這個被譽為「品牌收購兼包裝專家」的公司，如今正在演繹一個中國品牌國際化的故事。2004年1月23日，歐萊雅全面收購了科蒂集團(Coty)旗下的中國彩妝及護膚品牌羽西。一年多之後的2005年4月22日，歐萊雅在上海高調推出羽西品牌易主后的全新產品，並勾畫了羽西品牌國際化的美好前景。

羽西會不會被雪藏？很多人都在關心著羽西的收購案。在「嫁給」歐萊雅之前，羽西品牌創始人靳羽西也曾有過一次痛苦的「出嫁」經歷。國際化是靳羽西最大的夢想，為實現這個夢想，1996年5月，羽西與世界第五大化妝品公司科蒂（COTY）合資，希望藉助這個跨國巨頭營銷到海外市場，但隨著1999年科蒂的戰略轉型，羽西多年的海外夢想沒有實現。

美寶蓮的成功降價讓歐萊雅堅定了在完成高端市場的布局后必須將眼光瞄準了中國的大眾化妝品市場的決心。歐萊雅中國總裁蓋保羅說：「中國的大眾化妝品市場潛力巨大。」

如此盤整資源，將內外因素綜合考慮，上海家化最終「押寶」老品牌美加凈，冀望美加凈的復興，能發揮旗艦作用，帶動上海家化的復興。在接受某知名財經報紙記者採訪時，葛文耀甚至高調表態：「復興美加凈的戰略將保持10～15年不變。」

據王茁說，2004年，他們做的第一件事是把營銷預算提高了50%。而這筆預算用在什麼地方呢？央視廣告、地方媒介廣告、促銷和終端建設。他表示，過去他們較少重視公關活動的作用，2005年會在公關方面大力加強。廣告的訴求則可能以懷舊為主題，做得另類一點。

如何喚醒消費者的記憶？

而美加凈作為化妝品老品牌，雖然在短缺經濟時代令消費者嚮往，也只有少數城市人群可以消費得起，然而，除了畸形時代因素在起作用，使曾經的消費者心目中保留部分親切感，美加凈品牌里，根本談不上有多深厚的文化因素。這是美加凈之所以不同於老房子的最大分野，重振美加凈與重修老房子之間也就找不到必然的契合點。

「舒淇及其此次為羽西拍攝的平面廣告都讓人感到羽西給人的感覺變得年輕、時尚和國際了許多。」多數人如此描述對羽西變臉后的直接感受。

「SK-II事件」也許可以給中國本土品牌一個啟示：跨國公司橫亘的大山並非真的不可逾越。在過去制定營銷計劃，分析強大外企對手的優劣勢時，中國人哪能想到安全性這些產品消費的基本元素竟可能是外資產品的軟肋？同時這個事件也許會逐漸教育中國消費者：外資產品真的可以精細到減少多少條皺紋，年輕多少歲的程度？寶潔無非是把握了中國人得過且過、最怕認真的心理，所以，它也在用賭的心理。

作為最有資格擔負本土護膚品牌狙擊如寶潔、歐萊雅、聯合利華等「西方列強」任務的企業，2003年，上海家化在制定自己的中期發展戰略時，不得不接受旗下品牌雖多，但群龍無首的尷尬事實。

「歐萊雅徹底改造了它原本了無生機的包裝，重新將它標為『紐約美寶蓮』。因為在世界許多地方的消費者看來，紐約是時尚的發源地。這一戰略被證明是無比成功的。從1996年到2002年，美寶蓮在美國以外的市場銷售額增長了93%。」周根良說。

毋庸置疑，羽西是一個運作十分成功的本土大眾品牌——憑藉靳羽西女士的成功運作，許多人一直以為羽西的身份是國外品牌，並對該品牌擁有很高的忠誠度。

對此，歐萊雅在上海專門成立了羽西研發中心與羽西全球市場發展部門。據悉，羽西研發中心是在羽西原有浦東研發中心基礎上擴充建成，是繼巴黎、紐約和東京之後的全球第四個研發中心，該中心附屬於巴黎總部研究中心，負責包括歐萊雅旗下所有品牌的研發，但側重於中國原材料和配方方面的研究和開發。而此次活動中宣布推出的新產品，正是該研發中心的研究成果。

對於那些成天嚷嚷要創新的企業，王茁拋出一個觀點說一味地創新就等於放棄。那可能是一種遇到困難就想撤退的懶惰行為。也許只要再堅持一會，就會成功，但老是強調創新，老品牌的資產積累就會成問題。斷奶之後再恢復餵奶，當然會有些困難。

但是，正如寶潔某高層曾對上海家化董事長葛文耀發出過的「威脅」：「只要打倒你的長腿，你就走不了路！」確實，對於「中國馳名商標」美加凈而言，一個品牌由4家不同企業共享的隱患也許還不是心腹大患，改變「一條腿長（策應品牌六神）一條腿短（主攻品牌美加凈）」的市場不利局面才是最需憂患的事情。如果說過去美加凈錯過了最從容的發展時間是國企機制和行政意志之錯，那麼，美加凈復興的最後一戰最缺乏的就是從容的時間。這幾乎是個輪迴報應式的懲罰！但是，西西弗斯仍在運石上山、無暇自怨自艾，普羅米修斯仍在被雷劈鷹啄、不肯屈服求饒，美加凈呢？是不是要給自己更多自信？

當然，上海家化不是沒考慮過新創品牌，但是幾年來的「流產」經歷使他們也失去了自信。他們推過舒心（音），也做過玉澤面膜，但是失敗率太高。

目前歐萊雅旗下不同內涵的蘭蔻、薇姿、美寶蓮等著名品牌均為收購所得，其中大部分品牌的全球盛譽都是歐萊雅「後天」培育所得，而此前，這些品牌大多是某個區域的優秀品牌而已。

相對而言，美加凈80年代雖然有很不錯的價值取向，但經過合資又收回的折騰后，很多東西已發生位移。王茁打了一個比方，「我們沒有在價值地圖上標明我們的村寨，所以，即使消費者經過我們，也不知道我們能夠提供什麼價值，他們不可能停留下來」。這意味著美加凈需要再定位，但這無疑是個漫長的過程。「美加凈的困難在於這麼多年的沉寂，傳播動作和幅度過小，ｒｅａd.９９ｃsw.ｃｏm溝通不及時也不夠，造成品牌形象模糊，讓消費者覺得美加凈沒有多少進取心。但只要加大投入，不浪費錢，品牌內涵不出現反覆搖擺，堅持與消費者做溝通，一定會有一個結果的！」

一個時代有一個時代必然誕生的光榮，就像一個時代有一個時代註定要犯的錯誤。

羽西是塔根部分中的第二品牌，繼續秉承「專為亞洲人的皮膚設計」理念，在全國240多個城市的800家百貨商場有售。

與那些被稱為「本土品牌殺手」的跨國公司相比，歐萊雅顯得十分與眾不同——被收購的本土品牌不僅不會遭受雪藏命運，相反，它還能夠藉助歐萊雅的多品牌大船駛向國際化海洋。這一切完全緣于歐萊雅集團CEO歐文中·林德賽最擅長的品牌經營之道——在全球各地收購具有發展潛力的區域品牌，經過歐萊雅的國際化包裝和研發支持，使之成為全球化品牌或某地區的領導品牌，例如著名案例「美寶蓮·紐約」。

而成熟的本土大眾化妝品品牌自然成為歐萊雅的獵物，2003年12月初，歐萊雅收購了中國本土成功大眾化妝品品牌小護士，45天之後，歐萊雅又搶在競爭對手寶潔之前完成了對羽西的收購。

如今，歐萊雅在中國在中高檔化妝品市場已碩果累累：巴黎歐萊雅佔據了高檔染髮市場，蘭蔻穩固佔據高檔化妝品市場，美寶蓮牢牢把持彩妝市場，藥房銷售的薇姿也成為活性健康化妝品市場的領袖品牌，而在這些中高檔化妝品的背後，歐萊雅還有一塊心病——在中國的大眾化妝品市場歐萊雅一直空白。

儘管「熊貓」與「美加凈」最後都被中方贖回自由身，但是市場形式已經與其當日輝煌之時不可同日而語，要重振河山、力挽狂瀾絕非一朝一夕。而這些出現在本土品牌合資過程中越來越多的不幸案例，讓許多人得出這樣一個結論：這是跨國公司為達到市場壟斷而謀殺本土品牌的普遍策略。

而對消費者角色的解析大概可以看作是上海家化人營銷進步的表現。他們認為，關於美加凈的消費者其實可以分為兩類人。第一類人完全可以買得起比美加凈更貴的產品，但他就要買美加凈，這是一種主動選擇型。第二類人收入有限，只能承受美加凈的價位，這叫被動選擇型。現在要做的工作是，把主動選擇型的消費者感受和價值觀提煉出來，加以弘揚，傳播，吸引住更多被動型消費者，讓他們相信自己選擇的正確性，使他們日後收入增加了，仍能堅持選擇美加凈。說白了，就是通過主動者的「言傳身教」，化更多的被動消費行為為主動、指定性購買。同時，會從這些主動選擇型的消費者價值觀里，找出那些驅動因素，去影響那些經常換牌子的消費者，最終便於企業識別核心的主動消費人群，給品牌提煉出能代表某一個品類的明確價值取向，如玉蘭油傳播一種「充分自信的感覺」，大寶傳播其「平民化、廣泛適應性」等等。

羽西和美加凈，曾是中國本土的兩種「優勢」品牌，它們在中國經濟逐漸融入到國際經濟的進程中，紛紛遭遇了被國外日化巨頭「收購」的命運，現在我們看到，一個遭到傷害后二次「再嫁」，一個沉寂十年後發出了要復興老品牌的豪言，昨日的輝煌已經遠去，它們未來的命運將會怎樣，我們關注著，下面兩個案例從不同的角度分別對其作了分析，分析的結果也許能給我們提供些許解讀它們命運的信息。

儘管如此，「沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春」，一些對老品牌復興懷有「不成功，就成仁」或「死馬當作活馬醫」、「船爛尚有三千釘」心態的企業，仍在謀求進取之道，看得出，只要不死，它們的夢想和努力都不會停止。但是，又從哪裡可以看出重生和中興的希望呢？

然而，就事實而言，老品牌復興的過程，充滿曲折艱辛，甚至發生了很多匪夷所思的事，而且不少老品牌並沒有等到自己的重生時刻，就倒斃在兜兜轉轉、踟躕徘徊的迷途上。

即使是現在，上海家化在對待復興美加凈問題上到底有多堅定，仍充滿著不確定的意味。這首先表現在上海家化人不再強調美加凈是戰略品牌，甚至否認企業高層對復興美加凈說了「狠話」。其次，自2004年9月花5000萬元在中央電視台大打美加凈廣告之後，美加凈在地面（渠道、終端）上幹了啥，目前不清楚。最後，策應性品牌六神、佰草集的行銷舉動仍然猛過美加凈的動靜，美加凈作為主力品牌的地位仍是「只聞樓梯響，不見人下來」。

中間部分。中端品牌分為兩大塊：一部分是美髮產品，有卡詩和歐萊雅專業美髮。卡詩在染髮領域屬於高檔品牌，比歐萊雅專業美髮定位偏高，它們銷售渠道是髮廊及專業美髮店，歐萊雅認為這種銷售模式也使消費者有機會得到專業髮型師的專業服務，使用效果會更好。另一部分是活性健康化妝品，有薇姿和理膚泉兩個品牌，它們通過藥房銷售。

對於復興老品牌與創立新品牌的爭議，上海家化的戰略和市場營銷副總經理王茁曾在中央電視台2005年初召集的某次論壇上說明了自己的觀點。他以上海的房地產市場為喻，說明自己的傾向——說實話，接近王茁更多之後，你大致可以發現這最多是王茁作為公司一員的「傾向」。這個比喻大意是說，上海浦東陸家嘴的房子賣得很貴，一平方米超過2萬元，一套150平方米的四居室房子大概要賣三、四百萬元，一套別墅能賣500萬元。但它們卻還不算上海的「樓王」。「樓王」是華山路一帶的老房子，經過修繕之後，差不多等大的面積可以輕易地以1000萬元的超高價出手，而且買主即使買下老房子之後，也不能擅自作主進行大動作的改裝。

這樣，實際上只有一個美加凈可以選擇，而且只是一種做排除法后的選擇。儘管「受傷」的美加凈自1994年從美國庄臣公司高價贖回后，在上海家化領導層議而不決九-九-藏-書的等待和猶豫中，已經被「冷藏」了近10年之久。——關於這一點，上海家化的董事長葛文耀曾不止一次對新聞界表示他要為戰略猶豫負責。

蓋保羅說：「歐萊雅的品牌管理已經有近100年的歷史，公司的歷史也就是品牌管理的歷史。」

在上海家化人看來，一個品牌老化的重要表徵就是市場佔有率的下滑，有時即使你的份額沒下滑，但是如果連續幾年低於行業發展的平均速度的話，也要引起警惕。

國際化一直都是羽西最大的夢想，為實現這個夢想，羽西已經走了很長的路，如今歐萊雅高調推出羽西品牌易主后的全新產品，並勾畫了羽西品牌國際化的美好前景，羽西品牌創始人靳羽西女士更是說羽西這次嫁對了，現在看來，羽西的夢想似乎很快就會實現，而美加凈的復興仍然是前路茫茫，面對如林的強大外企對手，更顯得美加凈的勢單力薄，再加上自身的種種問題，我們不知道，美加凈的未來會是什麼樣的，我們無法預料，但對於羽西和美加凈，我們幾乎已經可以看到兩種不同的命運已經降臨。

細心的人發現，經過歐萊雅改造后的羽西，曾經標誌性的「中國紅」不再獨當一面，各種時尚的色彩瀰漫在產品中，而且聘請的首位形象代言人——香港影星舒淇更是體現著羽西的巨大改變。

創立於1962年的美加凈，這個創造了中國化妝品市場第一支定型摩絲、第一支防晒霜、第一支定型護手霜等無數光榮的民族品牌，差一點就在這場外資收購陰謀里，陷入永劫不復的境地。1990年，美加凈在全國護膚品市場佔有率高達20%以上，美加凈香波的市場份額也接近20%，銷售收入3億多元。但被收購后的第一年業績就一泄千里，慘不忍睹，驟降至600萬元。到1994年上海家化忍痛買回美加凈時，行業市場的快速發展已經拋離了傷痕纍纍的美加凈，而新競品們毫不客氣，「沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春」。又是10年過去，當年的老七玉蘭油與美加凈恰恰交換了一個位置，光玉蘭油一個品牌的全年銷售額就有20億元，而美加凈的業績自然不太拿得出手。——以致王茁在談到美加凈復興與上海家化復興的共生話題時，明確地說，如果美加凈能回復巔峰時期的市場佔有率，而六神的貢獻不減少，佰草集的份額能再大一點的話，上海家化的復興就變得簡明多了。「現在的壓力集中在美加凈的復興上。它的市場份額下降得太多了！」

我們就以上海家化試圖復興美加凈作為研究案例。

塔根部分。在大眾市場目前在中國一共有5個品牌。其中，巴黎歐萊雅是屬於最高端的，它有護膚、彩妝、染髮等產品，在全國500多個百貨商場設有專櫃，還在家樂福、沃爾瑪等大超市有售。第三品牌是美寶蓮，在全球和中國彩妝領域排名第一，目前已經進入了600個城市，有1.2萬個櫃檯。第四品牌是卡尼爾，目前在中國主要是引進了染髮產品，它相比歐萊雅更大眾化、年輕時尚，在中國5000多個銷售點有售。第五品牌是小護士，它面對的是追求自然美的年輕消費者，市場認知度90%以上，目前在中國有28萬個銷售點，網點遍布二、三級縣市。

按照蓋保羅闡述的金字塔理論，歐萊雅在中國的品牌框架包括了高端、中端和低端三個部分：

如今，歐萊雅集團一共擁有500多個品牌，其中17個是國際知名的大品牌，佔據著歐萊雅集團銷售總額的94%。目前已經有10個品牌引入到中國，加上剛剛收入囊中的小護士和羽西，歐萊雅在華目前一共擁有12個品牌。

1907年，發明了世界上第一支合成染髮劑的法國化學家歐仁·舒萊爾創辦了歐萊雅公司。歷經一個世紀的努力后，歐萊雅已經由一個小型家庭企業躍居成為世界化妝品行業的領頭羊。

廣告和公關能解決美加凈在消費者心目中的記憶復甦問題嗎？據王茁介紹，美加凈的市場佔有率目前大概排到第七的位置，未來的目標是進前三。粗略分析一下，要想躋身寶潔、歐萊雅和雅芳等日化巨頭組成的第一陣容，除非真有人夢想童話版的「龜兔賽跑」故事在現實中演繹。而即使是本土品牌大寶、隆力奇、采詩等，隨便拎一個出來，打廣告的熱情、豪氣和持久性，都勝過「間歇性發熱」的美加凈。而對渠道的精耕細作方面，他們彎下身子的謙恭程度，比緊抱著「海貨情結」不太鬆手的美加凈都要成熟、務實得多。

上個世紀80年代末，90年代初，全國各地都在創造條件吸引外資，廣建開發區。廣東人提出一個很形象的理念：「靚女先嫁。」把著名空調生產企業華寶賣給港商，最終「華寶」品牌被擱置一旁，心有不甘的地方政府只好花比賣價高得多的價錢回購「華寶」。而比廣東人更好面子、因而賣得更火的上海人，把當時家裡幾乎最優質的家當全部拿出來，譬如美加凈、中華牙膏、雅芳珍珠膏等，紛紛被外資掌控。結果富女婿可沒有幫老丈人家光宗耀祖的心思，相反，他們處心積慮地利用這種合理合法的途徑，為自己清掃了進軍中國市場的障礙。

也就是說，廣告和公關可能能喚醒一些消費者對美加凈的情感和記憶，但是由於這方面的投入並沒有與競品形成差異化的高度和強度，在美加凈進一小步時，其他領先品牌可能同樣進步或進步更大，那麼，美加凈的復興之路就越發顯得漫長。一旦漫長得失去耐心，而家化旗下的其他品牌表現突出，則美加凈的復興夢必然顯然最尷尬境地。

「在歐洲，歐萊雅集團被稱作市場九_九_藏_書營銷的商學院。」歐萊雅中國的公共關係經理周根良告訴記者說。

1994年，在國內洗衣粉市場上風光無限的「熊貓」與寶潔合資，北京日化二廠以品牌、廠房參股35%，寶潔以65%的股份控股合資公司，並支付了1.4億元買斷了「熊貓」品牌50年使用權。但寶潔收購「熊貓」后所做一切只是在為旗下的自身洗衣粉品牌擴張鋪平道路。在合資7年後，「熊貓」從年產量6萬噸下降到2000年的年產量只有4000噸，全國市場份額由10%-15%，一落千丈。寶潔不動聲色幹掉了這個曾經強勁的對手，而旗下的自身洗衣粉品牌「汰漬」、「碧浪」卻成為中國洗衣粉市場的強勢品牌。

綜上所述，上海家化似乎把復興美加凈的有關問題都想清楚了，看清楚了，然而，作為旁觀者，我們仍然看不到美加凈在做品牌傳播時，向我們傳遞了什麼清晰、新穎的價值主張。知易行難，我們只能審慎地看待美加凈的復興過程。如果做六神不僅給企業創利更大，而且給員工個人可以帶來可觀收入，他們怎麼會樂意去做美加凈？王茁沒有否認在家化內部，復興美加凈的信心指數遠沒有做大六神那麼高，但資源仍在向美加凈傾斜，只是，這一定會有一個限度。

當年美加凈的自動冬眠給了包括玉蘭油這樣的化妝品品牌以大好的發展機會，而今，一個玉蘭油品牌的市場貢獻超過上海家化旗下眾多品牌所有的市場貢獻。儘管如此，王茁表示，從做品牌的角度來說，不相信玉蘭油一家可以把「價值地圖」插滿，就算插滿，也可以切割進去。你說自信，我可以表達輕柔。美加凈品牌復興最緊迫的事，就是必須在這樣的「價值地圖」上佔據一座山頭，然後插上一面旗幟，旗幟上寫著幾個大字，這就是你要告訴消費者的屬於你的、與眾不同的品牌主張。

收購被雪藏是本土品牌的可怕夢魘，一些老牌日化企業在上個世紀90年代無不有部「血淚史」。

「這些併購再包裝的策略，正體現著歐萊雅多元化和國際化的戰略。」周根良說。

這個比喻看似恰到好處地強調了老品牌「復興有理」，然而仔細分辨一下，這顯然是一種偷換概念的說法。因為老房子之所以賣價高，除了時間因素、地理位置因素和物以稀為貴的供需因素之外，最重要的是文化因素，也就是說這些老房子里曾經住過的歷史名人、往來圈子及其相關故事，構成了老房子走俏的關鍵元素。

如今，靳羽西回憶起上次與科蒂（COTY）合資的經歷時，用一個詞來形容——「同床異夢」。「但這次，我嫁對了。」靳羽西笑著說，「我堅信歐萊雅會幫助我實現羽西國際化的偉大夢想。」

更重要的是，歐萊雅宣稱自己是一個製造美麗的公司，收購羽西正體現著它對於美的理解。「我們從不認為美在世界上只有一種模式，在不同的地區、不同的文化背景、不同年齡、不同性別的人群中，對美的理解都是不一樣的。所以我們從來不試圖在全球推廣一種美的模式。人們對美的感知不一樣，對美的產品需求也是不一樣的。我們作為一個專業的化妝品公司，對各個地方不同層次消費者的需求及需求的變化非常敏感，並始終站在消費者需求的角度研發產品，提供不同的品牌和產品供她們選擇。」蓋保羅說。

羽西是歐萊雅品牌大家族中重要的一員，承擔著與其競爭對手寶潔旗下的玉蘭油在中國抗衡的重任。玉蘭油已經在中國大眾消費者的心目中獲得了相當大的忠誠度，而獲得新生的羽西被傾注了歐萊雅更多的期待。

羽西品牌創始人靳羽西女士對此連連評價說：「這次，我嫁對了。」

蓋保羅的這句話印證了歐萊雅集團CEO歐文的一句名言，即「一定不要讓人感覺到我們是在把西方人的審美情趣強加于世界人民」。

收購羽西后，歐萊雅不僅豐富了產品線，而且也能利用自身資源實現本土品牌銷售渠道與其現有渠道的互補——中國的銷售渠道昂貴且複雜，而羽西卻有著中國250個城市800個櫃檯的銷售渠道。

更重要的是，即使美加凈能夠在空中端出明確價值主張，但地面上上海家化的營銷隊伍仍不被專家看好。曾在日化行業浸淫多年的俞雷就曾直言不諱「上海家化的銷售系統絕對是個二三流的隊伍，他們的分銷結構有著嚴重的結構性問題」。在他看來，「經營部+批發商」的模式是上海家化多年來採用的方式。如果說經營部直接操作K/A，批發商操作其餘零售網點，那麼問題不大。但是現實的情況卻是上海家化的經營部幾乎都在和自己的批發商搶生意，他們很大程度上還在依靠品牌多年來累積下的老本走大流通渠道沖業績，對於渠道的精耕細作和經銷商管理還相當欠缺研究。而上海家化營銷能力被看低的另一命門是，受制於國有企業僵化的人事制度，這家企業大多數的銷售管理層（包括大區經理和經營部經理）還都是上海人，俞雷對此發出反詰：「一個沒有全國用人胸懷的公司能成就全國的霸業嗎？答案是否定的。」

與其說復興老品牌，不如說是要復興消費者頭腦中關於老品牌的情感和記憶。上海家化要復興美加凈，要踐諾「堅持美加淨髮展15～20年不動搖」的戰略思想，如何執行是關鍵。

「收購后包裝再發揚，正是歐萊雅的使命。」他笑著對記者說，「歐萊雅收購的目的不是為了增加短期效益，而是希望這個極具潛力的品牌能夠與歐萊雅的網路、資源產生協同效應的合力，成為歐萊雅多元化與國際化品牌大家族的一分子。」

歐萊雅認為，儘九九藏書管中高檔產品這塊市場利潤豐厚，但如果要謀求更廣闊的發展空間就必須要拓展新的市場，尤其是中國市場不同於歐美及日本市場，中國市場龐大、消費梯度很多，大眾化妝品部分的市場份額最大，而價格因素制約了消費者的購買方向。

歐萊雅是這樣一個有趣的公司，正如有人這樣貼切的形容它一樣：「收購各種光怪陸離卻代表形態各異的文化的品牌，打造一整套法國式的優雅包裝，然後推向有著不同細膩需求的細分人群市場，在各種品牌精確的市場定位和不同渠道中，歐萊雅可以以不同的形象接觸差異性很大的不同客戶群體。」

2003年，歐萊雅開始實施價格策略，旗下的美寶蓮的價格平均降幅在10%-30%之間，這一舉動使得美寶蓮獲得了更多的顧客，品牌知名度也大大提高。在美寶蓮的帶動下，2003年歐萊雅集團在中國的銷售較2002年猛增69.3%，全年銷售達到1.59億歐元，比剛剛進入中國的1997年增長824%。

王茁舉可口可樂為例。它已經是世界上第一品牌，但每年仍會花費巨資維護品牌，強化與消費者的溝通。如果它也產生歇幾年的想法，那麼它的股票表現一定會好看多，但它為什麼不那麼干？

而從外部看，首先，護膚品市場的機會仍然很大，生活水準的提高，必然會使13億中國人的大部分逐步懂得呵護自己的身體。其次，一批忠誠的顧客群，不管上海家化是否做市場推廣，他們仍然在買美加凈。

「但國際化的前提是首先在中國做好，中國已經成為歐萊雅集團增速最快的主要市場，由於原有品牌的良好表現及對小護士和羽西的併購，2004年歐萊雅集團在中國的銷售幾乎翻番，銷售額達到近30億元人民幣。在中國做好后我們再逐步推向亞洲、歐洲、北美。」他同時強調說。「而今天，全新的產品、全新的配方、全新的形象代言人、全新的營銷方式，正是做好中國市場的第一步，也是國際化的第一步，能夠透露的國際化之路現在也只能是這第一步。」

所以，即使是消費基礎很好，並且品牌推廣的潛規則里有一種「越是老品牌，不不推它也增長；越是新品牌，你下再大力氣也推不動」現象，企業仍需對老品牌保持持久的投入，不要成天想著這孩子已經長大了，把奶給其他孩子吃去。事實上，如果把用於新品牌推廣的費用專註一點用在老品牌身上，老品牌的復興會比預想中的容易得多。從2004年起，在家化內部，品牌資源的配置上，美加凈與六神基本持平。儘管做六神的員工對此持保留意見。

僅僅依靠零散的回憶過日子，對企業品牌而言，指望消費者有此「愚忠」無疑是痴人說夢。美加凈給了一些消費者美好的回憶，但是你可以偶爾懷念一下幼年時與你在山坡上拉手的小姑娘，但是天天在家裡面對的，是更能與你相伴鹽油醬醋茶過日子的黃臉婆。

靳羽西很高興地告訴記者，她很滿意歐萊雅如此珍愛她的「孩子」：「歐萊雅找到了集團旗下17個品牌中最優秀的人才組成了羽西的國際化團隊，相信這個『夢之隊』能夠實現我的出國夢想。」

但蓋保羅信心十足地告訴記者自己很有把握將羽西國際化。「我們總在說，美不是單一的模式，我們因為種族不同、文化不同、習慣不同、渠道不同而提供具有法國特色的、北美特色的、日本特色的各種模式的產品，中國特色的美也會成為吸引世界其它消費者的美的模式。你難道能夠說中國特色的美不可能也成為一種美的趨勢嗎？」

但歐萊雅認為羽西中國血統下的中國魅力絲毫未減。「羽西仍然代表了一種中國式的美，」蓋保羅解釋說，「歐萊雅併購羽西后豐富了羽西的產品種類，倡導全新的『時尚、精緻、奢華』理念。」

塔尖部分。高端第一品牌是赫蓮娜，其產品品質和價位都是這12個品牌中最高的，面對的消費群體的年齡也相應偏高，並具有很強的消費能力；第二品牌是全球最著名的高端化妝品牌之一蘭蔻，消費者年齡比赫蓮娜年輕一些，也具有相當的消費能力；第三品牌是碧歐泉，面對的是具有一定消費能力的年輕時尚消費者，歐萊雅集團希望把它塑造成大眾消費者進入高端化妝品的敲門磚，其價格也比赫蓮娜和蘭蔻低一些。這些產品主要在高檔的百貨商場銷售，蘭蔻在22個城市有45個專櫃，目前在中國高端化妝品市場佔有率第一，碧歐泉則是第四。而赫蓮娜2000年10月才進入中國，目前在全國最高檔百貨商店中只有6個銷售點。

也就是說，如果每個企業都會為自己的經營行為提供至少一個動機或一個假設的話，上海家化把復興美加凈作為未來發展戰略的主要支撐腳，其動機或假設從一開始就已經錯了。

歐萊雅是一家強調內部增長的公司，每年增長的80%以上來自內部，與此同時，對於收購來的品牌，歐萊雅有一套成功的品牌進行國際化改造的經驗。在羽西之前，歐萊雅收購再成功包裝的兩個著名案例是美寶蓮和植村秀。1996年，歐萊雅花費7.58億美元收購了美寶蓮。在收購不久后，歐萊雅將其總部從孟菲斯遷到了紐約。當進軍海外市場時，歐萊雅效仿旗下主打產品——「巴黎·歐萊雅」的做法，在美寶蓮商標的後面增加了「紐約」兩個字。這是在告訴消費者它是來自紐約的產品，代表著性感、國際化和最新時尚。2002年，歐萊雅佔據了全球19%的市場份額，成為全球頭號彩妝品牌。

在完成對羽西的收購后，歐萊雅做的下一步便是開始像改造美寶蓮一樣把羽西改造為一個國際化的品牌。羽西全球市場發展總監馮加諾先生向記者介紹了歐https://read.99csw.com萊雅收購羽西后的三個使命：一、深化品牌理念，推出全新品牌理念；二、開創與眾不同的美麗新風尚；三、將獨特的中國女性美推廣到國際時尚前沿，推廣到世界各個角落。

蓋保羅並不迴避關於雪藏之類的問題。他強調說歐萊雅絕不是本土品牌殺手，而重視發展品牌，這是歐萊雅的與眾不同之處。「一些跨國公司收購本土品牌后雪藏，無非是為了減少競爭，這是很愚蠢的行為，如果是為了減少競爭，為什麼不把這個行業的所有品牌都收購完呢？」

如六神，在花露水市場風生水起，但局限於夏季沐浴市場，且把「去痱止癢」的品牌訴求移植到護膚品，不僅不太合適，相反這種隨意延伸，還有可能稀釋六神原有品牌資產的危險。清妃的檔次，暫時也不適合到大流通領域，譬如超市貨架上去銷售。而佰草集一般都在走高端專賣店的路子。所以，要進入大眾護膚品市場，上述品牌顯然都無法擔負這種攻堅任務。而原有一些較低端、也在走大眾化路線的產品，如雅霜、友誼，又只是一些區域性特彆強的品牌。如雅霜在華東地區，中原一帶賣得不錯，其他地方表現一般，友誼則在東北市場非常受歡迎，但關內影響就非常小了。

一段時間以來，老品牌復興成了一些地方政府長官最上心的課題，在「政績工程」和「民心工程」之間，他們的平衡術忽然似乎找到了最佳感覺：一方面，老品牌大多關乎文化傳承，中國人雖然最不善於尊重歷史，但是誰要是真想割斷歷史血脈，肯定有人站出來以「人民」的名義表示抗議，所以，保護老品牌，尤其是中華老字號，在某種意義上是奉人民旨意的大好事；另一方面，老品牌既然有一定群眾（消費者）認知基礎，若再追加一些投入，打廣告，換CI，搞促銷，讓公司改制或上市，忙乎一陣，總能擦去老品牌身上的灰塵，業績回升指日可待——至少從行政意願上來說，這種邏輯合情合理，且難免不讓人為之興奮。

事實上，上海不只一個家化在搞老品牌復興，冠生園、鳳凰自行車、永久自行車、老鳳祥銀樓、光明乳業、海螺、恆源祥等企業，都在忙於做老品牌復興的工作。檯面上的王茁儘管給出一個疑似「復興有理」的比喻，私底下，他坦然承認現在認為該放棄老品牌的觀點是主流，上海那麼多老品牌搞復興，但道路都會很難走，而美加凈的復興，有市場仍存留機會的因素，但「更是一個迫不得已的選擇」。

我們當然不想愚妄地宣判美加凈復興之路的死刑。實際上，美加凈復興在家化集團內部提上議程，也不過最近兩年的事，所以，它們還在摸索價值主張，加強品牌規劃的計劃性，還在調和內部的不同聲音、統一認識，還在被動地期待民族情感增強、中國消費者自身變得成熟和理性，還在與投鼠忌器、得隴望蜀的思想作鬥爭，還在盡量降低冒險一擊的風險，還在加快國際化人才培養和引進的步伐，這些都是可以理解和值得期待的。

問題是，作為國有企業（儘管其下轄上司公司），既然葛文耀可以「冷藏」美加凈10年而無礙其領導位置，那麼，就算復興美加凈的10年戰略再錯一次，又有誰會真正因此心痛？在國企這種酸鹼度嚴重失調的土壤上，結出任何苦果都是可以自我原諒的。復興美加凈甚至復興上海家化的最大陰影是：企業到底是為了所謂民族感情或「咽不下一口氣」而經營，還是真正讓其回歸到一個逐利組織來經營。早知道「美加凈」要冷藏10年才攤出來說事，當初為什麼要花大價錢從外商手裡回購？既然花大價錢從外商手裡回購「美加凈」，卻為什麼可以任它塵封自己的青春時光，冬眠10年之後才讓它蘇醒，而且蘇醒過來未幾，四肢還沒活動開，就要讓它作為主力選手走向國際強手如林的賽場？——後來有心者如果撰寫中國企業史，發生在上海家化美加凈品牌身上的一幕一定是逃不了的一個節點：所謂「迫不得已」的戰略選擇，常常都是自身暴殄天物之禍。首先是國企體制之禍，時日漸長，則是國企思維之禍，與是否改制、上市，即使是海外上市，關聯不大。

但是，市場佔有率下滑只是一個結果。與其說一個品牌老化的重要表徵是市佔率下滑，還不如說是消費者缺乏走向這個品牌的動力，從企業來說，是品牌缺乏對消費者走近自己的拉力。

類似的一幕也出現在上海「美加凈」身上，只不過主角變成了聯合利華。創建於1962年、出口量曾佔據全國牙膏出口總量70％的「美加凈」在上世紀90年代將品牌租賃給了聯合利華，但聯合利華所做的一切同樣是為旗下的自身品牌「潔諾」讓路，最終美加凈牙膏在國內外市場地位急轉直下，年銷量由1994年的6000萬支下滑到2000年的2000萬支。

不過，蓋保羅沒有透露將羽西國際化的大概投入費用。「這是很難單獨計算的數字，以前歐萊雅打造美寶蓮、植村秀都沒有如此的單獨計算，比如研發中心的投入，研發內容包括旗下所有產品，所以很難單獨說為某一個品牌傾注了多少的投入。」

有了品牌主張，還要大聲一點說話。王茁承認，美加凈過去多年就有一個不說話的毛病，尤其是不在全國市場說話，久而久之，消費者沒有必要對你形成愚忠。

與大眾品牌的美寶蓮一樣，作為高端品牌的植村秀也經歷了從收購到發揚的過程。歐萊雅同樣全面利用資金、技術和國際營銷能力的優勢，短短几年就將日本品牌植村秀成功拓展到亞洲16個國家和地區，令其迅速由一個傳統日本專業彩妝品牌轉化為一個綜合性專業美容國際品牌。