一方面，文化不是臨時打造出來的，而是一點一滴沉澱出來的。大凡那種企業發展到規模龐大得不得不解決文化問題時，才通過培訓、口號、制度、宣傳等大投入試圖建立文化的做法，是捨本逐末、事倍功半的做法。常常花了很大力氣卻收效甚微，其原因就在於：企業文化已經形成，這與事前有沒有提煉、認沒認識到無關。

從實驗可以看出，周圍人一致的取向可以對一個「新」人造成多麼巨大的影響。企業就像一部電梯，她的文化深刻影響著每一個加入者。而牆上的規章制度，管理者的耳提面命，都只有體認在企業多數人的行為和內心中，才能真正發揮出這種「熔爐」般的鍛造力量。

創業企業如何樹立企業文化？與大企業不同，創業企業沒能力也不需要花費過多精力進行文化建設，同樣可以取得良好效果。重要的是要有這個意識。

與此形成鮮明對比的是異軍突起的蒙牛集團。創始人牛根生本人很討厭組織內部的官僚主義，因此公司從創業初就形成了這樣的文化，上下級之間只准「向下經營」，不準「向上經營」。領導看員工是關心，員工回頭看領導是行賄；過年領導可以給部下拜年，只要部下去了領導家就不正常，有問題；只准上級請下級，不準下級請上級。牛根生說一起與同事出去吃飯他花錢最多，因為他的「官」最大。

成功的創業者多數認為是「人人都是創業者」的文化。創業發起者自不用說，這些企業從公司成立之初「招兵買馬」的時候就有意識地強調這一點。如果應聘者只是為得到一個職位、一份工作，即使能力再強，創業者也會毅然放棄。他們希望所有加盟者都懷著一顆「挑戰自我，開創未來」的「勇敢之心」、「創業之志」。

創業者要從一個句子濃縮到自己read.99csw.com獨特的「三字經」，這樣企業所有人都非常容易理解目標在哪裡，為了這個目標，大家應該作出怎樣的選擇。如果，創業者有更宏偉的目標，就要儘力找到自己的「詞根」。

因此，有學者論斷：21世紀最有效的競爭者，應該是學會如何使用共享價值觀來驅使員工情感動力的組織。而企業最高層面的競爭就是文化的競爭。企業家如果對企業文化沒有深刻的理解和認知，要想在事業上大展宏圖幾乎是不可能的。

如果一時提煉不好，創業者可以與業內領先者對比，從產品或公司目標開始定義，在創業過程中再不斷提煉。豐田(toyota)如此定義並推廣自己的高檔車雷克薩斯(lexus)：「花一半的價錢，買梅塞德茲(mercedes)的品質。」以賓士等品牌著稱的梅塞德茲在美國家喻戶曉，人們非常容易理解雷克薩斯的定位。盛大的理想是成為「網路迪斯尼」，無論企業內外，幾乎每個人都可以理解盛大的願景。

「不是大學生就能幹這個事。大學畢業生你非在企業里打幾個滾。古語說，十年樹木，百年樹人。我們這個行業，一個好工程師，沒有20年是不成的。有的人想得很簡單。」振華港機的管彤賢59歲開始創業，對此體會尤深，「我們不是講學歷，也不是講年齡。我們有4個標準：第一個是你能不能操心。操心不操心完全不一樣，一操心你就有做不過來的事情。第二個是你能不能著急，不著急不行。第三個是遇到問題你能不能拿出辦法。這就要求你有專業知識，你要有經驗。第四個是你出手要快。事情要不過夜地辦好」。而這4個標準除了第三條涉及能力外，其餘三條都是態度。只有那些把自己當作創業者，把九_九_藏_書企業作為自己的事業的人才會表現出來這種特質。

因此，創業者在創業之初就要思考自己到底要做一個什麼樣的企業？企業的理想和價值是什麼？企業與其他公司的區別是什麼？創業者要努力用三四個詞來描述。例如索尼(sony)的「先驅精神」，惠普(hp)的「尊重個人價值」，ibm的「ibm就是服務」，耐克(nike)的「真正運動家性能」等等。不要以為這些大公司是成為巨頭后才提出這些偉大理念的，其實索尼、惠普等公司在初創時就定下了自己的理想。當然，這種價值觀可以逐步提升，隨著公司的成長提出更高目標。

一家著名企業老總在接受媒體採訪時，曾公開反思過忽略文化的教訓。當企業形成規模后，一次，他無意中聽自己的秘書說，下級向他彙報工作時，總喜歡先問一下秘書，「老總今天的心情怎麼樣」。這說明老總之前的行為和反應給下屬留下了如此印象——老總個人心情的好壞直接影響其對下屬的態度。不知不覺中，這種個人習慣已經形成了企業的文化，而且是非常有害的文化。

要想創業快速、健康發展，創業者必須繃緊企業文化這根「弦」。

企業如果能夠做到「詞競爭」的境界，無疑意味著取得了巨大的成功。這樣的例子比比皆是：提起「視窗」一詞，人們就會想到微軟(microsoft)；提起「搜索」一詞，人們就會想到谷歌(google)；提到「可樂」一詞，人們就會想到可口可樂(cocacola)，或者加上後來的百事可樂(pepsicola)；提到「咖啡連鎖」，人們就會想到星巴克(starbucks)……創業者要找到自己的「詞根」，「預定」自己的未來。

（2） 使企業成員擁有一種更read.99csw.com自發自覺的責任感；

在只有少數員工時，將創業「詞根」深深烙印在團隊的內心，每個新進員工都將很快追隨這一「詞根」，形成共同的價值觀。

（1） 給企業成員一種對本企業的認同感和一份共同願景；

那麼創業初期，企業應著重養成什麼樣的企業文化呢？

（4） 提供給企業成員行動的基本方向。

在確定企業發展願景后，創業者首先要真正將這個「詞根」或「三字經」刻在自己的心中，作為自己行動的準則、決策的依據。

管理學家麥金斯認為，企業文化要完成以下4個方面的內容：

所以，創業者要時時警惕，要用制度強化文化，首先要落實制度。尊重製度同樣是一種文化。

很多創業者，甚至研究者認為，文化是企業高速成長、成熟時需要關注的課題。在初創期，沒有精力，也沒必要考慮。企業文化是創業者的奢侈品嗎？其實恰恰相反。

一個經典心理學實驗可以為我們揭示這一點。

「現在不是人滿為患，我們很多企業都非常缺人。」更多的老總反映，「但是高校畢業生就業依然難，這是心態的問題。很多人一面試，就表現得非常急功近利，挑職位、爭薪水，這樣的人我們一律不會要。他們對企業未來發展毫不關心」。

「我們知道每個人都有現實的生活需求，我們體諒這一點，但這樣的人肯定不是我們的同路人。」一位創業成功企業家如此解釋，「如果連眼前利益和長遠利益都不能頂住壓力作出選擇，那在創業過程中面臨諸多更大壓力怎麼辦？」

所以不難理解，企業文化，包括企業共同的價值觀，是企業看不見的方針，是內在的推進器。它不是掛在牆上的制度，而是read.99csw.com發自企業每個成員內心的願望和責任；它是企業每個人行動的準則。這種文化的力量，能把人團結起來，凝聚在一起，使企業真正成為一個有機的整體，並使企業的日常生活充滿目的和意義。

正如張瑞敏總結說：「海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。」至於張瑞敏個人在海爾充當的角色，他認為：「第一是設計師，在企業發展中如何使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地佈道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。」

凡是重視企業文化因素特徵(消費者、股東、員工)的公司，其經營業績遠遠勝於那些不重視企業文化建設的公司。

這就像父母教育兒女，不是告訴孩子應該怎麼做，就會得到好的結果。父母教育孩子不應該罵人，而自己卻出口成「臟」；父母因為孩子打架而暴打他們一頓都肯定事與願違。創業者也是如此，企業形成什麼樣的文化，都深深打著創業者的「烙印」。創業者的影響如此巨大，以至於你想起一個企業就會不由自主地想到它的創始人。他們常常是企業人格的具象、企業文化的代言。華為任正非、海爾張瑞敏、聯想柳傳志、搜狐張朝陽、分眾江南春……無一不是如此。

另一方面，創業之初易於形成文化，而且影響深遠，如果當時不能有意識地樹立優秀文化，企業就會滋生不良甚至有害文化。所以創業之初不僅有文化，而且要重視文化。

一個創業企業如果只有創始人自己是創業者，其他人只是拿多少錢做多少事的「雇傭軍」，那麼企業的戰鬥力和士氣可想而知。所以創業企業必須要樹立創業文化，使每個人都成為創業者，群策群力才能迎接挑戰、決勝未來九-九-藏-書。

常常聽到企業宣傳「質量是生命」，或者「質量高於一切」，但只要一看企業各部門許可權就知道這是一句口號還是真的企業文化。有的企業質檢部門隸屬於生產部門；有的企業採取平級設置，兩個部門協商決定產品出廠；有的企業是「一票否決」制，質檢部門不批，一個產品都出不了廠門。真正的文化是用制度來保障和強化的。當然，正如制度一節所討論的，首先制度要真。如果兩個部門「官司」打到創業者那裡，創業者權衡利弊決定放行，則制度只是一紙空文，文化也必將「變味」。

（3） 提供一種企業社會系統的穩定感；

美國知名管理行為和領導權威約翰·科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業文化對企業經營業績的影響力進行研究，結果證明：

不同的企業會形成不同的文化，而那些優秀的文化組成部分則無論是哪個行業的企業，哪個階段的企業都會努力培養的，如「以客戶為導向」的文化、「視質量如生命」的文化、「尊重製度」的文化，等等。