1999年，上海醫科大學教授宋後燕成為「按技術要素分配第一人」。她的課題組因轉讓「注射用重組鏈激酶」成果，按照「18條」第四條規定，獲得304萬元轉讓收益。宋教授一人就拿到120萬元分紅，任軍作為項目第三完成人，分得30萬元。

每一次提及新生源的創業，新生源創始人、董事長任軍總要重複一遍那個讓人耳熟能詳的「30萬元」的故事。儘管與任軍的感恩心態不同，但每一個採訪者幾乎都要轉述這個「老」故事，因為這個故事讓體制創新解放創造力的巨大作用不言自明。

30萬元創業，5年時間發展成為醫藥集團，合同金額2.66億元，資產價值已達4.4億元人民幣，上海新生源醫藥集團的發展速度令人嘆為觀止。目前研究開發中的新葯項目共52項，以國家治療用生物製品一類新葯為主的、具有自主知識產權的創新藥物32項，擁有中國和國際發明專利62項，已獲得一類新葯臨床ｈttｐs://reａd.99csｗ.ｃｏm批准9項。新生源同時還有20多個創新藥物正在開展國家治療用生物製品一類新葯的臨床研究……「十年磨一劍」的新葯研發在新生源成了「工業流水線」。新生源憑什麼異軍突起，而且動力十足？

股東在新公司註冊完成後立即將1500萬投資款回收到自己賬上，要求任軍用多少申請多少。滿腔激|情、血氣方剛的任軍無法接受這種資金管理方式，毅然帶著曾經並肩作戰的兄弟姐妹獨立創業。2001年，用30萬元獎金註冊的新生源誕生了。

「我這點退休金捨不得用，我女兒『下崗』了。」新生源副總黃陽濱笑著說起父親當年的支持。雖然堅信新生源一定會成功，但同樣要靠母親接濟度日的任軍深知每一位兄弟姐妹面對的現實壓力。18位創業者圍坐在大會議桌旁，任軍把這次會議稱為「散夥會」，鄭重承諾保證幫每個人推薦一份好工作。然而除了一個人因為生活壓力不得不灑淚離開，其他人都選擇了繼續前行。

如果read.99csw.com沒有後來的「插曲」，也許就沒有了那30萬元創業的傳奇故事。但即使沒有這個傳奇，任軍等因為成果轉化項目而成長起來的18個創業者依然會演繹出另一番創新故事。知本可以轉化為資本，體制創新的巨大推動力才是真諦所在。

好事多磨，2001年全球生物醫藥發展本來就處於低谷，而「9·11」事件更是雪上加霜，全世界的投資商都勒緊了錢口袋。原本準備投資新生源的一家國內上市公司也改變了投資計劃。已進入批准流程的2500萬投資化為泡影，通過抵押房子等辦法籌措的上百萬資金也花費殆盡。雖然已經連續9個月未拿薪酬的創業者們毫無怨言，但公司連做實驗的錢都沒有了，未滿周歲的新生源瀕臨夭折。

而任軍融資的工作絲毫不比同事們輕鬆。「在上海悶熱的夏天，西裝革履的任軍一手拎著筆記本電腦，一手拎著投影儀，擠公交車，拜訪投資商」。張翊動情地介紹，「一個月談了三四十家風險投資機構，3個月內演示了7九_九_藏_書0幾次ppt」。

1998年6月，上海市發布了《上海市促進高新技術成果轉化的若干規定》，因其有18條具體措施，而被簡稱為「18條」政策。在這個第一部促進成果轉化的地方政府政策性文件中，第一次明確鼓勵科技人員參与技術要素分配。

其實用到這30萬元，已是2年後的事了。與其說「18條」給了任軍創業資本，不如說「18條」給了任軍創業理念和機遇。

對科研和企業都已熟悉的任軍堅信自己能走出一條揚長避短的新路。「當時的想法很簡單，只是想做一個品種不行，那麼就發揮我們在科研上的強勢，多做幾個新葯研發」。原公司股東非常認可他的能力和理念，決定出資1500萬元，支持任軍創業。

遠水解不了近渴，生存才能研發，新生源被逼上了服務之路。費盡唇舌拉來的第一單隻有3萬元，為大連一家企業完成一個gmp認證資九九藏書料規整工作。為此，還專門派人常駐大連。正是因為這種科研般嚴謹的服務，這家企業又把一個gmp認證的全套實施的單子給了新生源，總額30萬元。

5年多來，一張能圍坐20餘人的大會議桌，一直跟著新生源「轉戰南北」。從漕河涇到張江，從30萬創業到資產價值達4.4億，這張桌子成為新生源成長的「見證者」。「這張桌子不能丟，」新生源總經理任軍笑著說，「當年我們開散夥會用的就是這張桌子」。

資金少，就儘力節約成本。沒有自己的實驗室就用服務換，在為雲南、北京、上海等實驗室提供技術服務的同時，研發自己的新葯。「在人家的實驗室里我們沒有自己的辦公室」，新生源的總經理張翊回憶起當初創業的艱難不勝唏噓，「我們就坐在走廊里。等機會做實驗，搞研發」。就是在這樣的艱苦條件下，新生源堅持著3個國家生物技術一類新葯的研發工作。

「科研成果只有產業化，才真正有意義。」為此，宋後燕教授親read.99csw.com自「下海」出任項目轉化公司的總經理，全力投入產業化運作。作為弟子，任軍責無旁貸地投入到公司的工作中。就是在這家上海實業醫大生物技術有限公司中，任軍從一個「連財務報表都看不懂」的科研人員成長為一個企業決策者。從生產經營、gmp建設、市場營銷，直到公司總經理，一番歷練下來之後，任軍深切感受到高校課題組和企業之間的巨大差別。

「通過課題組完成新葯研發是非常難的，因為研發力量主要是學生，而學生的流動性太大。」任軍解釋說，「經過兩三年，學生熟悉了研發項目也快畢業了，新的人又得重新培養，研發連續性根本無法保障。」而企業的問題則是一廠一葯，很多企業只有一二個品種，使得高額的產業化成本無法分攤，風險極大。

「別人能做的我們盡量不做，別人做得好的我們肯定不做。」正如任軍所說，新生源在一單一單的服務中，找到了自己獨特的定位——針對新葯的註冊申報提供專業技術服務。因為創新的專業服務，幾近「斷源」的新生源獲得了「重生」。