史玉柱走上了一條多線開戰、俱榮俱損的大冒進之路。他親自挂帥，成立三大戰役總指揮部——他想通過三次重大的產品推廣活動，確立巨人在保健品業的霸主地位——下設華東、華中、華南、華北、東北、西南、西北和海外八大方面軍，其中三十多家獨立分公司改為軍、師，各級總經理都改為「方面軍司令員」或「軍長」、「師長」。在一則煽情的動員令中，他寫道：「三大戰役將投入數億元，直接和間接參加的人數有幾十萬人，戰役將採取集團軍作戰方式，戰役的直接目的要達到每月利潤以億元為單位。組建1萬人的營銷隊伍，長遠的目標則是用戰役錘鍊出一支幹部隊伍，使年輕人在兩三月內成長為軍長、師長，能領導幾萬人打仗。」

這是中國企業史上股東與董事會的第一次直接對抗，因此它被成為「君萬事件」。被逼到了牆角的王石自然不肯束手就擒，他當即想盡一切辦法，先是穩住一部分參与倡議的股東，然後向深交所提出緊急懇請，以「防止人為操縱股價異動」為理由，要求停牌萬科。在之後的幾天內，張國慶與王石各顯其能，隔空交戰，媒體一時沸騰，股票卻硬是被停牌了整整4天。王石還查出，君安高層在暗中建「老鼠倉」，總計購買了2000萬元的萬科股票，想通過炒作套利，這一發現讓君安發難的正當性受到了質疑。最終，證監會站到了王石一邊，試圖靠襲擊戰牟利的張國慶見大勢已去，只好向證監會的南下代表承諾：「既然是你們發話了，就是一盤臭狗屎讓我吃，我也把它咽下去。」

在當時的廣告界有一個秘訣，「把廣告拍得越不像廣告，效果越是好」。讓普通的消費者來「教育」消費者，成了一種非常流行而有效的「實證廣告」。比如在北京找一個「王大力」，在上海找一個「張美麗」，在廣州找一個「馬小小」，然後用不同的方言，一起替你的產品叫好。一家奶粉企業還曾播出一則廣告：一位大牌主持人坐在演播台前，一本正經地宣讀，「據新華社、《人民日報》報道，某某嬰兒奶粉時下正成為風靡全國的新生代產品」——10億人中有8億把這則廣告當成了新聞聯播。

讀到這樣的動員令，誰都聞得出其中的狂熱和火藥味。這是一場讓人熱血沸騰的商業運動，它由一位32歲的青年人點燃。在這場空前的漫天大火中，要麼築就不朽，要麼玉石俱焚。

這是中國企業家第一次用清晰而富有戰略氣質的語言勾勒出了企業的管理哲學、公司使命與精神。他提出的「敬業報國，追求卓越」的企業精神在相當長的時期內成為諸多中國公司共持的理念。也是透過這些文字，人們看到，一代具有自主意識和強大生命力的企業家群體已然崛起。他們跟傳統意義上的國有企業廠長有很大的區別：更獨立，更自信，更有國際化的眼光。他們還將經受時間的磨礪，在無數的挫折中走向成熟。

何伯權是很偶然地闖進搶奪「馬家軍秘方」這場遊戲中的。在一次出差途中，他順手翻到一本《八小時之外》的通俗雜誌，上面有一篇文章介紹說，馬家軍的姑娘們之所以能夠創造奇迹，是因為教練馬俊仁手中有一個十分神奇的祖傳秘方，能夠讓人在短時間內提高血色素，增強體能。何伯權的眼睛為之一亮。

對產品功能的任意誇大成為所有廣告的靈感所在。喝了某種果奶，考試就得100分；送出某種品牌的禮盒，就得到一個大項目；繫上某品牌的領帶，變了心的女友立馬回心轉意——反正廣告本來就是「說不說由我，信不信由你」。

滄海橫流，方顯英雄本色。在聯想史上，1994年被定義為「轉折年」，因為，一些決定性的事件都是在這種危難時刻發生的。

彼時，萬科的公司規模一點也不比海爾小。在多元化的道路上，王石比懷漢新還要先行幾年。搞一個無所不包的綜合商社是他的公司理想，用他的話說，「那時特區內的公司有95%都是多元化經營的。」在1993年前後，萬科旗下有55家附屬公司和聯營公司，遍布全國12個城市。萬科被批准在香港發行B股（B股的正式名稱是人民幣特種股票，它是以人民幣標明面值，以外幣認購和買賣，在境內（上海、深圳）證券交易所上市交易的。1992年2月21日，真空B股在滬上市，是為第一例。）當時「大陸概念」在香港炙手可熱，估計可得4.5億港幣。王石躊躇滿志。在籌劃會上，香港渣打銀行一位年輕的基金經理瞪著很大的眼睛眼睛問王石，「王總，你們萬科到底是做什麼的？」

這時候的聯想用內外交困來形容一點也不為過。跟巨人集團的史玉柱面臨的情形一樣，聯想正陷入電腦業的寒冬之中。國際電腦品牌商猛烈地衝擊市場，而受宏觀調控的影響，國內機關事業單位的採購能力卻不見起色。在過去的幾年裡，聯想一直是各大部委和大型國有企業的主要電腦供應商，這一塊的滯銷讓公司很受打擊，此外，人民幣的持續貶值也讓聯想的進口零部件成本大大提高。數據顯示，在1989年前後，國產電腦的全國市場佔有率為67％，而到1993年猛降到了22％，幾乎潰不成軍。作為國內品牌的龍頭，聯想受到的衝擊可想而知。

就這樣，十年聯想走到了一個動蕩的岔路口。柳倪關係迅速惡化，倪光南無法克制自己的失望和對柳傳志的不理解，很快，聯想的每一次工作會議都成了兩人的爭吵會。這兩個都對自己的判斷十分自信的領導者根本無法說服對方，柳傳志認為倪光南在「胡攪蠻纏」，而倪則說，「我永遠和你沒完。」他開始向上級控告柳傳志作風霸道，進而控告其有嚴重的經濟問題……

在當時，聯想身陷重圍，未來混沌而黯淡。這些數字都是「紙上財富」，並無現成利益，因此，從中科院的領導到企業的員工，都沒有把它當做一回事。10年後，柳傳志說，「今天看來，我們做了一件非常重要而又聰明的事。因為當時大家分的是一張空餅，誰也不會計較，如果在今天，已經形成了一張其實的餅，再來討論方案就會困難100倍了。」言辭之中，分明是百般的僥倖。2000年，正是在這個方案的基礎上，35％的分紅權又在柳傳志的努力下變成了股權，聯想的資產清晰百轉千回終於，水到渠成。

馬俊仁當然賣，這筆錢在當時足夠修建一個非常像樣的運動場了。而1000萬元也相當於樂百氏當時一半的年利潤。根據報道，這是國內民間最大的一起知識產權交易，消息一經發布，當即引起轟動。何伯權將藥方的交付設計成了一場宏大的、非常具有儀式感的活動：藥方交接和新聞發布會在廣州的五星級飯店中國大酒店舉行，馬俊仁和他的神秘配方由警車護送，呼嘯而至，何伯權接過用紅綢蓋著的一紙配方后，當即將之送進中國人民銀行的保險庫。他隨之宣布，由此配方研製而成的「生命核能」ｒｅaｄ•9９csｗ•com口服液將在兩個月後正式投放市場。很多年後，何伯權說，那也是他第一次看到配方，記得有鹿尾，人蔘、黃芪、阿膠、紅棗等，「沒有我們想象不到的東西」。

在廣東順德的容桂鎮，潘寧正雄心萬丈地四處攻城略地。珠江冰箱廠當時是中國規模最大、設備最先進、品牌力最為強大的冰箱企業。這時的潘寧已經年屆60，按慣例到了退休的年紀，不過沒人敢公開地提出這個敏感問題。

然而，在當時，這些企業所取得的市場業績實在太炫目了，以至於讓前些年獲得成功的企業家們又眼熱又不安。廣東三水的「中國飲料大王」李經緯就是被攪得最心煩意亂的一位。此刻的李經緯把健力寶帶入了第十個年頭，發展一直非常穩健，無風無浪。早在1991年，李經緯異想天開地策劃出一個「拉環有獎」的促銷創意，凡是購買健力寶的消費者只要拉到印有特別圖案的拉環就可以得到5萬元的獎金。李經緯宣稱每年投入數百萬元的獎金——從一開始的200萬元，遞增到後來的800萬元。這個活動在中國城鄉竟獲得了意外的成功，尤其讓人驚奇的是，「健力寶拉環」竟成為很多鄉村騙子的道具。他們坐在長途汽車上，然後驚呼自己拉到了一罐有5萬元巨獎的健力寶，然後將之轉賣給那些貪小的無辜乘客。這個詐騙遊戲一直到2000年前後還在各地的城鄉里無比愚蠢卻又驚險地上演著。

32歲的何伯權是一位營銷奇才，他的廣州樂百氏飲料公司創辦於1989年，生產調配型兒童果奶，經過幾年經營，樂百氏已經是當時國內同行的龍頭企業。不久前，他去北京大學招聘大學畢業生，這是國內民營企業第一次在名牌高校中舉辦招聘活動。此刻的他，正像獵人一樣四處尋找更刺|激的商業機會，雜誌上的那篇文章頓時令他靈感迸發。他當即決定北上，尋找馬俊仁。

另一方面，吳氏父子則以「農村包圍城市」的思想為戰略依據，向農村和城鎮市場強力滲透。中國市場地緣廣闊，東西縱橫上萬里，南北溫差50攝氏度，各地習俗和消費特性都非常不同。特別是在農村城鎮市場，由於銷售渠道的不完善，商業信用度低下，所以在此之前，幾乎所有在中國銷售商品的企業都將中心城市視為銷售的重點，對於農村市場則束手無策，只能淺嘗輒止。而吳炳新則闖出了一片新天地，他精心設計了農村市場的四級營銷體系，即地級子公司、縣級辦事處、鄉鎮級宣傳站、村級宣傳員，採用層層滲透的方式保證三株口服液得以廣泛鋪貨。同時，他利用低廉的人力成本優勢，開展人海戰略，聘用了數以十萬計的大學生充實到縣級、鄉鎮級的辦事處和宣傳站。尤其讓人吃驚的是，他還發明了無廣告成本的「刷牆包柱戰略」，發給每個宣傳站和村級宣傳員一桶顏料和數張三株口服液的廣告模板，要求他們把「三株口服液」刷在鄉村每一個可以刷字的土牆、電線杆、道路護欄、牲口欄圈和茅廁上，以至於在後來的很多年裡，所有來到中國鄉村的人都會十分吃驚地發現，在每一個有人煙的角落，幾乎都可以看到三株的牆體廣告。

「海爾是海。」

如果說，南方的太陽神走的是品牌形象至上的路線，那麼，一些來自北方的企業則實施了狂轟濫炸的廣告策略。率先取得成功的是瀋陽飛龍保健品公司。這家公司推銷的是據稱對男女腎虛有治療效果的飛龍延生護寶液，它不像太陽神那樣講究營銷技巧和品牌形象，而是一味地以廣告轟炸為唯一手段。延生護寶液的廣告不投則已，一投便是整版套紅，並且連續數日，同時跟進電視、電台廣告，密集度之高，前所未有。這種毫無投放技巧和藝術效果可言的廣告轟炸，能夠營造出一個讓人窒息的炙熱氛圍，在感性的市場上居然非常奏效。這家企業的當家人姜偉不蓋廠房、不置資產，連辦公大樓也不改建，堅持「廣告——市場——效益」的營銷循環戰略。從1991年起，飛龍投入120萬元廣告費，實現400萬元利潤；第二年，投入1000萬元廣告，費，利潤飈升到6000萬元；到1994年，廣告投入過億元，利潤已超過2億元，儼然成為全國保健品產業的龍頭老大，發展速度居全國醫藥行業之首。

除了年齡的敏感外，一個更為關鍵的話題是，企業的產權歸屬權到底有沒有清晰化的可能。珠江冰箱廠儘管由潘寧創辦，但在產權上歸屬鎮政府。不過客觀地說，企業的壯大與地方政府的竭力支持是分不開的。《經濟日報》記者朱建中在採訪順德時舉過一個例子。有一年，潘寧要擴建廠區，但是容桂鎮上已無地可征，鎮領導攤開地圖，仔細盤算，最後決定炸掉鎮內的一座小山，將之夷為平地，讓潘寧建車間。朱建中對此感慨不已，稱，「若其他地方政府都這樣替企業著想，哪有經濟發展不起來的道理？」他因此用了《可怕的順德人》為報道的標題。

整個春天，人們都沉浸在「生命核能」所引發的熱情之中。如果說，野心迸發的地方，是一個時代的火山口，那麼，1994年前後，中國商業的火山口，就在保健品和飲料食品領域，全中國最有野心的企業家們都亢奮地擁擠在那裡。在過去的4年裡，全國保健品生產企業從近百家增至3000餘家，平添30多倍，品種多達2.8萬種，年銷售額高達驚人的300億元，增長12倍。保健品產業成為全國發展最快、最引人注目的「黃金之地」。

飛龍、三株的迅速崛起，徹底激活了中國的快速消費品市場，它們所秉持的轟炸式廣告營銷理念以及對產品功能的任意擴大，也長遠而具有腐蝕性地影響了中國商業界。也就是從此之後，肆無忌憚、極端蔑視消費者智商的廣告理念大行其道對於很多商人來說，只要是能夠帶動銷售的做法都是可以嘗試的，最基本的誠信底線被輕易地拋棄。以下這些廣告和營銷創意在當年都曾風靡一時：

把手錶從飛機上扔下來，用壓路機去壓席夢思，穿著皮鞋跑馬拉松，給木乃伊吃救心丸，拿剃鬚刀去刮大猩猩的臉……

首先，他已經在房地產上嘗到了甜頭。自兩年前提出要建「全國第一高樓」巨人大廈之後，珠海市政府對此非常支持，大廈徵用的地價從每平方米1600元，降到了350元，幾乎成了一個「象徵價格」。史玉柱的智囊們還想出了一個看上去比貸款更好的融資辦法，去香港賣樓花。此時的巨人集團是國內最知名的高科技企業，並「計劃於1995年上市」，公司還向民眾提供了一份「零風險、高回報」的無風險保證：「中國人民保險公司提供本金保險及100％的回報保險，珠海市對外經濟律師事務所進行常年法律見證」。就是頂著這樣的滿頭光環，巨人大廈的樓花在香港賣得十分火，每平方米居然被炒賣到了1九-九-藏-書萬多港幣，史玉柱因此一下子圈進了1.2億元。在他看來，這錢來得實在比賣漢卡要省力和快捷得多。

馬俊仁的「馬家軍」很火爆的時候，杭州一家保健品公司當即將「馬家軍」商標給註冊了，然後大打其廣告。後來，馬俊仁向法院起訴，企業總經理的理由是：我們公司的幾位領導不是姓馬就是屬馬，要麼長得像匹馬，為什麼不能叫「馬家軍」？

「海爾應像海。唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容污濁且能凈化為碧水。正如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流，不惜百折千回，爭先恐後，投奔而來。匯成碧波浩渺、萬世不竭、無與倫比的壯觀！

一開始，幾乎所有的產品都披上了「省優、部優、國優」的光環，後來最時髦的是「國際金獎」或「最暢銷產品」。1993年底，浙江省啤酒業有8家企業宣稱自己獲得了各種國際性博覽會的金獎。一開始，媒體熱情報道，視之為無上的榮光，後來竟榮譽泛濫，變成了一則笑談。黑龍江訥河縣啤酒廠是一個只有百餘人的小工廠，廠長接到來自馬來西亞的「喜報」，被告知獲得了「國際飲料博覽會金獎」，其條件是：領獎人境外費用2萬元，獲獎費用1萬元，終身大獎2萬元，代理費8000元。明碼標價的品牌評選成為公開的秘密。

「海爾應像海，因為海爾確立了海一樣宏偉的目標，就應敞開海一樣的胸懷。不僅要廣攬五湖四海有用之才，而且應具備海那樣的自凈能力，使這種氛圍里的每一個人的素質都得到提高和升華。海爾人都應是能者，而不應有冗者、庸者。因為，海爾的發展需要各種各樣的人才來支撐和保證。

其實從幾年前開始，柳傳志就一直在為聯想的股權清晰而努力。柳是一個極其富有謀略的人，他深知在當前的國情下，股權清晰到人是一塊「熔化中的黃金」，既誘人又毀人，他不甘心無所作為，但又絕不鋌而走險。1988年，他對香港公司的股份設計便很耐人尋味。1992年，他又申請將公司脫離計算所的管轄，而直接納入中國科學院的名下。1994年2月，聯想在香港聯交所掛牌上市，柳傳志乘機提出了一個「股份制改造的方案」。按此方案的設想，聯想資產的55％歸國家所有，45％歸員工。對於這個方案，中國科學院沒有異議，但是卻立即被財政部和國有資產管理局打回，畢竟在當時，如此大胆的股權清晰尚無先例，誰也不敢擔當「國有資產流失」的罪名。

要在30秒的電視時間里打動消費者，最好的辦法之一就是做示範。比如腹瀉者在廁所與卧室之間來回跑，一吃某藥片立即見效；比如室內蟑螂成災，一噴某殺蟲劑當即「害蟲死光光」——至於藥效是否真的如此神速，那就另當別論了。

在過去的兩年裡，史玉柱一直是媒體和政府的寵兒。在一家媒體對北京、上海等十大城市的萬名青年的問卷調查中，當被問及「你最崇拜的青年人物」時，第一名，是微軟的比爾·蓋茨，第二名，便是史玉柱。他研製出的巨人6403漢卡在市場上賣得十分火爆，1993年的銷量比上年增長了300％，給巨人公司帶來3000萬元的利潤回報。然而，就在這段時間，隨著西方16國集團組成的巴黎統籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機的禁令失效，康柏、惠普、IBM等國際著名電腦公司大舉入境，被稱為中國矽谷的北京中關村一時風聲鶴唳。剛剛起步的電腦行業面臨重新洗牌的局面。在強敵環伺的情形下，史玉柱看到了危機的出現。在一次會議上，他提出了「二次創業」的總體目標：跳出電腦產業，走多元化的擴張之路，以發展尋求解決矛盾的出路。

股權的清晰事關長遠發展，而眼下另一個要命的事情是，聯想到底該往何處去。

在這方面，海爾的張瑞敏是最為突出的一位。這位好學而勤於思考的企業家對松下幸之助的管理哲學痴迷不已，他深諳製造業的利潤秘訣，「我們必須從過去的以量取勝轉變為以質取勝，在管理上下工夫是海爾獲得成功的出路」。他在一篇管理隨筆中這樣寫道。在過去的幾年裡，他一直致力於海爾生產的規範化，他從日本松下和豐田公司引進了很多管理模式。在1994年，他首次提出了「日清日高」這個新奇的管理名詞，日清指完成當日目標，但日清之後還有更高的目標，這就是日高。它的內涵是要求每一個工人和管理者學會管理自己的時間和目標。海爾的研究者們稱之為「OEC管理法」（Overall Every Control and Clear），意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。在人才管理上，張瑞敏提出「人人是人才，賽馬不相馬」。正是在這種不懈的努力下，海爾成為當時國內管理水平最高的製造工廠之一。2月，為了紀念創業10周年，張瑞敏在激|情中寫了一篇題為《海爾是海》的散文，它後來廣為流傳，並被銘刻成石。

1994年3月30日上午10點30分，深圳最大的證券公司君安證券的總經理張國慶來到了王石的辦公室，他只坐了5分鐘就離開了。王石被告知，君安已經聯絡了萬科的部分股東，準備對萬科的經營戰略投不信任票，並建議改組董事會，新聞發布會將在兩個半小時后召開。

很多年後，人們將史玉柱的這個決策視為巨人崩塌的根源。而商業歷史實在很難以常規的邏輯來進行復盤重演，以巨人集團當時的技術儲備和製造能力，能否在慘烈的電腦價格戰中立足，仍是一個叵測的命題，史玉柱敢於拋棄已有的產業成就，實施產業戰略轉移，也需要極大的勇氣和決斷力。這是一個看上去文弱寡言，而內心卻彷彿堆著一座枯柴山的男人，只要有一點星火，就可以燃起衝天的激|情。在他看來，迅猛成長中的國內市場，有太多比電腦業更有商業價值的暴利行業在誘惑著他。

「要把所有的海爾人凝聚在一起，才能迸發出海一樣的力量，這就要靠一種精神，一種我們一貫倡導的「敬業報國，追求卓越」的企業精神。同心干、不你我；比貢獻，不唯文憑。把許許多多的不可思議和不可能都在我們手中變為現實和可能，那麼海爾巨浪就能衝過一切障礙，滾滾向前！

那些在改革開放初期創業的企業已經由草創期邁入了成長的青春期，尤其是那批在1984年創辦的公司，已經到了具有標誌意義的第十個年份。青春期是這樣的一個階段，企業像一個躁動不安的年輕人，對世界充滿了憧憬，對自己能力的認知則交織著莫名的自卑與自信，它每天渴望再生，決策與行事則缺乏連續性。青春期內的企業家意識到，自己必須向職業化轉型。在此之前，他們往往是那些天生敢冒風險同時又注重實際結果的人，富有創造力而無所顧忌，而此時，他們面臨改變。隨著企業規模的壯大，制度和管理成為了新的瓶頸。

潘寧當時的處境十分典型，珠江冰箱廠日漸壯大，而經營團隊無任何股權。潘寧多次或明或暗地提出，希望鎮政府能夠在這方面給與考慮，可是得到的答覆都含糊其辭。另一個讓他頭痛的事情是，容聲冰箱暢銷國內后，由於這個品牌的所有權歸鎮政府所有，一些鎮屬企業便也乘機用這個牌子生產其他的小家電，嚴重地干擾和影響了珠江冰箱廠的聲譽，而對此潘寧竟無可奈何。

就在上一年，國內最大的保健品公司廣東太陽神的營業額達到了創紀錄的13億元，利潤高達3億元，太陽神以一種前衛、先鋒的姿態遠遠地跑在所有中國企業的前面。1994年7月，美國世界盃足球賽期間，太陽神在中央電視台的直播節目中播出了一條長達45秒、名為《睡獅驚醒》的形象廣告：黃河千年冰破，長城萬里鼓鳴，一頭東方雄獅昂然而起，仰天長嘯，「只要努力，夢想總能成真——當太陽升起的時候，我們的愛天長地久」，宣言體般的廣告詞和精緻壯美的畫面，構成了一股撼人心魄的激|情衝擊力。太陽神第一次把理想主義的光芒照射到了平庸的商業廣告之中，令人回味無窮。

跟青島的張瑞敏一樣，深圳萬科的王石也正處在創業10周年的激|情中。1993年夏天，他專程去參觀了海爾的冰箱廠，其裝配線的井然次序、質量控制體系的嚴謹及花園化工廠區德整潔環境給他留下深刻的印象。他是一個喜歡海闊天空地聊天的人，而張瑞敏留給他的交談時間只有30分鐘。前20分鐘基本上都在寒暄客套中過去了，后10分鐘才開始進入兩人都感興趣的企業話題，結果意猶未盡，半小時過去了，王石正在興頭上，張瑞敏卻打住了：「真對不起，時間到了，我們以後再談吧。」當王石走出大門，一輛轎車開到他跟前，時間一秒不差。王石突然覺得，一旦進了海爾，就成了海爾裝配線上的一個零件。「這種感覺太可怕了。我當時就覺得，這個海爾絕對會不得了。」

倪光南是聯想漢卡的發明人，他一直被視為聯想高科技的象徵。然而，在1994年前後，由於軟體系統的升級，漢卡產品在市場上江河日下，對公司的貢獻率已經微不足道。倪光南決心為聯想創造新的技術制高點，他選中的方向是「晶元」。當時國際上，晶元技術日新月異，英特爾等公司把持著技術的方向。如果聯想能夠在這一領域獲得突破，將一舉確立其在全球電腦產業中的地位。倪光南對自己的發現激動不已，他奔波于上海、香港等地，廣攬人才，成立「聯海微電子設計中心」，試圖畢其功於一役。他的這個設想被稱為「中國芯」工程，因其無限的想象空間而得到中科院和電子工業部的熱情支持，中科院和電子工業部甚至承諾由聯想牽頭，組織有實力的計算機企業一起參与，制訂一個國家投資計劃。

媒體也觀察到了這場平地而起的柳倪風波，它被認為是「市場派」與「技術派」的一次決鬥。這場讓所有人都很難堪和痛苦的爭吵一直持續了整個下半年，中科院派出工作組進行調查，聯想內部幾乎所有的高層都站到現實的柳傳志一邊，工作組的報告稱，「沒有發現材料證明柳傳志同志存在個人經濟問題」，而為了避嫌，香港商人呂譚平也被勸退所持股份。到1995年初，勝負漸漸清晰起來，6月30日，聯想董事會同意「免去倪光南同志聯想集團公司總工程師職務」。

1994年的中國商業界，到處瀰漫著三株、飛龍式的瘋狂和史玉柱式的激|情。隨著經濟的持續成長，民眾的消費能力日漸提高，幾乎所有的消費行業都呈現出興旺蓬勃的景象。企業的高速成長使得企業家們信心爆棚，展現在他們眼前的是一個正在迅速膨脹和無限延伸中的大市場，「擴張、再擴張」的衝動催生出企業史上的第一次多元化浪潮。

萬科再次逃過一大劫。此事讓王石刻骨銘心，終生難忘。他借用美國一本財經書的書名，將資本活動家稱為「門口的野蠻人」，但在客觀上，這也最終迫使他下決心走專業化的道路。以後幾年，他先後賣掉了飲料公司、揚聲器廠和供電服務公司，而將全部心思放到了房地產上。他提出了兩個後來成就萬科事業的戰略準則，一個「兩個70%原則」，即萬科集團70%的盈利必須來自房地產，而城市居民住宅項目又必須在房地產業務中佔到70%，這使得萬科的主業務特徵十分清晰；二是「高於25%的利潤不做的原則」。在中國市場，房地產從一開始就是暴利行業，幾年前，萬科只要一拿到土地批文，就有超過100%的利潤，當時的房地產更有「低於40%利潤不做」的行規，王石的這個原則讓萬科規避了高風險，加強了公司適應經濟周期的能力，培育了公司的競爭力。王石後來的生意搭檔、企業家寧高寧評論說，「在成長的道路上，萬科幾乎犯過所有可能犯過的錯誤，可是它是幸運的。倖存者的幸運在於，他們在錯誤還沒有把他們毀滅的時候醒悟了。」

當這些廣告以鋪天蓋地之勢投放到市場上的時候，對商業促銷還缺乏免疫力和判斷力的人們一次次地被它們誘惑，市場以一種超出預期的熱情投入到這些「天才企業家」們導演的一出出營銷大戲中。不過人們沒有料想到的是，在後來的若干年裡，它也將以幾乎同等能量的冷酷，對所有的泡沫和不誠實進行報復。

王石後來說，是這句話一下子點醒了他。他回家拿出計算器好好算了一下帳，把萬科從1984年到1994年的貿易虧盈相加，結果得出的數字居然是負數。他旗下的很多產業都看上去前景美好，而實際上卻成長乏力，他也根本沒有將之整合壯大的能力。

儘管如此，在數百家媒體的持續報道下，市場的胃口卻已經被這個神秘配方吊得老高了，各省經銷商紛紛要求代理「生命核能」，何伯權順勢提出「省級代理的獨家經銷權拍賣」。第一場在湖南，拍出50萬元，第二場在西安，拍到200萬元，第三場在江蘇就漲到240萬元了，一路水漲船高，幾個省市拍下來，樂百氏收進1700萬元，已經超過了支付給馬俊仁的配方費。「生命核能」一役，讓何伯權和樂百氏名聲大振，樂百氏成為國內品牌知名度最高的公司之一。此次炒作充分展現出中國市場的非理性瘋狂，疆域的廣袤，消費者層次的參差不齊，以及媒體對新聞事件的衝動，使得某些產品可以依靠一個靈感或一套策劃而一夜崛起。

也是在這時，史玉柱瞄上了無比火爆的保健品市場。這位天生對商業機遇有超人敏感度的年輕企業家無疑嗅出了其中濃烈的暴利氣息，這是一塊正在膨脹中的蛋糕，而在他看來，目前正馳騁其中的都是一群草莽漢子，其競爭強度要比跨國公司林立的電腦行業低很多。正是基於這樣的判斷，史玉柱在夏天做出重大決策：將巨人集團的「二次創業」目標鎖定在保健品和藥品產業，宣布將斥資5億元，在一年內推出上htｔｐｓ://rｅａｄ•99ｃｓw•ｃoｍ百個新產品。

由於地方政府的開明與傾力支持，當時的順德的確非常「可怕」，全國家電產量的1∕3在廣東，而順德就佔去了半壁江山。它是全國最大的冰箱、空調、熱水器和消毒碗櫃的生產基地，還是全球最大的電風扇、微波爐和電話煲的製造中心，容聲、美的、萬家樂和格蘭仕並稱中國家電四朵金花，在這一年評選的全國十大鄉鎮企業中，順德竟赫然佔去五席。

柳傳志當即退而求其次，他提出了紅利分配的方案：65％歸中科院，35％歸員工。在這一部分，中科院有完全的決定權，開明的院長周光召對聯想情有獨鍾，很快同意了這個方案。柳傳志進而又將35％的分紅權進行了明確的分割：1984年的開創者佔35％，1986年之前加入公司的佔25％，1986年之後的佔40％。

這幾乎是一場沒有懸念的商業談判。馬俊仁在交談中順口說，「我的藥方，有人說出1000萬元我也不一定賣。」何伯權介面問，「那我出1000萬元，你賣不賣？」

如果說保健品市場的塵土飛揚讓李經緯感到有點手足無措的話，那麼它卻讓行業之外的史玉柱非常激動。他的人生在此前如一條順暢歡快的河流，現在卻突然撞上了一道莫測的懸崖。

花幾萬或幾十萬元請歌星、影星、體育明星操一口帶港味的國語信誓旦旦地說：「我只用……」「我只喝……」「我只穿……」如果出不起那一筆明星出場費，也有想出更絕妙的辦法的。廣東一家運動鞋製造商推出一則廣告：一瘦猴青年，穿緊身太空衫，走太空步，在大霧中呼嘯，遠遠看去彷彿邁克爾·傑克遜在代言廣告。

在廣告傳達上，三株極為大胆和富有創造性地走出一條「讓專家說話，請患者見證」的道路，首創了「專家義診」的營銷模式。在中心城市，每到周末，三株就會聘用一些醫院的醫生走上街頭開展「義診活動」，其主旨則是推銷三株口服液。到後期，它更把這股義診風刮到鄉鎮、農村，那些地方自文化大革命時期的「赤腳醫生」后，已經有二十多年沒有醫療機構下鄉了。三株的「白大褂」們熱情洋溢地趕到那裡，老少鄉親自然排著隊來看醫生，而就診后的結果往往是，全村老少都有腸胃疾病，而治療的唯一方法，就是掏錢買三株口服液喝。據不完全統計，三株每年在各地起碼要舉辦上萬場類似的義診諮詢活動。這些讓人匪夷所思的營銷活動，在當年的中國市場上屢試不爽，到年底，三株的銷售額就超過了1億元，第二年竟衝到了20億元，趕上了當時國內如日中天的第一飲料品牌健力寶的銷量。

7月1日，醞釀已久的《公司法》正式頒布，中國的企業終於步入與國際慣例接軌的規範化管理時期，一種叫做「現代企業制度」的改革新模式在國有企業中開始推行。它的核心內容就是要求廠長、經理們按照《公司法》來管理企業和建立新的管理制度，國務院發展研究研究中心的一份報告顯示，國有企業虧損面超過40％。與此相對照的，是民營企業的膨脹發展，《經濟日報》稱「鄉鎮企業已成為中國經濟最大的增長板塊」，當年農村社會總產值的75％，全國社會總產值的38％，全國工業總產值的50％，國家稅收的1/4，外貿出(被禁止)貨值的一半，均來自鄉鎮企業。

在三株和飛龍咄咄逼人的廣告攻勢下，甚至一向十分自信的健力寶也有點亂了方寸。它的市場人員開始杜撰三株式的廣告文案，它宣稱收到了消費者的「感謝信」，一些常年卧床不起的老人在喝了健力寶后，居然「神奇」地痊癒了。它還將飲料送到廣東省人民醫院進行臨床觀察，得出的結論是，「服用健力寶之後可改善體內環境，恢復精神，消除疲勞，改善胃口，促進體內電解質平衡，對增強精力、體力、消化力、宮縮力有明顯的好處」。就這樣，以體育營銷而取勝的「東方魔水」變成了一罐包治百病的「江湖藥水」。幸好李經緯及時發現了這類廣告的危險性，儘管他的部屬們抱怨說，「如果我們不這麼干，就沒有經銷商願意賣健力寶」，但是他還是中止了這類危險的廣告行為。也正因為這個清醒的堅持，讓健力寶在三年後保健品市場信用崩潰的時候，得以幸免於難。在當時的市場上，像李經緯這樣敢於堅持的企業家實屬鳳毛麟角，很顯然，在無所不用其極的廣告轟炸下，市場正在變得渾濁起來。

地方政府的全力支持成就了順德企業群，而政府也在企業的經營決策中扮演了十分重要而強勢的角色。一個耐人尋味的細節是，珠江三角洲一帶的不少企業家在創業時期都具有半官半商的身份，潘寧是順德容桂鎮工交辦副主任，創辦了全球最大微波爐企業格蘭仕的梁慶德在創業前是順德桂州鎮的工交辦副主任，樂百氏的何伯權創業前十中山小欖鎮的團委書記。樂百氏的產權設計是一個很奇特的案例。1988年，何伯權自籌資金創辦企業，當年就實現了盈利。第二年春天，他將40%的股權贈送了小欖鎮政府，其餘股權則全部清晰到人。日後，樂百氏在土地、用工、公用配套以及稅收方面受到政府的傾斜和保護，而另一方面，創業者的權益也得到了清晰地保證。正因此，這家公司沒有像珠江三角洲的其他知名公司一樣，陷入政府與創業者的產權博弈案。到2006年前後，順德家電集群已不復當年景象，除了美的集團完成了產權的清晰化改造並成為全國最大的小家電製造商之外，其餘企業均出現不同程度的衰落，其中，產權改造的滯后是很重要的因素之一。在後來的十幾年裡，廣東企業的產權改革頗多周折與風波，於此大有干係。

一個無法迴避的事實是，在20世紀90年代中後期，幾乎所有知名的企業家都選擇了柳式道路。

在相當長的時間里，中國電腦以及家電產業一直在「貿易」、「製造」與「技術」的發展優先次序上搖擺徘徊。聯想跟中關村的所有公司一樣，都是靠貿易起家，逐漸形成工業製造能力，進而在技術上尋求進步，而家電業的海爾、長虹及科龍等公司都是從引進生產線起家，然後在市場營銷上獲得了成功。因此，「貿工技」和「工貿技」是兩大成長模式，其中。無一例外的是，技術都是核心能力中最薄弱和滯后的一環。而當這些企業逐漸壯大，與跨國公司在中國市場上展開正面競爭的時候，技術落後的現狀便非常清晰地顯現出來。在此刻，何去何從，敏感而無比關鍵。在中國企業史上，柳倪之爭帶有很強的寓意。它展現了中國企業家在面臨國際化競爭和技術發展瓶頸的時候，做出了怎樣的思考和選擇。

一直拖到12月8日，中關村的聯想公司才匆匆舉辦了創業10周年的慶典會，副總裁李勤對柳傳志說，「如果再不辦，就沒有時間了。」此時的柳傳志其實一點也沒有辦慶典的https://read.99csw.com心思，一些棘手的事情正讓他日日煩躁不安。在創業的第十個年頭，已經50歲的他陷入了職業生涯最黑暗的低谷，他的企業成長乏力，前途莫測，並肩合作多年的親密戰友反目成仇，而他的身體也令人擔憂，三年前處理香港危機時落下的美尼爾氏綜合症時常發作，讓他痛苦不堪。

這對親密無間的「雙子星座」走到了你死我活的決裂懸崖上，柳傷感地對友人說，「不把我打入監獄，他絕不罷手。」在關係親密的時期，「柳倪配」曾被媒體津津樂道，柳傳志曾說，「有的人像一顆珍珠，有的人不是珍珠，不能像珍珠一樣閃閃發光，但他是一條線，能把那些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項鏈來。我想，我就是那條線。」這個比喻聽上去非常的生動，但是卻存在著「形象上的悖論」：當珍珠串成一條光彩奪目的項鏈時，那條線就會不見了，而事實上，「柳線」比任何一顆珍珠都要光彩奪目。「線與珍珠」的互動與衝突，在柳倪事件上得到了逼真而殘酷的演繹。

於是在1994年，潘寧決定另闢蹊徑。他將企業變身為科龍集團，宣布新創科龍品牌，進軍空調行業。在他的謀划中，科龍品牌歸企業所有，由此可逐漸擺脫政府的強控。他的這種「獨立傾向」當然引起了鎮政府的注意。也就是從這時起，潘寧和企業的命運變得十分微妙起來。

兩年前才創辦的君安是一家「深不可測」的證券公司，擁有強大的背景資源。1993年，它承銷萬科B股，成本在每股12元，結果推銷不力，股票上市每股只有9元，它手中壓了1000萬股。按王石的揣測，張國慶此次襲擊萬科，就是為了炒作改組新聞，拉抬股價，然後乘機出貨減虧。

如果說那位年輕基金經理讓王石開始思考多元化與專業化的問題，那麼，另一個人則用更極端的方式來「教訓」他了。

然而，倪光南的方案卻出人意料地遭到了柳傳志的反對。在柳看來，晶元項目風險巨大，非聯想現有實力可支撐，中國公司在技術背景、工業基礎、資本實力及管理能力等方面，都還無法改變世界電腦行業的格局。倪光南「真的就是技術至上，並不清楚整個市場是怎麼回事」，因此，柳傳志在給倪光南的一封信中明確表明，「我本人不同意倉促上馬」。按他的想法，聯想應該加大自主品牌的打造，發揮成本上的優勢，實施產業突圍。因此，他任命楊元慶擔任新組建的微機事業部總經理，把微機的整個流程都交給了這位30出頭的年輕人。在他看來，「有了高科技產品，不一定就能賣得出去，只有賣出去，才能有錢。」

1994年，北京一家調查公司發現，給產品起一個洋品名，將使廣告有效率提高4倍。因此它提議，「如果是鄉鎮企業，更要把廠名也改成中外合資什麼的」。這種方法在服裝業十分流行，溫州、晉江等地的很多企業都把自己的品牌改成拗口的「歐美名字」。更有聰明的人，去歐洲找到一些瀕臨破產的家族小企業，以低廉的價格購買其品牌，然後回國內大力炫耀其「百年傳承，正宗血統」。

市場上充斥著千奇百怪的商品，比如千年老龜做成的膠囊、天山雪蓮製成的沖劑、海底神草釀成的美酒，反正聽說過沒見過的稀罕物，這回全讓大家嘗到了。再不濟，還可以到化學元素周期表中找一兩種偏門的元素，說不定真的出奇制勝了。

對於任何企業戰略決策的評估，都讓人陷入兩難，「結果」往往是唯一可以參考的依據。日後證明，柳傳志把聯想帶到了一個新的成長高峰，然而在後來的很多年裡，一直有很多人在固執地爭論：如果沿著倪光南的方向走下去，聯想乃至中國電腦產業又將是一番怎樣的景象？

姜偉式的成功，在中國企業界引起了巨大的關注，很多在中國市場上經略多年的外資品牌和港台營銷高手對此百思不得其解，而另外那些出身草莽的民營企業家們卻飽受啟發。另一對營銷天才便是在此刻橫空出世，8月，吳炳新和吳思偉父子以30萬元在濟南註冊成立了三株實業有限公司。他們生產的三株口服液號稱是高科技的生物製劑，主要成分為雙歧桿菌，長期服用對腸胃有保健作用。在此前的幾年，上海有一家叫昂立的保健品公司已經推出了類似的「昂立一號」，吳氏父子曾經是昂立的地區代理商，三株口服液與昂立一號在配方和功能上基本無異。然而，自立門戶的三株卻展現出特彆強大的營銷攻勢。

就靠著拉環有獎的促銷刺|激以及品牌的持續影響力，健力寶的銷量水漲船高。躊躇滿志的李經緯去紐約開設了自己的辦事處，他花500萬美元在紐約的帝國大廈買下一層辦公樓。他對美國記者宣稱，健力寶在中國的銷量是可口可樂與百事可樂的總和，現在，他要用這罐「東方魔水」來征服美國的消費者。而事實上，在國內市場，健力寶正四面受敵：在主要城市，跨國公司和品牌形象甚好的樂百氏掠去大塊市場，在城鎮市場；由兒童營養液轉入飲料業的杭州娃哈哈公司憑藉強大渠道能力讓它在競爭中頗感吃力；就連它一向賴以自恃的保健概念也被更為大胆的飛龍和三株搶去風頭。

三株學飛龍，以「地毯式的廣告轟炸」為打開市場的主要手段。當時，電視廣告還不是非常發達，每天早間以及晚間10點之後的廣告價格非常便宜，而且很少有商家願意投放。三株卻在各地電視台大量收購這些「非黃金時間」，用以播出長達10分鐘、拍得並不精美卻充滿了語言誘惑的三株系列形象片，其中最突出的主題是，「三株爭當中國第一納稅人」和「振興民族工業」，尤其是前面那個口號很是響亮而吸引人，看到的人都以為這是一家多麼龐大的公司，其實它只有30萬元的註冊資本。

先說一件讓柳傳志終生得意的事情。就是在這種舉步維艱的情形中，他靈活斡旋，完成了一件日後看來無比重大的工作，那就是聯想股權的清晰化。

當時中關村幾乎所有的知名電腦公司都放棄了最艱難的自主品牌經營，退而做跨國品牌的代理——長城做的是IBM，方正做DEC，四通做康柏，而業界風頭最勁的史玉柱則已經宣布轉戰保健品，這些對聯想高層的決策都有不少的影響。就是在這一點上，公司的兩大靈魂人物，柳傳志和倪光南發生了致命的分歧。退縮或轉行，都不是他們的選擇，分歧發生在突圍的方向上。

而張國慶用來攻擊萬科的題材就是萬科的多元化模式。在已經擬好的《告萬科全體股東書》中，君安指責萬科的產業結構分散了公司的資源和管理層的經營重點，已經不能適應現代市場競爭。作為萬科B股的承銷商，張國慶對萬科的經營動態以及萬石的多元化反思其實早有耳聞，他的出手可謂擊中要害。

「而大海最被人類稱道的是年復一年默默地做著無盡的奉獻，袒露無私的胸懷。正因其「生而不有，為而不恃」，不求索取，其自身也得到了永恆的存在。這種存在又為海中的一切提供了生生不息賴以生存的環境和條件。