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第四章 開放的華為引發「世界波」 華為之「芯」:靜水深流

第四章 開放的華為引發「世界波」

華為之「芯」:靜水深流

為了迅速建網,華為首先對O2的具體需求進行了深入分析,制訂了針對性強的部署計劃。O2原有站型為兩個GSM基站和一個WCDMA基站,而自從採用華為第四代基站搬遷后,只需一個基站就能輕鬆實現GSM和WCDMA網路的覆蓋,大大縮短了部署時間,維護也更方便快捷,幫助O2實現了節省人力成本的目標。
高績效服務文化落到具體業務上,就是高效率地為客戶提供解決方案。現在華為的客戶遍及世界各地,所以服務也到處開花結果。為客戶提供解決方案是華為賴以生存的盈利模式。華為以前是以自主創新為中心,現在任正非要求進行研發變革,真正以客戶需求為出發點,為客戶提供高績效服務。
在雲時代的升級過程中,華為的文化將發生一系列的連鎖變革,從靜水深流、奮鬥文化、功利文化、灰度文化,統歸為高績效服務文化。在150多個國家和地區的文化衝擊下,華為文化將變得更具包容性、開放性。
現在的華為已經發展成為全球大系型公司,需要淡化原來帶有強烈的民族情結的企業文化,取而代之的是商業氣息更濃的甚至是純商業的企業文化。在這樣的企業文化里,沒有種族,沒有民族,沒有宗教,沒有政治,只有經濟利益。
人類文化是一個非常廣泛的概念,猶如河外星系一樣,深邃空洞。相對於人類文化來說,企業文化就像是銀河系中的太陽系、地月系。
任正非認為,民主產生在獨裁基礎上,沒有獨裁,民主不可能生長。民主也不可能在無政府主義的狀態下生成。華為要實現民主管理,必須先經歷長官管理階段。如果說長官管理代表獨裁與「人治」,制度管理代表「法治」,那麼,文化管理則代表民主管理。當一個企業只需通過文化進行管理時,這個企業距離「無為而治」就不遠了。
正確處理文化與管理的關係,需要進一步利用文化構建華為的管理機制,以推動華為管理的改進與提高,使華為文化在繼承與創新的基礎上生生不息,這也是華為再造迫切需要解決的問題。
任正非說:「我們現在提的無線解決方案、網路解決方案,其實都是以自己為中心,不是以九九藏書客戶為中心。客戶需要的是一個綜合解決方案,它可以是華為做得好的東西,也可以包括華為從外面買進來的東西,只要能滿足其需求。因此,公司提出了運營商解決方案、企業解決方案和消費者解決方案概念,以這三個解決方案來引領研發的變革,這就是以客戶為中心的研發變革。」
關於實事求是,在《基本法》中也作了硬性規定:實事求是是華為的行為準則,於是在20多年的創業過程中,華為一直堅持實事求是的科研方向和十年如一日的艱苦奮鬥。任正非也鼓勵華為持續奮鬥,創造幸福。任正非說:「面對我們所處的產品過剩時代,華為人除了艱苦奮鬥還是艱苦奮鬥。從來就沒有什麼救世主,也不靠神仙皇帝,要創造我們的幸福,全靠我們自己。」
西方國家認為,最重要的是管理而不是技術,但在我們國家,很多人認為最重要的是技術。因此,在國內,重技術輕管理,重技術輕客戶需求,還是比較普遍的。但主宰世界的是客戶需求。我希望大家改變思維方式,要做工程商人,多一些商人味道,不僅僅是工程師。要完成從「以技術為中心」向「以客戶為中心」轉移的偉大變革。
實事求是是華為的工作作風和行為準則。對於弄虛作假者,華為嚴懲不貸。任正非說:「我們的幹部要堅持實事求是的工作作風,敢於講真話,不捂蓋子,報喜更報憂,公平對待下屬與周邊合作,敢於批評公司及上級的不是。我們反對唯唯諾諾、明哲保身,這樣的人不適合做管理幹部,我們在新一年要調整他們的工作。」
在任正非看來,華為是一個功利集團,一切都圍繞商業利益,獲取商業利益就需要提高全球服務能力。華為第一次創業是這樣運作,華為再造還是這樣運作。世界上的資源只要有消耗,就會有枯竭的一天,經營企業也一樣,人才、產品、技術和渠道等資源可能會消失,唯有文化很難消失。任正非說:「文化其實就是一種管理,是管理的高級形式。華為文化的特徵就是服務文化,因為只有服務才能換來商業利益。一切工業產品都是人類智慧創造的。資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不read.99csw.com息。」
這個世界需要的不一定是多麼先進的技術,而是真正滿足客戶需求的產品和服務,而且客戶需求中大多是最簡單的功能。華為在創業初期是十分重視客戶需求的。當時,客戶要什麼我們就趕快做什麼,這幫助我們實現從農村走向城市。但當我們壯大后,就想把自己的意志強加給客戶。客戶需求量大但技術簡單的東西,我們不去認真做到最好,反而客戶不怎麼用但技術很尖端的東西,我們卻耗費很大的精力和成本做到最好,這就是工程師,就是以技術為中心。
根據合同達成的協議,華為要協助O2快速組建3G網路,包括GSM和WCDMA網路的搬遷與擴容,同時將部署華為第四代基站約9000個。如果一年內部署9000個基站,就意味著一天要部署20多個基站。該項目是華為第四代基站在全球最大規模的項目,在O2項目上的交付壓力十分巨大。這需要一個團隊提供高績效服務,如果完不成任務非但拿不到35億歐元,還可能惹上國際官司。
華為在二次創業過程中堅持以服務為中心,全面提升全球交付能力。華為的服務不僅要做得更好,而且還要做得更快。這就是華為的高績效服務文化。
當華為成為國際化的大公司后,雖然受到了歐美文化、亞非拉文化的影響,但是其主流文化還是艱苦奮鬥、實事求是。有專家分析說,日本文化就是一種洋蔥文化,一片是中國的唐文化,一片是佛教文化,一片是荷蘭文化,一片是美國文化,一片是日本的神文化,但是內部卻沒有核心。任正非掌管的華為,可以說是一個「有核的洋蔥」,其主流文化是艱苦奮鬥、實事求是,次文化就是全球本土化的「灰度妥協」,而核心是靜水深流。人們表面看不出有什麼文化,但是卻有一種艱苦奮鬥的精神,有一種實事求是的服務精神。
人們要想讓各種資源圍著企業文化轉,就需要一種高級的管理形式。華為作為一家商業公司,其文化的核心就是追求商業利益,然後在這個主旋律下調動人才、技術、資本、機會和產品。
靜水深流象徵著為人處世不張揚,態度柔和,以不變應萬變。「深流」https://read.99csw.com意味著胸中自有萬千丘壑,有思想,有謀略。商海競渡20多年,任正非洞察政商關係、名利場和是非成敗,並堅信失敗總會到來,所以他沒有被現有的成就和慾望捆綁。他獨向一隅,思索的是如何讓華為更好地成長,推遲失敗的到來。靜水深流是一種「有為而不爭」的心胸。唯靜水深流才能像冰封下的暖流一樣汩汩奔涌,才能擁有長久的快樂和真正的自由。
任正非曾經在內部雜誌《華為人》中鮮明地指出:「艱苦奮鬥是華為文化的魂,是華為文化的主旋律,我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮鬥文化,我們任何時候都不能因為華為的發展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮鬥。」可見,不論是過去的國際化戰略、全球本土化戰略,還是現在的雲戰略,華為都不能動搖艱苦奮鬥的文化。如果華為人沒有了艱苦奮鬥的精神,小富則安、好逸惡勞,那麼華為將無法發展壯大。
2009年,《福布斯》評選出十大最受國際尊敬的中國企業家,任正非位列榜首。可是他卻拒絕接受《福布斯》記者的採訪,將該獎項「置之度外」。
在榮譽和輝煌面前,任正非始終保持低調、不張揚。作為華為的精神領袖,任正非影響著一大批華為人。任正非的精神世界,就是華為文化之「芯」,而他推崇靜水深流。
任正非認為,在為客戶服務的過程中,僅將自己的工作做正確是不夠的,最終使客戶滿意才是把工作做好的證明。即使錯誤方是客戶,華為人也不能埋怨,更不能撒手不管,因為在華為人這裏,客戶永遠是正確的。
2010年11月底,任正非啟動了雲計算戰略,開啟了再造華為的征程。2011年,任正非以11億美元的身價首次進入福布斯富豪榜,排名全球第1056名,中國第92名。不過,任正非並沒有被成功沖昏頭腦,始終保持內心的平靜與淡定。他知道,危機無處不在,所以獲得的榮譽不會長久。他說:「我們伸出頭去,看見我們現在是處在一個多變的世界,風暴與驕陽,和煦的春光與萬丈深淵……並存著。」
發展到現在,很多政界和商界人士、組織機構負責read.99csw.com人想面見任正非,簡直是難上加難,幾乎不可能。因為任正非推崇靜水深流,表面上看不出有什麼動靜,其實他時刻都在謀划著雲戰略,誓要在雲平台上超越思科,在雲業務上超越谷歌,而且充滿了力量和決心。
華為以開放的心態在IT領域進行再造,在別人看來是一件了不起的大事,在任正非看來,卻只不過是一件很平常的事情。為了華為的持續成長,任正非「有為而不爭」,他低調、淡定、平靜如一泓清水。
隨後,華為迅速組建本地化的專業交付團隊,提前數周就開始制訂項目計劃和技術方案,在快速交付的同時還確保了項目計劃的精確控制,每個活動單元精確到1小時,每周計劃偏差嚴格控制在正負1%以內。以O2最大的商業用戶——寶馬廠區的搬遷為例,華為交付團隊一次實現搬遷成功,搬遷過程不但未對現網帶來衝擊,而且切換、數據業務等各項指標都優於原網,交付進展和網路質量獲得了O2和寶馬的一致認可。
任正非一直試圖將模糊的企業文化變成制度性的企業文化,因此,華為文化的形成過程就是制度性建設的過程,華為文化的移植是價值準則的移植,是制度的移植。任正非曾說:「文化與管理的關係猶如土壤與莊稼的關係文化,是為華為的發展提供土壤,文化的使命是使土壤更肥沃、更疏鬆,管理是種莊稼,其使命是多打糧食。」
任正非對華為的文化建設十分重視,他經常有意識地傳播、修正華為的文化,以優秀的文化感召華為人,統一華為人的思想。華為的成功,文化的作用功不可沒。
有人曾經問任正非華為的文化是什麼?任正非說:「華為的文化什麼也不是,五千年的中國文化也沒有具體到什麼,你的外婆一個字都不認識,她卻天天在向你灌輸中華文化。文化不是什麼東西,但文化處處都存在。」
在任正非看來,企業文化說到底是為管理服務的,任何文化都不能脫離管理的目的。文化是理念和思想層次上的,企業文化的發展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式,與員工溝通和交流,從而產生凝聚力和向心力,最終實現企業家的精神和抱負。九九藏書
2008年,隨著交付速度的逐步加快,O2的新網路逐步投入運營。憑藉產品的優異表現和高質量的交付能力,擁有全新3G網路的O2在市場揚起了騰飛的雙翼。2008年第2季度,O2的市場業績持續提升,用戶數增長568萬,突破1400萬大關,營業收入比2007年同期增長了50%。華為的高績效服務,讓O2迅速獲得3G網路和穩健增長的營收。
要想做到靜水深流,需要堅強的力量與意志。這種力量指具有超強的自我控制能力,真正做到勝不驕、敗不餒。這種意志就是堅持不懈、重複勞作的決心,為了實現目標鍥而不捨、勤奮不息,而不會為「飛來的獎章」「冠冕堂皇的榮譽」折腰。
總的來說,華為的文化對內是「艱苦奮鬥+實事求是」,對外就是高績效服務文化,這種服務文化以嚴格的績效考核為保障。目前,華為已經發起從「以技術為中心」向「以客戶為中心」的偉大變革。2010年8月,任正非在2010年PSST體系幹部大會上講話,他說:

唯有文化生生不息

西班牙電信巨頭Telefónica旗下德國子公司O2是歐洲著名的跨國運營商。2007年年底,西班牙電信決定給O2追加35億歐元的投資,用於網路擴容和性能提升,計劃在3年內建成覆蓋全國的2G/3G網路,並決心奪取更多市場份額。為了搶佔2G轉型進入3G網路的市場先機,Telefónica把這個重要任務交給了華為,要求在一年內完成。

華為文化的顯著特徵:高績效服務文化

任正非說:「世界上我最佩服的勇士是蜘蛛,不管狂風暴雨,不畏任何艱難困苦,不管網破碎多少次,它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補。數千年來沒有人去讚美蜘蛛,它們仍然勤奮,不屈不撓,生生不息。我最欣賞的是蜜蜂,由於它給人們蜂蜜,儘管它多螫,人們都對它讚不絕口。不管你如何稱讚,蜜蜂仍孜孜不倦地釀蜜,天天埋頭苦幹,並不因為讚美產蜜少一些。勝不驕、敗不餒,從它們身上完全反射出來。在榮譽與失敗面前,平靜得像一湖水,這就是華為應具有的心胸與內涵。」