第二是馭人乏術，就是不會管理的問題。不會管理有多種表現的形式，比較普遍的一種是管理方法簡單。如果說一個普通員工最重要的是要掌握操作技能的話，那麼作為一個督導層幹部最重要的就是要懂得怎樣和人溝通。一個部門經理、主管或者領班每天的工作內容，大量的是和人打交道，其中包括指揮好下屬、與平級協調工作以及處理好與上級的關係等。目前我們的督導層幹部在與人打交道方面缺乏訓練、缺乏方法，尤其是在管理下級這方面，問題就更多。有相當一部分幹部過分依賴自己的行政權威，忽視建立在自己的非行政權威。行政權威是指幹部依靠行政上的「官職」對下屬發布命令，下屬必須聽從，否則就可以依照規則對下屬予以處罰、調動直至辭退等行政上的處分；非行政權威主要是指幹部以個人的人格、品質、知識等精神力量使下屬信服。我們有的督導層幹部在管理中主要是依靠自己的行政權力，而非行政權威的作用不足。下屬聽從其命令主要是因為害怕受到斥責和處分，而不是心悅誠服。有的幹部在管理中甚至以罰代管，有濫用行政權力的現象。有些部門的幹群關係比較緊張，就是由某些幹部方法粗暴，員工有強烈的受壓迫感而引起的。一個有趣的現象是，有不少剛被提到管理層的幹部，在管理中都不知不覺地模仿他的上級領導，對下屬實行「強硬」的管理。但他忽略了他所模仿的領導有較強的業務能力和社會經驗，個人資歷也較深，有多年積累的非行政權威這樣一個事實。這些領導者在某些具體事件上以強硬的方式、下死命令的方式、壓迫的方式來指揮，可能是很奏效的。但新官上任三把火，在沒有積累到足夠的非行政權威的情況下，一味地照貓畫虎，結果只能畫虎不成反類犬了。

除了服從與補台外，在與上級的關係上，你自己也可以總結一下，是不是要注意以下幾個方面：1.忠誠。臣對君，下對上，事之以忠，這是做人的起碼準則。2.感激。你的提拔任用，你得到的報酬待遇，雖然是組織上給予你的，是你自己掙來的，但與你的上級對你的了解和信任也是分不開的。所以我主張，下級對上級，個人對組織，都應當心存感激。這個心存感激的原則是被日本松下公司明文寫進企業信條中去的。3.尊重。上下相處要懂禮。不要以為自己資格老、本事大、有功勞、與上級關係親，就禮崩樂壞。尤其在眾人面前，與上級不能過於隨便，要讓上級感覺受到尊重。讓上級受尊重也是給你的部下的一個示範。如同兒子在孫子面前尊敬爺爺，也是對孫子的一個身教。4.體諒。在同級和部下中，帶頭體諒上級的立場，維護上級的威信。實際上維護上級的威信也是維護包括你本人在內的整個指揮體系的威信，對你自己並非無利。5.處下。勿搶上級的功勞和風頭。凡是總結性的話，歸納性的話，決定性的話，定調子的話，一般留給上級去說。避開「功高震主」之嫌，保持謙虛的美德和寬闊的胸懷。要甘於將自己的功勞掩蓋在上級的光環下和集體的榮譽中。6.默契。了解上級的個性，因人而異地協調與上級的工作關係。凡不注意研究上級工作習慣的人，工作中是很容易碰壁的。7.本分。少出難題，少沾是非，避免讓自己成為「是非人物」和「問題人物」，不要讓上級總是安撫你或者總為你操心善後。8.勤懇。努力工作，為上級分勞分憂。這是最重要最根本的，是一個下級必須做好的。沒有這一條，上面七條統統沒有價值。

第三是「執法」不嚴，即不敢管理的問題。我們的確有一些幹部因為怕負責任、怕別人頂撞或礙於情面而不敢管理，結果不僅沒有樹立起自己的非行政權威，籠絡住人心，甚至還放棄了組織上賦予的行政職責。我個人認為不敢管理的幹部與那些不會管理的幹部和以身作則不夠的幹部相比，更難改觀，因為後兩者通過培訓、鍛煉、批評、教育，絕大多數是能夠有所提高和改進的，而不敢管理的幹部則帶有一定的「先天性」。這些人的人格、性格上可能從小就形成了害怕或者不願意承擔責任的習慣和私人情面大於一切的觀念，所以要這類幹部有所提高和改進是較為困難的。當然對「不敢管理」的幹部也要作具體分析。有兩種情況：有些是屬於幹部個人的素質原因，還有一些是工作環境的原因——一個不好的工作環境會使一些幹部想管而沒法管理。有些單位的環境本身就是賞罰不明的大鍋飯，有的單位雖有獎優罰劣的制度，領導幹部也得到相應的授權，但整體風氣、整體的人際關係尚沒有從計劃經濟的氛圍中擺脫出來，一個部門或管區的領導因此而不敢得罪人就不能受責怪了。還有的單位，領導間爭權奪利，各自拉攏黨羽。誰都不冒出來得罪下屬，以保持自己的「群眾關係」，寧可企業受損絕不樹敵。在這樣的環境里，那真是一切都免談了。總之，對幹部能否大胆管理、怕不怕得罪人這種問題，要作具體分析。根據管理大師杜拉克的見解，現代企業間競爭的對象已經不是利潤，而是顧客。而對顧客的競爭就是對品牌的競爭，品牌的競爭就是質量的競爭，質量的競爭就是人才的競爭，人才的競爭說到底就是企業內部機制環境的競爭。所以，每一個做領導的人在要求幹部嚴格執法的同時，都要儘力為下屬創造出健康正派的工作環境，建立完善的管理體制，為每一級幹部行使權力創造基本的條件。

當然，一個基層幹部，還應該敢於和善於向上級提出不同的意見。一個完全聽命于上級，沒有自己思想的人，也不是一個好乾部。但是向上級提出意見要出於真誠和善意，做到有主見但不固執，多攬事而不爭功，行權不越權，到位不越位。在現實中，上級反對下級的意見時一般可當即提出，下級則不同。美國副總統戈爾寫過一篇文章，叫《怎樣當副手》，講的就是這個道理——下級要在維護上級權威和面子的前提下，講求方法、注意場合地向上級提出自己的不同意見，因為總統的權威和面子，就是國家的權威htｔps://reａd.9９csw•ｃoｍ和面子。同樣，飯店總經理的權威和面子也是企業的權威和面子，一個部門、一個管區，莫不如是。

在企業中上級對下級的管理，我曾經提出過要抓住五個方面，這五個方面把管理人的三個要素都體現了，即精神、物質和規則。這五個方面是：第一，理想，即要向下屬灌輸某種理想。這裏說的理想主要是指企業未來的發展目標和企業精神。基層幹部的職責之一就是要喚起部下的事業心，喚起部下的集體榮譽感，使員工把個人對前途的期望、個人事業的發展與企業、部門以及班組的成就結合起來，形成一種「共同利益」的格局。要想讓下屬完成這樣的結合，首先要把部門或班組的目標設定好並告訴他。其次是邀請和吸引他一道參与。讓員工明確目標並建立參與感是調動員工積極性的首要途徑。一個基層幹部讓員工參与實現管區和班組的目標有很多方法，如：信任、求助、授權他去做某些管理事務，少用命令或威脅的口吻，不貪下屬的成績，至少是與下屬共享成績，等等。總之要通過你的這些行為使員工成為一個有職業道德，有主人翁精神，對企業有歸屬感，對企業（或班組）目標有自發興趣，並能從工作中及與你的合作中得到快樂的人。

對平級的尊重還表現在不隨意插手人家分工的事務上。人家需要你幫助時一定去幫，不需要時不必多加口舌，妄論是非，即所謂「不在其位，不謀其政」。孔老夫子講的這個原則有人認為太無責任感，其實是當官的基本修養。隨意以自己的觀點和主張去插手插嘴他人負責的事務，只會把事情搞亂，既打亂了指揮系統的正常運行，也傷害到平級間的相互關係。當然，如果發現平級的工作有重大失誤，可能導致重大損失時，親密者可私下勸導，疏遠者應通過適當途徑向上報告，緊急時也可當即阻止，那是另一個概念的問題了。

第五，公平，管理幹部如果不能做到公平用事，是很容易發生問題的。當你在工作中需要施恩時，你必須考慮到公平，你要讓你的每一個部下都感到機會均等。同樣，當你對一個人或一件事執行紀律的時候，也要考慮到公平，要考慮到以前在類似的事情中對其他人是如何處理的，力求一致。做領導的切忌不要讓人覺得你對下屬親疏有別，因為這會使另一部分人有失落感，甚至會形成一個對立派（反對黨）。中國很多很小很小的單位里都有很多小圈子小山頭，互相明爭暗鬥，這和領導層不懂平衡有關。如果說在一些副手多的部門，副手為了加強自己的影響和地位，各自拉些親信尚成理由的話，那麼有些一把手也搞親信統治，就看不出理由了。因個人感情好惡而自亂天下者，不配做一個領導者。

第四，紀律，即企業必須要有嚴明的紀律，員工違反了哪一條規定，應該怎麼處理，是沒有什麼可商量的。一個班組、一個部門都必須要強調紀律，講感情不是體現在對下屬違反紀律時網開一面。情感是軟性的，紀律是硬性的，在規則面前人人平等。我們有些幹部不敢行使紀律，下級犯上作亂，這是他有權不用，怕得罪人造成的。一個管理幹部必須明白這樣一個道理，那就是你的上級最不能接受的，就是你怕得罪你的下屬，你不得罪就要他來得罪，要你何用？一旦他知道你不敢得罪人，你的仕途也差不多到頭了。

我們每一個人在工作中都是既要對上，又要對下，最佳境界應當像一株茂盛的植物，既向上開花，又向下紮根。因此在這點上我們提倡上級多為下級服務的精神。「服務也是一種領導」，已經成為世界上成功企業管理者的通用理論。一個好的上司，應當非常願意去「籠絡」他的部下，部下有什麼工作上的事求他去辦，他應當立即去辦。這也是一種示範，這樣他要求部下去辦的事，部下也會立即去辦。如果部下不立即去辦，那他應當讓部下感到尷尬。

我所說的督導層幹部（其實不僅適用於督導層幹部）所應具備的基本素質和人際關係的一些處理方法，也許這些只適用於企業，特別是酒店這種性質的企業，並非放之四海而皆準。在一個商業的社會裡，每個企業由於其生產過程和銷售方式的需要，以及其內部組織機構之間的相互關係和運行體制的特點，本身會演化出一套獨立完整的規則、習慣、觀念、心態、責任制度及相關道德，這實際上就形成了一個小型的文明體系，對整個社會的文明，都會產生影響。作為這個企業幹部，只有了解、接受這種文明，才能在企業中乃至在社會中，如魚得水地找到自己的位置。

關於企業基層領導者的領導藝術我提示了需要注意的五個方面。就企業管人的大手段來說，還有一個不可或缺的方面，就是建立人與人之間的競爭機制。理論界有人把現代社會對人的管理歸納為三大途徑，即精神激勵、強力壓迫和競爭機制。上面講的五個方面主要涉及了激勵和壓迫兩個途徑。作為現代企業，我們也都看到，凡是沒有一點競爭機制的地方，職工必定是身心懶散、了無生氣的。因此，在企業的人事體制，薪酬體制等基本制度中，都應體現按勞、按能分配的競爭原則。我們有的企業的某些部門、某些管區，甚至某些班組，也常常組織一些諸如競爭上崗、勞動競賽、幹部競選、專業評比、員工滿意度調查之類的活動，並將結果與幹部的級別、職位和收入挂鉤，就是利用了競爭這一途徑來調動幹部的積極性，建立危機感，效果極佳。

在基層幹部應具備的上述三個基本條件中，熟練的專業知識不是這次培訓要解決的問題。健康人格問題涉及人格養成和變化的從少壯到衰老的外部環境和個人的悟性，能否升華也很難從培訓中解決。我今天只能重點講講與人溝通，即如何在工作中搞好人際關係的問題，主要講如何處理好與你的上級、平級和下級三個方面的關係。

首先我們有些幹部不懂處理事情的程序與技巧，他想辦成這件事，但不知道用什麼樣的程序來辦，往往因此產生辦公障礙。不懂辦事的程序也反映出一個幹部的能力比九-九-藏-書較低。所以，學習掌握辦事的程序，如報告程序、公文程序、各種審批程序、平級間協調程序、向下指揮的程序等等，是每個做管理的人都不可省略的必修課。辦事的技巧也很重要，報告怎麼寫，話如何說，說以前先做什麼鋪墊等等，也需要仔細揣摩才行。我有時發現我們有些幹部在很多場合上不大懂說話的技巧，說出話來不是表達不準就是讓聽者不悅。作為一個管理幹部，必須掌握起碼的說話技巧，才能用準確、恰當、適度、生動的語言來請示別人、指導別人、糾正別人、批評別人、讚揚別人。我們前一陣要求管理幹部學習一點西方禮儀，其中就包括要求大家提高說話的水平。譬如說讚揚的話，在西方禮儀中讚揚他人可以使用比較極端的詞句，如「好極了！」「你幹得最棒了！」，但不宜用具體比較的詞句，像「你比××能幹多了」等等。辦一件事能不能使用恰當的技巧，對事情的成敗有時起著決定性的作用。而辦事說話的技巧說到底也體現了一個人的文明程度、社會經驗和人品修養，並非是單純的技巧問題。

第三，情感，除了理想與實惠，管理幹部還要和下屬有情感的交流。下屬生活中的困難。他個人的喜怒哀樂，在不妨礙個人私隱的前提下，領導者都應當關注並做一點實際的事情，哪怕是有點關懷的表示。現在我們有些管理幹部和下屬之間的關係就是錢——下屬犯了錯誤，罰錢；下屬做了好事，獎錢，和下屬之間沒有情感的交流，我覺得在酒店這類企業中，這套簡單的獎罰方法是絕不能獨立使用的。酒店是勞動密集型的企業，幹部要帶好隊伍，就一定要和員工建立感情。既對下屬投入感情，也培養下屬對你的情感，這樣才能形成團結一心、積極向上的集體。在中國任何一個小團體里，建立成員間的友愛是很重要的。上面我講過中國的人際關係是互交式的：父慈子孝，兄友弟恭。中國道德文化中首先講「君君，臣臣，父父，子子」，意思是君要像君，要有恩有德、待臣如手足，臣才能像個臣，有忠有義，侍君如父母。父不慈子就不孝，兄不友弟就不會恭，上級對下級要視如手足，不能視如犬馬。那種一點友愛都不講，一點情感關懷都不施的上級，哪有下級肯真心為他賣命？

以上五個方面，做領導的人如果都能做到了，那我認為他就是一個很優秀的領導者，但如果他只能做到一、兩條或者三條，那他一定會出或大或小的毛病。我希望在座的各位都仔細地考量一下你們自己究竟能做到幾條。

第二、要具備起碼的與人溝通的能力與經驗。

我用以上的觀點，作為整個督導層幹部培訓的結束語。希望每一個督導層幹部通過今後不斷努力地學習，都能成為一個有優秀品格併為員工所尊敬、所愛戴的人，使員工不僅僅把你當成一個行政領導，更把你當成一個嚴格的老師，友愛的兄長，智慧的朋友和學習的榜樣。

也就是說，處理一件事，我們先要判斷其是非原則，這件事該不該做、到底誰是誰非。我們大多數幹部在大多數不算太複雜的事情上，只要了解了足夠的真實情況，都是能夠分清是非的，而問題大多是發生在後面兩點上。

中國人際關係上的互動式特點，客觀上要求我們每一個管理幹部都具備這樣一種意識——多為下級做點事，對下級不能沒有付出，在工作中多給予下級以支持與鼓勵，更是必不可少的領導行為。這也是前面我講到的幹部「非行政性權威」的一個重要來源。現在我們的某些幹部不自覺地忽略了這些問題，因為這幾年在我們公司大多數企業中已形成了令行禁止的工作環境，使得怎樣調動下級的積極性，多考慮下級的難處這些本來值得時刻關注的問題，變得不被重視了。甚至有些幹部調到一些新開辦的企業，還是原來那種發號施令的「派頭」，結果下面不買他的帳，關係搞得比較緊張。當然也有不少幹部始終能夠把自己放在與下屬相互支持、相互理解的位置上，下級的心情也不錯，一時政通人和，皆大歡喜。

對待平級我主張退一步辦事、矮半格說話。現在有些企業的部門之間好像很對立，誰也不服氣、誰也不肯吃半點虧，互相告狀、互相整人，搞壞了氣氛，影響了工作。出現這種現象時，平級之間「退一步辦事、矮半格說話」就更有必要。退一步、矮半格、肯吃虧、不計較，這樣做不是耍權術，只是心正意誠，就是有修養！在中國的企業里，對很多具體事情的處理其實常常不是以是非為取捨的，特別是平級之間，一個正確的主張往往不一定得到他人的支持。你的工作能不能得到支持，有時竟取決於你和他人之間是否建立了互相支持的關係，取決於你以前怎麼對待他人。這是一個令人非常無奈的現象，任何領導為你撐腰也只是一時一事，而不能扶你長久。所以，如果你辦事像火一樣熾熱猛烈，處人就要像水一樣柔軟透明。自古以來，中國道家的先哲就十分崇水，崇水就是講究「貴柔、無為、不爭、處下、守雌」這樣一些原則，這是領導的藝術，也是人際關係的藝術。水是依靠其柔性隨形而變卻又無處不能滲透的。常言道「以眾小敗者為大勝者也，以眾小勝者為大敗者也」，「以四海為量者不在於一滴一毫，以天下為任者不在於一分一寸」。我們有些平級幹部之間，一點小事不肯相讓，斤斤計較，處處爭勝，顯得一點修養也沒有。在具體事情上他可能勝了，沒吃虧，但在大局上，在個人品位和檔次上，在領導和群眾心目中的形象上，他肯定輸了，吃了大虧。

針對基層管理幹部目前的現狀，我們就要提出一個問題：一個好的基層幹部應當具備哪幾個基本條件呢。我的看法是：第一、要有比較熟悉的本專業知識。因為基層幹部的日常工作，就是督導員工進行專業技術的操作。如果一個廚師長連廚房日常的運作、成本核算的基本原理都不清楚，那肯定是無法勝任督導工作的。https://read.99csw.com我們現在也有一些督導層幹部比較會管人，但是不懂業務，業務能力比較差。

第三、要具備比較健康的人格，這是管理他人的前提條件。健康的人格包括：自我約束的能力較強、思想品質較好、個人修養較高、個性較為成熟等。缺少個人修養、個性又不大成熟的人，對環境的適應性，對壓力的承受力必然不高。我舉一個常見的現象做例子，我們有些基層幹部長期在一個企業、一個部門甚至一個崗位工作，當某一天他的工作單位或者工作崗位發生變動，或者僅僅是領導他的人被調換時，常常會出現這樣的情況，那就是這些幹部對另外一種工作環境或新領導的管理風格感覺非常不適應，情緒波動很大，影響了工作，發揮不出自己原有的水平。正說明這些幹部自身的素質還缺點什麼，在心理上還不很成熟。假如一個人在面對挫折與失敗，甚至僅僅是一點外界的變化時，就無法調控好自己的表現，我想這樣的人在他的一生中，一定會有許多無法逾越的障礙，任何管理崗位對他可能都是勉為其難的。

——在北方公司督導層幹部培訓班結業會上的講話

第二，是要提高自身的知識水平，包括社會經驗、專業知識和管理知識。有知識的人不一定有能力，但有管理能力的人必定要具備某些知識層面。一個幹部的協調能力、班組建設能力、非行政權威的樹立，都必須建立在其自身的知識與能力之上。從本質上說知識與能力最終受制於文化修養的高低，而文化修養的提升是不可能一蹴而就的，需要一個細雨潤物的過程，需要通過長期的學習來養成。

在任何企業里工作，講到平級間的關係，有一個很好的處理方法，就是內方外圓。方，是指原則和規則，橫平豎直，有稜有角，不可隨意改變。圓，是指處理方法，特別是在與不同意見相抵觸時，要懂得靈活圓通。中國人很崇拜圓通。在佛教中老百姓最信仰、最感親切的佛其實不是釋迦牟尼教主，而是觀世音菩薩。觀音菩薩的法號就是圓通。圓通不是圓滑，圓通是守原則而講技巧，用一些方法，來潤滑工作中的人際關係，不把局面搞僵。圓滑則是喪失原則，心術不正，玩弄權術技巧來欺騙他人，保護自己，推卸責任。圓滑和圓通完全是天壤之別兩個境界。

現在的問題是，我們把一部分我們認為有責任感的人提拔起來了，當士兵的讓他當上了排長、連長，當排長、連長的當了營長、團長。然而這些幹部整體的素養和管理水平並沒有經過系統的培訓，能力和知識並未隨之升級，因此在如何指揮一個管區或班組方面，部分人表現出明顯的力不從心。這個現象目前比較普遍，在公司所屬的各個企業中隨處可見，顯然限制了公司事業的持續發展。可見提醒和引導基層管理幹部，要他們明白如何當好官，對一個企業來說是至關重要的。

第一是其身不正，就是自我要求不嚴格。有這個問題的人數雖然並不太多，但是在某些單位、某些部門和某些崗位上還是表現得比較明顯。這些人都屬於責任感比較差的那一小部分人，他們往往官升一級，譜大三分，所謂一闊臉就變，原來那種老黃牛精神也消失了，隨意遲到早退，也不屑於干具體事了，只動口不動手了，說話也橫了，對他這一級可以享有的種種的特權迫切地期望兌現。譬如有些領班剛剛當上主管，就急著要求馬上把主管的西服發給他穿上。甚至有的廚師長也穿著西裝進廚房。從個人心理上，太把這個芝麻官當回事了，甚至有點拿著團長的派頭當連長，拿著兵團司令的派頭當團長的架勢。如此說即便誇張一些，但絕非誇大，公司時常能聽到對這種情況的描述。其實這是自古以來一個規律性的問題——沒有素質的人當了官是很可怕的，當了官他一定是「作威作福」的，因為他不能約束自己。中國人一向把「富貴不能淫」這一條作為一種節氣。當一個人升了官，發了財，地位變化的時候，一定要注意保持本色。所謂「唯大英雄能本色」，說明保持原來的本色很受推崇。同時，「日中則昃，月盈則虧」也是一條自然規律。曾國藩在家書中曾告誡親友，一個人得到的好處要滿出來的時候，是很危險的。「月盈則虧」，人滿也一樣，「天不概之人概之，天也是借人之手概之」。這是我們時常能看到的現象，——當某人過於志得意滿之時，各種詆毀、中傷、暗算和背叛，全都冒出來了，這就是概。大家知道以前裝糧食用的一種量具——斗，糧食要是裝滿出來，要用一隻小木片把它刮掉，這個小木片就叫概。概就是剷平的意思。要想免遭人概，就要事前「自概之」。如何「自概」呢？曾國藩講了三字要訣：一是清，二是勤，三是謙。就是清廉、勤奮、待人謙恭。「自概」實際上就是自我約束。我們再看道家思想，老子也有「三寶」：「曰慈，曰儉，曰不敢為天下先」。當了官千萬別太橫，別太奢，舉手投足至少先遵循前例的規定。大家都應該知道，無論在哪種性質的組織里，一個不能自我約束的人，是不可能管理好下屬的。「其身正，不令則行；其身不正，雖令不從」，我們都聽過這個古訓。現代企業的管理最重要的是對人的管理，管理人的人自身首先要正，這是古今中外不變的原則。在一個快速擴充到企業中、在一群快速提拔的幹部中，出現自我約束不夠的現象具有典型性，所以強調以身作則對一個企業的管理層來說，具有根本性的意義。

至於如何對待下屬，我認為目前我們基層幹部存在的問題就更多了，主要就是如前面所講到不會管理和不敢管理的問題。具體表現在要麼把自己混同於一般老百姓，主動放棄企業授予的管理權，不願意承擔應負的責任；要麼只求上級滿意，不向下級寒暄，除了發號施令而從不為下級做點什麼。平時對下級信任放手不夠，下級需要他做主負責或拿出辦法時，又不能挺身而出，如此當然難孚眾望。幾年前我們一家飯店的一個部門在搞員工評議幹部的活動中有一個提問——你印象最深的是哪一位經理，為什麼印象最深？九*九*藏*書令我驚訝的是，大多數員工喜愛某位經理的原因原來都是非常細小的。如有的員工答：「我印象最深的是劉經理，因為那天下大雪，他只穿一件西服就帶我們出去掃雪，一直到掃完。」另一位員工答：「我印象最深的是楊經理，那天我抱著一摞床單在走廊里碰見他，我心裏有點慌，但楊經理沖我微笑，還為我開門。」

作為一個微觀管理型的，以具體操作性|事務為日常業務內容的企業，酒店就像一隻航行中的輪船，下級船員對上級船員必須服從，全船服從船長。做一個好部下，服從還不夠，還要善於為上級補台。所謂服從，就是在工作中即使你的看法與上級不一致時，也應該充分地尊重上級，堅決執行上級命令。當然事後你可以向上級說明你的看法；所謂補台，就是當上級的命令出現部分錯誤或者偏差時，你應該在積極維護上級威信的基礎上，在執行上級命令的過程中，積極地、主動地想辦法把事情向好的方向扭轉，既不本位主義，又不明哲保身，更不幸災樂禍。你應該相信你的上級心裏一定會有數的，他會在心裏感激你的。「補台」確實是一個基層幹部應當具備的基礎品格。

員工的答題更使我堅信了這樣一條規律：如果歷史對一個人的評價主要看他的功過，那麼現實對一個人的評價主要看他的為人。我也堅信，在基層單位里，幹部的身先士卒與和藹待人是給員工良好印象的起點。我同時堅信，基層幹部與部下的關係應當形同唇齒，是唇亡齒寒的依賴關係。

有人把世界上的企業管理哲學分為三種樣式：美式、日式與中式。這三種管理哲學對人際關係的處理方式，有明顯的不同。美國是一個蔑視權威，充分講求個性自由的國家，因此在美國的企業里，人與人之間的關係都是契約式的，一切以法則論是非。企業運行主要是靠命令和制度，制度的權威絕對大，上級依制度做出的決定一定要執行。越講個性獨立的國家，法制越要嚴格，總統有很大權威，議會裡投票也是少數服從多數，企業也一樣，否則難以運行。相反，日本人從小迷信權威，下級對上級、晚輩對長輩、個人對團體，是天經地義的服從。因此，日本企業中一些決策反而有較繁雜的民主論證程序，常常是先經下面各級充分醞釀后再逐級上報，領導在聽取各方面意見的基礎上才作最後裁決。日本企業最講團隊精神，講一致性，講團體協力。少數人如有不同看法，多數人也要協調少數人一致行動。這就是所謂「大和」。中國式的管理哲學既不同於美國，也不同於日本，中國企業即便是管理上有制度，也在執行上有彈性。中國的每個企業都制訂了很多制度，但不一定人人都認真執行；多數人決定的事，少數人不一定心服，而且是越壓越不服。中國人的人際關係是「互交式」的，也叫「互動式」，即「你敬我一尺，我回報你一丈」，講究的是回報，是相互的感應。這是中國人的人性、民族性所致，不容忽視。歸納來說，美國人在管理上講究是非，很多事拿去做專業評估，是就是是，非就是非。日本人注重一致性，協調一致了再辦，不一致時緩辦。中國人講究太極，即陰陽互變，互相融入，你中有我，我中有你，很多事要彈性處置，中庸有度，不搞極端，隨機應變，一切依實際情況權衡變通，圓滿高於是非。

要成為一個高素質的企業人，我今天概括來說僅僅是提出了兩個看上去很通俗的要求：第一，是要提高自身的人格修養，做官前要先學會做人。儒家思想所提倡的人生最高成就，是「治國平天下」，用今天的話來說，就是要為國家、為社會做出貢獻。這樣的人必須是充滿愛心的。所以，儒家經典在談治國平天下之前，先要談修身齊家。齊家是指一個人要對妻子兒女父母兄弟子侄乃至家庭負責任、盡義務、這是一個人愛心的基礎。中國文化就是這樣講究由己及他。一個不修身，不對親人盡責的人，怎麼可能成為服務他人、報效祖國、創天下大業的人物？修身之前還須誠意、正心，增加修養不能懷著投機心理和功利思想，否則你也提高不了人格修養。

所要說明的是，我以前在一次會上講這些內容時曾被一位從事培訓工作的幹部私下裡提醒過，她說你講的這些沒有錯，但如果有些人學歪了，很容易變成一種權術。所以我在此要不吝篇幅地反覆強調：實踐以上八條的前提是誠意正心，如果流於阿諛拍馬，見風使舵的油滑行徑，長久下來，人心自辨，絕不會有善果，因為油滑的天敵就是時間！

至於熟練的專業知識、良好的與人溝通的能力和健康的人格這三個基層管理幹部的基本條件怎樣才算具備，特別是與人溝通的能力怎樣才算達標，則是很難評判的。我們發現一些幹部雖然已經意識到了這三個條件，懂得了處理好各方關係的重要性，但在處理事情時，依然顯得毛躁，舉措不當，以偏概全，難得圓滿。我看這均是因經驗、知識不足所致。經驗和知識都需要長期學習積累，並非某日被人耳提面命即能頓悟的。但我可以告訴你們一個方法，那就是：要成功地處理好一件事，必須兼顧到三個方面的因素：這三個因素分別是：是非問題、程序和技巧問題、背景問題。

在人的一生當中，當官的體驗無疑是一種堅實寶貴的人生鍛煉。因為你將有機會把自己從小到大學習積累到的許多知識和經驗，在管理他人的過程中進行嘗試和檢驗。你的生命也將承擔更大的重量，因為你要面對的已經不是你自己一個人，而是一呼百諾地指揮他人，同時又要為他人的生存質量負責，這種生存質量包括：安全感、穩定感、進步、發展以及個人表現的機會、愉快的工作環境與合理的勞動回報等等。很多下屬會因此而追隨你，把自己的種種期待放在你的身上。在這種個體與群體的關係中，你會領悟到以前不曾領悟到的崇高和奉獻的精神。所以，很多人陞官之際也是他人生境界的一次飛躍。同時，當官使你必然離開了對以前所處群體和對領導的某種依賴，而要獨立地處理很多複雜的事務，在體驗到擁有權力的充實感之後，也會有夜路獨行的恐懼感，就像一次精神上的斷https://read.99csw.com奶。總之當官的經歷對一個人來說應當成為一種人品升華的巨大推動，除非你對自己和他人都毫無責任感。

第二，實惠，除了理想之外還要給部下以實惠。實惠不僅僅包括物質上的，還包括非物質的和亞物質的，如：安排他學習深造，或委以重任等等。在這裏我們涉及到的是一個現在很多國有企業實際上還未很好解決的基本問題，即對員工如何激勵的問題。我剛才說過，企業對顧客、品牌、質量、人才的競爭，歸根到底，都是企業內部環境的競爭。前蘇聯的教育家馬卡連柯有一個著名的理論——環境造人，他認為一個人變成罪犯主要是他所處的環境不好，使他耳熏目染養成許多惡習，而要改造他就必須改變他的環境，或者說把他放在一個刻意創造出的良好的環境中，日積月累使他重新變成一個好人。確實，人才與其說是培訓出來的，不如說是環境造就的。一個企業能不能造就或哪怕留住人才，也要靠良好的環境。而企業的人事制度，特別是獎罰制度，就是這個環境的一個重要部分，也是企業里人際關係，特別是上下級關係的基礎。工資、待遇、獎金、提職、福利等等實惠，無疑是對員工管理的有效的槓桿。一個正常的企業或部門（班組），都必須讓那些對企業或部門有價值的人，在他的個人利益上體現出他的價值來。

基層管理幹部在素質方面存在的主要問題督導層存在的問題固然很多，但當前較為引人注意的有三條：一是其身不正；二是馭人乏術；三是「執法」不嚴。從目前的狀況看，我們相當一部分的督導層幹部在這三個問題中，或占其一或占其二，三個都不佔或者三個都占的也有，但居少數。

事實證明，一個完全沒有理想、事業心、職業道德和榮譽感，只知道幹活掙錢的人；或者一個理想太高遠，志向太宏大的人，任何企業都很難長久地帶領他一道前進。我過去一向不理解曾為世界首富的西武集團的老闆，號稱日本商界天皇的堤義明為什麼自己畢業於著名的早稻田大學，卻重用了許多學歷不高的人，並且聲稱自己不用太聰明的人。通過我自己的企業工作的實踐，我也感到那些頭腦太聰明，志向太遠大的人，常常不大能埋頭于具體瑣碎的事務，為區區一點點企業利潤默默操勞。在企業工作是辛苦事，自私和自大的人都難以和企業共榮共辱，共存共滅。中國有句老話也說過：「仗義每從屠狗輩，負心多是讀書人。」有時我們確實面臨著員工能力與踏實程度的關係問題。有能力的人常常不夠踏實忠誠，踏實忠誠的人往往又缺少能力。踏實和忠誠對企業很重要，而能力同樣不能少，這確實是個矛盾，如何處理好這對矛盾，是每個企業家的難題。

眾所周知，酒店的管理是微觀式的管理，因為每天有大量的事務性工作要一一落實，所以對各項業務運行的指揮，主要靠命令的方式來完成。一個督導層幹部每天必然地要對所管的員工下達很多具體的命令，員工是不是能認真負責地將每個指令完成，把每件事都按要求辦好，直接決定著整個企業的運行質量。當我們發現，員工對命令執行的實際效果很大程度上取決於他們對發令人的個人好惡時，我們不得不意識到企業管理層的非行政權威，已經不是這些幹部個人的財富，而是推動並潤滑整個企業順利運轉的一個強大動力了。我們也看到，那些非行政性權威較差的幹部所發布的命令常常會被拖延，或在執行中被縮水、被走樣，這種幹部對本部門、本管區的控制能力一定較差，這些部門、管區的散漫和混亂，並不是管理者沒有及時下達正確的命令，而是他的命令的權威性有問題，正如孔老夫子說的：「君子不重則不威」。所以我們強調每個管理幹部必須儉以養德、自重自愛，才能建立個人的權威，才能令出法隨。也就是，要做官就要先做人。從理論上說，企業應當要求每一級領導者的人格，都要比他屬下的人格高出一籌來！

三個因素中最難掌握的是事情的背景。我們處理好一件事情，深入了解這件事的背景是非常重要的。也就是說，不能簡單地、就事論事地處理，而是要先了解這件事情這樣處理或那樣處理分別對整個大局有什麼影響，有無連鎖反應或後遺症，會不會引發其它矛盾和危機；這件事與其他事之間有什麼潛在的聯繫；方方面面的人對這件事有無不同看法和不同的利害關係等等，這些都要靠你自己站在一個更高更全面的角度來權衡判斷的。既所謂走一步，看兩步，不能只顧其一，不顧其二其三，潑水不能把孩子也潑出去。說到這裏我記起這樣一件事，我們有一家企業一位主管餐飲的副總經理剛剛上任，就遇上了宴會部經理貪污酒水問題東窗事發。此時這家飯店的餐飲總監正在外地休假，而這個宴會經理過去一直是餐飲總監最看中的幹部，因為比較得寵而在餐飲部內部有些積怨，所以對他貪污的問題很多人都力主徹查，凡有牽連或知情不舉的，都主張一一查清，絕不手軟。從是非原則上看，這樣做當然無可指謫。但這位副總經理經過了解情況，考慮了以下兩個因素：一、餐飲部內部存在著一些派系矛盾，不應使這件事成為派系衝突的誘因；二、這一階段餐飲部的工作面臨諸多重大調整，幾個廚房的廚師班子正在更換，歌廳的承包談判正在進行，這些工作都是由餐飲總監在實施操作，如果對此事處理不當，引起人事糾紛，造成離心離德，對完成飯店下達的經營指標顯然會造成影響。顧及到這個大局和這些背景，這位副總經理決定就事論事地處理宴會經理，報公安機關對其進行治安處罰之後，與其解除了勞動合同，同時完善了有關財務監督的制度，對員工進行了教育，而沒有大興問罪之師。這樣做既處理了問題，又穩定了局面，沒有給全局帶來麻煩，效果很好。這件事告訴我們在處理每件事的時候都要問一問自己：是非原則是否搞清，程序是否走對，技巧是否得當，對這件事的背景是否胸有成竹，相關措施和處理時機是否選好，對處理這件事可能產生的不利局面是否已有準備。一切都妥帖了，再辦。