土篇 創業實踐篇
大人不華，君子務實
——王符《潛夫論》
充滿激|情的你終於遇到了一個讓你眼睛一亮的項目，你覺得現在可以大顯身手了。你掏出多年的積蓄，甚至從親朋好友那裡借來資金，準備註冊公司、招兵買馬，一場將改變你生命航程的戰役就要打響。
暫停！
還有一盆冷水需要潑。別奇怪，有勇氣不等於魯莽，有激|情也沒必要激動。我們的態度並沒有改變，而是創業進入了新階段。就像在戰場上一樣，在開闊地要迅速移動，不然就成了活靶子;而在隱蔽地則要緩慢移動，不然就會暴露自己。目標沒有變，但在創業的不同階段，主要矛盾不同，側重點自然也不同。從尋找商機、選擇項目開始，就已經進入創業過程。很多創業者就是因為不清楚這一點，創業伊始就踏上失敗的道路。
公司能夠活多久
所以，在商業計劃書中屢屢見到那些常犯的低級錯誤就不足為奇了。以下是其中的5種，做過或準備做商業計劃書的創業者可以對照一下。
3. 沒有競爭者
確定好方向，開始籌備公司，創業就走出「火」的階段而進入「土」的階段。火生土，這個過程就是從強調激|情到傾向務實的一個轉變。不是要丟掉激|情，而是要用務實的行動來實現夢想。這就要求創業者把商機變成生意。
當年風起雲湧的互聯網公司都是因為發現了互聯網這個新的商機，但是能轉化為生意的並不多，即使幾家著名的門戶網站也是靠風險投資熬過來的。但以攜程、阿里巴巴為代表的網路公司則很快把商機轉化為生意，實現了收費，而那些「睡覺都在賺錢」的網游公司更是如此。
很多創業者認為他們發現了一個沒人關注的大市場，或者沒人嘗試的好方法。這種可能性基本不存在。即便真的發生了，你同樣有競爭者。這既包括以原有方法提供服務的公司，也包括那些等市場出現就會蜂擁而至的公司。大多數情況是創業者根本沒進行深入了解就自以為是。以手機「加」翻譯這個商機為例，國內一位企業家發現同聲傳譯手機這個市場巨大而特別興奮，結果一檢索，日本10年前就開始研究開發了。
創業原則
3 從滿足實際存在的需求開始。
1. 13億人的巨大市場
為了不再受資金的束縛，創業者儼然希望像古董商一樣「三年不開張，開張吃三年」。招人和做品牌屬於那種志存高遠的策略，需要多少投入都不過分。它既可以表現創業者的志向，又可以為投資者留下還價空間。其實，投資者更看重的是自己的收益，如果你的公司2年後價值10個億，而現在20％的股份只需1000萬，那麼投資者掏錢都嫌慢，哪會管你怎麼花。如果不是這樣，你的獅子口大開，只能加速投資者作出不再見你的決定。
在我們看來，絕大多數商業計劃書被用在錯誤的地方。這是一個有趣但危險的現象：那些認為自己的錢足夠創業的人，
read.99csw.com很少做商業計劃;而做商業計劃的人，都是為了拿別人的錢。唯一不同的是：有的人創業時就盤算著用商業計劃書獲得資金;而有的人則是撐不下去了，才為獲得投資去做商業計劃。(5) 經營分析與預測要採用由下向上的方法，預測營業收入、銷售成本、銷售費用、管理費用、財務費用、凈利潤等指標。很多創業者為了打動投資者，常常採用由上向下的預測：「長三角共有4645萬戶家庭。就算在第一年裡只有1％的家庭安裝了我們的衛星接收系統，那就是46萬套系統。」而由下向上的預測是這樣的：「在第一年裡，我們能夠開設10個安裝點。每個安裝點平均每天安裝5家系統的話，第一年的銷售量將是：5套／天／安裝點×10個安裝點×240天=12000套。」12000套和46萬套的「保守估計」顯然相去甚遠。但哪一個是創業第一年更有可能實現的呢？
在高新技術領域，這一點體現得尤為明顯。領先的技術一定有商機，問題是能不能將其轉化為生意。成功的創業者在這點上非常清醒。展訊創始人武平帶領一支具有國際水平的30多人的團隊開始創業，但他們不是從3g開始，雖然在技術要求更高的領域，他們的技術優勢發揮的空間更大。相反，他們選擇現實需求量大的2.5g。
(1) 計劃摘要這是整個商業計劃書的濃縮，摘要一般包括公司介紹、主要產品和業務範圍、市場概要分析、產品或服務的獨特性、競爭對手與市場競爭策略、管理團隊、財務計劃、投資退出等。即使為自己寫，你也要認真完成這個部分。因為在創業過程中，你要頻繁遇到遊說別人的情況，包括你的潛在合作者、客戶，甚至你的家人。所以，這份不超過兩頁紙的摘要是你一段時間內最重要的演講提綱。要說服別人，先要說服自己。
3721創始人周鴻禕說的好，「不要想太多，按照你的計劃做半年就會覺得走上了絕路，包括我自己。」
管彤賢59歲下海創辦了上海振華港口機械(集團)股份有限公司。他發現的商機是：有一定的技術含量，人力密集型行業非常有利可九-九-藏-書圖。在具備這一特徵的行業里的產品，西方發達國家能生產，但因為人力成本太高而導致價格失去競爭力;而越南等人力成本低的國家，技術落後又生產不了。港口機械正是如此。管彤賢把商機轉化為生意，以港口機械為突破口開始創業。如今，振華港機在集裝箱機械市場的佔有率已近70％，是該行業的亞軍——日本三菱重工——市場佔有率的近20倍，全球的新港口中有90％使用了振華港機的產品。管彤賢又盯上了全迴轉浮吊。製造這個大傢伙需要20萬個人工日，發達國家想都不敢想，成本就是一個天價。
記住，這是為你自己做的，所以不要誇大或者想當然。首先按照商業計劃書的要求，認真思考並撰寫每一個章節。
成功者總是驚人地相似。當年孫正義從250多個構想中選擇了發音電子詞典后就面臨兩大困境：第一，孫正義並非工程師，不可能自行將這一發明轉化為產品;第二，19歲的他也沒有錢請人製造產品。
我們倒不擔心創業者「忽悠」了那些老辣的vc，只是不想創業者「忽悠」了自己。別圍繞風險投資打轉了，創業者應該為自己做一份商業計劃書，而且是在註冊公司之前。這是商業計劃書唯一的作用——決定創業前的最後一盆冷水。
然後，撕掉你的商業計劃書。或者鎖起來，忘掉它。我們沒見到任何一個案例是按照計劃發展的。如果你和那些成功者像朋友一樣坦誠交流的話，你就會知道沒人是神仙——什麼都沒做，就知道會如何發展，居然可以預測5年？！這就是商業計劃書的可笑之處。
把商機變成生意
2. 我們只要佔有1％的市場就……
但他毫不猶豫地決定去找專家，而且必須是在小型電腦領域一流的科學家，這就是孫正義的思維方式。他立刻列出一張在小型電腦領域中著名的大學教授名單，然後向每一位說明自己的構想，請他們協助他製作雛形機。理所當然，他遭到大多數教授的拒絕，只有一位摩薩教授同意嘗試。「當時，我手上並沒有多餘的資金，因此我特別請求他們等我取得專利費后，再支付報酬。」於是以孫正義母校加州大學柏克萊分校九_九_藏_書的宇宙物理學教授為首所成立的多國語言翻譯機雛形機專案小組終於成立。「多用腦，少用錢」，19歲的孫正義做到了這點。
創業原則
4 時刻注意你的現金流。
商業計劃是有關企業經營發展整體業務運營的構思與策劃，是基於實際條件對企業運營涉及的企業發展戰略、產品研發、生產加工、市場開拓與銷售、競爭優勢、管理團隊、財務管理等方面所做的計劃。商業計劃書一般應包括以下重要章節。
現在，用你所有的現金除以每月平均開銷，記住這個數——你只能「活」這麼久。
(6) 資金缺口估算估算項目所需要的總投入與你現有資金的缺口，並列出對策。例如，低成本啟動、銷售收入滾動投入、用貸款擴充流動資金、尋找投資者等等。
盛大在創業之初就是如此。2001年7月14日，盛大和《傳奇》海外版權持有商actoz以每年30萬美元的價格簽約。陳天橋從中華網退出所得的30萬美元一分不少地進了韓國人的口袋。然而獲得版權只是完成了一半工作，沒有硬體設施怎麼推出網游？要籌措資金投入硬體建設無疑是等死。且看盛大如何憑一紙合約兩個月連下三城的。盛大先拿著與韓國方面簽訂的合約，找到浪潮、戴爾，告訴他們要運作韓國人的遊戲，申請試用機器兩個月。廠方一看是國際正規合同，於是就同意了。然後，盛大拿著伺服器的合約，以同樣的方式找到中國電信。中國電信最終給了盛大兩個月測試期免費的帶寬試用。有了韓方的合同，再加上伺服器廠家和中國電信的支持，陳天橋又取得了當時國內首屈一指的單機遊戲分銷商上海育碧的信任，代銷盛大遊戲點卡，並負責前期宣傳，分成33％。
這是同第一個錯誤緊密相連的。巨大的基數乘以1％同樣可觀，相信可以打動投資者。創業者可能沒意識到：第一，沒有哪個風險投資商會對只想佔有1％市場份額的公司感興趣。雖然那可能已經是一個讓創業者興奮的數字。風險投資商感興趣的是行業領先者，如果是九九藏書行業壟斷者就更完美了。第二，佔有1％的市場也沒那麼容易。所以無論是1％，還是10％，不是數字小就表示客觀和保守。你要用證明來支撐你的數字。
4. 拍腦袋的銷售額預測
商機與生意有什麼不同？商機是戰略，生意是戰略的突破口；商機是價值判斷，生意是現實檢驗；商機要解決的是發現潛在市場和客戶，生意要解決的是如何讓這些潛在客戶變成實際客戶。
(8) 投資回報及退出方式是的，即使你為自己做商業計劃書，也要測算投資回報率和可能的退出方式。股票上市、被購併、出售企業股票給後期投資者等等。把生意當作生意，你才能在理想之路上走得更遠。對自己的公司相對客觀地估值有利於你用開放的心態發展公司。連續創業者們在第一次創業時並沒有保持多大股份，但足夠他們自由地開始之後的創業。
兩個月後，2001年9月28日，《傳奇》開始公測。再兩個月後，正式收費，同時在線人數迅速突破40萬大關，全國點卡集體告罄，資金迅速回籠。盛大僅憑一紙合約，用腦而不是用錢，上演了一場生死時速。
這就要求創業者控制現金的支出。引用一位朋友的口頭禪就是，「從口袋裡掏出1分錢，都停下來再想想。」對白手起家的創業者來說，尤其如此。不是為了省錢而不投入，而是要動腦子找替代方法。正如在序篇中那位湖北創業者的例子，很多好主意就是被「停下來再想想」逼出來的。
(4) 管理團隊及組織結構在你所能接觸的人中，篩選可能的創業夥伴。無論他是產品設計、市場營銷、生產管理、企業理財等哪個方面的專門人才。與他們充分溝通，判斷他們是否同你一樣認可創業前景，是否能夠與團隊甘苦與共。設計公司的報酬體系、股權結構、組織結構、人才吸引規劃等。
(7) 風險分析列出可能面臨的風險因素，包括產品開發、管理經驗、經濟環境和政策等風險。不要怕風險，而是應該想好應對措施，至少要有心理準備。
商業計劃書的唯一作用
說少了，怕投資者不感興趣;說多了，投資者不信。創業者通常根本不知道自己的銷售額會是多少，所以只好猜九*九*藏*書個中間值，又不甘心，就加上句「根據我們的保守估計」。我們從來沒有看到一個創業者達到過這個「保守」估計——在3或4年後，這個拍腦袋的估值通常是數千萬。
(3) 競爭對手和營銷策略思考當前和未來可能的競爭對手。通過了解和分析，提出有針對性的培育市場競爭優勢的計劃與措施，建設營銷隊伍，選擇營銷渠道和方式，制定營銷模式、促銷計劃和廣告宣傳、價格策略。
如果做的是終端產品，尤其是快速消費品，幾乎所有的創業者都會拿13億人口說事。沒錯，我們這個泱泱大國是有13億人口。問題是，包括那8億農民，你的產品他們都用得上嗎？他們都是你的潛在用戶嗎？更不用說你如何讓他們都知道你的產品，如何把產品交到他們手裡。與此類似的錯誤還有很多。在我國，女人、兒童、家庭、企業、上網人數等，這些數字都很大，但跟多數創業者關係不大。
(2) 產品和市場狀況主要論證產品技術是否具有獨創性，是否應該申請專利保護，與競爭對手的產品相比的優缺點，產品給用戶帶來的實用性等。在市場狀況方面，主要論證產品的市場前景及市場容量，產品可能的市場佔有率和市場競爭能力。
還有一個非常重要的原則：在這個階段，你要更注重現金流而不是盈利。理論上講，利潤是生存的關鍵。問題是，理論不能用來付賬單。在現實中，你是用現金來付賬單的，所以要時刻關注你的現金流。只要你手裡還有籌碼，你就沒有出局，就有機會。
多用腦，少用錢
如果你選擇的商機是新葯、新材料這類需要大投入、長時間的研發類型的，可以詳細閱讀本篇新波生物、新生源等公司的案例。新波生物是從代理切入試劑市場的;新生源則及時調整策略，開創了產學研合作、流水線研發的模式。在把商機轉化為生意方面，這些成功的創業者引人深思。
5. 我們需要招聘更多的人，做更多的宣傳
現在，問自己最後一個問題：在真正為自己做一份商業計劃后，面對如此多的不確定和不容樂觀，你還要創業嗎？
如果你依然堅定地說「是！」，恭喜你，你做出了積極的選擇，多數情況下，這是正確的。