邁克：哦，你能這樣說，我深表讚賞。如果你能早點承認這一點就好了，這樣，我們就能投入到彌補這一錯誤的工作中來了。

你可以向他人發出邀請，請他們和你一起努力，打破僵局，解決問題。可是，是否給你發送回執，以及是否接受你的邀請，這完全取決於對方。

尋求他人的監督和幫助，借他人之手鼓勵並鞏固你的這種新行為。在自我改變的過程中，一旦出現壓力，我們很有可能就會立刻繳械投降，故態重萌。能夠回歸自己所熟悉的思維體系，這種感覺自然是再好不過了——這也是我們常說的思想惰性。在缺乏外界幫助的情況下，我們根本不會意識到自己又回到了從前的老路上，如此一來，我們也就無法及時中斷自己的「出軌」行為，而好不容易建立起來的思想和行為模式自然也就漸漸荒廢了。所以，在這一過程中，為了杜絕或降低這一情況發生的概率，邀請朋友或同事監督和幫助自己通常都會起到事半功倍的效果。安東尼奧聽從了我們的建議，向兩位朋友發出了求助我正在努力改變自己處理他人反饋意見的態度和方式。我發現這的確有些困難，而且感到很彆扭，所以我希望你們能夠幫助我，在我出言不遜的時候及時提醒我。在此，我明確地告訴你們，你們完全有權利指點並監督我在這件事情上的行為。與此同時，我也希望你們能夠耐心一點，多給我一點時間。毫無疑問，我肯定會犯錯誤，甚至有可能會失態，如果真是這樣，請你們包涵，也請你們不要忘記，我正在努力向著好的方向發展。」

邁克：傑克，事實就是你不應該因為那張圖表而和我爭論不休。你應該二話不說，立刻重新做一張新的圖表給我。

如果你不會及時回復對方，請務必讓對方知道這一點——不要給對方產生一種懸而未決的感覺。電子郵件溝通中最常見的問題之一就是因為延遲回復而引發的矛盾。一方向另一方提出了一個問題，收到問題的一方思忖道：「提得好！不過，我現在對於解決問題的答案還不確定。我需要想一想，或是問一下某某。」於是，他覺得在沒有得到實質性的答案之前，他無法給對方以任何回復，而獲得答案所需的時間則往往比他之前預期的要長。與此同時，提出問題的一方卻一直都在等待對方的回復，面對對方長時間的沉默，他也開始有了想法：「為什麼他們還沒有答覆我？」接著，遲遲沒有得到答覆的他開始有些害怕了，於是，他自問自答道——「我的話一定讓他們感到失望了」，「顯然，他們並不關心這個問題」或「他們在逃避我的問題」。最後，在經過反覆思考之後，他也有了自己的結論我無法與這樣的人合作。」事實上，我們完全可以預計到這一結果，也同樣可以阻止這一結果的發生。如果你並不想立刻回復對方，你應該簡短地告知對方你無法立刻回復他的原因，以及何時你才能夠給出最後的答覆。「我需要和丹核實之後才能答覆你，而這需要大概幾天的時間。如果你在星期二的時候還沒有收到我的回復，請來信提醒。謝謝！」

2．理解情緒。

4．如何和一個有權有勢的人進行高難度談話——譬如說，和我的老闆？

邁克：可是有時候，我根本就沒時間就一件事展開長時間的討論。

可是，做出這一選擇的人都錯了。當我們能夠想象到這一選擇的結果時，我應該：

現在，無論是工作還是私人關係，我都搞砸了。我沒有堅持自己的原則，同時，我也失去了邁克這個朋友兼客戶。

當然，相對於這些簡單的思維模式而言，文化是一個更加複雜的概念。就拿美國來說，不同地區的人對於「直接」的理解也並不相同，即使是生活在同一個街區里的兩個家庭，其理解也不一定相同。有些美國公司同樣設有嚴格的等級制度，而有的公司則為自己「平面化」的辦公模式而感到驕傲。有的行業推行的是「相敬如賓」的行業文化；而在有的行業當中，咄咄逼人的上進心才是王道。現代社會講求男女平等，可是在具體的人際交往當中也同樣存在例外，而且，同一文化下，不同的人對於男女相處原則的理解也大有不同。

為什麼要想改變這種行為，以及我們對於自我和人際關係的觀念會如此困難？難道就沒有解決這一難題的方法嗎？

當我們秉持自己的觀點，認為它們就是絕對的真理時，我們往往會這樣認為，「毫無疑問，這就是相互理解規則中的一個例外。如果事實是絕對的，一切就再簡單不過了，只要讓他們也看到這一事實，事情不就迎刃而解了嗎？」不幸的是，答案是否定的。我們根本無法讓其他人完全依照我們的思維模式去看待任何人或事，如果我們迫不及待地將這種一廂情願的想法付諸行動，其結果往往會事與願違，因為這隻會加劇對方的抵制心理。

傑克：邁克，關於上次財務手冊那件事，我想了很多。每次回想當時的情景都會讓我覺得沮喪和難過，我想，你大概也和我一樣。而最讓我感到憂心的就是，這件事情似乎已經影響到了我們之間的友誼，我想知道，我們能不能就這件事好好地談談呢？我想了解更多關於你在這件事情上的情況，也想知道你對我們之間的合作關係有何感想，當然，我也想把那些讓我感到心煩的事情告訴你。

影響我歸因和判斷的情緒：

如果我們能夠設身處地地從馬特的角度出發來看待這一問題，並且找出可能導致雙方這種行為的因果關係，那無疑對解決問題會有很大的幫助。例如，馬特也許覺得科林在利用自己手中的反對權來威逼自己。更有甚者，馬特還有可能認為這是一種蓄意的——也正是因為如此，他才會勃然大怒——以退為進的策略。

第二，對某一事物或藥物上癮的人也同樣有一套自己的邏輯：癮君子選擇用短暫的快|感（或疼痛感的暫時消失或緩解）來使自己暫時忘卻疼痛。儘管事實上，這樣做的結果只會令你在即將到來的第二天感到更加痛苦，但是如果你的目標就是熬過今天的話，這也不失為一種解決方案。當然，這並不意味著癮君子的這種邏輯就是正確的、理智的、好的。不過，如果我們能夠深入地了解這一病症，我們就會明白為何自己的愛人或同事會做出讓我們無法理解的行為，同時，我們也能知道自己是否能夠幫助他們，以及如何幫助。此外，我們還能意識到自己的哪些無意識的行為會令他們的病症進一步惡化。

或者出於節省體力和時間的考慮，盡量地迴避它，讓這個問題神奇般地消失？

讚賞——邁克之前對我工作的支持。

2．如果對方真的居心不良——企圖利用撒謊、恐嚇或是有意識地誤導或終止談話的方式達到自己的目的，那我該怎麼辦？

在本書中，我們之所以會一再強調聆聽的作用，是因為在實際談話當中，人們更容易犯忘記聆聽的錯誤——通常來說，我們大都不會忘記表明自己的立場和觀點。與人交談時，如果我們被談話內容激怒，或是因為談話而受到傷害，我們感到害怕或壓力很大，我們內心的那個聲音就會慢慢演變成一場狂風暴雨，吞噬掉所有由理智發出的聲音，與此同時，我們的好奇心也會隨之消逝。這就是為何你只有一遍又一遍地提醒自己（或者，如果有需要，你還可以讓其他人從旁提醒）才能讓自己在高難度談話中不忘聆聽：「我也許的確感到很難過，我可能還會覺得自己已經知道了對方的想法，可是實際上，還有一些事情和信息是我需要了解的。在聲明自己的觀點的基礎上，我還需要徵詢對方的意見，不斷地詢問他。」

此外，擁有一定的情感也是我們做決定時不可或缺的要素之一。那些因為大腦受傷而無法體會和表達情感的人在需要做決定的時候常常會感到很棘手，即使是做一個簡單的決定，譬如說，什麼時候召開會議，他們也無法依靠自己的力量獨立完成。他們能夠列出不同條件下事情可能出現的種種結果，卻無法從中選出更適合自己的那一個。

傑克：所以，當時，這個客戶其實正在找碴借題發揮？

聆聽！有意思的是，質詢和聆聽也同樣擁有不可小覷的說服力。正如我們在本書的第九章里談到的，聆聽不僅僅只是單純地接收信息。有效地聆聽也會對談話的另一個人產生影響力——這樣做能夠平復其內心的聲音。當對方覺得你聽到並認可了他的話的時候，要想讓他心平氣和地聽你說就會變得更加容易。此外，聆聽還能讓你知道對方在乎什麼，以及解決問題的基礎是什麼。

這時，你會發現自己必須面對以下這些問題：「我有其他的選擇方案嗎」以及「這樣做值得嗎」。我們並不是想告訴讀者，當你覺得看不到任何希望的時候，你應該馬上辭職（尤其是在還有人依靠你為生的情況下）。只不過，有的時候，當你知道還有另一條「出路」的時候，你將會變得更有信心，能夠更加理直氣壯地堅定立場，對抗他人恃強凌弱的行為。這個世界上能夠以最快的速度提升你信心的辦法就是，告訴自己即使發生最壞的情況，你也依然能夠生存下來。

●合作或商量的時候（我們一起做決定）；

在對這一問題進行了仔細的思考之後，安東尼奧意識到自己的這一行為其實植根於他的一種信念，即一個有價值的優秀的人從來不會令其他人感到失望，或是辜負他們的期望。他擔心如果自己沒能滿足某人的期望，對方就會將他拒之門外，甚至否定他的價值。而且，更重要的是，他擔心他會無法接受不合格的自己：「如果我清楚地了解自己，我就不會傷害別人，也不會令他們失望或泄氣。」於是，面對來自他人的批評和指責，安東尼奧堅決認為這些批評和指責都是不正確的，或是別有用心的，惟有如此，他才不會因為內疚或慚愧而感到於心不安。通過這種「憤怒的」表達方式，他試圖讓所有人知道，是其他人的錯誤導致了這一結果的發生——尤其是那個首先發難的人——這一切都和他沒有任何關係。

「事實上，大多數的美國人也不這樣談話。」我們回應道。書里案例當中所使用的語言並不符合任何國家的人「通常」的說話習慣。為了闡明理論和概念，我們使用的是一種程式化的語言——譬如，為了讓讀者了解真假問題之間的區別：前者是在好奇心的驅動下，抱著了解情況的目的所提出的問題，後者看似是提問，其實卻包含了指責之意。我們認為，一旦理解了這些概念，你就可以將這些「彆扭的」話語轉化成一種更通俗順口，與你們平時所使用的語言相匹配的話語。

直到幾年前，我們才意識到這些人其實並不是在尋求幫助；他們只是希望我們能夠認可並肯定他們的放棄。「我實在是太累了。我已經受夠了。我宣布放棄，可以嗎？」所以，面對這樣的讀者，我們給出了不同的答案：「聽起來，你已經竭盡全力，嘗試過所有的辦法了。」

當然，我們並不是號召辦公室里的全體同事都圍坐在一起，傻乎乎地談論自己體會到的每一種情緒和感受。我們的觀點是，通常來說，開門見山地談論並解決情感問題能夠幫助你以更快的速度接近核心問題，從而增加事情圓滿解決的幾率。

可是，為了能夠利用這些標準對不同版本的故事進行比較——同時也使得你改變對方觀點的可能性最大化——你首先必須迸入到學習型談話當中，深入地了解每個故事，了解這些故事的起因和基礎，以及兩個故事是如何發生交集的。無論你是想說服對手，還是想讓合作者接受自己的觀點，或是讓那些靜觀其變的旁觀者加入到自己的陣營之中，你都必須首先完成這一步驟。

傑克：我聽到你說，我的反應讓你感到很沮喪。

說到這兒，你也許想問，你的底線是什麼呢？當你認為對方的觀點「就是錯的」時候，你就需要花一點時間，重新檢查自己的觀點和出發點了。通常情況下，對方很有可能知道一些你並不知道的事情，而你則恰好需要利用這些曾經缺失的信息來檢驗自己的觀點，從而找到理解對方觀點的方法。通常來說，關於某一情況的不同版本的解說往往都有其合埋之處，這就好比，面對達芬奇的名作《蒙娜麗莎》時，有的人說畫上的是一位老年婦女，而有的人則認為是一名年輕女子。所以，在了解對方故事的過程中，你的注意力應當集中在對方故事的「意義」之上，而不是想方設法地證明這不過是「一派胡言」。然後，你可以重新闡釋自己的意見，將你對這件事或這個局面的不同看法，以及你之所以會產生這些不同意見的原因告訴對方，徵詢對方的回應。尋找不同的信總，針對那些有歧義的信息尋找不同的闡釋方法，或是針對缺失的信息收集不同看法，都將幫助你向對方解釋你為何會產生不同於他的觀點。

沒錯！這一切很可能的確都和我的自我認知有關，因為我向來都把自己看成是一位盡職盡責的專業人士。可是，我竟然犯了一個如此愚蠢而低級的錯誤，我實在很難接受這樣的事實。

●我們當中誰對誰錯並不重要。只不過，我並不接受我們目前的這種溝通方式。

讓我們來看以下這個例子。

保持開放的學習心態並不意味著放棄自己的觀點。如果你不明白新上司為什麼會萌生出這樣的觀點，那麼你談話的目標就應該是找出那些你可能錯過或忽略了的信息——以及有哪些信息是你知道而上司並不了解的。畢竟，如果你的上司是這個部門的第三任經理，當他提出某一特別的方法時，哪怕部門裡所有的元老都覺得不可行，這一觀點也一定有它的可取之處。

3．邀請對方以合作夥伴的身份，與你一同梳理目前的局勢和各種信息。

●隨著談話的深入，與對方商討如何才能保持開放性的溝通。

僅就這個案例而言，艾迪可以這樣說是啊，我媽的確是一個能夠讓人如坐針氈的人！天知道她為什麼會這樣，畢竟人無完人！也許，我們家裡的每個人都有這種折磨人的『特異功能』。不過，我知道，我媽很愛你，而你也愛她，我知道你們倆都很重視這份姐妹之情。」

這些不同於我們的視角和觀點為談話的繼續鋪設了一條前景頗為樂觀的新的道路。不過，從我們現有的立場出發，我們不妨假設馬特就是執著于自己的觀點和想法——無論他的這一行為是刻意的，還是無意識的——並且認為只要堅持就能有成效。如果是這樣，科林還能做些什麼來化解這一矛盾呢？

放棄並不容易。你希望自己能夠忠於他人，並且在他們有需要的時候及時提供支持和幫助，你希望自己是一名關心他人的工作夥伴，一個憐惜和愛戴父母的女兒。你是一個言而有信的人，一直都信守自己向他人、公司、鄰居和學校做出的承諾。放棄意味著你不得不和自己展開一次高難度談話，從而做出一個健康的決定——為了你，也為了你愛的人——並且對自己的這一選擇表示諒解。這也許是世間最困難的一種談話，但是考慮到談話的結果，這樣的談話的確是物有所值。

第一，儘管我們常常會用「瘋子」或「不可理喻」之類的詞語來描述那些精神有問題的人，但是實際上，許多精神疾病患者都有一套自己的內部邏輯。患有強迫症的人會覺得自己必須遵循某一種程序或方法，不然，他們就需要面對一些潛在的極其不利的後果（只不過，這些後果通常都是他們想象出來的）。雖然這些程序或方法看起來顯得不可理喻，有時甚至令人覺得難以接受，但是它們也是患者用來緩解壓力和焦慮情緒的自我治療的一種形式。

現在，做決定的時間到了。對此，你的員工更願意看到的結果是消除這些阻力——他們會改變自己的工作方法，你也會對自己的工作方式做出調整，而來自製度和結構的障礙也將被消除。他們確信自己的生產力將會得到大幅度的提升。

祝大家好運！

衡量談話是否已經「誤入歧途」的標準就是談話的目的。大家可以想見，如果上司在談話中表明他的目的就是了解下屬的想法，而他發起此次對話的初衷卻並非如此，那麼，這樣的談話自然只能無功而返。如果你想獲得更多的信息，你可以藉助疑問句來達到目的；如果你是想表達自己的想法，你則需要使用陳述句。從根本上來說，我們只有同時藉助這兩種句式的功效才能達到加深對事情的認識、了解缺失的信息，以及為快速有效地解決問題莫定基礎的目的。

我們寫這本關於溝通技巧的書並不是鼓勵大家去冒險上諫，哪怕你認為這樣做「是正確的」。這不是一本鼓勵大家尋求發言權，追求正義，哪怕被解僱也在所不惜的書。凡事都需要考慮成本和所得利益。在工作當中，雖然的確有值得我們為了「暢所欲言」而無視被解僱風險的情況，但這畢竟只是鳳毛麟角。說出心中所想的後果不應該如此極端，而且通常來說，這樣做還能給我們帶來許多看不到的好處。（自信且有技巧地）大聲地說出自己的想法也許會在短期內給你製造一些小麻煩，可是從長遠利益的角度來看，這種行為將會為你贏得同事的尊重，甚至就連你的上司也會對你刮目相看。而且在很多時候，這樣做根本不會為你帶來麻煩。

在上述多重原因的作用下，這些行為不檢的人通常都會對自己的不良行為熟視無睹。譬如說，你告之自己的上司，你的團隊並沒能完成3/4的工作目標。結果，他聽后立刻火冒三丈，對你、你的工作夥伴和客戶——任何一個他能夠想到的需要對此次失敗負責的人——大肆辱罵。其間，你試圖提醒上司他似乎有些情緒失控，然而，他立刻反駁道：「我並沒有生氣。只不過，你彙報的數字實在是太糟糕了！」那情形就好像是你的這番話是無中生有，刻意中傷他。可是，事實上，這就是他的真實感受。在他看來，此時此刻，憤怒是一種無傷大雅的情緒，是完全正當有理的：如果存在引發怒火的「導火線」，這就「沒有什麼大不了」。而他的這一觀念也增加了你試圖和他談論該問題的難度。

與其向下屬拋出這一系列看似可笑的引導性問題，這位上司還不如直接開門見山地說我們談一談溫哥華的那個項目吧。那份計劃書比預期晚了三天。我們需要找出導致這一事件發生的原因，同時對這一事件可能產生的影響做出客觀的評估，並且想出一個辦法避免在今後的工作當中再次出現同樣的問題。」只有首先明確問題，並且說出自己的想法，你才能將談話引入質詢的模式，而一旦你進入這一對話模式，你就需要雙管齊下，在徵詢對方意見的同時闡明己方觀點。

我們無法確定另一個人的意圖究竟如何。一些在我們看來似乎是深思熟慮，頗具戰略意義的意圖也許只是對方在面對某個話題或事件時一時興起的倉促回應，或是某人因為個人能力的局限性而做出的欠思考的即時反應。很多時候，我們常常會驚訝地發現，一個「顯而易見」是自私的謊言竟然是對方的真實想法。

既然工作當中已經且必然會摻雜一些情感因素，那麼，我們的問題自然也需要隨之做出調整：如何處理好這些情感？通常來說，我們的典型做法就是並不明確地表明這些情感，相反，我們會讓它們來推動談話的展開——提高的音調，簡練地回復郵件，或委婉地拒絕。我們常常會把內心的各種情感轉化成爭論、指責，或是乾脆三緘其口，以沉默應對一切。如果我們忽視情感的存在，或是將它們直接轉化為粗暴的語言，我們就無法確切地了解眼前究竟發生了什麼事情（我們的情感以及產生這些情感的原因）。結果，無論是我們自己，還是對方，都會覺得受到了不公正或粗暴的對待，於是，雙方的工作關係開始變得緊張起來，工作士氣隨之變得低迷消沉，最終，這些情感成為了阻礙工作完成的絆腳石。

傑克：我知道。我只是想從另一個角度來看待這一與指責有關的問題。當時，你的反應就是，既然這項工作是我做的，所以圖表出了問題，毫無疑問，肯定都是我的錯。而我最初的反應則是，既然你已經看過了圖表，並且讓我繼續下一步工作，所以這件事你也有責任。

邁克：傑克，我從來都沒想過要傷害你，我只是希望你能及時而準確地做好那份手冊！有時候，我覺得，你真的過於敏感了。

不過，我們也必須要承認和面對挫折。「我是負責人。我應該享有告訴你該做什麼的權利，而你也應該依照我的指示去做。」——我們每個人都曾有過這樣的感受。是的，你已經正確且及時地分派了各項任務。哪怕你到家時已是午夜，你的頭腦也依然保持清醒。你成功地讓自己的團隊成員緊密團結在自己身邊，全身心地投入到你分配的任務當中。

邁克：不，我從沒說過我校驗過圖表。那是你的工作。我的意思是，如果你認為沒問題的話，你就可以交付印刷了。

當然，所有問題的關鍵就在於人們無法對什麼是事實達成一致意見。一方面我們篤定這就是事實，而另一方面，持有不同觀點的對方也同樣如此。即便是在一個團體內部，哪怕所有成員都有著相同的信仰，每個成員對於執行和理解信仰的觀點也不完全相同。我們曾經親身參与過某一神學院的討論活動，這次經歷使我們見證了一名精神導師的偉大之處，一方面，他必須具備應對深沉且複雜的溝通挑戰的能力，另一方面，他還必須允許並接受其他人用他們自己的方式去理解上帝。「儘管上帝按照自己的模樣創造了人類，可是，作為人類，我們的理解能力卻是有限的。」一位神學家指出，「人就好比是燈泡，雖然其內心擁有1000瓦的強大功率，可是他能夠發出光明的能力卻只有40瓦。」

然而，這種改變卻超出了艾迪的能力範圍。在艾迪看來，自己就像是《野獸家園》（Where the Wild Things Are）當中的馬克思。馬克思是一個喜愛航海的孩子王，有一次，他的船隻失事，他飄到了一個島上，結果發現這個島上的居民是一些無可救藥且令人恐懼的「野獸」。當馬克思揮舞手中的指揮棒，對它們說「定」的時候，這些「野獸」就會立刻像雕塑一樣，變得一動不動。

邁克：因為之前這張圖片還在其他的刊物里出現過，那時候，她就覺得這張圖片弄錯了，事實上，圖片並沒有錯，可是在那種情況下，你又怎麼可能和她爭辯孰對孰錯呢？傑克，你知道嗎，這件事讓我很受打擊。顧客就是上帝，所以顧客永遠都是對的，可是，你似乎就是不明白這個道理。

當然，實際情況並非如此。妥善處理情感問題的關鍵就是，你必須明白，做決定和放棄修復對方情感的職責其實是彼此獨立的兩件事。所以，在談話中，如果你能夠清楚地表明自己的談話目的切就會變得簡單多了：「我想和你談一談我對這件事情的一些想法和感受，同時，我也想了解你的感受，聽一聽你對此有何看法。我這樣做是為了儘可能地獲得足夠的信息，從而做出最終的決定。當然，我的最終決定將取決於我對你工作表現的評估，以及你所處職位的評估標準和我對公司大局利益的整體考慮結果。」如此一來，你不僅能夠聆聽和了解員工的失望及憤怒情緒，而且還能夠從全局利益的角度出發，最終決定是否提拔他。

自我認知是我們的思想、生活經歷，以及我們針對這些經歷所產生的主觀意識（換言之，我們向他人講述的那些關於自己的故事）在經過複雜的糅合和相互影響之後所得到的產物。我們無法改變自己的思想（儘管現代關於神經可塑性的科學研究已經對這一假設提出了有力的質疑），也無法改變過去的那些人生閱歷。不過，我們能夠改變自己對於這些經歷的理解和認知——即我們的故事。

很多年後，當安東尼奧就當初受到學校獎勵一事詢問媽媽她和父親當時的反應時，媽媽回答說當時，我們真的為你感到無比驕傲！我們家裡從沒有人在學業上獲得這麼好的成績。可是，我們盡量想讓自己表現得平和一點，因為學校的心理老師告訴我們，如果聰明的孩子因為表現出色而獲得過多的讚賞和獎勵，他很有可能會據此認為，只有當他取得成績時，他才能獲得父母和老師的疼愛。」你完全可以想象得到，當安東尼奧得知這一情況之後，他有多麼震驚。至於父親當時對待哥哥的方式，那又是一件更加複雜的事情。後來，他的父親也坦言，他對自己當時過於嚴厲苛刻的言行感到很後悔我那樣做只是不想看到赫克托耳在今後的生活中再犯和我一樣的錯誤。」

這時，我們想對你說的是，你可以放棄了。

人們很喜歡聽到這樣的回答，對此，許多人甚至無法掩飾內心的喜悅之情。我們完全能夠想象得到這些人回去之後會如何向家人交待：「親愛的，我已經和專家諮詢過了，專家的意見就是：你的媽媽沒救了，她是一個不可理喻的人！」

不過，無論各組織機構如何定義其機構文化，大多數組織都仍然保留著一條基本的原則：在開始工作前，你必須整理好自己的情感，然後將全副精力都投入到工作當中。工作中投入過多的情感會使我們的工作軌道偏離方向。

可是，如果你讓電子郵件幫你處理人際關係當中那些更加微妙且複雜的事務，你很快就會陷入一大堆的麻煩之中。為什麼會這樣？準確地說來，這正是「成也蕭何，敗也蕭何」，給你惹麻煩的恰恰就是上述所提到的那些電子郵件的優點。電子郵件本身並不是一種真正的對話，事實上，它只是一連串的獨白。在他人寫郵件的過程中，你根本沒有機會打斷他，澄清事實，與此同時，你也無法看到對方的反應和他處理這些信息的過程，當然，你更加無法在對他們的意圖做出解釋，所以，在陷入由此所產生的情感反應之前應該先檢驗自己的這一假設是否正確。

當你遇到這一棘手的情況時，掌握至少以下兩點將會幫助你解決難題。

不過，考慮到全球化的影響，如何突破跨文化交際的障礙，將這些觀念和概念應用到不同的國家和地區，這的確是一個十分重要的問題。

羅賓姨媽告訴我，我的媽媽是一個極其自私且可怕的人，並且還想盡一切辦法來說服我認同她的這一想法。在過去的五年當中，我一直都在小心翼翼地替媽媽辯解，同時也試圖通過我的努力來改變羅賓姨媽的觀點。可是，每當這時，電話那頭就會傳來姨媽的尖叫聲。她會喋喋不休地把所有陳年瑣事都說一遍，譬如說，她會向我抱怨：「你媽總是說我從來都不記得給她的孫子孫女寄生日賀卡！可是，其實她自己就是一個該死的騙子！」我心平氣和地向ｒeaｄ•9９csｗ.ｃom她解釋我媽的觀點，可是這一點用也沒有。我也曾試過換個兔度，從自己的切身感受來勸她：「羅賓，當你這樣說我媽媽的時候，我真的覺得很難過。」可這也同樣無濟於事。於是，我試著向她表達我對她的同情，承認她這些年的日子的確不好過，然而還是沒有用。我也曾經直言不諱地指出了她對這場姐妹紛爭負有不可推卸的責任，可是她仍然無動於衷。有時候，我甚至會被她惹火：「你怎麼能夠這樣說我的母親！」可悲的是，哪怕是發怒，我也無法改變她的想法。

闡明和確認對方關注的焦點問題。諮詢顧問建議說，與其深入探討引發矛盾的話題，堅定不移地與上司唱對台戲——馬塔姆巴和他的團隊成員就是這樣做的，倒不如詢問老闆，他到底擔心什麼：「如果我們繼續執行這一方案，你擔心什麼呢？」當他們向上司提出這一問題時，馬塔姆巴和隊友們驚訝地發現上司竟然早就做好了回答這一問題的準備。雖然他提出的疑問和假設與團隊之前所想到的並不一樣，但他的想法聽起來也顯得很合理。了解了對方的憂慮之後，另一方才能確認並探討這一核心問題：「啊，這也正是我們所擔心的！所以，我們一定要確保杜絕這樣的情況出現。如果我們同意這樣做，這樣的事情是不是就不會發生了呢？」這時，新上司竟然做出了一個令團隊成員意想不到的反應：「這樣的話，一切就沒問題了。只要弄清楚了這一點，其他的就全都交給你們負責了。」

譬如說，當一名員工沒有獲得升職機會時，不管怎樣，他都很有可能會覺得失望，甚至覺得自己受到了傷害。但是，如果他沒有及時地就自己的這一反應與你進行有效的溝通，在原有感受的基礎上，他可能還會覺得自己被你出賣了，他的才幹沒有獲得應有的賞識，他甚至會感到很沮喪，覺得自己被人忽略了。於是，他很可能會把所有的責任都歸咎於你——你是一個很難與之共事的人，或者，你可能不喜歡他，而你恰好又是個任人唯親的人。不過，如果你能夠主動地找到他，了解他的內心感受，並且讓他知道你很關心他對此事的反應，那麼，面對你所給出的暫時不能提拔他的原因，對方接受的可能性也許會更大，而且他還很有可能會繼續高興地與你合作，並且不斷地提高自身的工作能力及效率。聆聽對方的感受，並真誠地表示你能夠理解他們的想法和感受，這樣做雖然不會改變你最終的決定，卻能夠增進雙方的關係，有助於提高士氣。當然，通過聆聽，你也可能會了解到某些足以令你改變主意的信息。

當我們面對此類挑戰時，關鍵的一點就是牢記誰也無法確保事情會如何演變，也沒有誰能夠擔保一定會出現什麼樣的結果。你不可能強迫另一個人改變自我，也無法令他完全按照你的想法去做。而且，如果你認為，只有當你令對方乖乖聽話，完全按照你的要求去做的時候，你才算是取得了成功，那麼，當你不得不向對方妥協，讓他掌控談話的結果時，你自然會變得惱羞成怒，、談話時，你的目標應當是竭盡所能地推動談話向良性的方向發展，談話雙方能夠順利地交換信息和觀念，同時確保自己的行為不會引起任何形式的溝通障礙，從而激發對方的反抗或防禦心理。

投入耐心和恆心是會有回報的。如果對方拒絕承認自己需要為談話陷入僵局而負責，通常來說，這都是因為這樣做會威脅到他們的自我認知。這時候，作為談話中的一方，你可能就需要伸出援助之手，幫助對方在保留自我認知的同時認識到自己的責任，或是幫助他們從另一個稍稍不同的角度來看待自己。

10．我的自我認知對話已經完全陷入在「非此即彼」的觀點中：要麼我是一個完美無缺的人，要麼我就是一個令人厭惡的一無是處的人。對我而言，我似乎根本無法跳出這一思維模式，在這種情況下，我該怎麼辦？

馬塔姆巴所在的團隊來了一位新上司，可他並不大喜歡這位新領導人，他說：

在處理這一溝通問題的過程中，科林曾經試圖用妥協來維持和平，後來，他又選擇了一種無惡意但卻同樣激進的方式。可是，最終的結果卻都一樣。

科林和馬特合夥經營一家網頁設計公司，兩人各占公司50%的股份。科林解釋道：

邁克：是的。我並不想做壞人。我只是想把事情做好。

與此同時，安冬尼奧的哥哥面對的則是另一種不同的精神挑戰。在接受了父親對自己所做出的「廢物」評價之後，長大后的赫克托耳便認為自己根本沒有能力在工作或社區當中擔任領導者的角色，即使當這樣的機會擺在面前時，他也會婉言謝絕。雖然後來的生活經歷讓赫克托耳明白了自己小時候在學校之所以會成績很差，一部分是因為他有誦讀困難這樣的學習障礙，另一部分則是因為他的學習方式與眾不同：在了解問題的細節之前，他必須首先從整體上來理解這一問題，可即便如此，從某種程度上來說，他對自己的認識卻依然停留在那個因為「學習成績很差」而無地自容的15歲的少年形象之上。於是，他下定決心絕對不讓自己再「重蹈覆轍」，與此同時，他也變成了一個極度缺乏自信的人：他覺得自己缺乏責任感，根本不值得信賴。

當讀者寫信給我們的時候，他們通常都會在信中抱怨自己的孩子/兄弟/老闆/商業夥伴是多麼的不可理喻。他們似乎非常渴望獲得幫助。於是，我們會向他們提出問題，並且給出我們的建議，然而這些問題和建議很快就他們忘卻了：「已經試過了」，「不」，「不起作用」。

區別幫助與改變之間的差異。艾迪知道姨媽很孤獨，也知道她不是一個很好溝通的人，而她之所以會與自己聯繫，有一部分原因是因為她想藉此排解這些消極情緒。至少，如果你問艾迪，她會這樣說，而這也是她對此事的看法。吋是，當她進一步思考此事的時候，艾迪發現她其實不僅僅是想幫助羅賓姨媽，而且還想改變她，從而使她的行為與自己關於人們應該如何談話和交流的觀點保持一致。

傑克：我真的很高興我們可以一起解決這些問題。我想，與朋友共事的確不是一件容易的事情。對此，我有一個問題想問你，你覺得這件事情是否會影響我們之間的友誼呢？

在今後的生活當中，當安東尼奧遭遇其他的經歷時，他會試圖——和我們所有人一樣——用一種與其自我認知相匹配的方式來闡釋這一切。如果他從他人那裡得到的反饋信息是「有待改進」，毫無疑問，這樣的評價將會動搖其自我認知的核心支柱我再也不能不聽話了。」一旦這一支柱坍塌，他的內心世界就會徹底崩潰。為了保護這一支柱，他只得迅速地立起一道高高的防禦工事：「那不是我！那不可能是我！」

這樣的時間才花得物有所值。

長期以來，艾迪的母親和姨媽羅賓一直不和，作為她們的親人，艾迪感到有些左右為難：

儘管安東尼奧已經意識到了這種自我認識的弊端，可是要想改變它卻仍然需要他進行堅持不懈的奮鬥和努力。因為這是他最熟悉的一種觀念，同時，這一觀念也已經深深地植根於他的意識之中，幾乎已經成為了他下意識的選擇——在他看來，另一種選擇不僅模糊不清，且充滿了許多未知的因素，令人感到膽戰心驚。儘管他人本尚未徹底意識到這一點，但是，目前安東尼奧的眼前只有兩個選擇：維護自己的信念（對他人予以否定），或讓一切分崩離析（誇大事實）。

然而，當我們師徒讓他人執行自己的指令時，我們卻常常會忽略這個檢查步驟。他們為什麼沒有按照我的要求去做呢？對此，我們在書中所給出的答案是：雙方都有責任。當工作出現問題時，我們不應該讓對方一力承擔所有責任。如果你和你的員工都負有一定的責任，那麼，單方面的命令和要求是不可能讓問題圓滿解決的。

邁克：我想，在這件事情上，作為客戶，我們當然應該按照我的方式去做。我並不認為這是一個需要雙方商議才能達成的決定。

探索產生這一認知的根源所在，並對它們進行重新審視和評估。通常來說，思考和了解我們的自我認知來自何處，以及它是如何形成的往往能夠幫助我們擺脫困擾。安東尼奧經過仔細地回想之後發現，除了父母離婚所帶來的消極影響，還有另外兩件重要的事情也對其自我認知的形成產生了關鍵的作用。其一，他的哥哥赫克托耳曾經因為學習成績差而不得不從其就讀的教會學校輟學。安東尼奧清楚地記得，為此，父親曾經聲色俱厲地向哥哥表達了他的失望之情，而且還把哥哥當成「廢物」，為此，他的哥哥感到很傷心，一連好幾天都是在哭泣中睡著的。其二，五年級時，安東尼奧曾因為一篇文章而獲得了學校的獎勵，可是令他感到意外的是，當他興高采烈地把此事傳訴父母時，他們只是輕描淡寫地回了一句：「真不錯，安冬尼奧。」父母的言行令他感到失望，也深深地傷害了他。通過這兩次經歷，安冬尼奧得出了這樣一種結論：他是否能夠獲得他人的關心和愛，全都取決於他是否取得了巨大的成功，除此以外，即便是表現尚佳，他都無法贏得他人的關愛。

悲哀——我們的友誼因此而受到了重創。

●探尋你的情緒腳印，以及你現在所有的情緒。

傑克也可以從另一個角度來開始他與邁克的談話。

和你的經歷作鬥爭猶如閑獸之爭，根本起不到鼓舞士氣，振奮人心的作用；真正能夠對我們有所幫助的做法是：重新審視我們所賦予自己的過於簡單化的認知標籤，將事情還原到當時的具體情況中去理解，而且，如果有必要，你也可以為已經發生的事情感到悲痛、傷心。如果你認為高中時學習成績差意味著你很「愚蠢」，我們只能告訴你這種總結方式不僅野蠻而且對你沒有任何好處。事實上，有些被貼上了「聰明」標籤的人也同樣不喜歡冒險，而且容易在解決問題的過程中產生挫敗感。這些人擔心，各種新的挑戰將會對自己的名譽產生威脅，一不小心就會陷入身敗名裂的窘境。然而，在現實生活中，不同的時刻，不同的環境，我們的表現自然也不同：我們的行動速度時快時慢，我們既有優點也有缺點，有時候，我們積極而勤奮，有時候，我們又表現得懶散不堪，因此這種絕對且單一的總結方式根本無法正確而客觀地概括我們複雜多變的行為方式和思想。

邁克：好吧，傑克，關於這件事，問題就出在你不夠仔細上，而且你明明知道自己犯了錯，可就是不願意承認，還不斷地為自己找借口，這一切真的讓我很生氣。

2010年春天，當我們寫下這部分內容的時候，我們這個地球正面臨著一系列綜合了社會、政治、宗教及道德界限等多重因素的巨大挑戰——這些挑戰包括找到合適的政府規模及職能、醫療保健改革、教育改革、墮胎、同性戀婚姻、移民政策、本土安全以及氣候和能源政策等。在面對這些挑戰的同時，人們至少在同一個問題上達成了共識，即保持中庸之道的人越來越少，而人與人之間的觀點差異則變得越來越大。憤怒的情緒以及暴力行為開始在分歧雙方大範圍地蔓延。在我們看來，這個世界上需要擔心的問題很多，令我們感到恐懼的事情也很多，與此同時，我們也厭倦了對方對我們的觀念和感受不聞不問的消極態度。於是，我們開始覺得只有自己才是正直的，只有自己的觀點才能代表正義。面對社會上的腐敗現象、屢禁不止的謊言、人們的愚蠢行徑，卻被大眾誤認為是詳盡確切的信息和公共政策，我們著實感到深惡痛絕。

●我要求你改變這種行為方式。

最後，我們還想提醒大家的是，向對方提出情感問題的方法也很關鍵。情緒激動地談論情感話題——痛哭流涕、尖叫、板著臉、翻白眼或跺腳一隻會讓大家覺得你是一個軟弱無能，無法控制自己情感的人，或者對方會覺得你不夠專業。

因此，科林應該從第三個故事的角度來描述眼前這一進退兩難的局面，並且向對方發出邀請，請他和自己共同來解決這一問題：「你堅持要從提高產品的原材料入手，而我則希望從改變品牌經營的方式開始。在這一問題上，我們的意見出現嚴藥的分歧，這時候，我們該如何決策呢？」如果馬特回答：「不管怎樣，如果公司不能按照我的要求經營下去，我就撤股。」科林就可以將這一對抗性問題擺上桌面來談論那麼，為了不讓你撤股，我最後只能選擇接受你的方案，而這就意味著公司最後的決定是根據那個更想撤股的人的原則來制定的。如此看來，這種制定決策的方式和過程似乎不是長久之策，而這個決定似乎也並不是一個理智的決策。我想，就目前的形勢來看，我們最好能夠各退一步，策新審視我們的目標，然後再……」

●這是這些事情對我所產生的影響。

2．將自己的談話目的告訴對方。

對於許多人來說，多重視角、雙方歸責、無指責歸責原則，以及不完美的自我認知這些概念的確顯得有些新鮮。他們可能需要一定的時間來了解和接受這些觀點。在這一過程中，請不要輕言放棄；又或者，如果你發現觀念的改變姍姍來遲，也請不要感到驚訝。令人感到惋惜的是，在現實生活中，由於改變的速度過慢，當談話的一方開始慢慢敞開心扉，願意以合作的方式推進談話的進程時，另一方的勇氣和耐性早已被時間消磨殆盡，以至於他們根本就沒有意識或察覺到對方的細微變化。

●創造選擇，讓選項能夠滿足雙方最重要的觀點和利益。

除此以外，艾迪的話語也表達了她對親人的愛。當她對姨媽說「你們互相愛著對方，並且都很重視這份姐妹之情」的時候，她相當於就是在向羅賓姨媽保證：我們都很關心和愛護你，你在這個家庭仍然發揮著十分重要的作用，而這恰好能夠有助於幫助對方戰勝害怕孤獨的恐懼心理。

如果我的老闆濫用職權，我該怎麼辦？羅伯特·薩頓是斯坦福商學院的一名教授，在他的《拒絕混蛋守則：構建文明的工作環境，並且在不文明的工作氛圍中生存下來》（No Asshole Rule：Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't）一書當中，他向讀者傳授了一些工作生存守則，從而幫助人們應對工作當中可能遇到的各種「小人」，巧妙地對付他們的各種卑劣行徑威嚇同事，巴結上級，喜怒無常，獨裁專制，以折磨他人為樂，喜歡暗箭傷人且極端自私。」在列舉了這些人在工作當中製造的種種混亂和災難之後，薩頓給出了解決此類問題的建議：無論這些人在你的工作中扮演多麼重要的角色，你都不應該抱著忍辱偷生的念頭容忍他們的卑劣行徑。不過，通常情況下，許多人還是會選擇忍氣吞聲，而造成這一現象的原因有很多，從擔心在公司里失去競爭力，到出於對自身權利和利益的考慮等，不勝枚舉。

其實，當你與人交談的對候，你不妨先考慮一下這樣一個事實：在談論那些我們極其關注的事件時，我們的情緒越激動，我們在心中醜化和諷刺那些與我們意見相左的人的可能性就越大。對方的陳述可能會令你感到怒不可遏。你可能會發現自己的耐心和修養已經完全被對方那荒謬可笑的概括和歸納消耗殆盡。每當這時，你都應該告誡自己退一步來就看待整件事情：如果對方認為你的觀點膚淺空洞，自私自利，你的思想低劣卑那，甚至充滿惡意，你能接受這樣的觀點嗎？作為「受害者」，你覺得他們對你本人的看法是透徹且公正的嗎？他們聽到和看到的一切是不是和你看到和感覺到的完全一致呢？不，當然不是。他們絲毫不在乎你和你的觀點，所以他們便自然而然地忽略了那些你認為很重要的事實以及你深信不疑的觀點，與此同時，他們也根本就沒有考慮到你是一個很有原則的人，所以，他們自然也就想不到儘管你和其他所有人一樣，都擁有人類所共有的局限性，但是你卻一直在為了自己認為正確的事情而努力和奮鬥。

●諮詢的時候（我在徵詢你的想法，然後我再決定，並且將決定告訴你）；

第一，謹言慎行，以免出現鼓勵對方不良行為的情況。如果你過早地放棄，僅僅為了「避免激戰的發生」而向對方妥協，使其如願以償，那麼，你的這一行為無異於是在告訴對方，他們的惡劣行為奏效了。如此一來，在今後的交往當中，他們還會用同樣的方式來逼迫你就範。

也許，無論你如何開展這種學習型的談話，你都無法說服對方接受你的觀點，或者，對方始終都無法承認你或他人的觀點有一定的道理，這時，你需要做的就是審視自己的故事，思考從什麼角度出發才能推進談話的進程。然而，在現實生活中，我們大多數人往往很快就會選擇放棄，哪怕我們的故事並沒有得到對方的理解，而我們自己也沒有得到了解和衡量對方觀點的機會。

有些人在讀完《高難度談話》后便生出一種疑惑，作者是不是想通過這本書告訴我們，各個事實之間完全沒有關聯，或者說，所有的觀點都有其存在的理由，都是合理的？無論是當我們就某一具體問題所展開的具體討論時（「我們應該關閉紐沃克工廠」；「我應該是第一作者「賈斯帕應該被禁足一個月」等），還是在針對價值觀和信仰這一類抽象的話題所進行的探討（「健康保健是一種人權」；「墮胎就是謀殺」；「我的上帝才是惟一的上帝」等）當中，我們都常常會萌生出這樣的問題。

相同文化背景下的溝通尚且如此複雜，跨文化交際的難度自然是可想而知了。由於各種文化之間存在差異，所以在跨文化交際當中，這些溝通技巧的作用就顯得更加重要和明顯了。有時候，它們甚至會對雙方的溝通產生決定性的關鍵作用。跨國公司的員工常常需要和來自不同國家和地 區的人相處和共事，尤其是那些受到地理位罝限制只能存在於虛擬世界中的工作團隊，其團隊成員之間的溝通只能通過電子郵件和電話會議來實現，這時，我們常常發現自己往往一不留神就會與其他人發生磨擦。在這種環境下，如何與對方探討自己對他們產生的那些無意識的影響——巧妙地，有技巧性地，還是突兀地——就成為我們是否能夠與對方保持和諧的工作關係的關鍵要素。面對溝通中出現的令人感到困惑或難過的局面，我們應該及時地看到自己的責任，並且懷著一顆好奇的心去了解，為什麼同樣一件事情，在我們看來根本無足輕重，可是那些來自烏干達或巴拉圭的同事卻會產生如此強烈的反響呢？如果我們能夠做到這一點，我們就能夠逐漸找出我們和對方之間存在的觀念上的差異——從利益到價值觀，從雙方的觀點到各自所遵循的不成文的規則。

為什麼會這樣？因為當你就某個事件所展開的談話陷入僵局時，你通常都需要解決至少兩個問題：談話所涉及的具體工作事項或雙方的意見分歧（什麼才是最佳策略，應該由誰來負責此事，又或是，既然錯誤已經發生，那麼，我們到底應該為此賠付多少作為賠償），以及談話雙方關係的對方對待自己的態度或方式問題（被忽視了，當眾使人難堪，完全被排除在事件之外，或是受到了不公正的指責）。

美國人的特點就是凡事都直來直去，很少關注等級、身份等問題。我們會無所顧忌地批評國家的政治領導人，直截了當地承認自己在現實生活中所犯下的錯誤和過失。相反，英國人在表達情感方面就顯得有些保守了，而在許多亞洲國家當中，等級制度極其嚴格，所以，下屬向上級表達不同意見或自己想法的自由就不可避免地會受到限制。因此，當你了解這一切之後，你就會明白為什麼我們會鼓勵大家開門見山地提出問題，而不是對問題擺出一副諱莫如深的姿態，任由問題愈演愈烈，因為這種溝通觀念是我們美國文化當中不可或缺的一部分。

這一技巧要求你「將在談話時發現的問題擺到桌面上來與對方進行探討」。在這一過程中，尤其重要的一環就是弄清楚存在於對方內心卻尚未表達出來的決策原則。在上文的案例當中，馬特想要科林採納的原則似乎就是：「當我感到不悅時，我就能達到自己的目的。」從這一點來說，很顯然，無論是從經營公司的角度來看，還是從維繫雙方的工作關係的立場來說，這都不是種可取的方式，更確切地說，這樣做只會引起對方的反感。當你利用互惠的原則來檢驗這一觀點時，問題立刻就變得更加清楚了：如果我們雙方都採取這一戰略，情況又會如何呢？如果說一間公司的資源分配和營銷方案的選擇全都取決於經營者在開會時哭鬧或咆哮的能力，那麼這家公司必然無法獲得成功，更確切地說，它根本無法生存下來。

沒有人願意花時間，同時平聲斂氣地去了解為什麼其他人會對你如此英明的決策（這是顯而易見的事實）提出異議。沒有誰願意利用午休時間來應付一個不好對付的同事，或者是兩個無法和諧相處，並因此而導致你們整個團隊工作效率下降或令原本愉快的假期不歡而散，每個人都敗興而歸的同事（這更糟糕）。

如果你的汽車不能發動，你會做的第一件事就是找出無法啟動的原因：是不是沒油了？是不是信號傳輸出了問題？電池是不是沒電了？

傑克：我明白。如果你告訴我你沒時間，我自然會長話短說。另外，我還有一點不明白，為什麼你對談話總是有些不耐煩呢？

6．書中所說的技巧和方法是不是僅適用於美國？它們如何能夠在其他文化環境下發揮作用呢？

他解釋說我想，既然手冊的問題已經解決，我們之間也就不會存在任何的問題了。」然而，幾個月過後，邁克對他的態度仍然很冷淡，而他們之間的友誼也陷入了一種令人尷尬的境地。傑克知道他應該找邁克談談，可是談什麼呢？而自始至終，傑克在這一問題上的底線從未發生過改變：邁克實在是有些不可理喻。

邁克：是啊。如果我們能夠在談話之前更加清楚地表明這次談話的目的，也許，我就會明白你只不過是想給出自己的意見，而不會單純地認為你想成為最後的決策者了。

接下來，你該做什麼呢？如果你是決策者，你就可以做決定了。在通過談話了解了雙方的責任之後，你對於問題的產生原因就有了一個更加清楚的認識，而這也將有助於你做出一個明智的決定。這種談話並不是以找到某一種解決方案或改變誰的決定為目的。

為了做到這一點，無論你來自於哪種文化，你都必須讓自己內心的聲音完成這種心態上的轉變，這也正是我們在第二章至第六章當中所談到的內容之一：

邁克：的確如此。可是，那又怎麼樣呢？

談話中，談話者會受到內心聲音的困擾，以及高難度談話包含三層不同深度的對話——這些似乎都是放之四海皆準的概念。其不同之處就在於，不同國家的人，因為文化習俗的影響，其是否會出現內心的聲音，以及這一聲音出現的時機和方式都不一樣。

有時候，面對這種人，最好的辦法就是採取迂迴前進，旁敲側擊的策略。只有當有需要的時候才與他發生正面交鋒，在剩下的時間里，你需要做的則是儘可能地建立和培養其他各種工作關係，盡量避免留下任何「小辮子」，以免他借題發揮。與此同時，你還可以在心裏告訴自己這並不是你的全部，只不過是工作當中的一些小插曲。也許，你無法如願以償地休息整整一個星期，可是你也許可以得到一個為期三天的長周末。你可能無法得到你認為自己應得的美差，但是你也許能夠為這份夢寐以求的工作任務做出一些自己的貢獻。平日里那些看似微不足道的勝利，只要你懂得集腋成裘的道理，終有一天，它們也會令你的心態發生重大變化，從此心平氣和地對待所有的人或事。

同樣都是在你使用書中技巧與人交流的情況下，相對於你和其他人的交流而言，你與上級進行溝通的難度通常都會更大，無論是當你在會議上提出與老闆不一樣的意見時，還是在你和上司就工作任務單獨進行面對面交流的時候，情況都是如此。許多上司都會說他們希望自己能夠聽到來自下屬的不同意見，可是這其中有很多人都是言不由衷，真心這樣希望的上司實際上並不多見。當下屬因為向上司提意見而受到懲罰時，哪怕只是很小的懲罰，他們也會從此便選擇保持緘默。指引人們行為的是公司內部實際生效的機制，而不是寫在工作守則中的那些冠冕堂皇的原則和規定。

傑克：是的，當然，你還需要告訴我原因。譬如說，你可以告訴我，你必須要在中午之前完成所有工作，或是這個收入數據是個敏感的話題，或是簡單地對我說，我們稍後再談論這一問題。你只要花五秒鐘，就能把這一切都說清楚，而我也不會因為你不願意聽我說話而感到沮喪了。

將盧瑟拉缺失的信息補充完整。當她看到錄影中自己的表現時，盧瑟拉也許能夠意識到其他人並非無中生有。假設盧瑟拉是一個細膩而敏感的人，當其他人用這種方式對待她時，她通常都能夠立刻就體會到自己受到了不公平的對待，當她看到錄影中自己的行為九-九-藏-書時，盧瑟拉自然會明白這一切，儘管這的確是一個令人感到非常痛苦的過程。當盧瑟拉意識到自己可能在溝通的過程中通過某些無意識的行為表達了一些不好的信息之後，她的態度應該會有所緩和，並且更容易接受他人對她的一些負面評論。這時，彼得就可以和她一起重新思考這些評論，以及她處理人際關係時的方法。

放棄和妥協。有時候，我們的確需要放棄——當你被對方說服，接受了他才是正確的觀點時；當對方相對於自己而言更關心事件的發展和結果時；當有解決方案總好過沒有方案，而你又需要立刻得到答覆的時候。不過，在處理高難度談話的過程中，從長遠策略來看，放棄和妥協根本無濟於事。放棄只會鼓勵不良的行為，而這種鼓勵的結果往往是不良行為愈演愈烈。

不過，開展互動式的溝通並不意味著你就必須放棄自己作為家長或老闆所擁有的身份、權力、地位和責任。這又回到了我們之前所說的「和」姿態之上。就拿父母和孩子來說吧。你會允許未成年的孩子飲酒和駕車嗎？不。關於這個問題，你根本無需和作為當事人的他進行諮詢和商量。然而，明白準確無誤且堅決地向他傳遞這一信息並不是你們之間談話的結束。相反，談話才剛剛開始，你還需要聆聽孩子的想法、感受，以及他提出的各種問題。你這樣做並不是因為你想和他商量，然後根據商最的結果來制定規則，而是因為制定這一規則會牽涉到各個方面的問題和事情——尤其是規則是否能夠得到有力地執行的問題——你需要進一步地向孩子闡明這些事情，而且很有可能，你還需要解決一些問題：興奮和飲酒一樣嗎？開車到三個街區以外的地方也會被當成是駕駛問題嗎？什麼才是最適合你和兒子或女兒的溝通方式呢？如果你的孩子未到飲酒的法定年齡卻在外喝了酒，並且打電話叫你去接他，你會如何處理他的這一不當行為呢？你的孩子因為飲酒、受歡迎程度以及和朋友的親密關係這三件相互關聯的事情受到了什麼樣的壓力，而他們又該如何處理和面對這種壓力呢？

在沒有了解工作關係當中所出現的問題，並就此展開有效的談話之前，你很難順利地解決令你和對方備感困擾的工作問題，也很難繼續開展工作。要想突破這一僵局，方法其實很簡單，你只需要簡單明了地告訴對方，「我感到有些失落。看起來我們好像陷入了死循環」，「我以為自己會被選中，成為這個項目組的一員，可最後的結果卻讓我感到很失望」，或是「我不知道為什麼我們在這個問題上會遇到這麼多的麻煩和困難」。當然，在有些情況下，我們需要做的工作可能會更加複雜：在考慮到對方過去經歷的前提下，深入地了解事情的原委，以及對方所持不同意見所代表的含義。

邁克：現在，我明白你為何會這麼難過了。

上文中的例子都是關於做出決定后如何開展雙向對話的，現在，讓我們反過來看一看：如何在開展雙向對話后做出決定。試想一下，你已經和一名員工就為何他的工作時間總是同事的兩倍進行了一次行之有效且深入的談話。通過談話你們已經找到了各自在這一問題當中的責任，並且也已經檢查了一些導致其生產效率低下的來自製度和結構的阻力。你已經按照書中第四章里所描述的那樣，「畫出了歸責體系圖」。

通常情況下，馬特都是一個通情達理的人，可是當他非常迫切地想要達成某個目的，或得到某件物品的時候，他往往會利用發火和威脅的手段來達到自己的目的。最近，我們一直在討論公司的品牌宣傳問商談期間，他突然就發作起來。「我們不過是在重複勞動！對於你那套安全至上的原則，我已經厭倦了！我受夠了這一切！」我對他說，我很滿意公司目前的發展方向。對此，他立刻去出一句惡狠狠的話：「如果公司不能按照我的方式經營的話，我就撤股，把我的股份權都賣給合伙人。」一開始，當他威脅或恐嚇我的時候，我往往都會選擇放棄，而我的妥協則會換來暫時的安寧，可是，正如你們可以想見的那樣，當下一次他想按照自己的方式行事時，他又會立刻變得火冒三丈，而我則越來越討厭他的這種行為方式。所以，最近我一直都在努力地爭取自己的權益：每當他沖我怒吼，我都會以更響亮的聲音衝著他咆哮回去。可是，這種以毒攻毒的方式根本無助於解決問題，反而只會令我們之間的矛盾迅速升級，現在，我覺得幾乎所有的事情都已經失控了。

然而，你對此的看法卻完全不同於他們。在認真思考了整件事情之後，你的結論是儘管工作當中出現了一些超出了員工控制範圍，並且會對其工作產生負面影響的重要因素，但是從整體上來看，該員工自己也沒有充分發揮其應盡的責任和義務。調整制度和機構設置會有助於提高工作效率，但其能夠達到的效果畢竟有限。因此，你認為應該將他調至一個工作職責相對輕鬆一些的工作崗位。

然而，在同事的心目中，赫克托耳不僅明智，而且考慮問題非常周全，所以一方面，他們常常會向他尋求幫助，徵詢他的意見，另一方面，他們則很難理解為什麼他會如此沉默寡言。最後，當他的一位好朋友再三邀請他加入社區的領導團隊時，赫克托耳才向他道出了自己的心聲，他的朋友這才恍然大悟。「赫克托耳，」他的這位朋友說道，「你已經意識到自己早已不是當初那個15歲的少年了，不是嗎？如果換作是你處在你父親的角度上，你會對那個15歲的孩子說些什麼呢？你會對他說他註定將一事無成嗎？又或者，你是不是會告訴他，他應該從這次失敗中汲取教訓，在下次考試中取得進步呢？現在的你和當初的那個孩子已經完全判若兩人了。」在朋友的反覆激勵下，赫克托耳終於能夠從一個全新的視角來看待自己——當年的男孩現在已經長成一個成熟的成年人。接著，雖然他尚未完全戰勝內心的恐懼心理，可是，帶著一種摻雜了驚奇和少許自豪的複雜心情，赫克托耳接受了朋友提出的領導者職位。最終，在越來越多的成功經歷的鼓勵下，他找回了自信，徹底擺脫了當初那個內心充滿恐懼且不自信的男孩的陰影。

傑克：沒錯。

善意的回應：按照他們的方式出牌。有的人際關係是以互惠互利為基礎的——這是一種令關係雙方都滿意的平等關係。有時候，人們會對我們說我和我的丈夫成天吵吵鬧鬧，不過，事後我們很快就忘了。你的意思是說我們這種相處模式不好？」對此，我們的回答是，如果你們夫妻能夠接受這種相處的模式，那就無所謂「好」與「不好」。不同的人對於吵架、提高嗓門的容忍程度不同，其事後處理這種爭論的方式也不同。因此，問題的關鍵就在於雙方是否都能夠接受這種相處的狀態和模式，並且能夠藉此來解決雙方的問題。

當你準備轉變自己與同事的交流方式的時候，與對方分享此類情感能夠降低你的談話風險。你的示範也許能夠起到鼓勵其他人的作用，很快，你的這種行為的影響力就會擴大至整個團隊，而作為公司企業文化的組成部分之一，你的團隊文化又會進一步對公司的整體企業文化產生不可小覷的影響力，畢竟，「企業文化」實際上就是有眾多個人關係所組成的，而其中一段關係的改變自然會對全體關係產生影響。

因為談話信心的動搖而開始準備另一次談話，這聽起來似乎有些可笑不過，正是因為如此，傑克才能更加開放地聆聽邁克的談話，並以一種更加好奇的態度去了解那些他所不知道的信息（譬如說邁克的意圖，或是邁克為傑克所設定的責任。）其實，從某種意義上來說，傑克比以前更有信心了。在他接受了自己在這一問題中所扮演的角色之後，他反而對自己的觀點更有信心了。這一次，他不再像之前那樣言辭鑿鑿地說，他的故事才是「對」的，而邁克的是「錯」的；因為他確信，他們倆的故事都很重要。

此外，我還希望自己在處理和邁克的談話時能夠做得更好。其實，我還是很擅長解決這一類問題的——處理與客戶之間的矛盾。

來自美國以外的讀者常常會把《高難度談話》當成是一本美國人專用的溝通書籍，認為書中提到的都是一些「美式」的交流方法。他們說：「在韓國/哈薩克/哥倫比亞（你可以在此加入自己的國家名稱），我們根本不會這樣談話。」

彼得和盧瑟拉都是一間大型製藥公司的資工，盧瑟拉是彼得的一名下屬。彼得說道：

這番話之所以能夠發揮作用，其原因有很多。首先，艾迪話語中的幽默感緩解了之前的緊張氛圍，同時也提醒了雙方：這並不是世界末日。其次，一開始，艾迪便對姨媽表示出了強烈的同情心。認同姨媽的觀點，說媽媽是一個令人如坐針氈的人，這聽起來似乎顯得有些背叛母親的意味，可是這很有可能就是事實（從某種程度上來說，每個人都曾有過令對方感到難堪或難過的經歷，尤其是在面對家人的時候）。多年來，羅賓付出了這麼多的努力，不就是希望有人能夠跳出姐姐的戰壕，不再替對方辯護，轉而聆聽她的不滿和傷感嗎？

因此，一切並不像安東尼奧所認為的那樣：愛是有條件的，是短暫的。只不過，有時候，他人表達愛的方式是他所無法理解的。幼時的經歷使安東尼奧對人際關係產生了一種狹隘的思想，多年來，他其實一直都生活在這種狹隘的原則之中。當他明白了這一點，並且找到了闡釋童年經歷的正確方法之後，原本因為自我認知受到威脅而產生的恐懼心理自然很快就煙消雲散了。

正如我們在第六章里談到的，有助於雙方解決問題的辦法包括：明確無誤地在談話中提出導致你進退兩難的問題，了解存在於雙方思想當中的非此即彼的極端想法，從更加現實可行的角度，重新設定自我預期。可是，正如安東尼奧所遇到的情況一樣，如果這樣做還不行——因為行為者無法持之以恆，或是在事情發生時卻將其拋諸腦後——我們該怎麼辦呢？

薩頓教授用他那犀利且善變的語言為我們總結出了應付這些難題時會遇到的複雜情況。如果你感到進退兩難，你可以告訴自己對方的不良言行並不是你的錯，而這種可怕的事情也不會突然就憑空消失，從而藉此來保護自己的身心……你也可以在擁有勝算的情況下主動發起進攻，與對方展開戰鬥。適當的勝利將會讓你感到自己並沒有失去控制權，並且很有可能會有助於你解決問題，而且如果你一直堅持戰鬥，你身邊的人也會慢慢地加入到你的陣營當中，如此一來，從遠的角度來看，事情將會呈現出一個更加有利於每一個人的結果……不過這種做法也有其不利的一面。你的防禦行為也許能夠最大限度地保護你自己……可這也會阻止人們走出充滿怨恨的戰鬥心理，繼續不斷地打擊和貶低對手——哪怕當他們有其他出路的時候，他們也不會放棄這一立場。

邁克：我想，你說得很有道理。

傑克：邁克，對於你認為我公私不分的想法，我完全能夠理解，我們也可以就此而好好地談一談。不過，在此之前，我想先和你談談我對這件事情的感受。

不過，我們也不是想勸大家一定要堅持到底，或是無論怎樣都始終堅守著一段關係，哪怕它會傷害你的自尊。也許，通過努力，你和喜歡妄想的老闆之間的關係得到了一定的改善，然而，你的家人卻依然因為你越來越嚴重的「星期一恐懼症」而備受折磨。你對麻煩纏身的妹妹表示出了親人應有的同情和愛護，可是她的癮君子行為對你的婚姻生活所造成的負面影響卻越來越大。有時候，你真的已經竭盡全力，卻收效甚微。

所以，即使你是在和對方談論事實，你們雙方的說法也會出現分歧，而每當這時，你都必須弄清楚對方眼中的事實究竟是什麼樣子，以及他們對這一事實的理解和認知。導致分歧產生的原因究竟是什麼：僅僅是一個簡單的錯誤，還是因為缺乏信息或是錯誤信息的誤導；是因為我們自己對記憶的有選擇性地篩選和修改，還是因為事實本身比你所認為的更加模糊隱晦？

傑克：邁克，我並沒有否認任何事情。我根本就沒做錯任何事！

傑克：聽我說，邁克，讓我們好好地談談吧。上次財務手冊那件事，問題就在於，我把一切都做完之後，你對我的態度相當惡劣，這一點，你自己也很清楚！

「所以，一方面我很想把事情說出來，另一方面，我又為此而感到十分緊張。就在這個時候，我想起了你們的建議：不要試圖控制他們的反應。我之所以想把事情說出來，是因為我認為這很重要。我打算這樣做而我的確也能做到，如果邁克真的對此並不感興趣，或是他根本就不想聽我說，那也沒關係，至少，我努力了，也付出了行動，如此一來，我就無需再為自己的不作為而感到耿耿於懷了。」

邁克：那好吧，你說，只不過，我想說的是，我們應當公私分明，而你在我們的工作交往中恰恰融入了過多的私人感請。

邁克：是啊，這的確讓人覺得有些心灰意冷。這份手冊，客戶催得很緊，而她之前就已經對我們的工作有些不滿了。

1．整理髮生了什麼。

此外，來自另一種文化的旁觀者通常會對其他文化下的溝通標準存在一定的誤解，這也使得溝通變得更加複雜。例如，美國人很可能會對日本人的溝通得出以下結論：日本人決不允許下級向上級表達自己的想法和觀點。可是，許多日本人可能會反駁，儘管他們不會明確地對上司的意見表示異議，可是，如果他們認為上司在做決定的時候沒有將自己的意見考慮在內，他們往往會通過其他方式向上司傳遞這一信息。有時候，他們會通過身體語言來傳遞這一信號，有時候他們則會小心地措辭，委婉地表達自己的觀點，有時候他們會幹脆用沉默來回應。這就是溝通——人們已經根據自身的文化及話語習慣，將它轉變成了合適的「語言」。然而，在場的美國人則忽略了這些溝通線索，認為沒有人敢「發言」。其實，這不過是因為人們交流的時機、場合，以及方式不同而已。

我們之所以不敢在商業對話（或私人交談）中引入情緒對話，除了因為這樣做會讓我們感到不自在以外，主要的原因就在於，我們擔心惟一能夠解決這一情感問題的方法就是滿足對方的要求——譬如說，要想讓「平復」員工的怒火，惟一的辦法就是給他們升職。

傑克：你認為，我那樣做是在為自己找借口？把你的想法全都說出來吧。

面對這種情況，我們通常都會給出三條最基本的建議。

我們必須明確表明，我們的意思並不是說所有的解釋和故事都是平等的。當然，對於某些事情，有些解釋顯得更加合理，或者說，至少在大多數人看來，這些解釋似乎更加合理。造成這一情況的原因有很多。有些故事的確能夠更加全面地反映當時的情況——換言之，持有這一故事版本的人採納了更多可用的信息。其他版本的故事則是建立在較少的信息或設想的基礎上，又或者，這些故事更多的是與當時的情況、時間或地點聯繫在一起的。不過，如此一來，這些故事的邏輯跳躍和內部矛盾也相對更少。

從上司的角度來說。透過對方的立場所獲得的見解能夠使你從對方的利益出發來展開談話：「我想幫助你成功地完成這一項目。為了實現這一目標，我需要你幫我一個小忙，我想請你幫我徹底地弄清楚整件事情的內在聯繫，惟有如此，我才能更加有效地執行你的方案。」當然，為了讓這一方法生效，你必須始終保持謙虛的態度，同時抱著一種學習的心態去和對方進行交談。如果你此次談話的目的就是想讓你的上司明白是他們自己弄錯了，那麼，你首先就將自己放在了一個危險的立場之上，而就在你向對方傳遞這一信息的同時，你自然會遭遇那些因為談話者過於自負而經常遇到的問題。

傑克：為什麼呢？

如果讓談話繼續進行下去的前景並不樂觀，然而為了讓談話達到雙贏的目的，你可以從認可雙方利益的角度，有針對性地設計談話內容：「我知道我們都很希望能夠加快談話的進展。與此同時，我想，更重要的是我們能夠通過談話解決這一問題。從我自身的角度來說，我非常希望這個提議能夠獲得最終的成功，然而我對自己能夠獨立完成這一任務並沒有足夠的信心。具體說來，我想，如果我們能夠針對以下這些我預計將會出現的障礙找出解決方案，那一定會令我們的工作事半功倍。」

內疚——我真的很希望自己能夠把事情做得更好。

作為讀者，你也許有這樣的疑問：面對這些醜惡現象，本書的作者難道真的能做到袖手旁觀嗎？當然，對於圍繞這些問題所展開的爭辯，我們的態度和觀點都是堅決的，可是，相對於最後的辯論結果，我們更加關注辯論的過程。隨著辯論雙方之間分歧的擴大，以及辯論者情緒越來越激動，溝通會變得越來越困難，可與此同時，良好的溝通的重要性也會變得越來越明顯。伴隨著充滿激|情的觀點而到來的是聆聽者的一種貴任：了解所涉及事件的信息，以及聆聽持有不同意見的人又是如何看待這一事件的。當然，這種聆聽並非一定要以同意對方觀點或是尋找雙方觀點的共同之處為目的。只不過，在聆聽的同時，你至少應當試圖去了解為何對方會如此看待這一事件，為何他的觀點會不同於你。切記，你需要了解的是和你進行談話的那個人的觀點——無論他是和你只有一街之隔的鄰居，還是遠隔千山萬水的另一個同家的人——而不是媒體的評論，互聯網上的消息，也不是博客上公布的內容，更不是便籤條或布告上所展示的信息。

接下來就是傑克的第一次嘗試，及其結果。

事實並非是相對而言的，但是你很難對它們做出一個確切且固定的結論。事實是真實存在的，人們關於事實的觀點和認知有可能是正確的，也有可能是錯誤的。就讓我們用日常生活中的一個簡單事件來舉例吧。如果一頓飯的餐費是30美元，而你認為按照15%的比例計算，應付的小費是6美元，那麼你就錯了。按照15%的比例計算，應該是4.5美元，可是如果你認為15%太低，20%才是「合理的」比例，這就是你的判斷，而不是事實了——哪怕實際的調查數據顯示，在當地，按照這家餐館提供的服務進行評估，人們通常都會按照20%的比例支付小費，這已經成了當地人的一種習慣。這些是事實，可是這些事實並不意味著20%就是正確的應付小費的比例。

不過，對情感話題絕口不提也同樣可能導致決定的失策。承認對話中情緒的存在——從而使談話者能夠展開情緒對話——可以將談話雙方的情緒和感受擺在一個合適的位置：作為另一個影響談話結果的因素——其重要程度取決於它能夠對談話起到多大的積極影響。

有時候，電子郵件還會產生一種舞台效應。通常，我們會將同一封郵件抄送給多名同事、家人或朋友，於是，原本是兩人私下裡的信息交換立刻變成了公開的演出——除了交流雙方，還多了許多看客，或者說觀眾，而這種「圍觀」在加大溝通難度的同時也給溝通雙方的自我認知帶來了更加嚴峻的考驗。在我們試圖用「正確的」故事予以回擊，從而在收到這份抄送郵件的老闆面前捍衛自己的權益之前，我們會暗自對自己說：「我得小心，不要讓大家以為我在這件事情上蠻不講理！」即便郵件的閱讀對象僅限於收發雙方，可是我們都知道對方隨時可以把這些郵件轉發給第三方，然後再附加上一句話：「你相信嗎，居然有這樣的事情？」

傑克：嗯，我向來不太會表達自己的感受，不過我會試試看。其實，你說的有些話讓我覺得自己受到了傷害。

傑克：邁克，你說的有些道理。事實上，當我反覆思考這件事的時候，我發現，有時候，我的確不太願意承認自己犯了錯。對我而言，即使是像現在這樣說出這一事實，我也覺得很為難。

邁克：這個嘛，你自己是怎麼想的？

而事實上，他們也同樣如此，只不過，你和他們一樣，也沒有意識到這一點。

3．如果對方真的很難溝通，甚至他的精神狀況有問題，我該怎麼辦？

盧瑟拉是一名非常出色的科學家，工作極其賣力，最值得一提的是她經常能在實驗室里萌生出許多天才的想法。可是，在日常工作當中，她卻是一個很難與之共事的人。每當有人試圖向她提意見的時候，她都會用一種咄咄逼人的口氣予以回絕，同時振振有詞地辯解為什麼會出現鉗誤，為什麼實驗結果會發生偏差等。最近，有人向我反映她實在是太過苛刻，於是我便找她談話。對此，她的回答是你應該追根尋源。」同時，她還補充說，事實上，在批評他人的時候，她已經儘可能地用一種較為柔和且委婉的語氣和方式來表達自己的意見了，而且她也已經開始嘗試著對同事們的工作表示出更多的讚許和肯定了，也正是因為如此，當她發現他們竟然如此低效：她的時候，她才會感到格外的生氣。當我說同事們的感受和想法也許有其合理之處的時候，她卻斬釘截鐵地回答說「不可能」，這件事顯然是他們出於對她那高超的專業技術的嫉妒而製造出來的針對她的人身攻擊。

更進一步說，當涉及到與記憶有關的話題時，這種不確定性將會大大地增加研究顯示，大體上來說，人提供的證詞並不可靠，哪怕證人集中全部的注意力也無法變更這一事實。我們常常會對自己記憶中的內容篤信不疑，然而事實卻並非如我們的記憶所示。我們甚至會在無意識的情況下改變自己的記憶，哪怕我們腦海中的記憶非常鮮明而生動，我們也仍然會將事件發生的地點和時間弄錯，甚至記錯事件當中的人。大腦科學家已經從神經學的角度對這一過程發生的原因有所了解，並且也確認這樣的事情常常會發生。例如，一些最新的研究發現，我們每次回想或述說自己的記憶時，當我們將這些記憶重新放回到大腦記憶庫中，我們都會對這些回憶進行一定程度的修改或重寫。事情發生僅僅24個小時之後，你從記憶庫中調出的回憶很有可能就已經是經你修改後的第18個版本了，而你修改記憶的次數就是你回想當時情景的次數。

無論這樣的事情是否應該發生，事實就是情況通常並非如你所願。這就好比當你踩下油門時卻突然發現汽車竟然一動不動。汽車是死的，它根本不會理會你關於汽車應當如何工作的理論和觀點；也不關心此時此刻你需要立刻趕赴某地；當然，它更不在乎你是否會因此而大發雷霆。我們惟一能夠了解到的事實就是，哪怕你將油門踩壞也依舊無濟於事。作為老闆和家長，我們經常會遇到這種「無動於衷」的情況。儘管我們並沒有取得所期望的結果，但是我們能夠做的只有不斷地「告知」。

如果說，尋找「事實」更像是一段旅途，而不是終點，那麼，與那些和我們觀點不一致的人開展熱烈的探討則正是我們在這段旅途中所需要的路燈，他們能夠為我們送來光明，照亮前方的道路，同時也使得我們能夠更加透徹地認識並檢驗自己的觀點，擴展和加深我們的理解。

循序漸進。如果你不確定對方上一封郵件的語氣或意圖，你可以在回復對方之前先寫一封簡短的郵件核實此事，而不是自己冥思苦想，妄自揣測。「我不知道你是不是已經有些生氣了。我的回復是不是有點晚了？」在舉起武器向對方開炮之前，你不妨首先弄清楚並消除之前的誤會和歧義，從而避免矛盾升級。

譬如說，在決定做出改變之前，我們有必要花時間和精力了解客戶對於員工配罝的再好。了解他們對人員改組這一決定的想法——他們害怕什麼？關心什麼？這次改組會對他們的事業產生什麼影響？——可能會有助於我們找到極富創造力的解決問題的方案，或是幫助我們澄清事實，從而在很大程度上消除對方的抗拒心理。又或者，這樣做也許能夠讓對方看到長期鼓勵機制的效果，從而避免出現一些我們不想看到的結果。例如，如果員工覺得自己因為冒險而受到了懲罰，這種懲罰行為就會有損於員工的士氣，並且會大大打擊他們在將來的工作中承擔風險的勇氣，因此，管理層需要就此而展開討論，找到一個可行的辦法。如果員工們覺得公司管制過嚴，哪怕自己受到了不公平地對待也只能忍氣吞聲，那麼，管理層將不會知道是因為現存體制的原因，下面的員工才不向上級反饋信息和意見，而事實上，後者恰恰是管理者希望看到的局面。

對此，科學家們也表示出了相同的觀點。儘管科學家們聲稱事實和命題是能夠被觀察到的，譬如說物理「定理」，然而絕大多數科學家們在面對現有的知識狀態時都持有一種健康的懷疑論。他們知道，無論是在哪個領域——航空、醫學，粒子物理學領域等一下一個科學發現很有可能會徹底顛覆我們現有的科學觀點。

明確地談論「另一種」觀點所產生的後果。彼得也可以對盧瑟拉說：「現在，讓我們暫時拋開其他人的投訴是否屬實這一問題，轉而思考如果這些投訴是事實，情況會如何呢？這意味著什麼？你又是如何看待它的呢？」

當然，這種相處模式可能會讓有些人覺得不自在。他們的理由是他們這樣對我說明他們對我缺乏應有的尊重，因為他們明明知道這樣做會令我感到難過、沮喪。」科林就屬於這一類人，這種人往往需要用幾個小時，甚至幾天的時間才能從這種激烈的對話或人身攻擊中恢復過來。

儘管存在上述這些弊端，但是電子郵件仍然不失為一種不錯的溝通渠道，不是嗎？利用手機簡訊進行溝通也同樣會遭遇各種不小的九-九-藏-書挑戰。簡訊里常常會出現未寫完的句子和縮寫，而這往往會增加引起歧義和誤會的幾率。

我們這種「利用」時間的方式只會讓情況變得更加糟糕。將矛頭指向另一位同事，借題發揮的做法的確可以讓我們順利地發泄內心的沮喪和憤怒，可是這也會讓我們覺得問題已經解決，一切無需再談。現在，這位「無辜的」同事也被捲入到這場矛盾之中，導致這一情況發生的原因可能是因為我們已經將自己的消極觀點和感受成功地轉嫁到了他身上，也可能是因為他同時受到了來自矛盾雙方的壓力，進退維谷。向配偶或朋友抱怨通常會讓我們那已經「一邊倒」的天平傾斜得更加厲害，愈發地使我們覺得一切都是因為對方「不可理喻」，我們才是無辜的受富者。哪怕朋友明明已經發現我們的這種行為正在使形勢進一步惡化，我們也決不會給他們機會，讓他們對我們的行為提出質疑——幫助我們了解對方的立場和這件事情當中我們應負的責任。相反，我們會想盡一切辦法說服朋友加入我們的陣營，而一旦朋友真的這樣做了，我們就會更加篤定自己行為的正當性，並且愈發地為自己的處境感到義憤填膺。這時，如果我們向對方發出談話邀請，我們心中的不滿和指責立刻就會如洪水一般，噴涌而出。

傑克：的確如此。我想，當時，我一心只想著完成任務，所以根本沒想到你是在照顧我的生意。不過，顯然，我很在乎這項工作。

與其如此，我們不如將精力投入到更加有效的行為當中。面對這一棘手的問題，既然我們已經在心中思考了千百遍，那麼，我們還不如將這些精力和時間投入到尋找解決問題的方法上，而不是像現在這樣不厭其煩地折磨自己和他人。與其將第三方當成自己的出氣筒（隱晦地），要求他們同意自己的立場和觀點，你為何不接受他們善意而誠摯的意見和指點呢？朋友和同事都能幫助我們了解對方的立場，認識到自己的責任，並且能夠啟發我們理智地思考那些使我們反應過激的對方的意圖或受到威脅的自我認知問題。他們能夠幫助我們從更加客觀的角度來看待事情的核心問題，同時讓我們意識到如何才能更加清楚地表明自己的立場和觀點，以及我們究竟需要了解哪些事實或情況才能更好地理解對方的觀點。

因此，盧瑟拉之所以會替自己辯解，認為其他人反映的情況有失公允，原因就在於她確實認為自己所說的就是事實。這也是她惟一能夠想到的解釋。

當然，這樣的事情絕對不會發生在我們這個世界當中。要想讓我們拋卻這種只存在於想象當中的無限控制力的確並非易事，不過，只要我們能夠開始忽略這一觀點，我們就相當於已經在尋找有效辦法的道路上邁出了關鍵的第一步。

意識到「盲點」的存在。彼得的陳述表明，盧瑟拉自己很可能沒有意識到自己的言行會對同事造成消極的影響。在這一對抗性勢態當中，那些會令對方感到憤怒、厭惡或侮辱，甚至能夠激起對方奮起反抗的信號全都在談話者的意識之外，而這就是我們所說的「盲點」。我們的語音語調、面部表情和身體語言就是最常見的溝通中的三大盲點。聆聽者能夠意識並感受到它們的效力，可是說話者卻毫無意識。「沒錯，他們的失敗令我感到噁心，可是我對此什麼都沒說，他們怎麼會知道我的這一想法？」事實上，其他人之所以知道這一點是因為這實在是一件顯而易見的事情，在談話者毫無意識的情況下，一些無聲的信息已經徹底出賣了她的這一想法。

無論是在單位，還是在家裡，每當我受到他人的批評和指責時，我往往都會以其人之道還治其人之身——同樣以批評回擊對方。這樣做的結果只有兩個：矛盾加劇，或者讓對方屈服。令人感到悲哀的是，即使是在我明知對方說的並沒有錯的情況下，我也依然如此！我下定決心要改變自己的這種行為，想用一些簡單的沒有攻擊性的話語來回答他們，「你這樣說對我的幫助很大，我正在向這一方向努力」，或「謝謝你，就讓我們來談一談這個問題吧」。然而，當事情發生時，我又重蹈覆轍，就好像之前的種種努力全都白費了。我知道這樣做會有損於我的人際關係，可是我似乎根本無法改變這一行為模式。

當我們還是嬰兒或孩子的時候，我們會想當然地認為我們從父母那兒得到的一切都是我們應得的——無論得到的東西好或不好——並且會創造出一個故事來解釋為什麼這是我們應得的。「我之所以會挨打是因為我不聽話。」「我很可愛，所以我的父母很愛我。」「我之所能夠得到表揚，是因為我一直都對妹妹很好。」

考慮至此，傑克更是下定決心要改變這一狀況，於是，他決定馬上說出自己的感受。「當我重新審視當時發生的一切以及我的種種想法時，我的信心有些動搖了，我不再堅稱自己才是對的，也不再像以前那樣一口咬定邁克才是一切問題的根源。」傑克說道，「也許，我最大的發現就在於，我意識到自己從來沒有試著從邁克的角度來了解整件事。現在，我想試一試。」

●目的：你希望通過這次談話獲得什麼，或實現什麼願望？轉變你的談話姿態，從而實現學分享和解決問題的目標。

想一想羅賓的想法。在這些談話當中，一些在羅賓看來很重要的東西受到了威脅，或者說，談話令她無法再繼續追求這些東西。對羅賓而言，與家人的聯繫顯然很重要。哪怕是惡劣的關係也遠遠比完全失去聯繫要好也許，羅賓只是想體會那種被人關心和疼愛的感覺，她想要的是一種家庭的歸屬感，以及家人的重視。除此以外，從她傷心的程度我們能夠推斷出，她覺得家中的其他人並沒有聽到自己葉露的心聲。她想告訴某個人她的姐妹傷害了她，然而，只想將這件事情一葉為快的她卻找不到聽眾。艾迪需要做的就是了解姨媽的這些內心想法，以及她所關心的事情，與此同時，將雙方的談話引入另一個方向。

傑克：事情的重點就在於，如果我們在溝通的時候能夠更加清楚地表達自己的意思，我們就可以在今後的工作當中儘可能地避免出現這樣的問題。我應該問清楚你是否已經仔細地檢查了手冊內容，而你也應該更明確地告訴我你並沒有這樣做。只要我們當中有一方這樣做了，情況就會大大好轉，而下一次也肯定不會再出現同樣的問題。

在實際工作當中，有一些觀念上的定式會加大這種溝通的難度。調查顯示，大多數上司都相信，在員工眼中，自己是一個高效率、有能力且人性化的老闆，然而只有一小部分員工對此表示認同。事實上，當我們看到這一結果時，大部分人並不會覺得很吃驚。在一個組織內部由下而上地反映負面的反饋意見或壞消息就好比讓飛流直下的瀑布改變方向一樣非常困難。那麼，遇到這種情況，我們該怎麼辦呢？

你需要意識到，咄咄逼人的進攻其實源自於進攻者內心的恐懼。在馬塔姆巴的案例當中，一位諮詢顧問指出，這其中存在著一種可能性，即溝通中出現的問題令新上司感到害怕。據馬塔姆巴所知，新上司是個雄心勃勃的人，而且他十分重視自己作為一名成功人士的形象，而諮詢顧問的意見則突顯出這樣一個事實：當他的 下屬做出一些令其感到意外或毫無準備的行為時，雙方就會出現溝通障礙。諮詢顧問指出，新上司擔心下屬的觀點可能會令他沒面子，讓他感到尷尬，成為眾人的「笑柄」。

對於這一問題，我們不妨首先來看看以下這個案例：

我們都轉遇到過這種令人感到失落、沮喪的情形。

當然，你提出問題和發起談話的技巧越高，談話的效率就越高，其最後的結果也就會愈加樂觀。面對你的供貨商，與其堅持要求對方按時供貨，你不如換個角度，以真誠的態度詢問對方為什麼你的這一要求會令他感到為難，因為這樣做將會讓你明白他們拒絕你這一要求的原因，同時令你的立場也發生了轉變——從最初的單方面的指責到願意共同解決問題。如此一來，你只需要用十分鐘的時間就能省去將來的諸多苦惱和麻煩——你無需再反覆致電對方的老闆和你的上司，也不用去尋找其他的供貨商了。

邁克：上次那件事的問題就在於是我自己判斷失誤，竟然會首先想到交給你來做，我再也不會犯那樣的錯誤了！

以上這些策略也同樣適用於其他那些令你感到難堪或無法忍受的行為。如果對方總是轉變話題，或是總是將談話演變為對你的人身攻擊，你首先需要做的就是努力了解對方的立場和觀點，並且始終保持開放的心態，願意接納任何有利於解決問題的方案或方法。不過，如果對方繼續轉移話題，對你展開攻擊，從而使你覺得他們意欲誤導你，或威嚇你，你可以開門見山地將存在於你們之間的對抗性問題擺上桌面（在本書的第十一章里，你將會找到更多類似的案例），當然，如果有必要的話，你也可以清楚無誤地告訴對方，如果他們不及時改正自己的言行，事情將會出現什麼樣的結果。

7．我該如何處理那些並非面對面進行的高難度談話？如果我是通過電話或電子郵件與對方溝通，我又應該採取哪些不同的處理方法呢？

以兩個辦法興許能夠幫助彼得突破盧瑟拉這種自圓其說的意識觀念。

在人際交往當中，可能導致雙方遭遇交際挑戰的因素有很多且五花八門，例如，憂鬱症、焦慮、狂躁與抑鬱併發、對某種事物或藥物上癮、強迫症、自戀、多動症，以及其他可能存在的精神病症（這些病症的強烈程度可能會從輕微到嚴重不等）。如果處理不當，這些出現在人際交往中的挑戰往往會令交際者的朋友和同事感到憂慮、沮喪、失望，他們甚至還會覺得自己很無能。當我們與精神疾病患者共同生活或工作的時候，我們往往會很清楚自己在與對方的交往中會遭遇哪些問題和挑戰。各種溝通技巧將會助我們一臂之力，尤其是在你掌握了許多能夠化解這些挑戰的談話類型的情況下，當然，更重要的是，在此期間，我們還會得到來自家人、同事、夥伴以及從事精神輔導的專業人員的幫助和支持。

邁克：傑克，我們根本就沒必要再談論這個話題了。我並不是想將所有的責任都推到你身上。我明白，你為這項工作付出了很多努力，而我對此也深表讚賞。

我是不是必須以聆聽和質詢來開始每一段談話呢？對於這一問題，答案是否定的。在第十一章當中，我們曾經說過，「時刻聆聽」，這句話的意思就是，聆聽並沒有時間限制，隨時都可以開始，當然，在同樣的情況下，能夠以聆聽作為一段談話的開始自然更好。可是，並非所有的情況都一樣，所以凡事都有例外。那些以為只要聆聽就能讓對方接受自己觀念的人最後恐怕要失望而歸。例如，當一名上司想通過聆聽的方法和下屬談論其工作不及時的問題時，他們的談話很可能會如下所示：

●你對自己的哪些認知受到了威脅？為了更好地捍衛自我認知，你需要接受哪些信息，觀點或事實？

8．你為什麼建議人們「帶著感情去工作」？我並不是一名臨床心理醫生，沒有義務幫助他們解決情感問題，而且我覺得，商業決策難道不是應該堅持利益至上的原則嗎？

●再構造，再構造，再構造，從而使得談話不會偏離正軌將談話從對事實的探討引入對雙方思考問題角度的了解，從指責引向歸責，從對彼此的控訴轉為對各自情感的認同等。

此外，你還必須充分了解並意識到公司里還有其他一些信息流通的渠道——結構上，或形式上的交流通道。如果你的上司很難相處或喜歡濫用職權，你可以向人力資源部反映情況，或是聯合同事提出正式的投訴。如果你的上司拒絕與下屬進行任何實質性的溝通，你和你的幾個同事（或眾多同事）可以聯合起來，向上一層管理者提出申述。如果你發現上司的行為根本令人忍無可忍，你可以向他提出警告：如果他不改善自己的言行，你將會提出辭職或採取其他行動。

當然，這並不意味著我們不能懷著滿腔的熱情和深信不疑的態度，就某件我們極度關心的事情與他人展開討論。只不過，當我們這樣做的時候，我們應當避免流露出傲慢的情緒，盡量保持謙遜，同時對他人表示出足夠的尊敬。畢竟，哪怕是我們自己的觀點，有時候也會隨著時間的推移而改變。同樣地，我們也無需把那些與我們意見有分歧的人當成是壞人、頭腦簡單的人，或是看問題想事情不夠全面的人。

傑克：邁克，還有一件事，我想和你談談。我有這樣一種感覺，你認為手冊之所以會出差錯，問題全在我一個人身上。

傑克：關於你對此事的看法和立場，我想，我已經有所了解，而這也讓我受益匪成。現在，我也想把我對這件事的看法和感受告訴你。

傑克：這正是我想說的。在這件事情上，我們雙方都有責任。我們誤會了對方的意思。我這樣說並不是想說誰對誰錯。只不過，如果當初我們能夠準確地理解對方話語的含義，這個問題也許就不會出現，而我們也不會把一切都並得一團糟了。

第三，努力地去了解為何他們會認為自己的意圖和行為是正當的。在日常生活中，我們往往傾向於將他人的不良行為歸咎於其卑劣的品性：他們之所以會撒謊，就是因為他們本身就是壞人。不幸的是，一旦我們接受了這一假設，一切就幾乎已經成了定局——他們已經不可救藥了。在現實生活當中，人們往往會覺得自己的意圖，從某種程度上來說，都是正當的（譬如說，在關於你對待他們的態度這一問題上，他們就認為自己沒有錯），在這種情況下，對方只有採取一定的行動才能避免自己吃虧。雖然我們也許並不認同他們的這一觀點，但是如果我們能夠理解他們的這一思維邏輯，這也許會對打破談話的僵局大有裨益。因為只有在邏輯存在的情況下，你才有可能根據某種邏輯來說服他們：除了他們的觀點，別的觀點也有其存在的意義。

早在學會說話之前，我們就已經開始在心中描繪自己在不同的人際關係當中的形象。例如，我們的一位同事是在一個充滿矛盾的家庭當中長大的，作為家中的老二，她發現成功地平息兄弟姐妹的矛盾通常都會為她贏得父母的獎勵。於是，在她的心目中，她是一個「理性的人，從來不會情緒失控，也不會衝著某人發脾氣」。長大后，憑藉其處理矛盾時公正且理智的方法，她得到了朋友的一致好評，大家都喜歡找她解決問題，可是，當她自己遇到人際交往的難題時，她卻無法正確或恰當地表達內心的想法或強烈的情感。按照她的自我認知，她認為自己是一個化解矛盾的人，而不是矛盾的製造者。

從這一點來說，問題的關鍵就在於，與其說世界上是否存在絕對的事實，倒不如說我們是否能夠看到或理解它，以及我們對它的理解和認知究竟有多透徹。也許，對於人類而言，我們惟一能夠確定的就是沒有誰能夠完全地確定某件事情。無論你是否信仰上帝，你都必須接受這一來自上帝的信條。

●你的故事來源於何處（信息，過去的經歷，原則）？他們的故事又從何而來呢？

牢記一個巴拿拍不響的道理。之所以說先入為主地認為某些人難以溝通的想法是很危險的，原因就在於我們這樣做完全是為了讓自己從矛盾中脫身，無需承擔任何責任。這種行為無異於向對方發起挑釁，其結果只會令談話局面進一步僵化。常言道，對方是瘋子並不意味著你也要跟著他一起發瘋，你應當時刻提醒自己，如何才能有意識地，或無意識地創造出或保持互動式的溝通模式。因為我們難免陷入當局者迷的慣性當中，所以在溝通期間，你可能會需要求助於一些中立的旁觀者，請他們來協助監督自己。

●你可以不同意我對事情的認知和理解，也可以認為自己的行為是正當的。

當你漸漸習慣使用書中列出的準備清單來為談話做準備，並且根據自身的具體情況對清單的內容和準備方式做出了適當的調整之後，你就能以更快的速度和更高的效率為談話做準備。很快，你就能在一早舉行的工作會議上更加順利地闡述自己的觀點，或是在只有幾分鐘的電話會議當中與工作夥伴進行愉快的溝通。突然之間，你發現自己好像瞬間擺脫了一直和你糾纏不清的困惑思想，眼前的局勢似乎一下子都變得樂觀起來，時問題的解決方案也不再像以前那樣可望而不可及了。

不同的人對於如何維繫人際關係（或者說，他對人際關係的重視程度）所持有的觀點自然有所不同，而通常來說，人們在溝通中的直率程度往往與這一觀點有關。在某些地區（和家庭當中），象徵其是否坦率的標準就是大聲且激烈地（有時候）爭辯：「忘了那些肉麻的稱呼和話語吧。如果我喜歡你並且尊重你，我就會把我的內心想法毫無保留地告訴你。這才是雙方關係健康的標誌！」對其他人而言，培養和保護雙方的關係意味著凡事都不應該直來直去，只有這樣才能避免衝突的發生。持有這一觀點的人在溝通時往往會從第三方的角度出發，或是用各種比喻委婉地表達自己的想法，因為他害怕直截了當的交流方式可能會對雙方的關係造成毀滅性的傷害。在某些情況下，在有些人看來，人際關係必須完全服從於最終的結果：「如果你想和我建立關係，就必須滿足我提出的要求。」對於另一些人來說，事情卻恰好相反我寧願答應你的全部要求，也不想讓我們之間的關係受到一絲威脅。」

利用電話溝通是化解高難度談話的方法之一，其危險性雖然較電子郵件要小，但是也依然不可小覷。儘管通過電話，我們能夠聽出對方的語音語氣（從這方面來說，電話溝通的確比電子郵件更勝一籌），可是我們仍然無法看到對方的面部表情。這就使得我們很難捕捉到對方細微的情緒變化，同時也加大了我們了解對方話語含義的難度。通過電話線的傳遞，原本充滿同情和諒解的話語很有可能會失去初衷，甚至引來對方的誤解。在電話里，你只能聽到對方抱怨連連，卻無法看到他們眼中那種脆弱和悲傷的表情。當你通過電話和母親聊天時，年邁的母親告訴你父親的痴呆症越來越嚴重，這時，電話這頭的你往往很快就會想到如何幫母親解決問題（「你播要找人來幫助你」），或是如何令消沉的母親振奮起來（「一切都會好起來的」），然而，你很有可能需要有意識地提醒自己或是付出一些額外的努力才能讓自己與母親產生情感的共鳴——「媽媽，我簡直無法想象你竟然承受了如此巨大的壓力，你的內心一定感到很疲倦吧？」或是及時地對母親表示讚許——「想一想你之前為爸爸做出的那些努力和付出吧，你實在是太棒了；你的堅強鼓勵了我。」

使用要求性的語言。如何才能提高上司對自己的關注？方法之一就是放棄歸責性語言，轉而使用被我們稱之為「要求性語言」的話語。與其說「我之所以沒能按時完成這項工作，有一部分原因是因為你直到星期五下午才讓我開始這項工作」，你不如告訴老闆我可以拍著胸脯向您保證，這樣的事情絕對不會再發生了。我們已經明確了有三個地方我需要改進：1……2……3……除此以外，我想說的是，如果我能夠有更多的時間來處理這些相對而言更複雜的工作的話，我一定會做得更好。所以，如果我能夠在星期三就開始著手進行這項工作，而不是直到星期五才開始，我一定能夠找到方法，在既不耽誤現有工作的情況下同時確保新項目的完成。當然，我不知道從您的角度上來說這是否可行。對此，您是怎麼想的呢？」

接受自己，完整的自己——這其中包括我們犯下的錯誤，經歷過的失敗，我們的缺點和脆弱的時刻，自私的行為或想法，以及曾經做過的糊塗事、蠢事——並原諒自己和上述這一切，而這也是我們找回自我平衡以及成長的關鍵一步。對有些人而言，這種對某個人的深切的關心不過是靈光一現，轉瞬即逝；對大多數人而言，這意味者我們需要為之奮鬥終身，不斷地調整自我，不斷地提醒自己。當然，這樣做並不是為自己的失敗或錯誤找借口，也不是試圖將原本屬於我們的責任推卸給他人。我們這樣做目的很簡單：接受一切，並且傾注應有的關心。

邁克：對此，我深表感謝。

清楚地言明對抗性勢態可以立刻令談話回歸到中立的立場（第三個故事），而且能夠迅速地平息談話一方的怒火，使緊張的局面恢復平和（科林不能強迫馬特接受那些他並不認可的觀點，同樣地，馬特也無法迫使科林接受他的意見）。如此一來，科林原來的立場便得到了鞏固，同時也成功地將雙方談論的焦點集中在了核心問題上：「只要你能夠拿出客觀合理的證據證明你是正確的，我就願意接受你的意見，可是現在我仍然堅持自己的觀點。而且我是一個說一不二的人。你的怒火讓我知道此時的你情緒異常激動，可是你的憤怒情緒無法影響客觀存在的數據，也無法影響我的思維邏輯和原則，所以我不會因為你發脾氣而被你說服。」

1．聽起來你想說的就是每件事情都是相對而言的。難道就沒有什麼事情是絕對正確的，難道就沒有哪個人真的就是做錯了？

只有這樣，你的老闆才無需想方設法地對你展開反擊，捍衛自己的立場，或是再三聲明這就是他們的決定，也惟有如此，他們才更有可能受到你話語的影響。你已經清楚無誤地表明自己完全認可他們的身份和地位，而這也會令他們緊張的神經暫時放鬆，從而使得他們更容易接受你所說的話，接下來，你就可以告訴上司自己在乎的是什麼，以及為何你會如此在意此事。然而，令我們感到驚訝的是，人們常常會對我們說他們已經「嘗試過所有的辦法」去影響自己的上司，然而當我們問道「你是否已經告訴老闆這對你很重要」的時候，他們卻回答「這個嘛，我想他自然是知道這一點的"。他們從未明確地說出「這對我很重要」之類的話。只有清楚無誤地表明什麼對自己很重要及其原因，你才能影響他人。這樣做也許能夠說服對方，也許不能——這取決於你的證據是否強大有力，你所考慮的問題是否合理可信——可是不管怎樣，這些話的確能夠產生一定的影響力。你的目的並不是藉此來威脅上司，而是為他提供所需的信息，從而幫助他最終做出一個全面且理智的決定。

其實，我們還想通過本書強調一點，即無論是在你做決定，還是在執行決定或解決問題的過程中，如果你「光說不練」，通常來說，你都無法取得最後的成功。事實上，在做出最終決定的過程當中，如果你能夠將發號施令的時候（我決定了，我現在就是告訴你我的決定）與以下這些情況區分開來，這將會對你做決定起到很大的幫助：

我們對自己的認識可能來自於每天的生活經歷和人際關係，也有可能源自於那些曾經傷害過我們，或是改變了我們生活的重大事件。安東尼奧的父母在他五歲時離婚了，對此，他認為自己就是導致父母離婚的「罪魁禍首」。於是，他從中汲取的教訓就是因為我不聽話，所以爸爸離開了我。我決不允許自己再不聽話了。」這也就解釋了為何當安東尼奧覺得自己不夠「完美」時，他會顯得如此恐懼和不安。當然，對於父母離婚這件事，其他人的想法可能會完全不同聽話並不能阻止他們離婚。無論如何，人們都會離開我，既然如此，我就不應該再依賴他們。」這種想法可能會讓這個孩子成長為一個極其獨立的人，又或者恰恰相反，使他成為一個十分懦弱且極度自卑的人。

傑克：可是，在整件事情當中，你卻從來沒有對我說過這樣的話。從我的角度來說，我為你做出了這些犧牲，可得到的卻是，「你看看，傑克，你把這一切都搞砸了！」現在，你能明白為何我會覺得備受打擊了吧？

現在耽誤七分鐘，能使你將來節省數小時。一直以來，我們都很擔心一件事：讀者們誤以為我們建議大家認真且投入地去對待每一次談話，其間，所有人還必須持之以恆地投入無限的精力和時間。對此，我們想澄清的就是：人生苦短，誰都不可能擁有如此旺盛的精力。

事後，當他冷靜下來之後，安東尼奧意識到自己的回答的確極具煽動性和挑釁性，可是在當時他卻根本沒有意識到這一點，也絲毫沒有考慮其他。理智而客觀地說，人無完人，哪怕是一個優秀、稱職且值得尊敬的人也同樣會犯錯，會做出一些不理智或自私的選擇，甚至做出一些愚蠢的決定。對此，安東尼奧也完全表示理解。可是，當事情降臨到自己頭上時，就在那一刻，他卻改變了立場，堅決捍衛自己的「完美」形象。面對來自恐懼和挫折感的猛烈進攻，他的理智思維逐漸潰不成軍，最終，本能成為了他行為的主宰者。

此外，電子郵件還無法傳遞語音語調、面部表情或身體語言一所有這一切都將幫助我們了解發送信息者的意圖（從第三章當中，我們了解到即使是在面對面的談話當中，我們也很難對另一方的意圖做出正確的假設或判斷）。當你收到一封電子郵件，裏面寫進「我希望現在能夠看到你的備忘錄」時，發送郵件者的意思究竟是說「我迫不及待地想看到它」，還是「你有麻煩了」？你的母親給你發這封郵件的原因到底是什麼？是因為她被惹怒了，還是因為她感到很害怕，或是她只想確認一些雞毛蒜皮的小事？如果你的朋友在郵件中寫道你真是個不折不扣的失敗者！」他的這番話究竟只是一句以示親密的玩笑話，還是真的這樣認為呢？為此，你回信詢問他，結果對方回復說如果我真的認為你是個失敗的人，我決不會在發給你的電子郵件里寫下這樣的話——你覺得我會嗎？」即便是他添加了一些由字元組成的表情圖案，你也很難判斷出他的真實想法。

此時，你務必要將「和」姿態擺在第一位，並以此為中心展開談話。作為老闆，你已經做出最終的決定，你的意見清楚無誤且十分堅決。然而為了了解造成這一問題的多種原因，構建一個融洽的上下級關係，同時改善工作氛圍，並確保所有人都很清楚你的決定及其後果，你必須開展一次雙向的對話。你可以這樣說你也許覺得將你列為觀察對象並不是一個公正的決定，對此我能夠理解。我https://read.99csw.com們可以談一談。我想聽一聽你對這件事情的看法，同時也想把我的觀點告訴你，不過，在我們開始談話前，有一點我想事先聲明，我只是想就此事交換雙方的意見，並不是想和你商量，或是和你一起做決定。我已經做出了最終的決定。而我們這次談話的目的就是找出導致我們之間溝通出現斷層或中斷的原因，這樣，在接下來的工作當中，我們就能避免再次出現相同的問題，而我也能更加有效地指導你的工作。」

常言道，「人生不如意十之八九」。生活的確如此，只不過，現在的你已經掌握了一些處理這些不如意的技巧。

不過，不管怎樣，人們在談話中的確是會撒謊，而且有的時候，與我們談話的人也的確是居心叵測。而且，我們也都曾遇到過這樣的情況，對方——也許是有意識地，也許是無意識地——為了達到自己的目的而試圖在談話當中控制和威脅我們，甚至推遲談話時間，混淆視聽，誤導我們。

對傑克而言，最重要的一點就是他有了更多的安全感：他覺得，無論邁克有何反應，把一切說出來都是一件好事情。「一開始，每當我考慮是否該和邁克談談時，我就會想，『如果邁克認為這無關緊要，那我該怎麼辦？又或者，他已經忘了此事，那我又該怎麼辦呢？如果那樣的話，我豈不是顯得很愚蠢，或是很失敗？』我一直在思考是否應該說出來，可是我又擔心到時候自己會像個逃兵一樣溜之大吉，根本拿不出任何明確的解決方案。」

詢問對方的反應、想法以及你遺漏了哪些信息。由於電子郵件存在獨白的特性，所以當你通過電子郵件與人交流時，你需要主動且真誠地發起對話，詢問對方有何反應。你必須意識到，自己可能會遺漏某些重要的信息，與此同時，你還需要讓對方知道，你非常樂意聆聽和了解他人的想法，使對方更加願意向你吐露心聲，從而及時糾正溝通中的誤解或因信息缺失而產生的錯誤判斷，相對於等到問題演變到白熱化時才加以補救，前一種方式顯然更加經濟實用。

傑克：請原諒。呃，事情是這樣的。當我接到你的電話時，我心裏是這樣想的：「噢，上帝啊，我已經忙得不可開交了。明天，我必須把安德斯要的材料準備好，而今晚我還和夏洛特約好了共進晚餐。」不過，我轉念一想，「反正我正打算給安德斯那伙人打電話，告訴他們，他們要的東西可能要晚一天才能完成，而我也可以給夏洛特打電話取消今晚的約會。」而我做這一切，邁克，你知道是為什麼嗎？因為從電話里我能聽得出來你很著急，而我也真的很想幫你。

接著，比我們將目光投向工作。你已經決定將一名員工列入觀察對象，除了將這一決定告知當事人和其他同事，你還需要和他們交待一些什麼事情呢？畢竟，你已經做出了最終決定。

為對抗性勢態命名：說明問題，讓核心問題更加充分地暴露在雙方眼前。在第十一章當中，我們已經向大家詳細地闡述了這一技巧的強大能量。當持之以恆的聆聽和耐心的努力宣告失敗之後，我們就應該將注意力的焦點轉移到為對抗性勢態命名的技巧上來。

傑克：我不知道這件事情原來還有這麼複雜的背景。聽你這麼說，在這件事情上，你似乎承受了很大的壓力。

9．在現實世界中，又有誰有時間去做完這一切？

答案就是，沒有誰有時間去做完這一切。

●這是我所看到的。

人的情感多種多樣，作為組織機構的一員，我們的有些情感是能夠為組織所接受並樂於表達的，對於那些組織「不喜歡」的情感，我們則往往會選擇將它們隱藏起來。通常來說，大部分的組織機構都會接納壓力、挫折、驕傲、忠誠和熱情，將其作為機構文化的一部分；而失望、自我懷疑、妒忌和傷害則往往會被機構文化排除在外，或者說，在表達這些感受的時候，其成員大都會選擇間接或更加委婉的方式。

我們能夠明白為什麼科林會覺得進退兩難。如果放棄無法達到解決問題的效果，而按照他們的方式出牌又無助於從根本上緩解緊張的局勢，那我們到底該怎麼辦？

邁克：你這樣說讓我感到有些驚訝。對於此類事情，我和你的看法的確不一樣。我不滿意我們之間的工作關係，可是，我並不認為這就會影響我們之間的友誼，我把它們看成是兩件獨立的事情。不過，顯然，你的想法和我不同，所以，今天我們能夠談到這一點，讓大家都弄清楚彼此的觀點，這讓我感到很高興。

那麼，在使用這些現代通訊方式進行溝通時，如何才能避免指責和誤會所產生的負面效應呢？

如果你覺得這些細節能夠帶來更多更大的改變，並且能夠給你所需的耐心，繼續堅持之前的方法，那麼，這些最初的細微改變也許已經足夠讓你堅定信念，自信滿滿地走向最後的成功。

然而，作為一個有著七情六慾的正常人，我們無法拋開感情，做到絕對的理性。產生和處理情感是我們的大腦和身體正常運作的一個不可或缺的環節。所以，當我們在閱讀電子郵件時，當我們召開會議時，當我們聆聽他人談論我們的工作時，我們難免會在行為中摻雜些許的感情|色彩，譬如說，驚訝、憤怒、困惑、背叛、焦慮、畏懼、義憤填膺……

當科林在了解這一對抗性勢態的時候，他必須提高警惕，以免陷入指責的思維模式當中無法自拔。他不應該說，「你試圖利用發火的方式來達到自己的目的」。因為馬特很有可能會對這一說法堅決予以否認，又或者他自己根本就沒有意識到這一點，而作為反擊，他很可能會為自己的大發雷霆尋找借口，逃避你對他的這一指責。於是，這場談話極有可能會偏離原有的主題，轉而就馬特的真實意圖展開激烈的辯論。

創造積極樂觀的生活經歷。在重新闡釋過去經歷的同時，你還可以有意識地創造新的積極向上的生活經歷，從而鞏固這一樂觀的行為方式，堅定信念，使你能夠繼續從這一不同於從前的角度來審視自己。有時候，當你不確定情況到底如何的時候，你可以從一個更能為你所接受的假想出發來看待整件事情，並且告訴自己事情就是如此。安東尼奧覺得自己是「一個樂於虛心接受他人意見，並從中汲取經驗教訓的人」，而在過去，面對來自同事的建議和反饋，安東尼奧往往傾向於從中「尋找」一些消極的信息。其實，他自己也知道這種描述與真實的自我之間有出入，可是他完全可以把這當成事實，並且嘗試著按照這種思路來組織和管理自己的行為。如果他願意接受這種思維方式的管理，他的思路就會向著這個方向發展，至少在面對他人的反饋意見這件事情上是如此——如此一來，他自然能夠通過這一樂觀的視角獲得並積累許多積極向上的生活經歷，而這些經歷是由他創造出來的，而不是自然發生的。

●如果你繼續我行我素，我將會採取以下行動。

你不能強迫上司和你討論某個問題或利害關係，但是你可以想辦法將你們的談話引到這個話題上來。不過，如果你的老闆堅持認為深入地談論此事是無能或軟弱的象徵，那麼，你在引導談話向你所期望的方向發展的過程中可能會遭遇到很大的阻力。這時，做好充分的準備就顯得至關重要了。為此，你需要事先做一些準備工作，了解所有你能夠想到的能夠幫助你解決問題的全部信息和資料。當你和上司展開討論的時候，由於你知道自己已經全面地權衡並考慮了整件事情，而上司就是你需要找的那個人，所以，此時的你完全能夠自信滿滿地說出自己的想法和感受。

對盧瑟拉而言，這就意味著她錯過了許多能夠解釋人們為什麼會這樣做的信息。在她看來，「新盧瑟拉」為人友好且寬容，即使是在面對同寧的失敗和無能的情況下，她也一如既往。她沒有看到自己對溝通問題的產生也起到了更加微妙卻同樣重要的影響（例如，她通過翻白眼和語音語調所表達出來的內心的厭惡之情）。當其他人反映她態度不佳的時候，她會這樣想：「我並沒有粗暴對待他們。」久而久之，她自然會感到疑惑，為什麼這些人在明明沒有遭受粗暴對待的情況下卻一再地聲稱我態度不佳呢？惟一的答案就是他們想詆毀我——他們嫉妒我的成就，或他們野心勃勃地想取代我，又或者他們自己就是很難溝通和相處的人。

畢竟，你要做的事情還很多：處理數據，完成演示，做實驗，寫電子郵件答覆他人，甚至，你還需要接孩子放學。這些都是你非做不可的事情，而且其結果還將直接影響到你自己，以及你的工作和生活。相對而言，開展一次混亂的談話，在你看來，就顯得沒什麼必要了。首先，其中所涉及到的諸多情感會讓談話者感到精疲力竭；其次，誰也無法保證這次談話能夠得出一個雙方都滿意的好結果。因此，毫無疑問，從短期利益的角度出發，我們大多數人都會選擇將精力和時間投入到那些能夠給人帶來更多愉悅和滿足感的工作當中，而不會讓一場毫無頭緒的談話來折磨自己的身心。

生活並不輕鬆。我們需要的只是一點點同情心——一種來自自己的情感共鳴。

傑克：關於我的反應，我想解釋一下。我並不是想假裝什麼問題都沒有，也不是想把責任全都推到你身上。我真的只是覺得那張圖表很好，沒有任何問題。正如我們之前談到的，現在，我已經知道，當我做出這一反應的時候，我並不清楚整件事情的全部情況。從這一點來說，我並不很確定自己對於這張圖表的看法，而我知道的就是，如果我也認為我應該重做這張圖表的話，我會是第一個提出來重做的人。

當你在自己的腦海中設想這一幕的時候，一定會覺得大快人心。然而，如果讓你從解決問題的角度來仔細思考這一行為，檢驗其效率，你很快就會發現問題。你是否考慮過當科林暢所欲言，一吐為快的時候，馬特心裏又會怎麼想呢？他也許會認為，「情緒失控的那個人是你不是我，我根本就沒有發火，」或者，他會覺得，「已經有足夠的證據證明是你過於敏感，過於保守了，」又或者，他會這樣想，「不要告訴我我該怎麼做，」或「我比你更富有激|情——可那又如何呢？」請注意，從馬特的角度出發，當他告訴科林自己已經厭倦了他那種安全至上的經營策略的時候，他就已經向對方發表了「自己受夠了」的言論。然而，他的這番言論並沒有對科林產生任何積極的影響，由此我們不難想見當科林重蹈覆轍的時候，其結果自然也是大同小異。

傑克：說真話？和你談了這麼久之後，現在，我感覺已經好多了。而在此之前，我真的很生氣，此外，我似乎還覺得自己受到了一些傷害。如果我們能夠早點進行這樣的談話，我可能也就不會產生我們做不成朋友這樣的想法，也不會為此而糾結和難過了。

至於你可以和同事分享自己的哪些情感這一問題，我們想說的是，相對於其他情緒和感受而言，分享某些情感的風險的確更小。對某項由同事或下屬完成工作表示由衷地讚許，這樣的情感表達通常都不會遭到對方的拒絕。和大家分享你對一個新項目的工作熱情或是為某件圓滿完成的工作感到驕傲，這樣的情感表達無論在哪裡都會受到大家的歡迎。即便是你承認自己對於工作角色和工作範圍的定義感到有些困惑，或是對於你對團隊成員所做決定可能產生的影響感到焦慮，或者你告訴他人你對他們的立場和觀點感到好奇，這些看似消極的情感表達也很有可能會被對方當成是你想和他們一起商談解決方案的談話邀請。

最後，正如我們的同事史蒂文森·卡勒巴赫所說的那樣，我們用於簡單談話的時間和高難度談話所耗費的時間之間的關係就像是人的年齡與狗的年齡之間的對比，1：7。高難度談話常常會給人一種度日如年的感覺，明明只談了10分鐘，我們會覺得已經過了一個小時，儘管事實並非如此。事實上，通過與我們的合作，許多人已經開始糾正自己的這一內在的時間觀念。在結束了一個似乎永遠都不會終結的電話之後，他們會看一下電話顯示屏上的時間提示，了解對話進行的具體時間。久而久之，他們發現，那些在自己看來「永遠無法結束」的電話其實不過只打了幾分鐘的時間，而在這幾分鐘的時間里，雙方進行了有效且積極地溝通——談話完全是圍繞真正的核心問題展開的。

並非所有的故事都具有同等重要的作用和地位，可是我們只有通過學習型談話才能弄明白這一點。當談話雙方的分歧是關於解釋和判斷時——即關於事實究竟意味著什麼，了解對方故事的基礎的需求就會變得格外迫切起來。而這又是另一個容易引發「相對性問題」的領域你的意思是說他們的解釋和我的一樣都是對的，都有道理？可實際上他們的解釋根本說不通！」我們相信大多數人都曾有過此類感受我知道他們的期望來自於何處，並且也對此表示理解，可是在我看來，他們的期望並不合理。我覺得這恰恰反映了他們的『問題』之所在，這絕不是公平公正的觀點。」

我們已經花費了不少的時間和精力來思考這件事。工作和人際交往中出現的懸而未決的矛盾衝突會在不知不覺中消耗掉我們的全部精力，並且在我們毫無意識的情況下分散我們的注意力。在這種情況下，我們會不斷地進行激烈的思想鬥爭，抓住任何一個機會向同事發泄內心的怒火，向配偶抱怨自己受到的不公平對待，並且無數次地在心中設計自己認為理想的工作環境和氛圍，白日做夢般地設想我們應該對他們這樣說，或是在互聯網上搜尋與其人人格分裂有關的信息，以此作為自己與他進行對抗的堅實後盾。

第二，時刻提醒自己，在與對方的接觸中，應當心存善意，或是有選擇地「按照他們的方式出牌」。你應當牢記，你的行為的影響力絕不僅限於某一次交往行為，它們將會對你的聲譽產生深遠的影響。因此，哪怕對方向你撒謊，你也不應該「以牙還牙」，因為你的撒謊行為不僅無法像你預期的那樣達到報復和反擊的目的，而且還會對你的名譽造成長久的消極影響，使你在他人心目中的正直度大打折扣。

在我們放棄之前，有一個辦法也許能夠有助於推進談話的進程：你可以問問自己，要想說服對方改變或重新考慮自己的觀點，你必須要讓他知道哪些信總和事情？如果他們說沒有任何事情能夠說服他們，你至少也獲得了一個寶貴的信息：從中你得知，任何試圖說服他們的企圖都將徒勞。另一方面，如果他們的回答有了些許的轉變，這就表明你的努力獲得了回報，而你也得以認清了這一挑戰的真實面目，接下來，你需要做的就是進行自我評估，看看自己是否能夠完成這一挑戰。（當然，與此同時，你也許要問自己什麼樣的信息可以令你改變觀點。）

暫時停止行動，冷靜。如果你在閱讀完一封電子郵件后立刻產生了非常強烈的消極情緒，那麼，這時你應該暫時停止一切行動。什麼都不要做。除非形勢緊迫，你不得不立刻做出回應——諸如「因為我現在真的非常生氣」此類的原因並不計算在此範圍內——不然，你就應該等待：至少等上一個小時以後再回郵件，而最理想的情況是，等到第二天，一切都風平浪靜之後再回復對方。當你感到自己的情緒已經趨於平和的時候，你才能重新打開郵件。這時，你往往會為自己當時竟然會產生如此極端的情緒而感到奇怪。不過，如果在經過一段時間之後，你仍然無法平靜心情，就請你參考下面的第三個步驟。

安東尼奧之所以難以將意識付諸行動，其根源就在於儘管他已經意識到了存在於自我認知當中的問題及其可能產生的後果，可是他並沒有找到一種切實有效的辦法，改變自我認知，因此，他仍然無法接受自己可能會令他人失望的事實。面對這一來自精神層面的巨大挑戰，以下方法也許能夠幫助我們跳出原有的思維定式，從而解決問題。

尷尬/羞愧——竟然犯了一個如此低級的錯誤！

人們在工作中恃強凌弱的原因多種多樣。（順便說一下，工作中，受到威嚇的對象並不僅限於下屬，研究表明，有時候女性甚至也會向男性同事發出恐嚇的要求。）這些人之所以會這樣做可能是因為某種精神疾病，或是情緒不佳。又或者，他們也許已經「獲悉」這是達到目的的最佳方法，或者，他們認為這是由自己所處的特殊的工作氛圍所決定的。對有些人而言，他們這種頤指氣使的行為源自於一種觀念，即毫無克制地釋放自己的壞情緒的權利也是一種象徵成功的標誌。

只要你能夠牢記這一告誡，通常情況下，你都能找到有效的方法來緩和談話氣氛，改變對話中出現的對抗性勢態。至於你應當採用何種方式，這完全取決於具體的語境，不過，這首先都是從你深入了解對方的視角和立場開始的，惟有如此，你才能理解對方的觀點和情緒——哪怕在你看來，這樣做顯得有些奇怪或是你自己無法適應這一做法。對此，我們不妨來看看以下這個案例。

無論我們是否有宗教信仰，也無論我們的宗教信仰是什麼，我們都需要面對這個亟待解決的問題：如何才能跨越宗教信仰的鴻溝，開展高效率的談話。宗教信仰也許是一個很難突破的溝通障礙，不過，無論是哪種學習型的談話，我們的答案都只有一個：尊敬對方，努力尋找了解對方視角和觀點的方法。也許，有些事情是你所不知道而你又需要了解的，而且了解對方的故事也能夠有助於他們更好地了解你和你的觀點。

也許，對於商業對話而言，情緒對話更重要的意義往往體現在它能夠使談話雙方不至於忽視對方的想法和觀點。懷著真實的感受去聆聽、理解對方的話，並且與對方產生情感共鳴往往能夠有效地安撫對方，使他們那原本激動的情緒平靜下來，逐漸接受你的立場和觀點。

雖然有時候你很難對事實做出一個確切且固定的結論，但是你卻完全可以對事實進行闡明、檢驗和衡量。對此，我們可以借用法庭里的審訊來舉例。證物當中的一段錄像顯示，在某一特定的時間內，沒有任何人出現在某個地方，可是錄像當中的時間就一定是精確無誤的嗎？這段錄像是否被人剪輯過呢？對於這些問題，我們可以根據事實做出回答，可是我們也許很難確認這些事實。

邁克：好啊。

●聆聽，從而了解他們是從什麼角度來看待發生了什麼這一問題。提問。認同他們隱藏在爭辯和控訴後面的情感。重新闡述對方的話，以此確認自己是否理解了對方話語的含義。嘗試著弄清楚你們究竟是如何走到這一步的。

在這種情況下，情緒對話可能就不是為了某一個特別的決定，而是為了讓談話雙方能夠找到一個新的談話方向，從而突破現有的僵局，找到合適的解決問題的辦法。所以，在情緒對話完成之後，雙方應當繼續深入地交談，並及時跟進談話內容。例如，在關於挑戰者號太空梭發射問題的對話當中，莫頓公司原本應當就事論事地對美國航空航天局提出的「很震驚」這一評論展開討論，而不是簡單地改變其初衷，放棄其最初的決定：「至於我們通知你們的時機這一問題，我們承認，這的確是有些遲了，而這一遲來的數據也使得我們雙方都不得不承受巨大的壓力。我們也是剛剛才獲悉預期的發射溫度是多少，這個數值比之前的任何一次都要低，不過，隨著時間的推進，我們也感到越來越擔心。所以，我們現在應該重新審視雙方的溝通渠道及流程，從而確保這樣的情況不會再度發生。至於我們對這些數據的解讀，我們得知你們覺得有問題，現在，請你們告訴我們，哪些理解存在問題，或者說，為什麼你們會對這些數據有不一樣的見解？」當然，來自美國航空航天局的工程師們也需要做同樣的一件事：「你的話讓我知道了你們所關心的問題，同時，我也意識到你們才是最了解這些數據的人，在我看來，這些數據還有很多我不明白的地方，而這些不解之處給我帶來了許多麻煩，使我倍感困惑。我想知道究竟有哪些信息是你們知道而我們卻不了解的。我想請你們重新向我們陳述一遍你們的理由，只不過，這一次，請你們循序漸進，一步一步地詳細說清楚。」雙方的感受是談話的一部分，可是強烈的情感表達卻不應該成為左右最終決定的關鍵因素。

5．作為公司的老闆/家長，我為什麼不能直接告訴自己的下屬/孩子該怎麼做呢？

可是，無論是對安東尼奧而言，還是對他的哥哥赫克托耳來說，完成這一思想的蛻變都不是一件簡單的事情。有些人曾經在身體或精神上受到過來自父母、老師、同學或鄰居的不公正對待，這些經歷對自我認知產生了極其深遠且重大的影響，尤其是在身體受到嚴重創傷的情況下，因為生理結構的改變往往會制約人們表達自我的能力，使他們無法從一種更加樂觀或積極的角度來理解和講述發生在自己身上的故事。

花時間來處理這一高難度談話？還是……

本書的主旨就是想告訴各位讀者，人與人之間的交往是非常複雜的。人際交往之所以會產生這樣那樣的問題大都是因為雙方交流方式、行為、觀念以及利益存在差異，而不是因為交際中的一方是好人，而另一方居心不良。

●委派責任（你來決定）。

向自己對他人發出的指責提出質疑。一旦我們開始用指責的思維模式進行思考，我們腦海中關於對發件人意圖不良及其人格的指責就會立刻泛濫起來。此外，當你感到疲倦、壓力大或是感覺有些敏感時，你產生這種消極思想的可能性則會更大。這時，你就需要提醒自己：你並不能確切地知道對方的意圖。你最初對郵件內容的解讀很有可能偏離了其本來的軌道。發件人的本意也許是複雜或積極的，又或者，對方很可能根本就沒有針對你。這個星期以來，你之所以一直沒有收到對方的郵件很有可能是因為他實在是太忙了，而不是因為他想藉此威嚇你，或是企圖讓你顏面掃地，無地自容。郵件當中的有些話，在你看來是對你的一種攻擊，而在對方讀來不過只是一些用以對抗你的進攻的防禦性工事。你從來都沒有攻擊過對方嗎？也許你認為如此，可對方卻從沒這樣想過。

發生的一切是如何危及我的自我認知？

●決定：這是否是談論這一爭議性話題並達到你目的的最好辦法？爭議性話題是否真的潛藏於你的自我認知對話中？你是否能夠通過改變你在該事件中的責任而影響這一問題？如果你不提出這一爭議性問題，你能做點什麼讓自己從此放手，淡忘它？

1986年，來自美國國家航空航天局和莫頓聚硫橡膠公司的工程師們就面臨著一個嚴峻的決策問題：在寒冷的天氣條件下，發射挑戰者號太空梭是否安全？在一次遠程電話會議上，莫頓聚硫橡膠公司的工程師們一開始便告知來自美國航空航天局的專家，他們認為這樣做很不安全。在接下來圍繞安全數據所展開的討論中，美國航空航天局的一位領導人說，他支持莫頓公司的決定，不過，他表示，在看到對方提供的數據信息時，他感到「很震驚」，而且他認為，在整個研討過程中，關於寒冷天氣的信息傳遞出現了嚴重的滯后。「很震驚」這個同語包含了很強烈的感情|色彩，而且它似乎也對莫頓公司最終改變決定起到了很重要的作用，不過儘管如此，作為一名旁觀者，我們知道，對於某人情感狀態的描述與發射是否安全根本沒有任何關係。

另一方面，一旦你的思想完成了上述轉變，無論你談話的對象是哪個國家的人——哪怕對方極其在意尊卑有序的溝通原則——你就會發現，讓溝通變得更直接似乎比之前更容易了。在過去的十多年當中，我們與來自世界各地的人們建立了融洽的工作關係，我們的工作夥伴遍布世界的六個大洲。合作期間，我們聆聽他們內心的聲音，幫助他們轉變思維模式，進而成功地解決各種由重要事件所引發的高難度談話。人們常常擔心我們的行為會令某人「顏面掃地」，不過，當他們意識到我們並沒有任何想指責某人的意思，只是想從各自的角度思考雙方責任的時候（當然，是從第三個故事的角度），他們立刻就放鬆了下來。

我之前的上司是一個非常有團隊合作精神的人，他的所有決定都是在充分考慮了全體成員的利益和現點的基礎上得出的結果。如果你提出異議，他十分樂於和你探討，至少，他會讓你覺得自己在這個團隊里有發言權，其他人聽到了自己的意見。現在的新上司卻是一個等級分明的人，他甚至顯得稍微有一點點獨斷專行。他能夠容忍你對他的質疑，但是毫無疑問，他不願意接受下屬的提問。有的時候，他甚至會變得剛愎自用，而你會覺得如果你反其道而行之一定沒有好下場。我們並不想鼓勵這種不好的行為，所以每當這個時候，整個團隊的成 員都會集體站起來表示反對，可是這一做法除了加劇矛盾的惡化，根本起不到任何積極的作用。「為對抗性勢態命名」和談論這一問題也似乎沒有任何作用！

如果後者是正確且可行的選擇，那麼，我們根本就沒必要寫這樣一本書來告訴大家如何與人溝通了。以下就是對這一選擇所做出的更加現實且理智的思考。

所以，我們建議大家採取一些不同於科林上述做法的行為。科林可以在心裏對自己說「我已經受夠了」——有這種感受並沒有錯。不過，與其試圖藉此來控制馬特（通過把自己的這一想法大聲地說出來），他不如將精力和時間放到他能夠看到的信息上，仔細思考他想得到什麼，他會怎樣去做這些問題。在這一過程中，科林必須考慮到幾個關鍵的要索：

邁克：那麼，我只要說，「我現在沒有時間談論這件事」就行了？

●選擇標準來衡量事情應該如何發展。時刻牢記互相照顧的準則；單向付出的關係通常都不會長久。

要想讓談話取得成果，尤其是在對話雙方情緒激動，談論高風險話題，談話者對事情的認知較為複雜的情況下，關鍵的第一步就是在清楚地區分各項事實的同時，也要辨明雙方的觀點、假設、價值觀、利益、預期以及他們對此事的判斷。你五歲大的兒子把飯撒在了地上是事實，他應不應該這樣做，以及他是否應該管好自己則屬於判斷的範疇。你今天早上何時到達辦公室是一個事實，你的老闆認為你來晚了，並且據此認九九藏書為你的工作態度不佳則是他的一種設想。成千上萬的人在盧安達的種族滅絕屠殺中喪生是事實，而美國是否應該干涉此事則是綜合利益、價值觀以及觀點的結果。

傑克：所以你認為既然是我把圖表做錯了，就應該由我再做一份正確的圖表，然後重新印製手冊？聽起來，正是因為我對你的這一想法表示了質疑，所以你才會如此憤慨和沮喪。

傑克：邁克，現在讓我們來想一想，如果今後我們對同一問題又有了不同的意見，那我們該如何來處理這一分歧呢？譬如說，手冊是否需要重做呢？

不過，在我們看來，保護人際關係不受傷害和與對方就某事展開一次愉快的談話並不相悖，你根本無需從中選擇其一。哪怕你與對方觀點不一致，這也不會有損於你們之間的關係，你仍然可以和他保持一種相互尊重，相互重視的良好關係。在溝通當中，能夠起到維繫並加強雙方關係作用的是真誠地聆聽、同情心以及虛心接受他人意見的良好心態，而並不是你們是否能夠達成一致意見，或是雙方意見一致的程度究竟有多商。你可以坦率地說出自己對此事的看法，向對方解釋他的觀點如何影響你的想法，以及他的話語能夠對你產生多大的影響及其原因，而不是不假思索地對他說：「我才是正確的，錯的是你。」或無條件地認可對方的觀點。如果你和對方的觀點不一致，你可以這樣說：「你也許是對的，而我也許遺漏了某些信息（很有可能，這樣的事情已經不是第一次發生了），只不過至今為止，我還沒有發現這些信息。」

●分享你的觀點，你過去的經歷，以及你的意圖和感受

●現在這一局勢對你造成了什麼樣的影響？他們可能有哪些意圖？

在下文當中，你將會看到部分傑克和邁克在現實生活中可能發生的談話內容——惟一不同的是：為了讓傑克在談話中的表現，無論其得體與否，都能對推進對話產生更大的輔助性作用，我們為他提供了一名諮詢顧問，指導他克服談話中遇到的難題。此外，我們還讓傑克具備了開始和中斷談話的機會，並且允許他在談話進展不順的情況下重新開始談話。

如果這樣做並不能讓我們感到滿意，那麼，我們可以道歉，併為此感到難過，當然，我們也會從這一刻開始，努力讓自己做得更好。

傑克：從最後的決定來說，我對此並無異議。在這樣的情況下，你當然應該這麼做。只不過，我想，在你做出這一決定之前，我該怎麼做才能讓你也聽聽我的意見呢？畢竟，集思廣益，多聽聽他人的意見總會有所收穫。我能夠想象得到，有些時候，當你已經有了自己的觀點時，如果你能和我談一談，說不定你的想法就會發生改變呢。

正如我們所知道的那樣，人們之所以會對發生的事情爭辯不休，其原因之一就在於對方的觀點威脅到了他們的自我認知。這個方法則恰好開門見山地引入了這一問題，也許，這將會有助於彼得幫助盧瑟拉走出這種「受到威脅」的情感誤區，使她能夠正確地看待自己的行為產生了一些她沒有想到的後果這一事實。

利用影響的力首先，讓我們來區分兩種不同的力量：控制力和影響力。控制力是一種單方面促成某事發生的能力。影響力則是一種能夠影響他人思想的能力。在他的職權範圍內，你的上司擁有一定的控制力。他們能夠在完全不跟你商討的情況下解僱你或者給你調動工作崗位，或是給你分配一個費力不討好的工作任務。（當然，這是我們心目中對上司的控制力的理解，其中自然包含一定的諷刺意味。通常來說，人們在單方面地執行這一能力的時候，通常都會受到一些正式或非正式的約束。）

面對在工作當中濫用職權的人，你和他之間的「戰鬥」將主要圍繞你的自我認知對話展開。他們所採用的憤怒和羞辱戰術將會破壞你對自身競爭力、信心以及自我價值的良好感覺。對此，你應該理性地面對這種人身攻擊，不能從「面子」的角度來思考這些反饋意見，也不應該徹底地將這些意見拒之門外。相反，你應當找到一種客觀且合理的方式，在不受對方觀念影響的前提下，評估自己的工作當然，說永遠都比做要簡單得多，而你也深知這一點。不過，不管怎樣，這些努力將會有助於你解決困難。

不過，相對而言，有些人的確是非常難溝通。

在這種環境下，選擇恰當的語言來談論情感話題就變得很重要了，與此同時，你也需要事先聲明，任何與情感話題有關的談話都是為了更好地實現工作目標，這也同樣重要。如果諸如「我覺得受到了傷害，於是就想當然了」此類的說法很難被你的工作夥伴所接受，那麼，你不妨考慮這樣說：「我想找到一個能夠更快完成這項工作的辦法。我知道我常常會讓工作會議不歡而散，而且我想，有時候，你一定也覺得有些沮喪和失落。我們能不能談一談為什麼會出現這樣的情況，以及我們如何才能更好地溝通呢？」

在安東尼奧的案例當中，當事人通過重新審視自己過去的經歷，最終放棄了過去那種非此即彼的自我認知，成功地緩解了內心因為害怕辜負他人期望所產生的恐懼和不安。在這種更加平和冷靜的心態之下，他終於能夠有效地控制住自己的思想和行為，用另一種不同於之前的方式來回應對方。這種處理方式的奏效及其取得的成就不僅進一步鞏固了安東尼奧的信心，也讓接下來的工作變得更加容易。

傑克：有兩件事，我需要說清楚，以免造成雙方的困惑。我的確在製表的時候犯了一個錯誤，可是，根據我的經驗，我真的認為你因此而提出要我重做的要求實在是太不合理了，我認為這張圖根本就不需要重做。

在工作當中與人分享自己的情感，這種做法是不是有點冒險？風險當然是有的，這取決於你和他人分享的是什麼情感，以及你何時，以什麼方式來分享它。如果你所就職的公司的企業文化並不提倡員工直接談論自己的情感，那麼，打破這一規矩可能會讓你和其他人都覺得不自在。有的公司甚至在企業文化當中明確表示，談論情感會被認為是脆弱和不專業的表現，或者說，談論情感只是一種浪費時間的行為。

反過來，你卻沒有上司那種單方面解僱他人或調動崗位的能力，事實上，承認對方才是決策制定者的做法反而更容易打動對方，使他聆聽你的想法和觀點。因此，你可以這樣對上司說我知道你需要將很多變數都考慮在內，以後，無論你做出什麼樣的決定，我都會無條件地執行，只不過，我想確認的一點是當你在思考這一問題的同時，你是否意識到了……」

無論某些事實是否真的是絕對的，作為一個凡人，我們對該事實的了解和認知都是有限的。現在，我們終於走到了最後一個問題：如何與人打交道——和我們自己，以及其他人——而每個人通常都持有某種特定的觀點，並且認為這一觀念就是確定的、絕對的事實。有的人是虔誠的教徒，篤信以神聖的資源為基礎的宗教教義，譬如說《聖經》、《摩西五經》、《古蘭經》等。有的人則是完完全全的無神論者，堅決抵制這種以教義為基礎的宗教信仰，只相信客觀存在的、能夠被觀察到並且能夠被衡量的事實和證據。

拿起電話，或找到當事人，與他進行面對面的交談。電子郵件溝通的底線就是：你不能通過電子郵件的方式來解決由電子郵件引發的矛盾衝突。在實際生活當中，無論具體的情況如何，你都不能違背這一原則。一旦你和對方的交流被染上了某種感情|色彩——厭煩、困惑、受傷、焦慮——那就意味著你們需要轉變溝通模式了。「可是，我的文字功底很好，表意也很明確。」你也許會這樣想，「我會在寫每個字的時候都經過審慎的斟酌和推敲，而且我會開門見山地把話說清楚。」不要執著于筆頭的文字。當你和對方的溝通出現問題時，你寫給他的任何一個字都有可能被對方誤解，或是產生歧義。當你的同事收到你的這份措辭委婉、條理清晰且詞藻華麗的郵件時，他可能會認為「信寫得不錯」。或者，他可能會這樣想：「她就喜歡寫這種虛偽的郵件，說一些『我很冷靜，我很理智』之類的廢話。這真讓我就覺得噁心！」所以，與其做這種費力不討好的事情，自找麻煩，你不如直接拿起電話，或是找到當事人，與他進行面對面的溝通。

對此，我們發現，無論談話者來自於哪個國家，也無論談論的話題是什麼，隱藏在高難度談話背後的基礎信息——在談話中，你內心的聲音一直忙不迭地向你傳遞的那些信息——似乎都大同小異。來自南非和來自美國南卡羅萊納州的談話者關注的焦點是一樣：孰對孰錯，誰應該受到指責。在談話進行的過程中，來自印度和來自美國愛荷華州的談話者都同樣情緒激動，都受到了來自內心情感的強烈衝擊。來自智利和來自中國的談話者都會迅速地對內心自我認知世界的坍塌做出回應。（有時候，我們把這種掙扎稱之為「面子之爭」。）

不過，在經過幾個月的掙扎和奮鬥，以及無數次的碰壁之後，你發現自己的努力終於引起了一點點的反響——轉變正在慢慢地進行。家人對你的假期計劃投來了讚許的目光，又或者，至少語音信箱里的留言的語氣已經有所緩和，不再像之前那樣狂躁。你似乎見到了黎明前的曙光，微微感受到了陽光的溫暖，或是注意到對方終於鬆了口，從而使得談論這一問題的幾率大大提高。

在整個過程當中，科林並沒有堅稱自己才是正確的，他無法知道自己到底是否正確。他能夠肯定的就是自己並不喜歡目前的這種工作狀況和溝通方式。科林需要做的是讓馬特明內這一點，而不是控制馬特，只不過，為了讓對方明白這一點，他需要給對方以選擇，使他意識到他是否需要修正自己的行為，以及如何改正。當然，為了實現這一目標，科林也必須仔細地思考如果對方不做出改變會產生怎樣的後果，並且將這一後果清楚無誤地告訴馬特。

人們常常會問我們，當談話的對象是自己的上司時，如何才能行之有效地和他探討「歸責」這一話題。在大多數情況下，如果你對老闆說：「當然，事情演變到這個地步，我也有責任，可是你的責任更大！」這顯然不是一個好主意。可是，這也並不意味著你得放棄這一話題。無論你的老闆或上司是否承認，他們都對這一問題負有一定的責任，只不過，其責任或大或小。也許，他們很難接近，或是對自己的觀點過分自信，期望你能夠和他們心有靈犀不點都通；也許，他想讓你知道你不應該向他提問題；也許，與上司那「開放性政策」如影隨形的是針對那些敢於吃螃蟹的人的各種懲罰措施。

難道商業決策不應該是「理性的」，堅持利益至上的決定嗎？既然如此，談論情感問題又如何能夠有助於商業決策的制定呢？人們常常擔心，談論感情會讓決策者陷入混亂，難以抉擇。的確，如果你在處理情感問題時不夠小心謹慎，談論情感話題的確會阻礙人們做出決定。

清楚無誤地說明你的意圖、邏輯，以及你的情感（如果這些情緒適合與對方分享的話）。想盡一切辦法來說明你的想法。無論你的郵件是寫給關係親密的同事，還是給遠在地球另一邊的合作對象，闡明你的目的、邏輯和感受都能夠避免讓對方產生誤解——「我此次去信詢問是因為我的老闆可能也會向我提相同的問題，而我希望我們的回答能夠保持一致」，「我不太清楚我是否應該這樣做，以及我什麼時候做才合適……」「我的想法是，現在這樣做並不會產生任何重大的弊端，而如果我們繼續等下去，過一段時間再來做這件事，我們將會需要投入巨大的工作成本」，「當我看到同樣的事情再度發生時，我真的感到很失望，而這給我造成了很大的不便，所以，我認為我們應該花時間弄清楚整件事情，然後找到一個切實有效的方法，從而降低同樣的錯誤再次發生的幾率。對我而言，這真的很重要」。哪怕是簡單地說一句「這件事情的發生真的令我感到很難過，也很沮喪」也比「好吧，隨便你怎麼做，我不管了！」要強上一千倍。如果你想在溝通中加入自己的感受，那麼你應該以一種不會產生誤解的方式向對方發出談話的邀請，否則，你就應當盡童減少談及感受——譬如說，你的判斷的頻率，即使談到了也應當儘可能地精簡談話內容，因為這些內容肯定會引起對方的反感，進而影響或破壞你們之間的關係。

●雙方在這件事情上各自應承擔哪些責任？

考慮對談話進行一次大的再構造。這個辦法的核心就是讓談話偏離正軌，遠離其最初的中心。通常來說，這並不是一個好辦法，可是，如果談話變得停滯不前，或是進入到一個完全錯誤的話題，這時候，為談話注入新鮮話題，將其引向另一個方向有時候恰恰有助於突破溝通障礙。

如果是在會議當中，你該如何開口呢？你可以說出自己心中的想法，當然，你需要從第三個故事的角度來設計你的談話內容，讓上司明白為什麼他需要認真考慮你說的話。例如，你可以這樣說我想和你談談我們解決問題的方式，因為我覺得這會影響我們的士氣和生產效率。」「我想和你談談，在會議上，如果我不同意你的觀點，我該用什麼樣的方式提出來呢？我想聽聽你的意見。」

對自己表示同情。我們儘可能地讓自己的生活變得有意義——通常情況下，我們往往都是孤軍奮戰——在我們做出的選擇當中，有的是對的，有的只是徒勞無益。

畢竟，這些正在與這些精神和情感病症作鬥爭的人並非有意加大溝通的難度，也不是刻意地想傷害或打擊自己身邊的人。通常來說，他們也只能竭盡全力地來應付疾病所強加在自己身上的被扭曲了的世界觀，以及由此所引發的一系列問題。當然，他們並不能因此就可以對自己的行為不負責任，肆意妄為。不過，在與他們進行交往的過程中，如果我們能夠適時地提醒自己，他們之所以會做出種種令人不悅的行為是因為疾病所致，如此一來，我們就能大大削減其行為對我們自身所造成的不良影響了。

邁克：傑克，我還想和你談談另一件事。如果說我們現在完全敞開心扉來談這件事，我想告訴你，在這件事當中，你犯了錯，可是你卻予以否認，這樣的做法真的讓我覺得很失望。

事實上，我們認為談話其實很快就能結束。越早提出問題，消除誤解或要求對方闡明自身意圖，你解決問題，推進談話的速度就會越快。你拖延的時間越長，局面就會變得越混亂，而問題也會變得更加複雜，更難解決。所以，現在花七分鐘的時間來弄清楚為什麼你和對方會對一件事情產生不同的觀點，將來，你也許就能省下七個小時（甚至七個月）的時間，而無需在困惑和沮喪當中浪費時間，徙勞無益。

對此，有一點我們必須提醒大家注意，「值得信賴」與「深信不疑」絕不能同日而語。如果對方尚未取得你的信任，你並沒有任何義務無條件地相信對方。如果對方向你「挑釁」，你必須牢記「和」姿態原則你難道不信任我嗎？」「事實上，我對你的了解並不深，所以無法肯定你說的話是否屬實，而如果你說的是真話，我想你應該能夠提供檢驗你話語真實性的證據，或是為自己說過的話做出擔保。」與其毫無城府地向對方表示友善，你不如將注意力集中在自己的談話目標，以及如何才能實現這一目標之上。

邁克：我不知道你是這樣想的。不過，我仍然覺得，你總是想為自己在圖表中犯的錯誤辯解，開脫責任。

3．捍衛你的自我認知。

為了準備與邁克的這次談話，傑克定下心來，開始梳理這三層對話，其間，他審視了邁克在這件事情上可能表現出來的態度，以及他們雙方各自的責任（隨後附上傑克在做準備時所列出的簡要筆記）。順著這一思路，傑克有了一些發現。他意識到邁克可能根本就不知道自己為此而放下了其他所有的工作，併為這本手冊一直加班到深夜。此外，傑克也並不清楚邁克在處理這件事時是否真的是故意強迫自己。他發現，無論是在他和邁克爭論此事時，還是在他完成手冊之後，他都沒有向邁克表達過自己心中的感受，而這一做法恰恰使得他們之間的誤會和矛盾進一步加深。

除此以外，時機、地點和談話的氛圍也同樣很重要。當你的工作已經到了最後的期限，如果你在這時向同事或上司發出談話的邀請，表示你想和他們談一談你的工作感受，這恐怕不是一個明智的決定。同樣的，在公司走廊上與某人的偶然相遇也不是開展此類談話的好機會。不過，每個季度舉行的培訓也許不失為一個你和上司開展此類談話的好機會。

正如我們之前說過的，你無法改變其他人。當你終於意識到自己永遠都無法改變其他人，並從此徹底放棄了這一打算的時候，你也就放下了一件你其實從未擁有過的東兩——控制權。如果某人不願意反省自己那些導致問題惡化的言行，或是不願意為自身行為所造成的消極影響承擔責任，你也不能強迫他們這樣做。你能夠做的一切就是重新審視自己——儘管這的確很困難，嘗試改變思路，從不同的角度看問題，改變自己的行為對事件的影響，並且坦率承認那些在你看來十分重要的事物。

反過來，在我們做出飽含感情的回應之前，我們的工作環境當中就已經存在著各種各樣的感受和情緒。事實上，如果我們堅持要把這些感受和情緒從工作當中剔除出去（如果你能夠做到的話），那反而會產生天下大亂的反作用。其實，正是因為有了諸如決心、驕傲、滿意、責任感，甚至焦慮和挫折之類的情緒和感受，人們才會全心全意地投入到工作當中，堅持不懈地與那些看似無法解決的問題作鬥爭，並最終找到有效的解決方案。而且，從另一方面來說，導致人們注意力不集中，工作效率下降的並不是因為消極情緒的破壞，而是因為我們沒能認識到它們的存在，沒有誠實地面對它們，以及沒有直接、有效地處理好它們。

因此，人們不禁會把電子郵件看成是一種沒有感情的交流方式；畢竟，它只是一些文字。然而，在現實生活當中，電子郵件完全可以成為一個組織機構當中情感表達最充分的溝通渠道。儘管人們很少直接在郵件里寫明自己的情緒，但是收件人完全可以從郵件的字裡行間體會到發件人的各種情感情緒。對此，收件人自然不會熟視無睹，通常來說，他都會產生一定的情感回應，並通過回信直接或間接地將這一情感信息傳遞給對方。日子一長，只要你看到收件箱中出現某個人的名字，一股厭惡或焦慮之情便會油然而生。就在打開郵箱的那一刻，我們已經在不知不覺中戴上一副由沮喪、憎恨和怪責之情打造而成的有色眼鏡。

處理高難度談話不僅困難，而且常常令人感到氣餒——尤其是當對方對你的謙虛視而不見的時候，或是你勇於承擔應負責任的舉措並沒有得到對方的讚賞時。很多時候，為了突破根深蒂固的思維模式，為了緩和宿怨，你不得不努力奮鬥，對於自己作鬥爭。如果說你的思想和行為會發生改變，那一定是時間沉澱的結果。

失望——事情進展得並不順利，而邁克也已經聘請了其他人來完成這項工作。

如果我的上司拒絕談論我所關心的事情/我們的關係，我該怎麼辦？在人際交往當中，當我們面對的是一個很難相處的上司時，我們必須找准說話的時機，決不能讓談話一再地被打斷。為此，你必須檢查上司的日程安排，找出一個合適的時機。你需要的是足夠的時間，以及全副集中的注意力。

無論你選擇哪一種情況，你都應該確保自己已經明白無誤地將你對他人的期望告知對方。有時候你明明是在諮詢對方的意見，可他們卻以為你想和他們共同來做決定，這時，當他們發現你一方面聆聽了他們的建議，另一方面卻並未採納這些意見時，他們自然會感到萬分驚訝。闡明雙方的職責和所處的地位是讓談話突破僵局的關鍵。當你將某人放在一個不同於其預期的「量料斗」當中的時候，你也許不可避免地會遭遇一次高難度談話，然而，與其等到對方發現你的決定並非其心目中的「理想」結果而提出質疑或表示不滿，你不如在一開始便直言不諱地闡明談話雙方的地位，因為相對而言，處理后一種談話顯然更加容易。

除此以外，我們還應當謹記，除了那些經醫學確診的精神疾病所引起的溝通障礙以外，我們與他人的人際關係還會受到來自其他挑戰的衝擊——哪怕這些挑戰並不像前者那麼極端、明顯有些人的確是喜怒無常，上一秒還和顏悅色，下一秒就暴跳如雷了，有些人很脆弱，有些人則根本只以自我為中心，還有些人非常固執，就是不願意接受與自己不同的觀點。你關切地詢問同事假期過得如何，結果她沒好氣地丟出一句話，說她「不過就休息了三天而已！」她這種自衛式的回答令你覺得很奇怪，直到你意識到在她聽來，你的詢問無異於是對她的一種指責：「你為什麼休假休了這麼長時間？！」你這才恍然大悟。我們都曾經做過這種「以小人之心度君子之腹」的事情。這也是我們在本書的第三章里所表達的觀點。只不過，相對於大多數人而言，有些人這樣做的頻率更高，而且更加篤定。（「我就知道這是對我的指責！」）這種自說話的行為只會讓對方覺得你很瘋狂，而你自己也很難突破這一思維模式。

闡明因果關係。從他的陳述當中，我們無法確切地知道科林內心究竟有多難過。在他看來，馬特的行為究竟是令人覺得討厭，還是使他覺得自己只是一個發泄的受氣沙包呢？如果情況屬於後者，科林很有可能會在忍無可忍的情況下發表一番「我受夠了」的言論，這時，他一定會直言不諱地要求馬特改變這種喜怒無常的行事風格：「你已經對我咆哮和威脅過無數次了。我再也受不了你這種野蠻的溝通方式了！我受夠了！」

沒錯，你當然能夠這樣做。通過與讀者之間的交流，我們發現讀者對於《高難度談話》一書存在許多誤解，其中最令人感到沮喪的誤解之一就是該書的作者反對人們做決定，並採取行為，換言之，按照作者的觀點，說比做更重要；每個人都應該享有平等的發言權；除非所有人都點頭表示認可，不然，所有的事情就只能處於停滯不前的狀態。然而，我們的觀點卻並非如此。事實上，如果你是一家之主，或公司的首席執行官，我們提倡你儘早地做出高效率的決定，同樣，我們也鼓勵你儘早地向家人或下屬清楚地闡明你的決定，從而讓他們擔負自己應盡的責任和義務，更好更快地執行你的決定。

1．將矛盾當成你和對方所持有的不同故事之間的差異。將雙方的觀點都納入討論的範圍，使它們成為你們談話的一部分。

邁克：我真不應該那樣說你，傑克。我本來是想感謝你的。可是，當時的我正因為客戶的百般挑剔而心煩意亂，根本無睱顧及於此。坦白地說，雖然我現在已經明白了這一切，可是，在這件事情上，我並不認為是你幫了我一個大忙。事實上，無論是當時，還是現在，我都認為，整件事其實是我在幫你：我在照顧你的生意，不是嗎？我完全可以找別人，可是我想，如果把這項工作交給你，你一定會很高興。

事實上，即使你的身體沒有遭受嚴重的創傷，各種經歷的綜合結果所產生的影響也同樣不可小覷，而且你闡釋這些經歷的方式方法也不可避免地會受到各種因素的制約或限制。如果你在高中階段幾乎沒有任何朋友，盲目地告訴自己多年後你將成為「萬人迷」的做法顯然沒有任何實際意義。如果你讀書時成績很差，即使你清楚地「記得」自己曾代表全體同學在畢業典禮上發言，這種「記憶」也不會幫助你構建健康樂觀的自我認知。

如果你不能完成上述轉變，單純地「直接」溝通並不會幫助你解決問題。無論你是法國人，還是阿拉伯人，甚至瑪雅人，你都不能將解決問題的期望寄托在外交手榴彈上。不加思考地一味指責他人，標榜自己才是正確的，這種溝通方式無論走到哪裡都不會受到人們的歡迎。

邁克：當然啦，你的任何一個錯誤都正中她的下懷，而她肯定也會首先就注意到收入圖表上的那個小錯誤。她的投資方已經對她近來的某些決策表示出了不滿。沒錯，整張圖表就只錯了那麼一點點，而通常來說，我們也不會因此就重做圖表，可是這次的情況不一樣，我們必須保證每個數據都準確無誤。

同樣地，我們通過自身經歷所總結的「正確的」經驗教訓也有可能會表意不明，或出現偏差。同樣是面對小時候曾多次遭遇情感傷害這樣一段經歷，有的人長大后可能會因此而變得格外堅強，面對各種來自外界的傷害，他總是能夠迅速地康復，並因此過上了幸福穩定的家庭生活，而有的人則很有可能會因此而產生交際障礙，無法妥善地處理人際關係當中出現的各種問題，並且將自己的這種情況歸咎於幼時的痛苦經歷。

對我們當中的許多人而言，無論是在職業工作當中，還是在私人生活里，電子郵件和手機簡訊已經成為了我們與人溝通的主要渠道。有趣的是，這一溝通方式不僅適用於與我們相隔數千里的同事，也同樣適用於和我們只有幾步之遙的工作夥伴。電子郵件有利有弊：我們應當學會聰明地使用這一現代化的溝通方式，避免因為它的使用而導致人際交往中矛盾加劇的現象出現。

傑克：請等一下，在我們談論你對我的感受有何感想之前，我想先談一談我是如何看待這件事情的。

傑克：邁克，在我看來，整件事情的問題就在於，我為了幫你而接下了這份工作，可你不但不感謝我，還衝我發火。你太不夠意思了。

電子郵件是一種被現代人廣泛使用的高效率的溝通方式，它能夠使我們隨時隨地保持與他人的聯繫；因為有了它，我們才能夠及時地從他人那裡獲得反饋信息，並且迅速地做出回應。此外，電子郵件還能完整地保留我們與他人的談話記錄。如果你當時很生氣，你完全可以在怒火平息之後再組織語言，給對方回信；如果你感到有些疲憊，你可以稍後再答覆對方；如果你真的忙得無暇與家人或朋友聊天，你可以給對方發去一封電子郵件，至少讓你的母親或鄰居知道你心裏還想著他們。當他們沒有勇氣與對方面對面進行溝通時，許多人會選擇用電子郵件的方式來發起高難度談話。對於日常溝通而言，譬如說，與朋友保持聯繫，或及時跟進某個工作項目，電子郵件實在是一種完美的溝通方式。