信，表達了和解的意圖，並希望將來上市之後能與華為合作、組建合資公司等。不過，任正非沒有理會李一男的請求，而命令「打港辦」作好準備。

2005年，在港灣上市前的9月2日，讓李一男最擔心的事情還是發生了。李一男沒有收到任正非的和解函，而是一封法務函。在函中，華為要求港灣儘快向華為解釋多項知識產權問題，如果港灣不從，華為極有可能訴諸法律。由於可能涉及違法行為，港灣在證券市場上市的申請被駁回。

第一，銷售人員如果丟失訂單給中興、思科（外敵）不要緊，但是，如果丟失訂單給港灣（內敵），則要受到重罰甚至開除。

在上市申請被駁回之後，華平投資又想尋找大買家，直接收購港灣的資產，其底線就是不虧本。2005年年底，華平投資為港灣尋找了買家西門子。正當港灣與西門子準備簽署資產交割協議時，華為同樣以知識產權為由進行阻撓。華為同時向港灣和西門子發去法務函，要求說明和調查多項知識產權問題。西門子也怕引火燒身，草草中止了交易。

2000年，任正非鼓勵華為「有志之士」進行內部創業，以拓展多元化業務。當時在華為內部進行創業，主要有三條路可以選擇：一是做華為的產品代理；二是做華為技術的諮詢培訓公司；三是另立門戶，自主研九-九-藏-書發新產品、創辦新品牌。

2002年5月，華平投資又向港灣投資3700萬美元；龍科創投也不甘示弱，再向港灣投資500萬美元，同時還為港灣提供了3500萬美元的銀行貸款擔保。

年輕有為、智慧超群、研發獨到，這是很多職場人對李一男的總體評價。不過，沒有人知道李一男在成長過程中所承受的壓力。這些壓力來自兩方面：

一是來自任正非。任正非一直想把李一男打造成一個全新的自己，這個全新的自己年輕、勤奮、具有狼式敏銳的市場直覺和靈感，而且還要懂得組織一批「小狼」進行大規模研發，能將創意迅速轉化為產品。任正非的「急於求成」與李一男的「特立獨行」在一定程度上形成了矛盾。任正非在華為擁有不容侵犯的權威，而李一男在華為中央研究部一人獨大。有時兩人的研發思路相左，例如在小靈通、3G的研發上，任正非不得不「教訓」李一男的「弱智與短視」。

在華為「雲帝國」的未來歲月中，可能還會有創業的元老派「出走華為」，自立門戶，但很少會有人再敢走到華為的對立面，這對於維護華為這一全球大系型公司的穩定發展，具有重大意義。

李一男離開后，華為專門在《管理優化》報上登載了李一男的長篇辭職聲明。李一男表面上說自己要進行創業嘗試，其實其心已經離開華為，他想通過創業的方式證明自己。

華為收購港灣，既消滅了一個競爭對手，也為自己的資本收購積累了經驗，例如斷掉對手的銷路和財路、搶奪核心人才、阻止上市融資、動搖風險投資者等。這是華為在通信行業進行的收購。在華為升級的過程中，很多收購都會在信息技術領域完成，其主要的操作手法，便來源於這些經驗。

第三，長期開展「反挖牆腳」運動，以高薪、高職、高股份分紅等優惠條件，從港灣重新挖回原華為的技術人員和銷售人員以及港灣培養的新的優秀人才。

任正非斷了李一男的銷路、財路，並成功阻止港灣上市之後，就差最後一步了，那就是收購港灣，招回李一男。

港灣似乎也找到了一根救命稻草，就是上市。但是，公司上市需要具備一定的條件。《中華人民共和國證券法》規定上市公司要最近3年無重大違法行為，財務會計報告無虛假記載。由於港灣在創業之初使用了華為的一些技術和人員，如hｔｔps://ｒeａｄ.9９cｓw.com果華為從中作梗，控告港灣侵權的話，港灣3年內將無法上市。

華為成功收購港灣之後，2006年9月，任正非將李一男召回深圳坂田華為總部，讓其出任華為副總裁兼首席電信科學家。任正非與李一男的恩仇算是告一段落，而華為也打了一場漂亮的大勝仗。

此時的港灣就像是用金磚壘起來的帝國一樣，輝煌、穩固，與日月同輝。李一男感到很愜意，認為自己這條依靠風險投資發展的路子，比任正非的全員持股要強上100倍，要快上100年。

不過軍人出身的任正非，並不會輕易被自己的學生李一男打倒。在港灣依靠風險投資迅猛發展的同時，任正非想到了一個扼殺港灣的絕招：先斷其銷路，再斷其財路，最後不惜成本收購它。

由於港灣在2004年的業績不盡如人意，風險投資公司開始作壁上觀，既不投錢也不撤資。2005年，由於風險投資遲遲不來，港灣的研發已經跟不上市場的發展要求，很多產品滿足不了客戶的要求，而一些承諾給客戶單獨開發的新功能也無法兌現。沒有錢研發，產品功能達不到要求，客戶不買單，更加沒有錢，港灣陷入了一個惡性循環。2005年，在華為的強勢反擊下，如同十根手指扭斷一根大拇指一樣，港灣的國內市場陷入停滯、虧損的泥潭。當年，港灣總營收為125億美元，國內收入僅有8300萬美元，與2004年相比幾乎沒有增長。

2002年，在第二筆風險投資到位之後，港灣的營收再上一個台階，高達4.1億元。2003年，港灣的業績實現了超常規突破，營收高達12億元，而當時，華為在國內市場的收入為150億元左右。港灣的營收已接近華為國內營收的1/10。如果再讓風險投資加註投資金的話，華為可能會輸掉更多的中國市場。

二是來自華為的內部管理。當時，李一男管理華為中央研究部，這個部門裡都是一些「狼中之狼」。他們論才智、精力和膽識都與李一男不相上下，既有硬體開發高手，也有高學歷軟體工程師，還有比李一男年齡大的對副總裁位置覬覦已久之士。所以，李一男要管理好這幫人，按照任正非的意圖做好研發，需要花費很多心思。而華為各個部門存在一些「山頭主義」，部門間溝通不像想象中的那麼容易。當時，由於高強度的研發工作，再加上缺少體育鍛煉，李一男忙得又黑又瘦，戴著一副高度近視鏡，給人一種弱不禁風的感覺。另外，李一男比較耿直，ｒｅａｄ•９９ｃｓｗ•coｍ說話總是直來直去，為人處世不夠圓滑，所以不時遭到一些暗算，讓其工作不能順利開展，這也加劇了李一男與任正非的衝突。

不過，李一男已經不是當年的李一男。2007年，李一男再度離開華為，先後在百度、「12580」等公司任職。

2005年5月，港灣業績漸漸下行，其大投資方華平投資看出了危險所在，急於甩手脫身。但是，如果是主動撤資的話，損失太重，只有推動港灣上市，才能全身而退。

2004年，任正非為了展開「持久戰」，專門成立「打港辦」（打壓港灣辦公室）。這個「打港辦」只對任正非負責，在緊急時刻可以先「打港」再彙報。他們打壓港灣有兩個目的，一是讓港灣賺不到錢，二是阻止港灣上市。很快，「打港辦」就在內部發出幾道「軍規」，如有違背，嚴懲不貸。

有了第二波風險投資金和銀行貸款擔保，港灣的業務與華為的衝突越來越多，原先是同質產品在市場上爭奪，現在開始進行渠道商、經銷商的爭奪。

2005年，港灣撐不下去了，業績凋零，人心渙散，整個公司死氣沉沉。而李一男還在為港灣的上市做著最後努力，不過原先追隨他的團隊已經不信任他了，因為公司業績不好，也沒有風險投資公司和擔保公司遞來的「橄欖枝」，上市基本無望，唯一的路徑就是趕快找到買家出售尚存的資產。

當時，華平投資、TVG投資公司（國際私募股權投資公司）、淡馬錫控股公司（新加坡政府的投資公司）等一起為港灣投資了3700萬美元。有了這些「足以砸死一批狼」的資本，李一男在北京「坐北向南」，進行全國緊密式布局，在渠道建設、門店設置、研發規模上都對華為形成了圍剿之勢。

在華為的資本發展史中，繞不開的一件事就是收購港灣網路有限公司（以下簡稱「港灣」）。華為出售華三，可以說是把豬養大了再轉手，而華為收購港灣則是把豬養大了自己宰割。任正非的這次資本運作，讓外界知道了一個信息：通過資本，華為可以締造一個強勁的競爭對手，也可以將其扼殺。在這場資本較量中，任正非和李一男，既是教練和學生的對抗，也是父親與兒子的較量。

最年輕的副總裁李一男看到了組建「獨立王國」的希望，於是他走了第三條路。當時，李一男攜股份分紅和獎金所得的1000萬元上京創辦了港灣。港灣研發和銷售華為的同類產品——交換機、通信設備。

2002年，任正非一令之下，華為收回了之前授予港灣九-九-藏-書銷售華為產品的代理權。在任正非的縝密布局下，華為派出大規模的「狼狽團隊」（即技術高手與銷售精英）深入開拓市場，與客戶和渠道商重新締結「獨供」盟約，重振華為雄風。

自從2003年收穫了輝煌的業績之後，港灣開始覺得市場越來越難做，市場的風向標重新轉向了華為。2004年，港灣開始收不回錢，呆賬、壞賬層出不窮，應收賬款多達4億元。

任正非可以說是內憂外患，瀕近崩潰，2006年，任正非在收購港灣時，對李一男說過這樣一席話：「你們走的時候，華為是十分虛弱的，面臨著很大的壓力。包括內部許多人，仿效你們推動公司的分裂，偷盜技術及商業秘密……華為那時瀰漫著一片歪風邪氣，都高喊『資本的早期是骯髒的』口號，成群結隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術機密與商業機密，像很光榮的一樣，真是風起雲湧，使華為搖搖欲墜。」

源源不斷的風險投資讓港灣實現了高速發展。2000年，創業的第一年，港灣營收僅為7600萬元。2001年，在風險投資成功進入之後，港灣全面解決了資金饑渴問題，如同活水灌入龜裂、乾涸之田一般，獲得了「野蠻成長」，當年營收147億元，業績增長近100%。當時，投資港灣的風險投資公司有了超過50%的利潤，所以他們對投資港灣樂此不疲。

李一男還是不滿足，決心實現「壓倒性勝利」，計劃將華為的產品圍困、壓制和封鎖在深圳市內，讓華為的產品出了深圳就沒轍，讓華為在全國市場徹底失去立足之地。於是，2004年3月，李一男又吸收了最大的一筆風險投資。

離開華為後，李一男創建了港灣科技。創業一年多，李一男手上的1000萬資金已經花得差不多了。這些錢主要花在兩個方面，一是從華為「挖牆腳」，吸引高級技術和銷售人才跳槽到港灣；二是花在研發和市場推廣上。

1970年，李一男出生於湖南。1985年，年僅15歲的李一男考入華中理工大學（現華中科技大學）少年班，先讀本科再讀碩士。在畢業前一年，李一男前往華為實習，親身感受了什麼叫作大公司、大規模和創新技術。在學習階段，李一男被任正非的經營思想和華為文化深深地吸引了。

與此同時的短短几年間，華為就推出了「獨供」盟約，加強其在中低端數據市場的開發，還有「打港辦」執行有力的「魔鬼軍規」，任正非斷了李一男的銷路。下一步，任正非就要斷李一男的財路，讓港灣無法上市。