沃爾瑪之所以能夠成就今天的商業地位，與企業一貫奉行的近乎嚴苛的成本控制密切相關，也由此引發了企業利潤與員工福利之間的問題。

這個功夫說到底是什麼？孫悟空降妖除魔靠的是七十二變，他的戰略就是靈活多變。比如跟二郎神鬥法，沒有別的，就是不停地變，技術和戰略相得益彰，所以百戰百勝，直到遇到了以不變應萬變的如來佛祖。那麼，沃爾瑪中國呢？說到底，衛星、伺服器和車隊，都是同一種技術——供應鏈管理。所以，最好的戰略應該是把供應鏈優勢發揮到極致。也就是以高效的周轉率抵消低毛利率的影響，以供應鏈優勢貫徹大大平價的策略。所以沃爾瑪就像一條貪吃蛇一樣，吃完下游吃中游，吃完中游又扶植屬於自己的上游。這個策略在美國可謂以不變應萬變，直到遇到了以萬變應不變的中國市場。天天平價的策略決定了沃爾瑪的一個致命弱點：對營運成本的高度敏感。

既然物流成本降不下來，那麼就只能有兩個出路。第一個是橫向併購，以擴大規模，重新拾回大數法則的利器。這就是為什麼沃爾瑪要收購整合好又多。第二個是縱向併購，把其他環節的物流成本都省下來，這樣全產業鏈競爭，充分分攤物流管理成本。考慮到外資企業併購的諸多不便，沃爾瑪改為扶持自己可以控制的合作夥伴，從而實現向上游的擴張。

錯的！全是錯的！只要是你想到的都是錯的！其實，沃爾瑪在中國競爭，我們不怕它提高價格，因為這樣它就會失去競爭力，就打不過我們中國企業了。你要知道中國的消費者是非常「唯利是圖」的，就算抵制也就是兩三天而已，最後還是哪兒便宜去哪兒買東西。事實上，沃爾瑪究竟在做什麼，我可以百分之百地斷定，我們的專家們甚至國內的企業家們一定都不知道，也絕對想不到。

沃爾瑪初到中國時真是牛氣衝天。當然，它是有資本牛氣的，畢竟直到今天沃爾瑪還是金融海嘯以來標準普爾500指數里碩果僅存的不跌反漲的成分股之一。2000年，萬達與沃爾瑪談判，以為大局已定，可以簽合同了，沃爾瑪卻只肯出一封信，意思是「我們對你的項目感興趣」。萬達只能捏著這封信，按照沃爾瑪的苛刻要求施工建造。等到沃爾瑪驗收完項目，要正式簽合同了，萬達才發現原來這個合同是美國總部開出的條件，各項條款都非常苛刻，而且沒有任何討價還價的餘地。

如果要留下來也不難，反正免租期已經過了，優惠期也過了，那就按市價交租吧。沃爾瑪不願意也沒關係，萬達2007年開「萬商會」，來報到的超市就有30多家，沃爾瑪不願意不要緊，有那麼多企業排著隊希望入駐呢。畢竟是當年按照沃爾瑪的苛刻要求定製的賣場，硬體和細節設計都是超一流的，再加上沃爾瑪在那裡培育多年的商圈和客流量，也難怪會有那麼多企業垂涎欲滴。

整合完成以後，真正的競爭手段並不是像我們某些專家說的先壟斷後提價，而是先壟斷後降價！

這個物流成本數據並不是我們隨便想出來的。沃爾瑪的配送成本占銷售額的2%，是競爭對手的一半。對比在中國的調研數據，一般來說物流成本占整個銷售額的10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。所以現在中國一箱貨物如果零售價是500塊的話，其中大概有100～200塊是物流成本，如果把搬運工的工資和庫存管理的成本都算進去，可能就要200～250塊。這部分成本是供貨商原廠價格所不包括的。而沃爾瑪的2%是什麼概念呢？就是價格乘以2%，所以10塊錢可能都說多了。

可是今天呢？就算萬達對主力店的租金要求非常低，平均地租也已經漲到了每平方米每月50元。但是，萬達的這種合作是有它的考慮的，就是主力店必須給自己的商業地塊帶來足夠多的客流，這樣就會把主力店周圍的地租和房價帶上去，從而給萬達帶來更大的收益。不過，很快萬達就發現了，沃爾瑪也許做不到這一點，或者說不是做得最好的。所以，2004年初，萬達開始跟沃爾瑪的競爭對手——家樂福進行接觸。於是就出現了戲劇性的一幕，頭一天萬達和家樂福接觸，第二天沃爾瑪就主動向萬達發函談合作事宜。在哈爾濱，萬達選擇了與大潤發合作，沃爾瑪被拋棄了。

沃爾瑪解決不了的問題，卻難不倒中國的本土企業。現在幾個內資超市的鮮活產品的確做得比沃爾瑪好，集外資和本土經驗於一身的台資超市更是獨佔優勢，大潤發、好又多都是其中的代表。而且沃爾瑪的高調進入還給大家提供了難得的借鑒學習的機會。以前大家可能不知道沃爾瑪的物流系統是怎麼搭建的，也不清楚沃爾瑪的配送頻率是什麼樣的，現在好了，沃爾瑪開在你對面了，天天盯著看也能學個八九不離十了。不知道怎麼培訓中層管理人員？等沃爾瑪培訓好了，挖過來就是了。最難的應該是沃爾瑪靈魂的IT系統，不過這也難不倒中國本土企業。外資IT諮詢公司也跟著進入中國了，成套系統買過來就是了。於是幾乎在一夜間，我們發現中國大大小小的超市都開始用貨架而不是櫃檯了，開始用掃碼器來結賬了，開始跟銀行合作搞購物卡了，開始統一形象、統一服裝了，客戶服務部的態度也越來越好了。沃爾瑪和家樂福一樣，都是鯰魚，激活了市場，卻沒有吃掉整個市場。

沃爾瑪就這樣整合了產業鏈的上游和下游。而整合完成以後，真正的競爭手段並不是像我們某些專家說的先壟斷後提價，而是先壟斷後九九藏書降價！從2008年年底，沃爾瑪開始了有史以來最大的降價活動，涉及商品的降價幅度大部分可達20%，部分商品降幅甚至超過40%，並且未來每個月都有主題促銷活動。沃爾瑪的降價幅度和頻率直逼所有零售商的心理底線。我們前面所講的蔬菜的例子可以在各種產品上加以翻版。表面上是消費者受益了，因為終端的價格下降了，而且農戶也得到了好處，因為業務規模不斷擴大。然而實際上沃爾瑪把中國產業鏈中間環節的企業都給逼垮了，而這還只是第一步！

那麼在下游呢？早在2006年，沃爾瑪超市裡已經有40多種自有品牌，主要集中在服裝和食品方面，沃爾瑪希望到2010年其自有品牌佔有率從當時的2.5%提高到20%。目前，沃爾瑪主要有三個自有品牌：Great Value（惠宜）、Mainstays和Simply Basic，共5250個自有品牌產品，占其全部25000種商品的比例超過5%。通常情況下，自有品牌的價格比全國性品牌低5%～20%，部分產品甚至低30%-50%。2009年至今，沃爾瑪已經推出了80種新產品，從3月份開始，沃爾瑪還銷售其他自有品牌產品，其中包括Ol『Roy狗食和Equate健康美容產品。

沃爾瑪還沒有公布其第三步計劃，但是讀完以上的分析之後，各位讀者能猜到嗎？沒錯，我們發現至少還有一個環節沒有被沃爾瑪吃掉，那就是最上游的種植環節。這是為什麼呢？這是由於我們國家有個政策，農業土地不允許流轉，不允許抵押拍賣。因此沃爾瑪只能跟農民簽合同，向他們採購自己土地里種出來的菜。可是現在存在一個風險，國家出於種種考慮，特別是為了保障農民利益，正在逐步放開這個控制。一旦完全放開會是什麼結果呢？就是沃爾瑪把錢借給蔬菜供應商，供應商出面把地買下來，然後再交給農民種，從而重演南美洲和非洲種植園的歷史，連種植這個環節的利潤都被完全吃掉。沃爾瑪現在做的一些事在客觀上也能實現這種過渡，比如沃爾瑪正在嘗試幫助供應商尋找不同的銀行，以提供資金投入的貸款，這樣沃爾瑪、供應商與銀行三方合作，沃爾瑪給供應商長期合作訂單，供應商和銀行進行資金貸款合作。

就是思維！最可怕的是只要是你想到的都是錯的！從表面上看沃爾瑪的口號是天天低價，你就覺得沃爾瑪是在打價格戰；表面上沃爾瑪說自己一直在虧損，你就覺得沃爾瑪不懂中國國情，這套商業模式根本不值得學習研究；表面上看沃爾瑪不許成立工會，你就覺得外資企業真是糟糕，這樣下去早晚得失掉人心，甚至會激發出內心深處的民族自卑感；表面上看到沃爾瑪大舉收購了好又多，你就覺得沃爾瑪在搞收購戰，於是你認為這絕對是個威脅，沃爾瑪是在用價格戰來壟斷市場，將來要大舉提價。

我們為什麼那麼害怕外資？

我們為什麼那麼害怕外資？其實也是一樣的道理。首先是因為有些事情我們覺得無法理解，在我們的能力和認知範圍內這種事情絕對不可能做到。比如2009年5月27日，沃爾瑪在福建長樂開了中國第148家分店。而中國的企業呢？我們做個對比，看一下北京華聯，這是商務部重點扶持的15家全國大型零售企業之一，在全國算是數一數二的中資零售企業了。可是跟沃爾瑪相比如何呢？華聯在全國1萬平方米以上的大型綜合超市才不過80來家。這還是重點扶持的結果，要是沒有政府扶持會是什麼樣呢？看看餐飲業吧，肯德基在中國有2100多家分店，麥當勞也不相上下，而小肥羊在全國只有130家自營餐廳以及246家特許經營餐廳。更不要說絕大部分的中國企業還做不到小肥羊的水平。

這還只是態度問題，態度背後的真正關鍵是地租。沃爾瑪的模式是超大型賣場，所以土地租金是最敏感的問題。這在美國當然沒有問題，家家都有兩三部車，而且地廣人稀，在城郊的高速公路進出口附近很容易找到面積龐大、地租便宜的地塊。但是在中國不同，沃爾瑪面對的一般消費者大多數是沒有私家車的。所以，這種量販店肯定不如社區店，或者說至少在數量上，量販店的發展空間相對有限。這還不是最要命的，最關鍵的是在美國這種荒郊野外的地方地租通常十幾年都不變，反正這種地塊多得是。沃爾瑪初到中國的時候都是美國總部越洋指揮，而且董事會裡一個在遠東地區做過商業的董事都沒有，所以，他們想當然地以為中國跟美國一樣。而在當時，沃爾瑪可以選擇的合作夥伴很多，而且開出來的租金條件都非常優惠。比如沃爾瑪與萬達合作的最早的六個項目，都是半年的免租期，算下來每平方米每月的租金大概也就20元。

首先是因為有些事情我們覺得無法理解，在我們的能力和認知範圍內這種事情絕對不可能做到。

一聽到「外資」這兩個字，很多人的耳朵就會不自覺地豎起來，就好像每當有老外在大街上溜達，總會引起路人圍觀一樣。如果你百度一下「外資併購」，就會發現互聯網上對於外資的態度，不是大聲疾呼的，就是聳人聽聞的。可是這種疾呼和敵視說明什麼？說明的不是外資真的有多可怕，而是我們其實根本不知道外資究竟在做什麼。就好像人們害怕鬼神一樣，其實並不是真的有三頭六臂的妖怪，而是因為人們自己愚昧無知，把不能理解的事情當做鬼神作祟。我們私底下管外國人叫什麼？叫洋鬼子，就是因為這個原因。

換句話說，你不要看沃爾瑪現在好像不怎麼賺錢，也沒怎麼攻城略地，佔領我們的市場份額，就以為沃爾瑪不值得一提。實際上，人家集結號還沒吹響呢，現在人家做的只是佔領一個個據點，而且現在招募的人全都是軍官。這就好像第一次世界大戰後的德國，當時德國必須裁軍，德國的策略就是只裁士兵，不裁軍官，這樣雖然達到了停戰條約規定的裁軍人數，但是部隊建制仍然是完整的。等到第二次世界大戰開始，一個軍官招募幾百個士兵，整個部隊就迅速恢復起來了，而且作戰指揮能力還是一樣優秀。換句話說，現在也許只有一個連的人馬，卻能瞬間變成一個軍團。這就是沃爾瑪的真正實力。

帝國主義是資本主義的最高階段

這一點個人的講究對於消費者來說不算什麼過分的要求，但是對於沃爾瑪來說就頭痛了。在美國還好辦，麥片的保質期都很長，而且消費者買的最多的就是那幾個牌子。在中國就麻煩了，姚明媽媽今天煮的可能是魚湯，明天煮的可能是冬蟲夏革，後天煮的可能是老鴨湯……一個星期每天都不重樣。而且每次都要選一大堆配料，哪一樣沒有，姚明媽媽乾脆就一樣都不買了，改用另一個菜譜了。問題是上海、北京有千千萬萬個家庭，每天的菜譜都要看心情，既沒法預測，也沒法準備。沃爾瑪說，那我就只進貨消費最多的那幾樣好了。對不起，姚明媽媽一樣也不買了，去隔壁的家樂福買，或者寧可多走幾步去菜市場了。

這樣總結起來，你才會發現沃爾瑪的可怕。你不要忘了，到今天為止，中國市場在沃爾瑪的全球總銷售額中不過是可有可無的一部分，可以賠錢也可以賺錢，可以收購也可以賣掉。實際上沃爾瑪已經退出了德國市場，收回來的錢用來拓展中國市場和拉美市場。而對於中國本土企業而言，你如果丟掉了這個市場，就什麼都沒有了。

2006年4月26日，代表600萬美國勞工的美國勝利聯盟在全美35個城市組織集會活動，抗議沃爾瑪的無醫療保險、低工資等政策。近年來，美國工會組織已多次就非洲、亞洲、拉丁美洲的類似問題發起對沃爾瑪的訴訟。對於商業零售業來說，壓縮成本與商業競爭力之間有著最為直接的關係，這一點不僅表現在員工福利開支上，也體現在物流的中間環節上。那麼，沃爾瑪的物流成本壓縮到底達到了怎樣的水平呢？

沃爾瑪最擅長的是什麼呢？就是統計和預測全美國的麥片消費有多少，精確到每周甚至每天的消費量，然後跟生產商協商在全球哪個工廠定多少生產計劃，再運到美國的幾個配貨中心，頻繁地為各分店補貨。這樣有什麼好處呢？一家沃爾瑪分店的麥片銷量是不太穩定的、波動的，但是一個州幾十家店的總銷量由於彼此之間抵消了這種不確定性，因而往往非常穩定，是可以預測的，這在統計學里叫做大數法則。因此配貨中心的每種商品需求是非常穩定的，總庫存非常低。個別分店斷貨不要緊，因為兩天之內配貨中心就補貨到位了。由於節省了大量的訂貨款和庫存，所以整個企業的存貨周轉率、資金周轉率乃至資產周轉率都非常高。而且一旦形成了規模，基本上就可以所向披靡。在這種情況下，由於沃爾瑪的訂單規模本來就很大，這樣就可以把成本壓得很低，再加上周轉率高，一個百分點的毛利率就夠沃爾瑪賺的了。而其他競爭者呢？訂單規模沒有這麼大，周轉率也沒有這麼高，這就好像蹺蹺板一樣，要想維持跟沃爾瑪一樣的資本回報率就只能靠提高毛利率，而這樣做的結果是價格上永遠無法跟沃爾瑪競爭。如果反過來，要跟沃爾瑪定價一樣的話，企業就只能虧損，而且是規模越大虧得越慘，最後只能關門倒閉。

以上這個商業模式中最重要的是什麼？就是沃爾瑪如果自己做的話，真的可以把流通環節的成本「從5塊錢降到2塊錢」。這對中國企業來說簡直就是天方夜譚，事實上就算是對美國的其他零售企業來說也是非常困難的。經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱瑪特是8.75%，在西爾斯則為5%。換句話說，就是在美國，沃爾瑪只花不到2塊錢，凱瑪特就得花8塊錢，而西爾斯得花5塊錢。假設年銷售額都是250億美元，沃爾瑪的物流成本要比凱瑪特低18.625億美元，比西爾斯低4.25億美元，其差額大得驚人。這個差額就是沃爾瑪打價格戰的第一個資本。

自由市場愈來愈成為過去的事情，壟斷的辛迪加和托拉斯一天天地縮小市場……（列寧：《帝國主義是資本主義的最高階段》人民出版社2001年4月第3版，第73頁）

這個弱點不幸在中國遭遇了前所未有的三大挑戰：第一，地租不再友好；第二，居高不下的物流成本；第三，競爭對手青出於藍而勝於藍。

那麼，沃爾瑪該怎麼辦？只能針對這三個問題做出必需的調整。而調整的基礎自然要立足於沃爾瑪現有的優勢：第一，沃爾瑪的物流管理系統仍然獨具優勢，只是現在適合中國人飲食習慣的物流問題沒有解決；第二，沃爾瑪作為標準普爾500指數中為數不多的抗金融海嘯績優股，其融資成本非常低。

美國零售業的傳奇人物山姆？沃爾頓1962年在阿肯色州成立了沃爾瑪公司。今天的沃爾瑪在全球16個國家開設了超過7800家商場，每周接待顧客1.76億人次，從而成為世界上最大的連鎖零售商。在19九*九*藏*書96年進入中國之後，沃爾瑪在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。經過13年的發展，沃爾瑪在全國89個城市開設了146家商場，其中沃爾瑪購物廣場138家、山姆會員商店3家，社區店2家，同時擁有好又多35%的股權和好又多102家門店。這一數字超越了比沃爾瑪早一年進入中國的家樂福136家的店面數量。2008年，沃爾瑪明顯加快了在國內二、三線城市開店布點的步伐。分析認為，沃爾瑪加快戰略布局，將導致中國零售市場份額進一步向外資零售企業轉移。那麼，13年來沃爾瑪在中國擴張的策略是什麼，今天的沃爾瑪到底又在做些什麼呢？

其實，沃爾瑪在中國競爭，我們不怕它提高價格。

天天平價的策略決定了沃爾瑪的一個致命弱點：對營運成本的高度敏感。

沃爾瑪這樣大手筆地搞收購、開分店，它哪兒來的那麼多錢？其實這些錢跟它賺的錢比起來不過是九牛一毛16000多輛運輸卡車、62個面積相當於24個足球場的配送中心又算什麼呢？且不說沃爾瑪擁有自己的衛星和遍布全球的大型伺服器，僅僅是沃爾瑪的每一台貨物運輸車輛上都擁有衛星移動計算機系統這一點，我國企業就難以效仿。同樣，維持這一龐大網路的IT投入和升級管理費用也不是大多數企業能夠承擔的。門檻越高，將來被中國企業反超的機會就越小！所以我說，中國的企業都醒醒吧，別只看人家表面的東西了，想想人家背後的功夫吧！

如果你去問一個小超市的老闆：你知道你的店每天賣出多少瓶醬油嗎？他肯定回答不上來。為什麼？你怎麼會知道你的小區里今天誰家沒醬油了。你問他一個月能賣掉幾瓶，他可能也說不清楚。可是如果你在全市有100家店呢？你會驚奇地發現這個總量是有規律的！這就是統計學里所說的大數法則。當你的規模足夠大的時候，很多隨機的變數就會有一些規律性的特徵了。這樣沃爾瑪就有優勢了，因為它不用把錢壓在貨上了。一個小超市一個月只能賣掉一箱醬油，假如一箱500塊錢的話，一年才能賣6000塊錢的貨。而沃爾瑪一天就可以賣一箱醬油，壓在貨上500塊錢，一年就能賺18萬塊錢。就算大家都不打價格戰，利潤率都是10%，如果你把500塊錢投給小超市，一年只能賺600塊錢，而如果投給沃爾瑪的話卻能賺1.8萬塊錢。這就是差距！這裏的關鍵就是貨物的周轉率，也就是說在庫存上壓的錢轉得有多快。沃爾瑪的這個能力是美國競爭對手的五倍左右，在中國因為現在分店還沒建起來，所以暫時低一點，但是客觀地估計，這個能力大概是中國競爭對手的十幾倍甚至幾十倍。

對比一下今天沃爾瑪在中國和美國的情況就清楚了。現在沃爾瑪在全中國只有140多家店，其中還有100多家是從好又多整合過來的，沃爾瑪自己其實也就是40來家。這個數字也就相當於十幾年前沃爾瑪美國本土配貨中心的數目。在美國，沃爾瑪的物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是說配送中心設立在銷售主市場。這樣一個配送中心就可以滿足周邊城市100多個銷售網點的需求，運輸的半徑比較短並且比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網路傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：「這些巨型建築的平均面積超過11萬平方米，相當於24個足球場那麼大；裏面裝著人們所能想到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。」沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。

配送中心的一端是裝貨平台，可供130輛卡車同時裝貨；另一端是卸貨平台，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種儘可能大的卡車運送貨物，大約有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國各個州之間的高速公路上行駛，而且車上的每立方米都被填得滿滿的，這樣有助於節約成本。沃爾瑪的6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是哪裡，總部都一目了然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方、離商店有多遠，也可以了解某個商品運輸到了什麼地方、還有多少時間能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由於天氣、道路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而是安排別的工作。

很多調查數據顯示，在北京，沃爾瑪的人氣顯然不如家樂福。問題出在哪裡？選址？恐怕不是。問題並不複雜，總結起來就是一句婦孺皆知的話：不了解客戶。要了解中國消費者的習慣，的確比在美國困難，而且困難得多。在美ｈｔｔｐｓ://ｒeａｄ.９９ｃsｗ•ｃｏｍ國的大賣場里，食物和熟食製品通常只佔店面的10%以下；而在中國的超市裡，這個比例要在50%左右。小習慣，大問題，就這一點讓沃爾瑪中國成也物流，敗也物流。

為什麼這樣說呢？因為沃爾瑪的搬運工成本非常低，而且是800名員工24小時倒班裝卸、搬運、配送。沃爾瑪的工人工資並不高，因為這些工人基本上都是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。正因為這些工人學歷低，所以沃爾瑪敢欺負員工，不給員工交保險。在美國，僱主不給員工交醫療保險簡直是不可想象的。可是沃爾瑪呢？沃爾瑪目前在美國有3700家分店，員工人數為130萬，2009年1月份的數據顯示，僅有61萬名員工享受醫療保險，占沃爾瑪全美員工的49%。沃爾瑪在華盛頓州的員工中，僅有20%領取公共醫療保險援助，其他員工不得不自掏腰包繳納醫療保險等費用。沃爾瑪海外的40多萬名員工更難享受這種福利。所以你不要以為外資企業的福利就一定好，其實外資企業在這方面可能更兇殘。你不要一聽說沃爾瑪不願意在中國成立工會，就滿腔的民族自卑感，沃爾瑪在美國也堅決反對成立工會，最重要的原因就是工會每年有2%的工會費。那麼為什麼它現在同意在中國成立工會了呢？不是因為怕中國政府，它連美國政府都不怕呢！真正的原因是它發現中國的工會費其實都通過活動或福利的形式返還給工人了，而且中國的工會並不像美國工會那樣，比如美國工會2007年在全美35個城市搞大罷工，還會代表工人跟僱主談判工資等等。

我們中國企業也沒有必要懼怕外資，其實最重要的不是懼怕或者蔑視外資，而是要知己知彼，了解外資的競爭手法。其實我們中國的企業家，無論是對行業的熱愛、對技術的執著，還是對營銷手段的嫻熟、對員工的「剝削」，很多方面都遠在外國同行之上。但是，外資企業的優勢在於管理，更在於思維！

第二步，當沒有其他的大型中間商和零售商時，沃爾瑪和供應商的關係就變了。這時候不再是沃爾瑪求供應商，而是供應商為了規模，不得不向沃爾瑪供貨。據亞光家紡有限公司老闆郭彪透露，該公司主要做外單，在國內跟沃爾瑪合作多年，但每年向沃爾瑪的供貨量大概是總銷量的14%～15%，「我們的毛巾外銷價格較高，是主要的利潤來源」。「現在很多工廠不景氣，一些工廠甚至接不到訂單被迫停產，只要有訂單，能保本就做。」一位沃爾瑪食品供應商說：「就算是大企業，在目前的消費形勢下都會有庫存、有閑置生產能力，如果沃爾瑪促銷能解決這些問題，也是願意的。」

更重要的是沃爾瑪的策略是大軍團作戰，而中國的企業只是小打小鬧，連游擊戰都算不上，因為你根本就無處躲藏，你能活多久就取決於人家幾時把店開到你對面。說沃爾瑪是大軍團絕對不是誇張，實際上沃爾瑪配送中心的效率真的不比美國陸軍低多少！

這時，沃爾瑪的融資成本優勢就顯示出來了。試想一下，如果一家國內的超市企業決定貸款融資來組建自己的物流企業，新業務至少要取得6%的投資回報率才可行。而沃爾瑪呢？2009年沃爾瑪發行11億日元的浮息債券，融資成本僅僅是倫敦浮息利率加上60個基點。以9月份的平均倫敦日元浮息利率估計，這個融資成本僅為0.8%。換言之，新業務只要取得1%的投資回報率，沃爾瑪就賺了。同樣一個超市集團，現在可以用來支付利息的現金流是1億元，假設融資方要求的覆蓋率都是2倍，如果你是中國企業，最多只能融資8.3億元（有興趣的讀者可以用1億元除以2再除以6%就可得出8.3億元）；而如果你是沃爾瑪呢？你最多可以融資62.5億元（用1億元除以2再除以0.8%就可得出62.5億元）。何況沃爾瑪的融資方並不會要求那麼高的覆蓋率。說得簡單一點，對著燒錢，燒到10個億的時候你已經破產了，根本沒有現金周轉了，而沃爾瑪手裡還握著50個億沒動呢，正好把你低價買下來。

美國人吃飯簡單得很，初到北美的中國人恐怕會被嚇到。他們的早餐非常簡單，就是牛奶麥片。差別很小，最多就是燕麥片或者玉米片、燕麥方脆和即沖麥片的差別。牛奶更是簡單，也就是脫脂牛奶和全脂牛奶的差別。正餐呢？你問問同樣在NBA打球的麥蒂和姚明就知道這差別有多大了。麥蒂最喜歡吃的是老媽煮的意大利麵，要是能配上奶奶做的醬汁，他就激動得眼淚都下來了。姚明呢？當然是上海菜，最喜歡的是老火靚湯。

我們中國企業的做法如何呢？我們是完全相反，希望最好都是供應商送貨上門，這樣連物流投資的錢都省了。然後靠什麼賺錢呢？不是靠零售的產品本身賺錢，而是靠向供應商收取渠道費來賺錢。

具體是怎麼做的呢？沃爾瑪不要供應商上門送貨，而是自己在郊區的高速公路附近建一個非常大的物流中心，然後以此為據點，向方圓320公里的商圈內的所有分店配貨，而這個物流中心的貨都是直接來自全球各地成本最低的地方。

那麼沃爾瑪的優勢從何而來呢？以最近開的福建長樂店為例，沃爾瑪一次就要招聘500個左右的員工，啟動資金是一般超市的十幾倍。可是你要知道，這500個人可不得了，有了這500個人，沃爾瑪在方圓320公里範圍內想多開一兩家店簡直就是易https://read.99csw.com如反掌。因為每個新店都能得到這個中心的強大支援，比如說，商品價格怎麼定？直接把以前那家店裡負責這項工作的人調過來就行了。再比如說，當地老百姓是喜歡豆油還是喜歡菜籽油呢？問問以前那家店的人就行了。還有，在當地什麼報紙上做廣告最有效呢？以前那家店的人早就知道了。

2008年10月，沃爾瑪在北京公開表示將通過直采農場項目，使100萬中國農民在2011年時受惠。僅僅2個月後，遼寧省瓦房店市「沃爾瑪萬畝綠色水果轉換有機水果直接採購基地」就舉行了揭牌儀式。沃爾瑪明確表示，他們將建立一條涵蓋供應商、配送中心、賣場等所有環節的「綠色供應鏈」。也許在沃爾瑪購物的消費者會看到環保和經濟的水果，而在經濟學家眼中看來，沃爾瑪這條「綠色供應鏈」卻讓人感到緊張，這又是為什麼呢？

本來上游有三個環節，現在沃爾瑪直接接觸甚至扶植最上游的種植環節；另一方面下游本來有三個環節，現在沃爾瑪直接推出自有品牌的產品。舉個例子，以前一包菜賣10塊錢，從批發商那裡進貨是8塊錢，這樣沃爾瑪只能賺2塊錢，現在沃爾瑪繞過批發商，直接找農戶，而且專門到那種交通發達但有大片便宜土地的地方，以3塊錢一包的價格進貨，運輸也是自己來做，直接從菜地運到城市，這樣流通環節的成本就從5塊錢降到了2塊錢。這樣沃爾瑪的成本價是多少呢？只有5塊錢！即便打九折，以9塊錢一包的價格來賣，沃爾瑪的利潤卻翻了一番，變成了4塊錢！

我們就這個例子再多想一步。如果沃爾瑪說，我不要這麼多錢，我把價格定低一些，利潤率降低一半，還是能輕鬆賺到9000塊錢。沃爾瑪再仔細盤算一下，會發現大規模進貨的議價能力非常高，以前一箱醬油要500塊錢，這是供貨商負責送貨的批發價，如果你自己去工廠大批量進貨，價格一下子就可以降到290塊錢。再加上自己做物流，成本很低，可能只有不到10塊錢，就算利潤的一半都拿出來建物流系統和IT系統，你還是有5000多塊錢的利潤。而你超市裡賣的醬油現在可以打六六折！

2004年12月11日，中國全面開放零售業市場，外來零售業巨頭因此大舉擴張，沃爾瑪與家樂福就是其中最具代表性的兩家。市場的開放讓中國零售業呈現出高速發展的局面，普通消費者更是體驗到了大型超市帶來的實惠與便利。然而，普通消費者可能很少去想，在「天天低價」後面所發生的是一場空前激烈並且影響深遠的商業競爭。那麼，我們究竟應該如何審視這樣一場零售業的開放，又應該怎樣看待沃爾瑪的商業策略呢？

然而沃爾瑪的這套東西在無數個跟姚明媽媽一樣的中國消費者面前遇到了前所未有的挑戰。你能準確預計上海每天會消費多少條魚嗎？就算你能，那麼你怎麼能確定今天姚明媽媽是想煮鯽魚，還是鱸魚？是在你這裏買，還是去對面買呢？說到底，我們是「民以食為天」的國度，消費需求太細化了。美國人吃牛肉無非就是牛排，而中國人卻要分成牛眼肉、牛腩、牛尾骨等等部分。豬肉就更是麻煩，我們要分成裡脊、排骨、鮮肉、五花肉、后臀尖、豬頭肉、豬舌頭、豬耳朵、豬軟骨、豬下水等等，不新鮮肯定沒人買，可是分得這麼細，得有多少貨品要因為過期被處理掉？別的不用說，光跟美國總部彙報怎麼解決跟豬肉相關的進貨問題就得翻譯半天，因為美國人沒有這種習慣。所以，中國人這種孜孜不倦的飲食藝術，幾乎要了沃爾瑪模式所依賴的大數法則的命。更要命的是，超市裡的貨品一半都是食品，食品里又有一半是鮮活的，這就必須依靠短途供應鏈，配貨中心的效率反而不如供貨商提供的物流有效。你想想雙匯冷鮮肉，就是這麼回事。

沃爾瑪就像一條貪吃蛇一樣，吃完下游吃中游，吃完中游又扶植屬於自己的上游。

這兩個商業模式哪個更簡單呢？顯然是第二個。在沃爾瑪出現之前，美國零售商基本上也都是這樣做的，一半的貨都是由供貨商提供物流。第一個模式多麻煩啊，必須建立大型的資料庫，還要安排全球的供應鏈，又要買很多卡車，又要雇很多卡車司機。在第二個模式中超市就是倉庫，而在第一個模式中，沃爾瑪反而要建立一個中央物流倉庫，然後頻繁地補貨。想想都覺得麻煩，如果採用第二個模式，你作為大老闆能管好十來個人就可以經營好一家超市了，而按照沃爾瑪這種做法，一個超市配備的人手就得上百個。

我們中國的企業只會在製造加工這個環節辛苦地挨日子，而沃爾瑪卻是在利用自己供應鏈的強大優勢。所以，表面上看好像都是價格戰，可足中國食業往往是賠錢賺吆喝，而沃爾瑪非但不會賠錢，反而擴大了銷量，提高了庫存周轉率，自然就會賺錢。

具體來說，在上游，沃爾瑪最近就在進行緊密的部署：選一個物價低的地方，大量種植指定的蔬菜品種，然後利用物流的優勢，低價配送到大城市。2008年9月，沃爾瑪在貴陽設立了蔬菜直采基地，這裏種植的蔬菜通過沃爾瑪的供應商裕東農業批量運送到沃爾瑪西南區的17家超市。類似的，在華北和東北市場，2008年12月底，沃爾瑪與大連興業源公司合作，在遼寧省瓦房店市掛牌成立了「沃爾瑪綠色水果轉換有機水果直接採購基地」，對當地5000畝果園的綠色水果進行有機轉換，並直接供應沃爾瑪華北地區的店面。你知道這整個計劃有多大嗎？到2011年，沃爾瑪中國計劃讓100萬農民參与到「農超對接」的項目中。目前已經有10萬農民、25550英畝農田和果園參与這一「農超對接」項目。