我們中國的品牌利用中國的廉價勞動力生產的弔帶衫賣四五百塊錢一件，而80%產品在歐洲生產的ZARA的弔帶衫，不用中國的廉價勞動力，才賣100塊錢一件，這是什麼道理？而且我們中國這些品牌的衣服，怪裡怪氣的，沒有一點時尚感。不是我挖苦它們，我們中國設計的水平就是個怪裡怪氣的水平，衣服弄得非常複雜，毫無美感。因為我們的設計師都缺乏經濟蕭條的歷練，因此他們總是搞一些表面文章，這個花那個花的，這不叫時尚。你們去看一下H&M和ZARA，它們的衣服非常簡單，可是即使是一個簡單的弔帶衫都有很時尚的藝術感。為什麼？我們過去認為產品便宜一定是因為使用廉價勞動力，成本低，產品時尚則一定是用最好的設計師。我告訴各位，ZARA幾乎是全世界最大的服裝品牌，可是它並沒有大牌設計師，它的幾百人設計師團隊中全都是20多歲的年輕人。

通過這兩個優勢，ZARA大幅度地提高了性價比1，而根本無須考慮性價比2。ZARA的這個理念值得我們關注。我們在討論普拉達和安娜蘇時說過，全世界的時尚品牌已經佔據了整個時尚品牌定位三角形，而最後一個加入的就是安娜蘇。我們再想擠進品牌三角形恐怕不太可能。ZARA和H&M當然懂得這個道理，因此它們根本不往時尚品牌三角形靠攏，反而放棄了時尚服裝的性價比2，轉而通過產業鏈的高效整合專註于性價比1。我們很多內地的時裝品牌還在通過廣告打品牌戰略，就是沒搞清楚狀況，你再努力也不太可能進入品牌三角形，ZARA和H&M的思路值得我們企業家學習。

美國的GAP、西班牙的ZARA、瑞典的H&M、德國的C&A，是目前國際上最成功的四大服裝零售品牌。這四家公司除了美國的GAP外，其餘三家均已落戶中國。ZARA品牌在1975年誕生后就逐漸擴大規模，目前全世界56個國家裡，有2000多家ZARA的連鎖店，在中國它的連鎖店也已經有十幾家。而瑞典的H&M成立於1947年，如果按銷售量計算，它可以說是歐洲最大的服飾零售商，目前H&M在包括上海和香港在內的世界各大城市設有約1700家時裝專賣店，全球僱員近5.5萬人。2008年年底，H&M的年度財務報表顯示，雖然受到全球金融危機的衝擊，但是它的凈盈利是153億瑞典克朗，比上財年增加近13%。那麼，ZARA和H&M為什麼在經濟環境並不是很好，購買力降低的情況下仍然保持著旺盛的銷售勢頭？這其中的奧秘何在呢？

它們在製造方面打的是組合拳，機械化大工廠和小型工廠分工明確，各自負責自己效率最高的工作，加在一起整個過程的速度就得到了大幅提升。

此外，為了壓縮時間，在歐洲做好的衣服送到北京和上海不用傳統的輪船運輸，而用飛機運輸。各位讀者可能會說，這樣不是很貴嗎？我清楚地告訴各位讀者，這不是它們考慮的問題，它們為了快是不在乎成本的，這就是它們的倉儲和運輸。

本章亮點：中國傳統製造業的未來，就是由純製造轉型成為產業鏈高效整合的傳統勞動力密集產業。我以西班牙的颯拉（ZARA）和瑞典的H&.M為例說明如何進行產業鏈高效整合。ZARA和H&M成功的原因跟我們前面幾個章節講的不同，它們不強調普拉達和安娜蘇的品牌定位三角形的行業本質理念，而是通過產業鏈的高效整合大幅降低價格並提高外觀時尚度，從而提高性價比1。

經濟蕭條可怕嗎？可怕。有沒有辦法應付？當然有。我們在前面章節中討論了「口紅效應」的亮點，如果能夠打好產業鏈高效整合的基礎，就可以強化這些亮點。而那些受到經濟蕭條重創的行業，尤其是出口行業，就要以產業鏈高效整合為轉型的基礎，由出口貿易轉型成為高效整合國內產業鏈，只有這樣，才有可能進入競爭極其激烈的內銷市場。

那麼它具體是怎麼做的呢？放棄創新，而要做市場的快速反應者。什麼叫快速反應者？舉個例子，比如說，它做了100件衣服，前天賣了12件，昨天賣了6件，今天賣了7件。然後ZARA就告訴它的設計師，兄弟們，千萬別創新。你就根據兩個原則來設計衣服，第一個原則，根據12件到6件到7件的共性設計衣服。比如這三天賣的衣服都是深色系列的，那麼九_九_藏_書你設計的新款衣服就是深色系列。第二個原則，根據趨勢變化稍做修改。比如賣12件的時候是4個紐扣，賣6件的是3個紐扣，賣7件的是2個紐扣，那麼新款就是1個紐扣。然後馬上推向市場，在12天之內進人市場並且把它賣掉。12天之後，市場的需求就會從深色系列的4個紐扣到3個紐扣到2個紐扣，再到1個紐扣，而你剛好推出新款，剛好配合上，因此你的產品特別時尚。ZARA通過產業鏈的高效整合，使得產品特別時尚，這就是它的第二個優勢。

而且，2009年上半年銀行信貸規模增加了7萬多億，對於半年後的通貨膨脹造成了極大的壓力。今年6月份開始，國際通貨膨脹又蠹蠢欲動了，8月份的油價再次突破74美元大關，這兩個因素給我國造成了極大的通膨壓力。事實上，目前通貨膨脹已經開始了。統計局公布7月份消費者物價指數同比下跌1.8%，所以認定為通貨緊縮。這是胡說八道。所謂同比下跌1.8%，只是比去年7月份嚴重通貨膨脹時的物價水平低1.8%而已，這是哪門子通貨緊縮？而且物價水平已經連續幾個月上漲，這就是通貨膨脹開始了。舉例來說，截至8月下旬，雞蛋價格連續5周上漲6.2%；生豬價格連續10周上漲23.1%；5月份曾降到2500元的32英寸液晶電視，8月下旬漲到了3000元以上。

一個沒有大牌設計師的時裝公司，它的產品為什麼特別時尚？跟我們想的完全不一樣。它們的公司理念是什麼？只有放棄創新，產品才會時尚。像我們這樣天天喊著自主創新的民族，通常是沒有什麼創造力的民族。能夠想到放棄創造力，那需要多大的創造力？一個既不靠中國的廉價勞動力，又不靠產品創新的公司，它不但能扛住金融海嘯，而且業績還不錯，它們的產品既便宜又時尚。到底是什麼原因？

我們這種以基礎建設為主的經濟發展模式，主要依靠鋼筋水泥拉動經濟，我們的GDP當中鋼筋水泥的比重已經高達57%，而消費卻被壓縮到35%左右。我們之所以消費太少，並不只是單純因為缺乏社會保障體系，而是因為鋼筋水泥太多。此外，我們通常簡單地認為我們國家儲蓄率高，這純粹是誤導，我們人均儲蓄還不到2萬元，如果再去掉最富裕的1%～5%的有錢人，人均儲蓄還不到1萬元，這是哪門子的高儲蓄率？手中就只有這麼1萬元儲蓄，你敢花嗎？小孩的學費怎麼辦？父母生病怎麼辦？我們目前希望通過完善社會保障體系，解決百姓後顧之憂來拉動消費的做法，其實沒有搞清楚消費少的本質原因。

產業鏈高效整合，如何做到「高效」？

全書結束！

而且下周再來款式全部換新，因為它有12000款衣服。就是因為這種「規模不經濟」的思維，ZARA的銷售速度特別快。也正因如此，全球消費者平均每人光顧ZARA店13次，而光顧其他的店就只有3次。所以你看，從製造到倉儲運輸再到零售，在整條產業鏈的各個環節，ZARA都把握了一個原則，那就是產業鏈的高效整合。所以它才能保證既價廉又時尚，才能對抗金融海嘯。而這也解釋了為什麼晉江的企業比較抗壓，因為它們在23萬個零售網點之前也有「6十1」。那為什麼它們做得不如ZARA呢？只有一個原因。它們雖然完成了產業鏈的整合，卻還沒有做到像ZARA那樣的「高效」整合。

事實上，這些企業之所以抗壓，不是因為它們是名牌企業，而是因為它們有23萬個網點。你知道在23萬個網點之前還有什麼嗎？還有一系列的工作要做。網點之前有沒有批發？批發之前有沒有倉儲？倉儲之前有沒有運輸？運輸之前是不是要處理訂單？還有，送去倉庫的產品總得先製造吧？製造之前還要有產品設計吧？看起來好像是因為你有23萬個零售網點，所以比較抗壓。實際上這些名牌產品之所以抗壓，是因為它們有23萬個網點之前的一系列東西，我將在下一節詳細討論這一點。

它們既不用沃爾瑪的物流方法，也不用卡車，也不用傳送帶。為了達到最快的速度，它們創造出了一個全世界前所未有的模式。它們挖了200公里的地下隧道，用高壓空氣傳輸。「刷」一下就到。

快速時尚品牌在產業鏈的高效整合方面做得非常到位，這與我們過去的思維——只有降低勞動成本才能降低產品成本——完全不同。實際上，勞動力成本只佔整條產業鏈成本的2.5%，廉價勞動力並不是節約成本的唯一選擇。所以，ZARA不惜花費重金挖出200公里的隧道，建設地下傳送帶網路，甚至用空運的方式保證美國、九-九-藏-書日本市場的供貨，這都是高效整合產業鏈的新思路。

我們的數據顯示，ZARA雖然屬於一般消費品，但是目前的經營狀況還好。2009年3月26日，ZARA的總裁伊斯拉說他們沒有受到金融危機的影響，2009年第一季度凈銷售額為23.38億歐元，同比增長5%，正計劃逐步提升盈利空間，並且向亞洲開拓市場。ZARA的最大競爭對手H&M的第一家北京專賣店於2009年4月23日在前門開業，H&M 2008年凈利潤增長13%，但是2009年它的全球銷售狀況不佳，第一季度稅前利潤下滑12.6%，五年來首次出現凈利潤下滑。

只有掌控「6+1」的整條產業鏈，你才能做到晉江企業的水平。只有把產業鏈極度壓縮之後，你才能夠做到ZARA的水平。這是什麼意思？我以ZARA和我們廣東的企業進行一下對比。我們廣東的服裝企業要走完「6+1」的整條產業鏈，從產品設計開始一直到賣出去，你知道需要多少時間嗎？平均180天。

那麼，這兩家公司是如何做到「快速」的呢？

ZARA在上海是星期一和星期四兩天進貨，你們可以注意一下，只有星期一和星期四才有中號，其他時間基本上沒有中號，為什麼？就是這個思維，特意只進2件中號，讓你買不到。買不到，你下周還會來。而下次再來的時候，你就會像其他老顧客一樣，先翻衣領看看是不是中號的，如果是中號的話，就先拿在手裡……

我想為我們的讀者提供一個新思維。首先我想談一談什麼叫做整條產業鏈。整條產業鏈可以分成7大環節，我們中國企業是以製造為主，是產業鏈中7大環節中的一個。除了製造之外，還有6大流通環節，包括產品設計、原料採購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售。6大物流加上1個製造，我給它取一個有趣的名字叫「6+1」。這個「6+1」就是整條產業鏈。

ZARA的成功，與晉江這些企業的成功，原因是一樣的，就是掌控了整條產業鏈。我前面說的晉江企業，在23萬個零售網點之前還有批發、倉儲、運輸、訂單處理、製造、產品設計等環節。只有掌控了整條產業鏈，才能控制定價權，產品才會便宜。只有掌控了整條產業鏈，產品才會時尚。

我們在前面的章節中談到了性價比1和性價比2，很多消費品必須通過廣告打出產品的行業本質精神，從而提高性價比2，以尋求在蕭條吋期突圍而出。伹是我注意到最近幾年有一家從來不做廣告的服裝品牌ZARA異軍突起，不但打敗了美國的蓋普（GAP）、日本的優衣庫（Uniqlo）和香港的思捷（Esprit），而且在經濟蕭條時竟然越做越好。它是怎麼成功的呢？不做廣告就沒法打出服裝的行業本質精神，但是它通過產業鏈的高效整合強化性價比1而完全忽略性價比2。ZARA的成功值得我們傳統勞動力密集產業關注。

我們需要「第四駕馬車」來拉動經濟，這「第四駕馬車」不是產業升級，而是由產業鏈高效整合所帶來的利潤。我的觀點很清楚，只有企業的利潤才是內需的唯一長期來源。當企業賺取利潤之後，可以進行轉投資，在沿海地區，轉投資可以創造5～10倍的效益，然後賺更多的錢，聘用更多的工人，給工人更高的薪水，這樣消費才能增加，然後再轉投資，再創造更高的效益，再賺更多的錢……從而形成可持續發展的良性循環。

最後，我要強調什麼才是真正的內需。不是簡單地修幾條高速公路、印幾張鈔票就能拉動內需，真正的內需必須來源於企業的利潤。我們目前加大投入基礎建設的做法就是一鎚子買賣的做法，我們在第一章中詳細討論過，這個政策的本質意義就是通過未來的產能過剩拉動今天的產能過剩。以中西部的高速公路為例，建完之後的中西部高速公路基本沒車跑，這就是所謂的產能過剩的高速公路。而在建設過程當中需要使用鋼材、水泥等等，從而拉動現在產能過剩的鋼鐵行業。那麼高速公路建設完成之後呢？不但高速公路本身是產能過剩，而且由於不再需要鋼材，鋼鐵行業也恢復了產能過剩。除非找到新的增長點，否則未來就有兩個產能過剩的危機。因此，這種基礎建設就是所謂「一鎚子買賣」的短期行為，無法長期拉動中國的經濟。

再來看看倉儲運輸。為了縮短時間，它們如何把大工廠染色、裁剪好的衣料送到小工廠？如何把小工廠縫製好的衣服送回物流中心？又如何把衣服從物流中心送到上海和北京？我請你們想一想，不過你想到的答案一定是錯的。因為我們缺乏創造力，我們想得都很簡單，比如快遞，ｒeaｄ•99csｗ•cｏｍ比如沃爾瑪物流系統，或者用卡車運輸。這些都是錯的。

ZARA、H&.M、GAP、C&A這四家服裝零售公司被業界稱為世界四大「時裝殺手」，而一些人則形象地把它們稱為快速時尚品牌。例如，ZARA廣為人知的市場定位就是「買得起的快速時尚」。數據顯示，中國服裝業的倉儲時間一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最快時只有短短的7天，一般為12天。很明顯，ZARA的倉儲等成本非常低，而降低倉儲成本也就意味著更低的成本、更快速的時裝新品。往往最新一季的Dior新裝剛剛在巴黎T型台上亮相，兩周后，北京、上海的時尚男女就能夠驚喜地在ZARA的店裡發現Dior最新款式的影子，而價格可能連Dior的1/10都不到。那麼，這些快速時尚品牌是如何在設計上滿足快速與時尚這一看起來有些矛盾的市場要求呢？

H&M和ZARA跟我前面說的晉江的23萬個零售網點的概念是一樣的。這一點，通過它們產品的特性可以說明。我前幾天到了北京之後，跑到燕莎去逛，我想買女式弔帶衫。我不是買給自己穿的，也不是買給任何人的，我只是詢價。我一看，弔帶衫四五百塊錢一件，那麼薄的弔帶衫居然賣四五百塊錢，我捨不得買，太貴了。我到ZARA去買，100塊錢。燕莎的專櫃大都是國產品牌，賣到四五百塊錢一件，它有什麼生存的機會？ZARA是國外進口的品牌才100塊錢，而且ZARA 80%的產品是在歐洲生產的，只有20%的產品在亞洲包括中國生產。我們通常認為，像這種勞動力密集型的服裝業，為了降低成本，當然應該到中國來生產。可是人家理都不理中國，根本就不來。因為它們的成功和我們過去所想的不一樣，它們根本看不上中國的廉價勞動力。

這就是為什麼大家喜歡去ZARA店裡逛，因為每個星期衣服款式都不一樣，就算不買衣服，去逛逛也不錯。你到LV店裡去，每個星期都是一樣的，每一季都是一樣的，你去一次就不想去第二次了。款多量少，這就是ZARA的新思維。為什麼是1件大號、1件小號和2件中號，這有什麼好處？如果有8個人要買中號，可是衣服只有2件，這些人買不到會怎樣？他們發現，當女士們想買衣服買不到的時候，她們心中那種極度的挫敗感會讓她們下周再來。

為什麼它的產品特別時尚呢？ZARA的設計師有幾百人，都是年輕人，根本沒有名設計師。而且據我所知，ZARA告訴它的設計師，千萬不要創新。為什麼呢？因為只有放棄創新，產品才會時尚。這是一個理念，不管這句活對不對，一個能夠想到放棄創新的民族，才是最有創造力的民族。

ZARA是幾天？它把從產品設計一直到零售為止的整條產業鏈壓縮成12天。我們中國企業需要180天，ZARA是12天，H&M是21天。為什麼它們的產品特別便宜？請你想一想，如果我需要180天才能把我製造好的衣服賣出去的話，一件衣服就要在倉庫里放180天，假設一件衣服每天的倉儲成本是一塊錢的話，我就要花180塊錢來存儲這件衣服。如果只需要12天呢？那麼一件衣服的倉儲成本就從180塊錢下降到12塊錢，這樣你已經縮減了168元的倉儲成本，你還需要考慮勞動成本嗎？勞動成本根本就不重要了。這就是為什麼它們根本不理中國的廉價勞動力，因為根本不重要。ZARA通過產業鏈的高效整合大幅降低了成本，這就是它的第一個優勢。

如果經濟難以拉動，再加上通貨膨脹，我們國家未來最大的危機似乎就是「滯脹經濟」，也就是經濟停滯發展和通貨膨脹同時發生。一個國家如果出現了滯脹的局面，所有的政策都將失效，這才是我們面臨的最大危機，我們一定要想辦法避免這個危機。

如果以2008年9月美國銀行放棄收購雷曼兄弟公司為標誌來計算此次全球金融危機爆發的時間，到現在已經有9個多月了。全球經濟由於美國金融危機走向了衰退。但是，在經濟危機的背景下，我們發現，有一些行業還是比較抗壓的。如電子商務業、網路業、典當業、培訓業、娛樂業等。即使是在同一行業中，有的企業仍能夠發現商機，在危機中尋找到市場read.99csw.com的暖流。那麼，在經濟蕭條的背景下，為什麼有些企業仍然能夠逆市發展呢？這其中有些什麼樣的新思維呢？

各位看到這裏一定感到很驚訝，因為它們的成功和我們想的完全不一樣，你知道為什麼不一樣嗎？因為我們中國是一個極度缺乏創造力的民族，因此看不清問題的本質，看到的都是表面現象。那麼我們的服裝行業出了什麼問題？

「三駕馬車」之一的消費太少，難以拉動經濟；第二駕馬車公共建設過多，過濫，過於低效的一鎚子買賣，也難以拉動經濟；第三駕馬車出口也由於美國的泡沫消費爆破而很難恢復到以前的水平，因此也難以拉動經濟。

對於這兩家一般消費品公司而言，相對於耐克和阿迪達斯的困境，ZARA和H&M能在蕭條時期創出這種成績已經不容易了。

它們做了什麼？它們挖了200公里地下隧道，用高壓空氣傳輸。

快速時尚品牌一般都具有非常強大的新產品開發團隊，它們的設計師都是典型的空中飛人，經常坐飛機穿梭于各種時裝發布會之間或者出入各種時尚場所，收集各種關於時尚的信息，龐大的設計團隊從各地收集的時尚服裝信息中獲得設計靈感，並以此為藍本進行他們的設計程序。這使ZARA每年可生產極多款式的時裝，僅在2004年ZARA便推出了超過1.2萬款時裝。

事實上，我的產業鏈整合理念已經在廣東省推廣了。2009年6月8日，我在東莞演講時親眼目睹了幾千位企業家對於產業鏈高效整合的熱情。東莞的產業鏈整合非常符合我所推廣的理念（請參閱拙著《模式》一書當中有關H&M如何通過信息系統完成產業鏈的高效整合），他們建立一套信息系統，由某一個產品（非常細化的產品，而不是產業）的龍頭企業在某一個地區輸入「6+1」環節的所有信息，這些信息必須是標準化、規格化的。其他配套廠商付費使用這個系統。這對於某一個產品而言，有什麼好處呢？過去進貨必須打電話，發傳真，定時間，然後到了送貨的時間還要派人等著卸貨，這樣一個流程可能就需要好幾天。而現在這些工廠可以通過信息系統在網上完成進貨的所有流程，整個進貨的時間就可以大幅壓縮，從而降低成本，提高利潤。而利潤就是拉動中國經濟，從而擺脫滯脹的「第四駕馬車」。

我記得在前幾個月，我去福建晉江演講，晉江市的領導告訴我晉江的出口製造業有60%以上遭到重創，但是晉江一些有品牌的企業目前經營狀況還可以，還比較抗壓。他說，整個晉江有品牌的企業全部零售網點加在一起有23萬個，這些企業經營狀況還可以。當時我就說，你的觀察是對的，但你的解釋是不對的。

ZARA的設計師幾分鐘設計一件衣服？5分鐘。我們的設計師敢嗎？我們的設計師通常留著長發，扎著辮子，看起來就像設計師的樣子。可是就是不會設計衣服，設計一件衣服要半年，設計出來的衣服都是花里胡哨的，這就是我們的水平。那麼，5分鐘設計出來了，怎麼保證12天能夠送出去呢？這就要看公司經營管理的水平，把周期壓縮到12天，那是非常難的。

通常女士們逛服裝店都是東摸摸，西摸摸，摸了半天好不容易才挑到一件衣服拿去試穿，20分鐘才出來，基本上還不會買。可是還不走，還在那裡東摸摸，西摸摸，搞得老公都不好意思了，跑到門口抽煙等老婆。這種現象到了ZARA就改觀了，女士們去逛ZARA的第一個動作就是翻衣領，看看有沒有中號的。有的話就先拿在手裡，然後再挑，等挑了一堆中號的衣服再去試穿，或者直接買單，回家再試穿，不喜歡明天回來退。她們的行為為什麼這麼反常？這就是ZARA的精心策劃。

ZARA的零售也是非常奇特的。為了吸引顧客，它完全違反了我們過去在書本上所學到的理論。我們學到的是一定要款少量多才能達到規模經濟。它完全相反，是款多量少，它追求「規模不經濟」，因為只有「規模不經濟」才具有創造力。那些喜歡搞規模經濟的企業家都是沒有什麼創造力的人。所以，ZARA一年有12000款衣服，而且每款衣服數量都非常少。如果有10個人要買衣服，通常他們的身材比例是10%大號，10%小號，80%中號。所以我們一款可能做10件，其中1件大號，1件小號，8件中號。ZARA怎麼做？它做1件大號，1件小號，2件中號，而不是8件中號。這就叫款多量少。一年有12000款衣服意味著什麼？那就是每個星期都換新款，很多服裝店是一季換一次，人家是一個星期換一次。

有一次我講到這兒，我的學生問我，郎老師，如果它們「刷」一下送錯了怎麼辦？我說ｈｔtps://reａｄ.９9ｃｓｗ•coｍ這不用你擔心，它的出錯率大概是千分之—。那還是會出錯，郎老師，如果出錯怎麼運回來，用卡車嗎？還是用傳輸帶傳回來？我告訴各位，如果你們還問類似問題的活，你們這輩子沒希望了。

那麼，在零售方式上，這些快速時尚品牌還有哪些出奇制勝的法寶呢？我國的服裝零售企業能夠從中學到哪些東西呢？

快速時尚品牌如何在短短的時間內迅速崛起？

修繕一新的北京前門大街在全球金融危機的沖擊下顯得有一些冷清。而2009年4月23日，一家來自瑞典的知名時尚品牌H&M的開業，給這條北京最負盛名的老字號商業街增添了活力。開業當天拍的很多照片記錄下了當時熱銷的情景。年輕人興奮地從店裡出來，幾乎人手幾個H&M的紙袋。H&M的「熱」與前門大街的「冷」形成了一個不大不小的反差。與此同時，另一家來自西班牙的時尚品牌ZARA也在近期宣布，未來一年，該公司將擴大其在亞洲的投資規模，尤其是對中國市場的開拓。那麼，在全球經濟並不景氣的今天，究竟是什麼原因使得這兩家時尚業巨頭逆市增加在華的投資呢？這背後又包含著什麼樣的戰略思維和發展模式呢？

它們做的就是把整個「6+1」的產業鏈高度壓縮整合，變成12天。

在「6+1」的產業鏈中，我以其中一個環節為例，看看人家是怎麼壓縮到12天的。比如以製造為例，ZARA有20家大工廠，都是高科技機械化的大工廠，同時還有400家小型的配套工廠，很多小型配套工廠是使用腳踏縫紉機的。你可能會覺得很奇怪，這種腳踏的縫紉機在我們中國的工廠裏面都不用了。我們的紡織工廠都是機械化的，為什麼就是不行呢？

我在2008年的年底曾經說過，2009年春節之後，才會進人真正的冬天，而所謂冬天就是見底了。但是今天中國經濟的問題已經不是何時見底的問題了，而是見底之後靠什麼力量拉起蕭條的經濟。目前看來，我們過去拉動經濟的「三駕馬車」都存在問題。

在全球金融危機的背景下，有些企業仍能逆市發展，擴大規模。

業內人士認為，ZARA和H&M都不是潮流的創造者，而是快速的反應者。通過選擇快速模仿潮流時尚，在降低庫存風險的情況下，大大縮減設計的醞釀期，從而達到快速糢仿，快速反應，以最快的速度來滿足消費者對流行的需要。

ZARA所做的就是把整個「6+1」的產業鏈高度壓縮整合，變成12天，從而大幅壓縮成本。正因為如此，它的弔帶衫能賣100塊錢，而我們卻需要180天，我們的弔帶衫必須賣到四五百塊錢才能收回成本。為什麼它的產品便宜？只有一個原因——「6+1」產業鏈的高度整合。所以它不需要依靠廉價勞動力，因此80%的生產都在歐洲，根本不需要來亞洲生產。

我以服裝業為例給各位一點提示，什麼樣的企業在金融海嘯的衝擊下能夠抗壓。我們最近收集到了很多服裝業的數據，我用剛剛進人中國的兩家外資企業為例，一家叫做颯拉，西班牙的公司，英文名稱是ZARA，在廣州、上海、北京都開了店。還有一家瑞典的公司，H&M，也是做服裝的，也在上海和北京開了店。這兩家公司有什麼特點呢？就是價格低，款式時尚，但產品品質一般。可是價格低和產品外觀時尚的兩個優點就大幅度地提高了性價比1。

它的目的就是要快，那麼為了快，如果送錯怎麼辦？當場丟掉嘛。這就是它們做的事。200公里是什麼概念？北京到天津還不到200公里，上海到杭州也不到200公里。要建一條200公里的高速公路都是很龐大的工程，何況挖一條200公里的高壓隧道，這需要耗費多大的能量？可是它們為了壓縮時間在所不惜。這就是它們的倉儲運輸。

你看，ZARA只有20家像中國一樣的大型工廠，另外有400家使用腳踏縫紉機的小型配套工廠。人家在做什麼？它的機械化大工廠只做兩件事情，染色和裁剪。它們根本不做縫製，因為機械化大工廠做染色和裁剪效率最高，速度最快，而用機器縫製是非常麻煩的，所以縫製就交給400家小工廠做，而且是一廠一款，一個工廠只縫製一款衣服，因此效率奇高。它們的思維跟我們不同，我們一直喊著紡織業轉型，整個國家的紡織業都把手工全部轉成機械化。它們不轉型，它們的最高戰略指導思想就是壓縮產業鏈時間，快速，快速。

它們凈利潤增長13%，銷售狀況沒有受到經濟危機的任何影響。為什麼？