布賴斯和萊克知道這很難短期實現，他們轉而建議，與其花很長時間開發超級計算機，不如建造一種以真空電子管為基礎的簡單計算儀器，然後IBM就可以因為第一個推出電子計算機產品而佔領市場。這雖然無法打敗艾肯，但至少可以獲得沃森想要的公眾效應，也能為將來製造超級電子計算機提供台階。布賴斯找來IBM的一個在家裡的地下室進行真空電子管研究的年輕工程師哈爾西·迪金森，讓他負責這個項目，在二戰期間沃森下令停止電子學研究，迪金森不得不把研究轉回到家中去進行。迪金森製造出來一個1.2米高的黑金屬盒子的樣機，它能用電子管進行乘法運算，比用打卡機快十倍。小湯姆·沃森剛剛去看過龐大的超級電子計算機ENIAC，不為所動，卻為這個小盒子興奮不已。這就是後來的第一個電子計算機產品IBM603電子乘法器，很快IBM推出了功能更強的604型取代了它，它們的成功超出IBM內所有人的預料。

我們並不是要說商業世界是不可知的，或我們應不做任何管理，而是說，了解我們身處這種不確定性和偶然性之中，而不是流行的管理理論所描繪的確定的世界，我們將能更聰明地學習、更明智地決策與更積極地管理。在郭士納任IBM的CEO期間，他的辦公室里貼著這樣的一個橫幅，其上寫道，有四類人：積極採取行動促使事情發生的人；被動接受所發生事情的人；對事情持旁觀者心態的人；什麼事也不關心的人。毫無疑問，我們都應該在不確定的世界中積極行動、促使事情發生。IBM是以優秀的管理將大部分機會變成成功。IBM歷史教給我們的還有，對於未來，我們應該像IBM的創立者托馬斯·J·沃森那樣做「一個徹頭徹尾的樂觀主義者」。

在沃森1956年去世前後，小湯姆·沃森所做的主要是把公司從企業家沃森憑個人智慧管理的企業家型公司變成一家專業化管理的公司，他回憶當時的情況時他寫道：「IBM的行動綱領基本上由少數幾位精英人物的智慧構成。如果公司繼續壯大，我們卻依然如此毫無章法地經營一家資產數十億美元的企業，公司很可能會垮掉。也許它會像流星一樣閃過，最後卻落地成為隕石。」公司有了明確的組織圖，職責被分派下去，小湯姆·沃森不再準備像父親那樣事必躬親。

1961年，IBM的規模是1956年沃森去世時的兩倍半，股票價值增加了5倍，在全美國6000台使用中的大型計算機中有4000台是IBM生產的。另一方面，公司似乎到了平台期，與電子計算機業的蓬勃發展相反，公司的增長放緩。並且公司提供的多種不同型號的計算機正成為問題，它們互不兼容，內部結構不同，軟體不同，外圍設備也不同。在1961年底，小湯姆·沃森批准了一個名為「S360」的全新系列計算機計劃，它將淘汰公司過去賣得好或者不好的各種型號的計算機。這個項目每年的研發成本是10億美元，總成本超過50億美元，是有史以來最大的企業研發項目，與美國政府的曼哈頓成本相當。與沃森所進行的幾次把公司全部壓上的賭博相比，這一次有過之而無不及，過程同樣兇險。如果不進行S360項目，IBM可能逐漸變成一家平常的公司。正如郭士納所說的，「沒有系統360前，IBM只是眾多生產和銷售電腦的普通公司之一。」而如果失敗，肯定沒有了現在的IBM。S360電腦獲得了巨大成功，它取得了壓倒性優勢，公司再次以近30％的速度增長，只有新創公司才可能有這樣的增長速度。1965年，IBM成為美國10家大工業企業之一，兩年後，公司市值超過了通用汽車。

「管理不是科學，它的人為因素過於強烈，不符合科學的標準。我們建立了如此複雜的企業機器，人們通常把IBM看作秩序和邏輯的楷模——一個水到渠成、一切順理成章的公司，認為我們公司制定合理的計劃精確無誤地加以落實。我從來不曾認為IBM如此完美。」

了解我們身處這種不確定性和偶然性之中，而不是流行的管理理論所描繪的確定的世界，我們將能更聰明地學習、更明智地決策與更積極地管理。

這些就是我們問「能從IBM中學到什麼？」這個問題常聽到的的答案，對許多其他被視為典範的企業也能得到類似的答案。但是，在這些以非常確定的口吻表達的片斷式論斷背後，誠實的管理學者通常都有著一個不那麼確定的、很容易被忽略的小字附註：這些做法並不能保證一定成功，甚至可能導致失敗；對於幾乎所有做法，都可以找到做法完全相反、但同樣成功甚至更成功的例子。

關於IBMPC的最關鍵的問題就是：如果沒有進入個九九藏書人電腦行業，IBM能不能順利度過1980年代？大多數與它在大型機、小型機上競爭的對於都因為沒有意識到個人電腦的威力而消失了。但另一方面，如果在大型機之後的時代，IBM抓住任何一個它的實驗室研發出來的、卻被對手應用的技術，它大概也會完全不同，那些技術成就了至少這些公司：Oracle、Sun微系統公司、Seagate、EMC、思科等等。

1920年代和上世紀末的互聯網時代非常相似，突然之間大部分家庭有了電、電話、收音機，新一代人熱情歡迎科學、自動化與新發明，經濟高速增長，沒有任何減緩的跡象。許多企業家們認為自己是帶來大家走進新時代的革命家。經營著計量器、考勤鍾和製表儀的沃森慢慢意識到，前兩者不能把他帶進新時代，那些又被稱為「打卡機」的機器卻有可能。笨重、雜訊很大的打卡機安裝在許多公司角落的辦公室里，能在卡片上記錄信息，它們能進行複雜的計算，只有會計等專業人士才使用它。儘管大眾根本就弄不懂它，它卻能激發大眾的想像：「其他的機器能夠使體力勞動實現自動化，從而提高雙手的生產力；打卡機能使腦力勞動實現自動化，從而提高大腦的生產力。」沃森開始把未來放在這種「能思考的機器」上，或者說數據處理行業上。

不管怎樣，在年輕的小湯姆·沃森的領導下，IBM終於進入電子計算機時代，開始遠離他父親鍾愛的打卡機和打孔卡片。小湯姆這樣回顧他父親的影響：「如果沒有他對打卡機的情有獨鍾和始終不渝，IBM就會失去重心；它會成為類似雷明頓蘭德之流的大雜燴。」但在未來很長的時間里，IBM未曾獲得像它在過去的市場上擁有的壟斷地位，它周圍總是擠滿了競爭者。1955年，因為一次奇遇，小湯姆·沃森成為電子計算機時代的代表，《時代》周刊記者貝內特在去雷明頓蘭德採訪UNIVAC之後心情沮喪，在經過IBM大樓前正好看到櫥窗里的「防務計算機」，她就進去試了試。在與公眾溝通方面經驗豐富的接待員立刻把貝內特帶到了小湯姆·沃森的房間。貝內特傾聽了IBM電子奇迹的故事，這正符合《時代》周刊的觀點，第二次工業革命正在發生，他們發現IBM是這個革命最好的代表。一輪密集的採訪之後，小湯姆·沃森成為了《時代》周刊的封面人物，它的報道將IBM的電子計算機等同於人類文明的進步。

1956年夏天，82歲的托馬斯·J·沃森去世，他獲得了一個商人能夠獲得的最高讚譽——他是少數幾個用商業改變社會和生活方式的人。而在之前的幾十年中，他在公司是至高無上的「國王」，在他那個時代沒有哪個CEO能夠像他那樣頻繁地出現在報紙上。不過，我們會發現這個偉大的商人是經歷許多不確定與僥倖才達到偉大的，雖然他的雄心壯志的確使得他很早就將自己的小公司改名叫「國際商用機器公司」（InternationalBusinessMachine即IBM），他的管理與領導才能也非同一般。在看待人的歷史時我們一般不會發生看待公司的戰略變遷的那種過度簡單化的錯誤，我們從一開始就相信人是生長的生命體，受到各種因素的影響，卻認為公司是理性規劃出來的。

看起來，沃森幾乎抓住了所有的機會，實際上他也失去了同樣多的機會。當靜電複印的發明者卡爾森要把技術出售給IBM時，沃森拒絕了，卡爾森去找了施樂公司，多年後IBM試圖擠入複印機市場但未能成功。沃森把IBM製造的、在戰爭中備受軍方歡迎的無線電電子打字機擱置一邊，他認為不會存在這樣的商業需求。儘管沃森很早就為電子計算機ENIAC提供打卡機作為輸入輸出設備，但1946年他拒絕了ENIAC發明者埃克特和莫齊利，IBM幾年後進入電子計算機領域時，埃克特和莫齊利成為IBM最重要的競爭對手。凱文·梅尼寫道：「就像很多CEO一樣，沃森對一些產品的前景預測是完全準確的，而另一些則偏離到了錯誤的方向。可對於他，重要的是永遠不放棄嘗試。」

沃森得到幸運的眷顧，全新、成熟的小湯姆·沃森及時來到他身邊，否則的話他將失去對他創造的一切的控制。更幸運的是，在未來的幾十年中，小湯姆·沃森表現並不比他差，甚至更好。商界巨頭的後代無法繼續前輩的輝煌，這樣的故事有太多。接下來的十多年裡，小湯姆·沃森和他父親間隔性地爆發激烈爭吵、權力鬥爭與摩擦，但是公平地說，正是這些讓公司平穩地進入電子計算機時代，不是太快也不是太慢。沃森創造的公司帝國是以打卡機為基礎的，雖然他也對電子計算機表現出興趣，但他的一切思路都不可避免地歸結到打卡機上。求勝心切的小湯姆·沃森又太過急於求成，可能沒有考慮到公司在相當httｐｓ://ｒeａｄ•9９cｓw.ｃoｍ長的時間里必須靠打卡機獲得主要收入。在關於父與子的故事中，最重要的也許是，這個向電子計算機轉移的大潮流使得小湯姆·沃森能夠完全擺脫父親的影子，在新時代進行徹底的變革、塑造新的IBM，他不必成為父親的克隆版。

很快，曾遭沃森拒絕的ENIAC發明者埃克特和莫齊利很快在IBM的主要競爭對手雷明頓蘭德推出了UNIVAC，從IBM手中奪走了計算機業的領先地位。一直是IBM最大客戶之一的美國審計局購買了UNIVAC替換IBM打卡機。當後來IBM推出自己的計算機時，它被人們稱為「IBM的UNIVAC」。

1914年，托馬斯·J·沃森40歲時才開始他的人生，是很偶然也很必然地開始的。他被自己的商業導師約翰·帕特森無情地趕出了全美現金出納機公司（NCR），身上背著因這家公司違反反壟斷法而帶來的有罪裁決（後來該裁決被上一級法院取消）。他加入一家當時叫計算—製表—記錄的公司（C—T—R，很快改名為IBM），幾年後成為總裁。他帶去了很多從NCR學到的他後來應用於IBM的東西。在他的餘生，沃森竭力要超越他的導師、證明帕特森錯了（他很快就做到了），他還要向全世界證明他是一位有著良知和坦白正直的商人，他要將IBM建成一家偉大的和令人羡慕的機構。

在喧囂的1920年代，沃森逐漸找到了公司的發展方向，把IBM變成一家「打卡機」公司，他的遠見、意志和堅定的信念起了至關重要的作用，他抓住了生命中的第一次重要潮流與機遇。但沒有任何資料顯示沃森一開始就不顧一切地這麼做，他的傳記作家凱文·梅尼寫道：「他是慢慢才意識到這一點的，是在近10～12年的時間里，通過一次又一次觀察才得出這樣的結論的。」

我們要做的就是回顧IBM歷史（主要是托馬斯·J·沃森和小湯姆·沃森時代的歷史），以還原它發展中所面臨的複雜性，它如何在不斷變動的、真實的商業環境中成功（或失敗），它如何在社會變遷、技術變革、遠見、運氣等多種因素的影響下發展，它的發展軌跡如何被領導者的複雜個性、相互之間微妙關係所影響。通過回顧它，我們知道商業中充滿不確定性，被各種偶然因素影響，任何一個關鍵點做出不同的選擇，我們看到的將是一個可能同樣成功、但完全不同的IBM。

在1990年代的市場繁榮中，郭士納成功地實現IBM的大逆轉，「電子商務」的符號使得IBM成為互聯網時代最熱門的公司之一，從中獲利甚多但又不是像許多互聯網公司浪費大筆的金錢。郭士納為公司找到了「服務」，按他的說法是「20世紀60年代、70年代和80年代根本就不存在的、強調客戶需要的服務」，也就是代表客戶的利益為顧客提供信息技術服務，而不是站在IT廠商的立場上。不過，到目前為止，儘管IT行業可能是這個世界上最透明的行業，但實際上關於IBM這段歷史的記錄仍然處在類似政府資料的「未解密的狀態」，在郭士納的自傳也是以一種確定無疑的方式描述，按不確定的歷史觀觀察尚需要時間。

最初，大多數參与軍備生產的公司都為軍方訂單開設新的工廠，而原來的工廠生產常規產品以保證公司的盈利。IBM最初的設想也是如此，軍方的訂單提供了資金讓IBM能夠不必擔短期風險就擴大工廠和工人規模。但很快大多數公司都意識到戰爭終會結束，軍方訂單會消失，它們做好了關閉工廠的準備。但沃森做了一個與眾不同的決定：不削減規模。那就意味著在戰後他必須能賣出戰前兩倍的產品，而經濟學家們普遍預測戰後經濟將進入一個衰退期。

在1980年代開始的時候，計算機行業開始迎來一些小不點競爭者，IBM最終也決定進入個人電腦市場（PC），大獲成功，然後持續地失誤，幾乎可以說是IBM在這一市場的失誤造就了微軟、英特爾以及已經消失的康柏等公司。郭士納在自傳中承認，在近15年的時間中IBM幾乎沒有能從個人電腦業務中賺到一分錢，在技術創新等方面投入巨額資金，IBMPC也獲得無數榮譽，但幾乎多賣一台個人電腦就要多賠些錢。他說惟一重要的原因是微軟和英特爾控制了關鍵的硬體和軟體，因而也控制了個人電腦的價格。

小湯姆·沃森自己最終以一種極其偶然的方式退出IBM舞台，1970年他突然心臟病發作，病愈后他立刻宣布辭職，而不是等到按照原先規劃的3年之後他60歲的時候。

S360的極度成功不可避免地再次招來政府的反壟斷訴訟，陷入了長達十年的訟爭。這一次它徹底地改變了IBM做生意的九*九*藏*書方式，小湯姆·沃森不得不主動放棄自IBM創立以來就實行的捆綁式交易，單獨為產品和服務定價。儘管沃森相當不情願，但多年後郭士納主要是在這裏找到IBM的未來。這一次反壟斷訴訟中，IBM的主要對手是當時聲名顯赫的、現在大部分人根本不知道的控制數據公司（CDC）和他的傳奇創始人威廉·諾里斯。在商業史上，我們其實只記住了那些留下來的企業。直到1981年這一訴訟變得毫無意義時才被中止，在這個過程中，IBM「從積極進取和驕傲的競爭者變成了謹慎的龐然大物」，從1972年開始，公司制定的每項決定都要經過反壟斷法的過濾。

每個人都理解自己在整個組織中所扮演的角色。每個人能夠以更快的方式對環境做出反應，並更加積極地提出新的想法，因為他們知道當前的預算計劃是可以隨時被調整的。

在UNIVAC的威脅下，IBM內部開始產生變革的動力，小湯姆·沃森無疑是最有力的推動者。他一下子招聘了幾百甚至上千的電子工程師。藉著一個軍方訂單的機遇，小湯姆·沃森開始讓公司製造所謂「防務計算機」。雖然UNIVAC曾暫時領先，但IBM隨後推出的701、702、650等計算機很快在技術上超過了它。可惜UNIVAC在大眾心中依然是計算機的同義詞。在很長一段時間里，IBM依然落後于這個行業其他更富有創新精神的競爭對手。隨著電子計算機項目的推進，沃森逐漸退到幕後，公司越來越像小湯姆的IBM，全力進入電子計算機時代，當然實際上打卡機仍提供著IBM絕大部分的利潤。

到了1935年，美國仍然沒有能像樂觀的沃森所預測的那樣走出大蕭條，而第二次世界大戰正在醞釀之中，全球貿易也備受影響。沃森已經積累了大量的庫存，生產規模也在不斷擴大。但就在這一年8月，沃森「一輩子中最大的幸運」降臨了，IBM被拯救了。8月14日，美國總統羅斯福簽署了《社會保障法案》，這個法案確立了美國的社會保障體系，帶來了巨大的信息處理需求一夜之間對打卡機的需求猛增，而只有一家公司能滿足這種需求：沃森的IBM。在整個大蕭條期間IBM一直在研發和新產品上投資，它的產品比所有其他公司都更好、更快、更可靠，它因此贏得了獨家代理羅斯福新政會計項目的合同。在其後的差不多半個世紀里，直到1980年代，IBM都統治著數據處理行業。在這次戰勝大蕭條的成功中，沃森自己總結了這樣的成功訣竅：「一點瘋狂，一點運氣，再加上努力工作，時刻準備，幸運就會降臨。」

在我們試圖向國外優秀企業學習時，我們常常誤入「理性歧途」，沒有看到世界的複雜性。只要稍微仔細地回顧IBM的發展史，看看它如何在不斷變動的、真實的商業環境中成功（或失敗），它如何在社會變遷、技術變革、遠見、運氣等多種因素的影響下發展，它的發展軌跡如何被領導者的複雜個性、相互之間微妙關係所影響，我們就會發現它是在一個不確定的歷史中前行，最終獲得現在的成功。這就是我們從IBM（以及其他被視為管理典範的公司）歷史中能學到的最重要的東西。

附錄：本文關於IBM歷史的案例來自《小沃森自傳》（又名《父與子》）、凱文·梅尼的《沃森傳：特立獨行者和他的IBM帝國》、傑弗里·楊的《福布斯電腦革命史》、郭士納的《誰說大象不能跳舞》、道·蓋爾的《郭士納與IBM十年轉機》、理查德·泰德羅的《影響歷史的商業七巨頭》等。特別感謝在2月底的交談中吳伯凡先生以托克維爾的《美國的民主》為例所闡述的歷史觀的智慧啟迪，他將模糊不清、微妙的東西非常簡潔地表達出來。

二戰把所有美國人都捲入其中，沃森也不例外，他的工廠也被用於生產軍工用品。但他不喜歡戰爭時期經營的諸多限制，而且軍備生產讓他的銷售員們無事可做。但很快地，他將戰爭合同可以變成讓IBM的規模在較短的時間內擴大兩到三倍的機會，而這種擴張的資本將由政府承擔。

在商業史中，只有為數很少的幾家公司能夠達到IBM這樣的龐大規模與備受尊敬的程度，而那個能夠被長久地視為「管理典範」的名單則更短：IBM、福特、通用汽車、通用電氣（GE）、豐田、西南航空、3M、沃爾瑪、索尼……自1910年代托馬斯·J·沃森創立這家公司以來，IBM的確持續地為管理實踐者和理論研究者提供管理啟發：它的三條企業信念（包括精益求精、高品質的客戶服務和尊重個人）；它如何成功地從打卡機向電子計算機轉型；小湯姆·沃森將整個公司孤注一擲地押在研發S360計算機上；IBM在1990年九*九*藏*書代遭遇困境以及隨後傳奇CEO郭士納所實現的大逆轉；以及戰略層面之外它的各種具體管理措施、流程、組織架構等等。

沃森還堅持了他對僱員的關心態度，他向那些去參軍的僱員承諾他們在戰爭中還可以領到25％的工資，戰後可以回到IBM來工作，儘管這意味著到時他的工人將大大多於必需的人數。他的樂觀再次在決定中起了關鍵的作用，凱文·梅尼爾道「儘管有悖常理，但他堅信一個龐大的IBM能夠在衝破戰後的經濟停滯，在世界經濟復甦時以一個強有力的、不可阻擋的巨人形象出現。」

IBM過去所有重要的管理者都是從推銷員做起，慢慢培養起來的，然而在IBM之外，1950年代的大部分大型公司都採用「參謀與一線」的組織模式，小湯姆·沃森也要這樣做。還有很多其他的管理措施，不過，他絕對沒有想到，在後來幾十年的專業化管理髮展中，IBM固然成為管理典範，但有時候也被善意地稱為「除了美國政府以外最大的官僚機構」。

IBM最終在電子計算機上戰勝UNIVAC的並不是技術，而是銷售。企業都開始相信需要買計算機，但對如何使用它沒有自信，那些計算機高手讓他們發怵，但他們相信IBM這樣一家長期提供商業設備的公司能夠幫助他們，銷售打卡機給IBM帶來了電子計算機時代的競爭優勢。《福布斯電腦革命史》作者傑弗里·楊寫道：「這一情形在數字時代一再重複：偉大的技術遲早要被拷貝，銷售和營銷使得大多數最終取得成功的公司與眾不同。」

只要稍微仔細地回顧IBM的發展史，而不是將之簡化到幾個獨立的事件時，我們就會發現它是在一個不確定的歷史中前行，最終獲得現在的成功。這就是我們從IBM（以及其他被視為管理典範的公司）歷史中能學到的最重要的東西。我們知道，雖然公司股價的短期表現不能反映公司的管理狀況，但從長期（指幾十年甚至更長的）看它往往是一家公司最好的寫照。像IBM這樣經歷近百年成功的卓越公司通常有著一條起起伏伏甚至大起大落、但始終指向右上方的股價圖，流行的管理神話是將這個曲線簡化為一條從起點到現在的、很陡地走向右上方的直線。

在學術界將管理變成理性嚴謹的科學與企業界要求得到簡單易用的管理理論的雙重壓力下，管理理論（特別是戰略）日益變成「買賣時髦的買賣」，被一種虛幻的理性哲學所主導，它站在那些經過時間考驗的成功企業的當下時間點上，以確定性的世界觀回顧過去，將現在的成功理所當然地歸功於過去的管理做法。我們早已接受了世界的複雜性，在管理中我們也早就開始以不確定的眼光看待未來，然而，在我們研究公司歷史以發現對現在和未來的管理啟發時，我們卻錯誤地將「過去的未來」視為是確定的，誤入「理性歧途」。

提起管理大師湯姆·彼得斯的成名作《追求卓越》，大多數人記起的是其中他倡導的卓越企業的八個屬性，如貼近顧客、價值驅動、不離本行等，但是忘記了其中他真正要反對的東西，他反對的是從商學院流傳開、當時達到高點的「理性主義管理方法」，他稱我們誤入了「理性歧途」。在我們試圖向國外優秀企業學習時，我們犯的正是他在論述「理性歧途」的一章中重點闡釋的錯誤：對管理片面的看法，而沒有看到世界的複雜性。研發S360時，小湯姆·沃森在經歷種種曲折挫敗最終成功之後，他要求當時的副總裁弗蘭克·卡里「去設計一個制度，確保這類問題不再出現」。但在幾年後卡里成為公司董事長后，他卻取消了這個所謂的「產品開髮結構」，他解釋道：「它可以阻止S360開發混亂現象的反覆出現，不幸的是，它也使我們不能開發出另一種像S360那樣的產品。」儘管托馬斯·J·沃森一生都在生產能思考的機器，他最喜歡說的卻是：「不論如何，畢竟是人在完成這一切」。理性歧途的原因之一就是，我們永遠不可能遇到同樣的人。任何真正做過的世人都知道那些曲折、挫敗、運氣是不可避免的，但為什麼當我們在試圖從卓越企業的歷史中獲得管理啟發時，許多人卻從現在往前倒推，然後將之描繪為一個必然的世界？正是這樣的所謂理性思路妨礙我們獲得真正的管理啟發。

但托馬斯·J·沃森在二戰中獲得的最大幸運不是公司規模擴張，而是他的大兒子小湯姆·沃森。在二戰中，參戰的小湯姆·沃森擺脫父親的影響，發現了自己體內休眠的領導才能，第一次對自己充滿信心。在戰爭結束后他重新加入IBM，並成長為公司新的領導者。而戰前他在公司的短暫時間里，據說他每年的第一天靠特意安排的大訂單完成一年的銷售定額，其他的時間全花在玩樂上。小湯姆·沃森在1990年出版的極其坦率的自傳《父與子》中寫道：「年輕時我意志消沉，不求上進……我是個十足的花|花|公|子…九九藏書…」

在戰爭結束后，和預期的一樣，的確有短暫幾個月的經濟衰退，很多公司大幅裁員。這時IBM有大約4000名退伍軍人重新回來，而軍工生產自然地消失了。不過，沃森這一回並沒有經歷太多的磨難，馬上迎來了沒有人預想到的經濟快速復甦，美國經濟突然間恢復活力，消費者搶著去買戰時買不到的商品，美國公司因而需要更多的IBM打卡機來記賬，需求猛增。和大蕭條中一樣，沃森也幸運地做好了準備。

老沃森決定造電子計算機多半是為了復讎，而並非看到這個行業的前景。為了拉攏與哈佛大學的關係，沃森與哈佛的艾肯合作製造超級計算機馬克1號，但最終計算機揭幕時卻提都沒提IBM，沃森憤怒地要向世界證明沒有哈佛IBM也可以設計製造出一流的超級電子計算機，這和他被從NCR解僱、加入C—T—R時的憤怒非常相似。他命令負責企業實驗室的布賴斯和萊克建造出超過艾肯的超級計算機。

1929年10月29日，黑色星期二，股市崩潰，美國經濟似乎突然癱瘓了，接下來股票繼續下跌，許多公司大裁員，金融機構陷入困境。但天生的樂觀主義者沃森卻想找到讓公司進一步發展的方法，30年代最初的幾年，他以自己堅定不移的樂觀心態用整個公司進行一場賭博，要麼蓬勃發展，要麼完全失敗。沃森的兩個關鍵行動是：第一，他的工廠將繼續生產，不會解僱任何人。他要求工廠繼續生產儀器和零部件，將它們存放在庫房裡。他的邏輯是，需求將會重新爆發，到那時IBM將做好準備利用這一需求。他實際上把IBM帶向了崩潰的臨界點，公司的現金能夠支持幾年，但如果到了1933年還不能恢復正常，公司將陷入現金短缺；第二，他還在1932年投入巨資100萬美元（年收入的6％）建設第一個企業實驗室，進行沒有特定方向的研究與開發，它是後來施樂PARC研究中心、微軟研究院所效仿的典範。這個實驗室在整個30年代的研發讓IBM遠遠領先於任何潛在對手。從1929年到1934年，公司的收入停滯不前，而沃森在生產和研發上投入的資金卻越來越多，公司在崩潰的邊緣徘徊。沃森差點被撤職，董事會曾經討論過這一點，但後來被擱置下來了。

IBMPC的歷史廣為人知，埃思里奇在公司當時的CEO不斷的「我的蘋果電腦在哪裡？」的詢問中脫穎而出，他領導的小組最終設計出了一款基於英特爾的CPU、微軟的操作系統和從外部大量採購配件的個人電腦。被命名為IBMPC的個人電腦使得個人電腦成為一種廣為接受的產品，以卓別林式的流浪漢為主角的廣告消除了計算機的神秘感，它的銷售之快創造了歷史記錄。不過，儘管在銷售上很成功，利潤上則是另外一回事，1984年PC業務佔總收入的20％，但總利潤的75％卻依然來自大型計算機。個人電腦為IBM在大眾心中贏得了「青春」的感覺，它不再像其他大型機公司那樣老朽，但它把IBM帶入了競爭激烈、利潤低下的市場。大量的IBMPC兼容機公司不斷湧現，他們的佼佼者是康柏公司，兼容機很快侵蝕了IBMPC所開創的市場。IBM推出一款基於7年前的286晶元的個人電腦，運行需要耗費大量內存的全新的OS／2操作系統，可惜的是，當時在康柏的推動下市場已經接受更快的386晶元，全球市場正處於內存晶元短缺之中，並且在推出這一產品時IBM放棄了依然掙錢的PCAT計算機。IBM想重新定義個人電腦市場，卻未能成功。

數據處理是一個吸引人的行業，另外有兩個因素讓沃森能壟斷「數據處理」行業，在其他計量器和考勤鍾領域則不存在。首先他擁有大量的打卡機專利，他在NCR時就知道，「發明能推動銷售，而專利可以防止競爭對手採用相似的發明。」第二個秘密就是專用的打孔卡片，與對手卡片不可互換，當顧客使用了IBM的打卡機之後，從IBM的卡片轉換到別的公司的成本令人望而卻步，有的保險公司用幾層樓裝這些卡片。從賣卡片給顧客上IBM也得到了豐厚的利潤。在1920年代，IBM是股市中最具活力的明星公司之一，它生產計量儀、絞肉機、時鐘、考勤鍾、打卡機和穿孔卡片等。

最後的成功，應歸功於沃森的樂觀，或許更大程度應歸功於他的幸運。實際上，按照現在人們尋找管理典範的常規思路，如果IBM早在1930年代就消失了，誰還會記得沃森曾勇敢地在低谷投資，併為未來積累了競爭優勢？