侶海岩：一開始，我們的硬體設施不夠完善，其次是我們的服務管理還沒有調整好。因此那時只能接團隊，80%是團隊客人，後來就慢慢改，改到現在團隊只佔我門整個客房收人的15%，好的時候只佔百分之幾，比如5%，也就是說，絕大部分收人來自於散客，這是一個轉型。我們這樣的飯店，曾經有一年在面對北京的王府飯店、中國大飯店那麼多大飯店時，我們的房價做到全北京市第二。所以說市場就是這樣，你要去把握它。我們為了改變當初的形象，甚至會放棄一些出租率。所以，過去有些人說：「你們崑崙老放低價，你們破壞市場價格體系」，到後來，一說起崑崙，同行就覺得我們崑崙太貴了，說我們房價一直做得很好。我們改變形象用了好幾年時間。如果一個高星級飯店接團隊多了，你的散客、高檔客人是會受影響的，因為高檔次的客人不願意在團隊進出的飯店住。

侶海岩：我覺得，這種趨勢就理論的推測而言肯定是不可阻擋的，但是是否很快就如洪水猛獸般不可阻擋，這還不好說，它取決於國家和行業的宏觀政策是要加快這個步伐，還是要延緩這個步伐。但是，只要是繼續放開，市場肯定進一步被細化。原來我們做的市場可能慢慢就做不了了，即便是崑崙、白天鵝、金陵、新錦江這些飯店做成什麼樣子，也不能代表整個國有飯店企業的普遍狀態，這些飯店只是個別的現象。個別的尖子是特例，特例不能代表常規，不能作為一個理論的結論來證明我的這個說法錯了。再者，我認為，如同您剛才也談到過，旅遊行業的理論研究，還不是那麼系統化，那麼全面、深入。偶然看看一些旅遊研究的文章、書籍，會發現不是有太多與時俱進的東西，特別是研究現在的、未來的東西少。就是有，它們是否被業界廣泛重視？也不是。業界的，政府管理界的人都忙於埋頭事務性工作，對於未來的這種危機有多少預測，有多少對策？我覺得都還不夠。當然，對於飯店集團，儘管我們呼籲了很多年，要走集團化道路，但是結果還不是很理想。即將舉行的飯店業協會會員大會將公布出一個評選出的中國前20位飯店管理公司名單，其中外國的佔了60 ％。這不完全是一個數字的問題，更多的是一個管理理念的問題。

記者：那你們是從80年代中期開始經營時幾乎就是這種結構，還是中間經過變革、調整，後來形成這種客源結構的？

侶海岩：這一狀態是由很多因素造成的。長期以來，我國在政治生活、經濟生活和社會生活中，旅遊這個行業不被重視，認為是吃喝玩樂的行業，這和中國傳統觀念、中國經濟發展階段和意識形態都有關係。受舊觀念限制，我國長期不把旅遊當成國民經濟的一個產業，更別說作為支柱產業了。現在雖然在理論界，在某些政府官員的講話當中，已經提到旅遊是一個產業，甚至說旅遊是一個支柱產業，但是在相關的待遇、政策、國家的投人、國家的關註上，還沒有適應把它作為一個支柱產業的提法。在文化大革命以前，我們國家的重點人才是放在重工業上，連輕工業都不行，這是國家政策的問題。還有一個原因，是旅遊行業的產權非常分散，旅遊大軍各行各業都可以加盟，這樣就不容易有一個發達的研究中心。國家旅游局既是一個政策研究單位，又是一個行業管理機構，而且更多的職能是行業管理，要整頓行業秩序，進行行業約束，制定行業政策等等，所以它不可能作為一個研究的機構。至於院校，說實在的，旅遊院校還很少，也沒有一個很強的學術研究機構；這導致旅遊理論研究，旅遊人才的聚集有些問題。第三個原因，這個行業是一個迅速擴張的行業，就好像原來是一個連，現在是一個團，沒幾天變成一個兵團了，這就出現了人才稀釋的問題。從外面進人九九藏書這個行業里來的人越來越多，這是好事，但是旅遊看上去很簡單，進入門檻很低，實際上它的專業性也是很強的。外面進來的人，沒有經過一段時間的歷練，很難成為專家，很難發表一些真知灼見，只是泛泛而談而已。這裏外行人太多。你到各地的飯店走一走，會發現相當多的總經理都是上任沒幾天的，是飯店投資單位指派過來的。所以，這個產業的現狀也導致優秀人才的聚集有一定難度。加上現在旅遊行業已經是一個微利的行業，旅遊行業從業人員的工資水平、待遇水平，低於其他很多行業，比如金融業、IT業、娛樂業、傳媒業，因此很難吸引大量人才。這樣微利的行業，很難像其他高速增長的行業，靠其巨大的利潤空間吸引優秀人才。而且飯店、旅行社又是一個辛苦型的行業，按中國傳統觀念就是侍候別人的行業。這樣的情況下，優秀人才不太可能聚集在此。就全世界範圍來講，讓國家的高精尖人才都集中到飯店、旅行社來，也是不可能的、未曾有過的現象。當然，有一點特別麻煩的是，旅游業賣的是文化，因而旅遊行業特別需要文化知識，文化素養，但那些有文化的人，恰恰又不願意進來。

最近幾年，各地大型國有酒店的國資退出還不是很快，雖然中央說國有資產應該退出這個領域，但是在任何地區，酒店行業還是政府接待工作的一個組成部分，國有資產不會馬上自願退出的，將來可以用股份制、投資多元化的方式來改制。不過我覺得，對於飯店經營來說，這些體制因素還不是最重要的；而另一方面，也就是說，你是否參与到國際的聯號當中去，如果不參与到一個國際聯號中來，你在這個市場中，應該選取哪一個階層的市場，哪個階層的市場是你的發展空間，這更為重要。你如果跟人家外資飯店搶同一個市場，比如我們崑崙飯店跟喜來登飯店、希爾頓飯店或者北京西邊的新世界飯店、香格里拉飯店，還有這附近的馬里奧特飯店，我跟他們如果做同一個市場的話，我如何彌補我的非聯號的在網路上、經驗上、人力資源上、宣傳攻勢上、成本節約上的不足，同時還能跟他們比肩而立？這時候需要研究的是：或者我不做你們的市場，你們做外國人的市場，我就做中國人的市場；你做高端市場，我做中端市場。我自己降格，不是說我打不過你，而是說我做我最擅長、最熟悉的、我能駕馭的空間。我能駕馭的空間，你可能未必駕馭得好呢！當然，我們現在還不甘於這樣。我們錦江集團北方公司管理的酒店，在北京地區，在河北、東北地區基本上還是做到了與其本身的星級、地理條件、硬體條件相適應的客源結構。

記者：文化的決定作用確實很根本，但這不是一朝一夕就能改變的。那麼有哪些渠道或辦法，可以用來提升行業人員的文化和素質，改變這一競爭劣勢？

侶海岩：因為我們不像喜來登，它擅長做歐美客人，但不擅長做東南亞和日本客人；而京倫飯店、長富宮飯店，它們不擅長做歐美客人，但擅長做日本客人。相比較而言，做歐美客人，我們比不過喜來登，但是喜來登在日韓客人方面又做不過我們，我做日韓客人又比不過長富宮和新世紀，因為它們是日方管理的，但是對歐美客人我比它們做得好。外方公司管理，不僅是能帶來客源和網路。它的管理、它的管理人員使得這個酒店就適合於那個味道，它推出的節目，它整個的模式就適合於那個市場。我們酒店從硬體設施到管理模式、服務，到我們推出的產品，註定了我們都不能走單一市場的路線。我們叫做歐、美、日、韓、中、外都要有，另外，團散會議，多面開花。因為我們畢竟不可能說只做一個市場，比如單做會議市場，或者只做旅行社市場或者散客市場。

記者：我們做過調研，發現read.99csw.com近幾年北京五星級飯店已越來越重視接待國內客人。對於國內客人，你們有沒有做一些戰略性的計劃？

記者：培訓是否能在人才培養中起重要作用？

侶海岩：是的。我們要推廣一個理念、一個品牌，還要照顧到不同投資者的接受程度、理解程度，有些甚至要有資金投人，要有成本支撐。

記者：您從1986年開始在飯店界從事管理工作，應該是旅遊界的資深人士了。如果回顧一下中國飯店業20多年的發展歷程，您覺得哪些是我們最寶貴的經驗和進步，哪些方面還很不足，需要引起我們的警覺並加以改進？

侶海岩：我們現在日韓客人大概占將近50%左右，歐美客人占巧％，東南亞客人大概占巧％，還有10%是國內客人。

侶海岩：當然更明顯了。在初期，他們進人中國的戰略首先是重點城市、發達城市，其次是中小城市。現在我認為中小城市暫時還不存在著很大的問題。但是在大城市裡，這種對客源和利潤的瓜分已經是非常明顯的。好的客源以及利潤的大部分被這些連鎖經營的飯店所佔據。我覺得，初期會形成市場劃分，也就是高端市場是讓外國人做的；少量四星和三星以下的我們能與人家媲美，共同發展；一、二星我們仍然唱主角。但是未來，會有很多外國集團（比如說法國的雅高）也瞄準我們的三星級賓館，也在國內吃這塊市場。當然，有些外國人在進人我國經濟型酒店時，感覺到他面對的市場不很規範，有些條件上不如中國人有優勢，所以暫時有困難，因此，我估計初期會形成市場劃分。但是，隨著經濟的進一步全球化，隨著中國的經濟進一步和世界經濟融為一體，這方面的強弱所帶來的差異會越來越小，人家總體上強，人家就多吃。國家在這一塊也不採取保護措施了，賓館飯店是屬於競爭性領域的，國有資產要完全退出。其他股份制的東西也好，民營的東西也好，與外國人競爭，大家都是平等的。我經常對我們企業中的人講，你也別說你現在是姓社還是姓資，你是民族的還是外來的，不論你是什麼身份，你已經走向市場了；走向市場，你就是職業經理人了，外國人可以聘用你，中國人也可以聘用你。別問是給那個投資者干，關鍵是有沒有投資者對你有興趣。這對我們業界自身的從業人員也提出了很嚴峻的挑戰。過去我們在資歷上、素質上不如人家，但是我們是給國有企業干，體制不變不會有多大職業危機，但是今後就不行了。

記者：我注意到您在一個講話中曾經提到，人才是靠制度環境產生的。

侶海岩：從行業發展的角度說，我覺得，一是要建立職業經理人制度，不能像現在這樣誰蓋的飯店誰去管。二是要形成中國自己的飯店管理公司，哪怕這個公司是和外國合資的。應該告訴所有的投資者，經營權和所有權要適當分開，即使我投資這個酒店，也要像國外的投資者一樣，交給一個專業的公司去管，通過經營權的移交，使得中國的單體酒店儘可能的連鎖化，連鎖化以後形成我們自己的酒店管理集團、管理公司、管理品牌。當它們聚集到一定規模的時候—國外一般的說法是一家管理公司管理200家飯店以上時可以自負盈虧，比如錦江集團現在在國內排名第一，管理著71家酒店，還不能靠收管理費來支撐整個的培訓體系、人才體系、銷售體系、推廣體系。—這些酒店管理公司成熟了以後，靠它所形成的市場規則、經濟實力，就可以利用市場，進人到行業里來培訓、培養、吸納人才，才能提升整個行業從業人員的素質，這需要一個集中的管理，要凝聚成集中的力量。我認為，還是要走連鎖化的道路，只有連鎖化，才能形成一個集團的實力，一個品牌的實力。只有實力，才能夠利用市場的原則吸納人才，包括境外人才。

侶海岩：對於九*九*藏*書國內客人，我們並沒有主動接，但不知道為什麼很多外地的大款也願意到我們這兒來住。他們可能覺得到崑崙來比到其他高檔飯店好。這可能還是個味道的問題。在這裏他們能找得到自己的感覺，而進某些合資大飯店，豪華是豪華，但不喜歡，在那裡找不到自己。這是一種說不清的味道，就好像我們到哪個飯店去，我們也找味道，找感覺。

記者：在國際飯店品牌連鎖經營進軍中國的強大趨勢下，你們錦江集團或者北方公司是不是有朝一日也會跟隨潮流，與外國管理集團合作？

侶海岩：是的，不同的經理人，他（她）的氣質、服裝、髮型、談吐都不一樣。我前一陣子為酒店設計寫了一篇文章，因為我是自己動手搞酒店設計的，其中主體的觀點是說酒店要有文化。我談到，酒店的好壞主要還是取決於品位的高低。酒店之間到底競爭什麼？一是優越性，二是差異性。優越性就是誰好誰不好，差異性就是獨特，就是你們都是那種類型的，我搞一個別種類型的，我有我的獨特性。獨特性也是一個賣點。儘管現在國際品牌飯店還不是洪水猛獸，但國際酒店的全球連鎖，全球性的擴張，這是一個大勢；但就文化本身來講，它是講究獨特性的。美國是全球化最主要的推動國之一，現在歐洲很多國家都反對全球化，就是怕外來的東西侵蝕了本國的利益和本國文化的獨特性，但是美國文化本身，她也是多樣性的。比如美國星巴克咖啡店是一個聯號，全球各地都有，美國大小城鎮也都有，都是一副面孔。現在美國又出現一個新的現象，就是風格不同的獨立咖啡店已經迅速崛起，市場佔有率已經達到62 ％。為什麼呢？就是因為人們已經厭倦單一面孔的經營。所以，多樣化、獨特性、差異性，才是我們現在酒店經營者要思考的間題，也是我們單體飯店、單體旅遊企業，在全球化包圍之中的一個突圍之徑。你怎麼去佔領市場？你要尋找和別人不一樣的。這個「不一樣」，我認為就是一個文化品位的問題。所以，你在一群飯店經理中看到每一個人穿什麼衣服，留什麼樣的髮型，就能區分出他們是什麼類型酒店的人，這就是我們飯店業的一個危機。我們許多酒店的經營者文化程度太低，他覺得飯店就是吃喝玩樂的行業，把飯做好了就行了。飯店沒有文化的含量，也就沒辦法做出差異性、獨特性，就不能用文化的獨特性來抵抗連鎖經營成本和銷售的優勢。你要做到獨特，要能戰勝連鎖品牌，就要把文化做到家。現在各地也搞一些文化品牌，文化活動，但都做不到家，都是表面文章，非常淺薄，消費者根本不買賬。舉一個例子：中國是瓷器的誕生地，也是瓷器的生產大國，但是在世界瓷器市場上，不要說高端市場，就是在中端市場，比如一般的超市裡，你想看到中國的品牌都很難，低端市場里偶然有中國出口的。為什麼呢？按外國人的評價，中國的瓷器是精美上不去，樸拙下不來。精美和樸拙，我覺得既是技術問題，也是情感問題。凡是情感範疇的間題，就是無法仿製的。所以，中國的匠人沒文化，就不能征服別人。

侶海岩：為什麼在國有企業里，人才不容易出來？因為這種制度不好，體制不好，也就是說做得好的不一定會得到獎賞，做得差不一定會得到懲罰。就一個單位而言，人才能不能被吸納進來，能不能留住，能不能不流出，能不能被發掘、脫穎而出，關鍵是看一個單位的環境怎麼樣。人都是生長在環境裏面的，環境有利於他生長，舞台好，他就會表演出有聲有色的活劇來。對於一個企業來講，什麼是環境？最重要的環境就是制度，特別是人力資源制度。如果人事政策一塌糊塗，好人不好，壞人不壞，誰也不敢冒頭，壞人得不到遏制，那怎麼可能有人才？所以企業經營者最重要的關注點就是你這個企業環九-九-藏-書境怎麼樣，你的制度是否完善。而國企的管理制度又受到投資體制、國家體制、任命體制等等的制約。

記者：您剛才提到入世給飯店業帶來的衝擊，是連鎖酒店、品牌酒店全球化的趨勢將在中國所向披靡，不可阻檔，從您對全行業所了解的情況來看，您覺得大家這種危機感明顯不明顯，是不是很多人還處於無所謂的、麻木不仁的狀態？

記者：您是否明顯覺得自從我們加入WTO以後，這種趨勢更鮮明了？

記者：以崑崙飯店為例，現在歐美、港澳台、東南亞和國內客源大概占其總結構的多大比例？

侶海岩：飯店行業在我國各個行業中是開放最早的，也是我國加人WTO前開放力度最大、與國際接軌步伐最快的一個行業，無論是引進外資，還是引進外國的管理智慧方面，都是如此。在80年代中期，我們就既有外國獨資的飯店，也有大量外國管理的飯店還有外國的連鎖飯店。因此，就其管理水平來說，在整個旅遊界，飯店要好於其他領域。在發達城市的一些主要酒店，我們的硬體水平和某些項目的服務水平已經不低於發達國家酒店的水平。可以說，外國管理公司的介人使中國酒店行業迅速從原來招待所概念的管理上升到國際酒店管理模式上去。如果說存在的問題，我覺得，一是國有的飯店和外資的飯店在管理上和效益上的差距非常明顯，而且越來越明顯。第二，外國飯店集團成熟的酒店聯號，他們在管理上，成本的降低上，銷售的網路上，在整體的推廣上，明顯要好於國內單體的酒店。這個趨勢隨著全球化的到來會更加明顯。也就是說，全球化在我們酒店行業的最突出表現是連鎖集團的全球擴張，將擠壓那些單體飯店的生存空間。如果說過去的國有單體飯店還有政府保護的色彩，現在隨著加入WTO，這種保護傘已經漸漸在消失，國有的單體飯店和國外的連鎖飯店基本上是站在同一個市場的平台上、同一條起跑線前競爭，我們競爭的能力明顯不如人家。這是我感覺到的我們現在酒店行業面臨的最大問題。加入WTO以後，外國的資本和外國的管理公司會更加暢通無阻、不受限制地進入中國。

記者：管理模式是業界關注較多的一個話題，我們不少飯店已經推出了一些自己的管理模式，出版了一些書籍，但這些模式在實際推廣中的效果似乎不太理想。作為我國飯店集團的最大品牌，佛江集團以及你們北方公司有沒有形成她自己的管理模式、經營模式和企業文化？

記者：你們是有意在維持這個比例嗎？

我覺得各地的旅遊行業，還會由於十六大以後的國有企業改革而形成不同的格局，比如說，在有些地方旅遊產業股份化了，多元經營了。多元投資主體的介入，會對旅遊企業的格局產生變革性的影響。比如，現在國家要只留500家國有獨資企業，其餘都推向市場，一律市場化，不像現在還有幾萬家、十幾萬家國有企業。如果說只收縮到500家，這500家都必須很大，一個省只能有幾家，一個行業也只有幾家。據說上海不能超過10家。原來錦江在上海也算一家，如果說不能超過10家，那錦江就要出局了。如果說上海想保留旅遊，保留錦江這塊牌子，錦江就得合併，把別人收購進來，或者併到別人那裡去，然後保留國家出資的主體。所以我覺得，隨著改革開放，隨著國有企業的改革，各地旅遊企業在產權結構上還是會發生巨大的變化。這個產權結構的變化，可能會導致整個行業的組合，因而企業的行為都會隨之發生變化。

侶海岩：過去的企業模式常常圍繞一個操作技巧來做，現在更多的是圍繞企業理念、企業的品牌和品牌的構成。錦江集團的方向、路線是很清楚的。錦江集團有自己的一套模式，我們地區性公司在大模式的下面，也有ｒｅａｄ.9９ｃｓｗ.ｃom自己的地區特色，形成一定的企業文化，而且我們的企業文化也是在不斷變革中。比如，我們北方公司去年提出一個口號是「三像」：北方公司的各個企業要像軍隊、像家庭、像學校，還有20句推廣的員工行為準則。但由於北京公司是錦江集團下屬的一個分公司，因此這些只能是在錦江集團的模式下的一些地區特色，不能說是企業文化。錦江集團也有其自己的口號，比如曾經有一個口號叫做「讓客人完全滿意」，現在正在請全球知名的美國蘭德公司做集團的企業品牌設計、商標設計和理念設計，已經進行了一年多了。

侶海岩：說到培訓，有兩個問題：其一，是遠水解不了近渴—我說的不是技能性培訓，而是文化培訓，文化是一個長期的事情，百年樹人嘛；其二，如果說提高文化素養，那我認為培訓是不能解決問題的。人才一定是有他產生的特殊規律的，比如說環境、天賦、經歷，然後輔以培訓才行，不能說一個庸才，經過培訓就能變成高素質人才了。

記者：在經營管理模式上，有一點是我們與西方國家很不相同的，那就是我們的企業一般都是國有的，許多還是國營的，而西方國家從一開始，他們的飯店就是私人企業，因此，創始人的理念、觀點、管理方式容易全方位地、深入地貫徹下去，也就更容易形成獨有的理念和模式。

記者：行業的競爭，企業的競爭，很大程度上會體現在人才的競爭上。中國旅遊行業在發展初期吸引了不少優秀人才，但是，儘管現在旅游業吸引了越來越多人士的關注，行業隊伍也不斷擴大，但從總體來看，旅游業時社會優秀人才的吸引力似乎不足，這在某種程度上影響到這個行業的發展。隨著旅遊產業地位的日趨重要和人們社會意識的改變，這一狀況是否能有所改變？

侶海岩：關於與國際酒店集團合作，我們集團正試圖這樣做，但是現在還處在過程當中。比如目前我們和法國雅高合資成立銷售公司；我們試圖和一些國際知名連鎖品牌建立共同的銷售網路，或者我們參加到人家的銷售網路中去，或者利用人家的網路資源，首先在中國建一個屬於錦江的網路；我們和瑞士洛桑也在進行培訓合作。這一類的合作，從小到大，還在摸索著往前走。至於錦江未來會不會和哪個國際品牌連鎖，現在還不好說，我們還在不斷探索中。錦江計劃做7個品牌，有五星級品牌、四星級品牌、三星級品牌、一二星級品牌、老飯店品牌或是說經典飯店品牌，還準備推出一個物業品牌，一個度假村品牌，這些都處在規劃中。

最後，文化間題的發展會影響中國酒店整體的發展。歐洲也有很多單體飯店，特別有特色，特別有主題，中國就不行，可能因為我們整個國家的文化素質還不行，整個行業人員的文化素質很難和連鎖酒店抗衡。我認為和連鎖酒店競爭最有效的手段就是尋找差異性、獨特性，而不是優越性。優越性我們很難比得過人家，從成本控制、人力資源控制到經驗共享、信息共享、研發費用、推廣費用，都不能和人家上千家連鎖酒店比，人家規模大，成本分攤少。我有一個統計，連鎖酒店經營的成本要比單體飯店低12%，這很不得了，低1%已經能決勝負了。現在很多國有酒店還沒有進人市場，自己投資自己經營。以後完全進人市場，業主們就會想，我為什麼一定要用你來管理？誰能創造高利潤我就用誰，投資者選擇的不就是利潤嗎？我們現在還不是利潤選擇，自己的孩子自己抱，這不是市場化的現象。

記者：所以一旦某個地方某個企業中的負責人文化素養高，就能做得出色。我們還有這樣一個體會：一進飯店大堂，就能感覺出這個飯店是中方管理的還是外方管理的，看一個飯店老總，簡單交談幾句就知道他大概是管理幾星級飯店的。這也從一個方面反映出我們飯店業人才隊伍的素質還很參差？