華為等中國電信設備商能夠打開東南亞、中東、非洲及拉丁美洲等市場的原因不難理解，對於這些發展中國家的客戶來說，中國生產的設備在性能上幾乎達到思科、北電網路和阿爾卡特朗訊等歐美廠商同類產品的水平，但價格卻低得多。

詹姆士有足夠的理由和信心在這個「小CASE」中勝出。作為世界頂級的通信設備製造商，詹姆士所在的該公司擁有全球知名品牌，在歐洲擁有眾多合作多年的客戶，在歐洲的「群眾基礎」和技術的延續性是最大優勢。實際上，對於龐大的公司業務來說，QSC的這個單子並非佔據非常重要的位置。此時，詹姆士所在的該公司年銷售規模是華為的幾十倍，在詹姆士看來，華為就是一個乳臭未乾的毛頭小夥子，熱情有餘，後勁不足。對於有豐富的國際投標經驗的詹姆士來說，這不過是一件喝杯咖啡或者飲一瓶德國啤酒就可以搞掂的事情。

中興也不甘示弱，做出了針鋒相對的舉動。1998年7月27日、8月19日，中興以同樣的理由在河南與長沙兩地提起民事訴訟，狀告華為公司及其鄭州辦事處、長沙辦事處為了削弱中興公司的競爭能力，製作、散發「C&C08與ZXJ10技術對比」材料和「HONET與ZXA10的主要技術性能比較」的材料，有意以對比的形式，對雙方不同型號的交換機及接入網產品進行引人誤解的對比，貶低了中興的商業信譽與產品聲譽，違反了《反不正當競爭法》，要求分別賠償1500萬元、750萬元。

與思科相比，華為的輿論支持大打折扣。在美國公眾看來，中國製造根本沒有核心技術，中國公司絕不可能製造出高科技產品，即使有也肯定是靠侵權起家的。美國幾家最著名的財經媒體在官司一開始，就對華為侵權做了確定性報道。它們甚至懷疑華為如此大的一個公司竟然沒有上市，一定有不可告人的股權安排。3COM前首席執行官布魯斯·克拉夫林說：「這起案件引燃了煙，雖然並未釀成火勢，但你需要知道煙從何而來。讓我們來看清楚，大多數美國人都認定思科是對的，而華為是錯的——因為有先人為主的觀念去接受這種誤導。」華為在中國也沒得到多少支持，中國政府表態明確，不給華為提供任何政治幫助。

據知情人透露，李一男投奔12580的背後，其實折射了華為公司的資本意志。中移動旗下12580業務運營商北京無限訊奇很早之前就完成了前期的市場化資本運作，並吸納了華為在內的多家巨頭的投資。「很少有人知道華為在12580佔據一定股權，有不小的話語權。」該知情人士透露說，李一男加盟12580出任CEO一事，事先很可能得到了華為創始人任正非的認可和推薦。

就這樣在美國，華為和思科開始了一場長達一年半的官司。

華為在單位用戶交換機階段面臨著幾百位競爭對手，進入電信設備領域後面臨的國內競爭對手變成屈指可數的幾家，如巨龍、大唐、中興、長虹通訊。而中興與華為在通信業「華山論劍」20年，成為華為國內「資深」的競爭對手。

但是李一男開始創業的這年，正是我國電信業的「冬天」，港灣一時之間被凍得喘不上氣來。而此時的華為也處在困難階段，任正非當年發表了著名的《華為的冬天》。

中興在1993年以前叫中興維先通，成立於1985年年初（早於華為3年成立）。當時處於內地的國有企業——航天系統的691廠決定到深圳經濟特區尋找合作夥伴，「外引內聯」以求發展，並派出當時的技術科長侯為貴等到深圳進行聯絡籌備工作。1985年2月，深圳市中興半導體有限公司正式成立，註冊資金280萬元人民幣，691廠佔總股本的66%。1986年6月，在中興公司擴展來料加工業務的同時，為尋求企業自己的產品和市場，擺脫來料加工的被動地位，公司決定成立八人研製開發小組，研製68門模擬空分用戶小交換機。1992年1月中興通訊ZX500A農話端局交換機的實驗局順利開通，到1993年，中興2000門局用數字交換機的裝機量已佔全國農話年新增容量的18%。

當思科出現后，3COM公司受到了很大的衝擊，並逐漸演變成了水火不容之勢。1994年的夏天，對於科技公司而言，大環境可謂是壞到了極點。當時的3COM CEO Eric Benamou聰明、優雅，但缺乏作為科技公司CEO所必需的警惕性。他表示，思科的時日已經不多。為了統治市場，必要時3COM可以併購任何一家科技公司。1994年7月，3COM和思科的市值均為90億美元。但是，由於決策上的失望，3COM做出了一些愚蠢的併購行動，如US Robotics，這在很大程度上影響了公司的利潤。而思科在錢伯斯的帶領下一步步地發展壯大，然後又把3COM遠遠地甩到了身後。

1993年，華為在美國矽谷建立晶元研究所。1999年，華為在達拉斯開設研究所。2002年6月4日，華為在得克薩斯州成立子公司Future Wei。經過長期的精心準備，華為在美國展開了陣勢。

1998年7月1日，華為在河南高院與長沙中院率先起訴中興，狀告中興公司將「中興電源」與「華為電源」進行引人誤解的對比，其中許多重要的事實、關鍵數據和技術指標失實，侵犯了華為的合法權益，要求分別賠償損失1200萬元與600萬元。

辦公新址的落成，使得華為公司在法國的研發能力得到了加強。如今，華為公司在法國有了三個研發中心，塞爾日中心負責無線技術的基礎性研發，布列塔尼地區的拉尼翁中心負責固定寬頻研發，伊西中心負責移動寬頻研發。

原來，華為中興一貫實行的價格對壘被印度利用了。

經過艱苦的努力，華為憑藉自身的實力，終於在2005年4月拿到了英國電信交來的「金鑰匙」，正式入選「21世紀網路」的優先供應商名單。2005年12月23日，華為與英國電信簽署正式供貨合同，「豪門俱樂部」的大門向華為敞開了。

1998年初，李傑還在負責華為的湖南市場，任正非突然一個命令把他調往俄羅斯開拓市場。離開中國的時候，他最大的一件行李是一箱書。當時他只有一個感覺：孤單。

但對於一家高科技高成長的公司來說，港灣仍然缺錢。港灣逼迫自己必須連續幾年的銷售保持成倍增長：一方面是為了公司迅速成長，有實力和競爭對手相抗衡；另一方面則是為了完成投資方的銷售指標。因為只有實現這個銷售指標才能夠儘快滿足海外上市的要求，投資方才能夠儘快地套現。據一位前港灣員工透露，在當初接受注資時港灣曾簽下嚴格的協議，一旦港灣不能夠實現持續增長的銷售額，那麼投資方就會得到更多的股權。

從成立的時間上看，中興和華為要遠遠早於巨龍和大唐，但實際上，論政策資源和技術實力，在很長一段時間內，位於北京的巨龍和大唐都優於位於深圳的中興和華為。成立於1995年的巨龍由數家國有企業發起，目的是推動中國第一台萬門程式控制交換機HJD04-ISDN（以下簡稱「04機」）的產業化。04機早在1991年由解放軍信息工程學院研究人員鄔江興主持研發成功，基本上彙集了早期中國交換機領域的最高成就。

任正非看似大老粗模樣，大大咧咧，其實他是粗中有細，以軍隊作風管理華為。他天生就有一個商業腦袋，有一種強烈的危機感，他總是高喊著：「華為的旗幟還能打多久？」

對於思科，我們不得不隆重地向大家做以介紹。1984年12月，思科系統公司在美國成立，創始人是斯坦福大學的一對教師夫婦，計算機系的計算機中心主任萊昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和商學院的計算機中心主任桑蒂·勒納（Sandy Lerner），夫婦二人設計了叫做「多協議路由器」的聯網設備，用於斯坦福校園網路（SUNet），將校園內不兼容的計算機區域網整合在一起，形成一個統一的網路。這個聯網設備被認為是聯網時代真正到來的標誌。約翰·錢伯斯於1991年加入思科，1996年，錢伯斯執掌思科帥印，到現在，他把思科變成了一代王朝。

隨著萬門機的研發成功，「巨大中華」開始有了自己獨立的技術和品牌，它們突破了國外廠商的重圍，開始「反抗」了。從此，形成了「巨大中華，四柱擎天」的格局，「七國八制」徹底成為歷史。我們仰慕國際巨頭的時代已經過去，現在我們終於揚眉吐氣了。

在體制和經營模式方面，大唐的情況與巨龍有些類似。與中興、華為相比，其優勢與劣勢同樣明顯，優勢是人才和技術方面，劣勢是由於長期吃國家科研經費，市場意識不足；其次，由於是科研院所，生產能力、銷售系統幾乎沒有，相反工作人員卻以萬計。現在，大唐幾乎將身家性命全都押在了一個依賴國家來推動的技術標準TD-SCDMA上，而中興和華為則在3G三大標準方面都全力以赴，風險大為降低。

任正非也明白，和解獲取賠償不是思科的真正用意，其真實目的是通過訴訟打擊華為在市場上的競爭力：遏止華為，保住思科一家獨大的地位。在訴訟前，華為主動將有嫌疑產品退出美國市場，迎來的卻是譏諷和嘲笑。這次，如果再過度依賴和解，華為會很被動，不但蒙辱，下場還會很難堪。

戰場廝殺，定會分出勝負。

為了加快進度，顧不得想太多，華為的工作人員就買來睡袋在機房打地鋪，大夥輪番調試。同時，內地的工作人員也給予積極支持。每到周末，深圳總部的設計人員都自動放棄休息，協助調試。那一段時間，每當凌晨兩三點鐘，項目組組長的手機就特別繁忙，不停地傳遞調試信息。他們艱苦奮鬥的精神也感動了和記公司的人員，他們也伸來援助之手，提出各種建議。「人心齊，泰山移」，問題終於解決了。

在大舉進攻北美市場的同時，任正非也有隱隱的不安，在美國有一個比巨人還巨人的對手——思科。

在香港，華為與電訊盈科已經成為了長期的合作夥伴。華為此次為電訊盈科提供的解決方案是以華為第四代綠色多模CDMA基站為核心，兼具「多制式融合、高集成度、全IP、綠色環保」等突出優勢。項目在短期內的高效交付、開通也充分滿足了電訊盈科對熱點區域快速覆蓋及網路長遠發展的綜合需求。

1995年，國家出台了一系列扶持民族通信產業發展的政策。國內企業尤其是「巨大中華」四兄弟並肩做戰，奪回了被外國巨頭壟斷的「半壁江山」。然而，危機解除，四個兄弟開始相殘。隨著發展，在市場上真正有競爭力的「巨大中華」，在很多合同招標中，最後只剩下中興與華為兩個「冤家」，為了擴大各自的市場份額，雙方的「戰鬥」開始多了起來。

2006年6月6日，港灣網路與華為聯合宣布，就港灣網路轉讓部分資產、業務及部分人員給華為達成意向協議書並簽署諒解備忘錄。業內估計，隨後的整合中，華為支付了近5000萬美元的現金，及調撥了大量資產。

面對強大的輿論，這起官司令華為長期以來遠離媒體和公眾、保持低調的做法付出了現實的代價。

2000年才進入歐洲的華為，現在已成為歐洲大T們（大型電信運營商）最受歡迎的設備廠商之一，與愛立信、阿爾卡特等業界巨頭一樣，同英國電信、法國電信、德國電信、荷蘭的KPN等這些大T們握手言歡。沒有人認為這個來自中國的通信設備製造商是個新手或者是跟隨者。對於大T們來說，華為是一個優秀的合作夥伴，對於競爭對手來說，它是一個強有力的競爭者。

洋品牌充斥著中國通信市場，中國人沒有獨立的核心技術。這不僅關係到國家的榮譽，更關係到國家的經濟安全。為了扭轉這一被動局面，政府開始注意開發自己的品牌，鼓勵民族產業的崛起。以開拓萬門機為契機，1995年，巨龍信息技術有限責任公司成立。隨後大唐、中興、華為相繼成立，一時間里，「巨大中華」馳騁南北。

沙特擁有麥加和麥地那兩大聖城，一年一度的麥加朝聖是伊斯蘭教最盛大的宗教活動。只對穆斯林開放的麥加聖城，每年伊斯蘭教教歷（回曆）12月朝覲期間，在幾十平方公里的區域內，有將近300萬人會使用國際國內長途通話及簡訊服務，包括運用先進的3G視頻通話技術。巨大的數據傳輸量無論對硬體設備還是網路服務都是極其嚴峻的考驗，因此這一通信保障項目的難度相當大。

雖然政局動蕩，剛果（金）卻是一個自然資源極為豐富的國家，銅、鈷、金剛石等礦產在世界上佔有重要地位。華為之前，剛果（金）電信市場主要的設備供應商是阿爾卡特，其次是西門子。競爭者的先入並沒有讓市場飽和。以設備融資方式進入的阿爾卡特，用很高的薪水在國際上大量招募短期雇傭軍，大量採用工程分包的形式，成本比華為高了許多。由於基礎設施條件太差，剛果（金）很多村莊基本上都不通公路，加之瘧疾橫行，對手們的員工通常都難以忍受，呆不長久。

而一些意想不到的小插曲也偏偏在這個時候出現了。在英國電信專家視察的過程中，生產現場的一位開發人員沒有採用任何靜電防護措施，就肆無忌憚地從正在調試的機架上硬邦邦地拔出一塊電路板，揣在腋下揚長而去；從沒料到會出問題的廠房中，偏偏有一攤不知道從哪裡來的水跡……這些讓華為人感到異常尷尬。

通過與思科的官司，華為的名字開始在國外叫響。這一案件並沒有使華為受到多大的負面影響，國際市場銷售和業務量翻番增長。Communications Networks Architects戰略諮詢專家弗蘭克。祖貝克談道：「如果思科有一個全球市場的噩夢，那一定是華為。」

這位老人可能不會想到，就是這家名不見經傳的中國公司，在英國迅速紮根，成為英國電信部門最重要的合作夥伴。

剛到莫斯科時，還沒從國內市場的火熱氣氛中回過神來的李傑信心十足。他對員工說，我們要把俄羅斯的每一個地區都跑一遍，競爭對手吃飯、睡覺、滑雪、和家人團聚的時間我們都用來攻取陣地，一定能夠闖出來。

2001-2003年，港灣分別從美國華平投資公司和上海實業旗下的龍科創投等數家機構獲得總計1.16億美元資金。

華為向港灣發出律師函，港灣上市陡添變數，兩家公司數年來的競爭公開化。一位業內人士說，不管結局怎樣，從商業運行的一般規律看，華為與港灣的發展史、經營、競爭方略等都將在MBA教案上留下濃重的一筆。

李一男，湖南人，1970年生，15歲就考入華中理工大學少年班，1992年，李一男到華為實習，當時他還只是華中理工大學二年級的碩士研究生。實習期間，李一男的技術天分給任正非留下了深刻的影響。

面臨真正的考驗，華為才發現自己問題重重，才體會到寒酸。據當時香港商業網安裝建設的負責人、後來為華為硬體部總監的周更生講，第一次去香港，本來是八點半集合出關，但到八點四十五人才到齊。調試設備時，一名員工發現一處錯誤，卻沒有及時通知調試組人員，致使大家都犯同樣的錯誤；明明知道病毒危害嚴重，但發現病毒后不去處理而是繼續調試。

思科的經營範圍幾乎覆蓋了網路建設的每個部分：組成互聯網和數據傳送的路由器、交換機等網路設備市場現在幾乎都由思科公司控制。由於網路信息每四個月就增加一倍，需要更新、更快的網路傳輸設備支撐，這意味著思科的市場還在不斷膨脹，從而使思科的市場成了最受歡迎、增長最快的公司。

針對這幾起官司，有媒體做了這樣的評論：「中興與華為之間的是非恩怨絕不是幾起訴訟就能一了百了的，訴訟只能加劇雙方的對立。降價競爭是中興與華為矛盾的關鍵所在，而訴訟大戰只不過是雙方在市場、宣傳、人才等各條戰線積怨已久的矛盾總爆發。」

任正非的策略再一次奏效。知識產權訴訟讓西門子放棄收購港灣，西門子此時正在與諾基亞洽談合併業務，不想因為華為與港灣的官司而讓自己節外生枝。

實際上，這場官司反映了中西文化的差異，進入國際市場就要按國際規則力事。就像任正非說的「你到別人家做客，就不能摳腳丫子」，通過這場官司，華為學會了按照遊戲規則參与博弈，「用美國的方式，在美國打贏官司」。

難道要半途而廢？

俄羅斯的市場很冷，有時候半年都見不到客戶。1996年，華為高級副總裁徐直軍和幾名高管一起去俄羅斯，希望能見到客戶，以便推廣產品。但是在那裡待了兩周，連客戶的影子都找不到。當時一名負責軟體業務的俄羅斯某大型企業負責人見徐直軍說的第一句話就是：「俄羅斯根本不會用任何新的交換機，所以不可能與華為合作。」

上海地處華東，地勢平均高出海平面一點點，一到夏天，雨水經常會使一些建築物受困。德國的設計師就注意到了這一細節，所以地鐵1號線的每一個室外出口都設計了三級台階，要進入地鐵口，必須踏上三級台階，然後再往下進入地鐵站。中國人認為這幾級台階設計得太愚蠢了，給旅客平添了麻煩。然而，就是這三級台階，在下雨天可以阻擋雨水倒灌，從而減輕地鐵的防洪壓力。事實上，1號線內的那些防汛設施幾乎從來沒有動用過；而地鐵2號線就因為缺了這幾級台階，曾在大雨天被淹，造成巨大的經濟損失。

「成功完成德國最大的網路升級反映了我們強大的交付能力。」華為德國首席技術官沃爾特·哈斯（Walter Haas）表示，「我們先進的SingleRAN解決方案使運營商可簡單地將GSM和UMTS功能統一到一張無線接入網中。這一頂尖水準的網路將顯著加強覆蓋質量，並滿足運營商日益增加的數據流量需求。」

一方面，兩家在技術實力上不分勝負，一方面，在銷售規模上差距越來越大，還有一方面是一樣大的「野心」，競爭情緒急劇膨脹。隨著兩家情分的淡化和對手氣氛的加劇，在產品、技術、營銷、管理等各個方面都找不到明顯突破L1的情況下，兩家便亮出最後的底牌——「價格拉鋸戰」。

有趣的是，有媒體評價此事，還拿掌門人的名字做文章：「侯為貴以和為貴，任正非是非不分。」侯為貴一直想不通，怎麼任正非就把他給告了呢？任正非就是想要借打擊對手的機會，提高知名度。「借勢」，任正非理解得很深刻，但搞得侯為貴很痛苦。

相對於海爾與聯想，中海油的經歷就要慘得多。2005年6月23日，中國海洋石油公司經過幾個月的內部反覆磋商，正式向美國尤尼科石油公司發出了收購要約。但是，此次很平常的經濟活動卻被美國以美國政府以種種不合理的借口拒絕了中海油與尤尼科的交易。

在整個非洲，競爭者諾基亞、愛立信、阿爾卡特等本可使電信網路迅速膨脹，但它們沒有做到。市場空隙給了華為機會，1999年加速挺進海外的時候，華為的大量營收都來自這些最艱苦的地區。

我們的隊伍太年輕，而且又生長在我們順利發展的時期，抗風險意識與駕馭危機的能力都較弱，經不起打擊……必須趁著短暫的領先，儘快搶佔一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，否則一點點領先的優勢都會稍縱即逝，不努力，就會徒傷悲。我們應在該出擊時就出擊……我們現在還不十分危險……若3-5年之內建立不起國際化的隊伍，那麼中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！

其實在通訊設備展覽尚未結束的時候，美國市場就有人開始懷疑華為的技術背景。在一家行業網站上，有人將華為與思科產品進行了比較，發現在外觀、產品編號、功能上，兩家公司的產品極為相似，思甚至連思科工程師培訓過的用戶，不用再培訓也可以直接使用華為的產品。一位美國的分析人士稱，多年以來，即使不留意的觀察也能發現華為的Quidway路由器產品與思科的型號及技術特徵都有類似。與此同時，思科表示在華為的軟體中發現了自己的軟體中存在的缺陷。

在市場爭奪戰中，中興似乎常常處於被動局面。中興人似乎更擅長做技術，對做市場缺乏更多應對的招數。在搶奪市場的過程中，華為人則嗅覺靈敏，為了搶客戶可謂煞費心機。中興人講：「有一次，我們國外的客戶來了。華為的人不知道怎麼得到了消息，就冒充是中興的人跑到機場去搶客人。幸好我們很快就發現了，也立即沖了上去。」

李一男成為華為公司副總裁后，經常代表華為在國際和國內媒體上發言。李一男也是90年代中國電子百強企業中最年輕的副總裁，后經媒體報道轟動一時，成為中國IT界的名人。李一男領導的人越來越多，口才也就越來越好了。雖然李一男說話的聲音不大，但他的眼神很厲害，眼中透露出來的熱情和對事業執著的精神吸引著大家的注意。

華為與思科的交鋒，早在1999年的中國就開始了。那時，長期專註于電信設備製造的華為第一次在推出了自己的數據產品：接入伺服器。一年之內，市場攻擊性極強的華為就搶到了中國新增接入伺服器市場的70%。隨後，華為開始延伸到路由器、乙太網等主流數據產品。2002年，華為在中國路由器、交換機市場的佔有率直逼思科，成為它最大的競爭對手。

2006年6月7日，一份談話記錄出現在華為公司的電子公告欄上。這份2200字的談話記錄更像是一封公開信，一封給港灣網路員工的公開信。

士為知己者死。任正非的大度讓李一男心懷感激，1993年6月，碩土畢業的李一男義無反顧地走進了華為。

從表面上看，華為與思科的官司是一場關於知識產權的糾紛，暴露出了我國企業在知識產權領域的弊端和洞，但實際上這場官司全方位地考驗了兩家公司整合資源與能力的水平。它們在媒體、客戶、合作夥伴、政府資源、技術力、法律武器組成的整個鏈條上，展開了一場針鋒相對的較量。

3COM公司也是美國一家老牌的電子公司，主營交換機業務，創建了乙太網標準，其具有前瞻性的滲透性網路理念，受到了全世界的廣泛認同和支持。從創辦到現在，3COM公司的發明者和工程師團隊共獲得了917項美國專利，正在申報的其他專利技術多達873項。2001年，3COM公司在所有批准的美國專利排行榜上名列第76位，明顯超過了其他主要網路競爭對手。3COM公司以雄厚的知識產權為基礎，推出了一代又一代的創新產品，始終保持著市場佔有率領導者的地位。

2003年3月17日，法庭第一次聽證會，華為緊緊圍繞私有協議答辯。

「這是個了不起的成就。簽署合同494天後，我們完成了O2歷史上最大的搬遷項目，達到一個最重要的里程碑。」西班牙電信O2德國南部地區網路副總裁曼弗雷德（Manfred Kickartz）表示，「那是了不起的團隊協作，感謝團隊極為傑出的表現。」

由此，任正非知道公司還存在著嚴重的不足，他深刻領會到，企業組織的可複製能力與可預測性、體現在一系列流程和內外環境中的模式化力量，已經成為現代規模管理的基礎，華為必須跨越這個門檻。

雖然遭遇不幸，但華為並沒有氣餒，它更加努力地做著自己該做的事。

2003年和美國3COM公司合資，2004年結束與思科的官司，華為終於能夠騰出手來了，它要教訓一下港灣這位新崛起的「叛將」。

律師全面檢查了華為的研發過程和技術實力，建議在「私有協議」上下工夫，以攻擊思科利用「私有協議」搞壟斷為策略進行反擊。私有協議是指在國際標準組織實現網路互聯互通而制定標準和規範之前，某家公司產品先進入市場而形成的標準。憑藉私有協議，思科壟斷了市場，保持了高額的市場利潤。

要成為一流的設備商，就要拿下一流的運營商，在全球電信運營商中排名第九的英國電信就是名副其實的「大T」（指全球頂級運營商）。它有嚴格的市場准入門檻，即使許多西方電信設備巨頭也不敢掉以輕心。要成為英國電信供應商，必須通過他們的供應商認證，需要經過嚴格的程序考核，此認證耗時漫長，覆蓋多達12個方面的內容。

在亞太地區，華為也迅速成為該區域的主流供應商之一，在印度、泰國、孟加拉、柬埔寨和尼泊爾等得到廣泛應用。2009年11月，華為與和記電訊在印尼成功部署ngHLR（「下一代位置歸屬寄存器」）。

在這樣激烈的競爭環境下，華為的國際化似乎成了「逼上梁山」的抉擇。任正非對當時局勢的總結是：

想當初，海爾從最初向美國出口冰箱到現在短短十多年的時間里，海爾冰箱已成功地在美國市場建立九*九*藏*書了自己的品牌。1999年4月30日，在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮坎姆登（Camden），海爾投資3000萬美元的海爾生產中心舉行了奠基儀式。一年多以後，第一台帶有「美國製造」標籤的海爾冰箱從漂亮的生產線流下來，海爾從此開始了在美國製造冰箱的歷史。海爾成為中國第一家在美國製造和銷售產品的公司。目前在美國市場上的中國產品，打出中國品牌的企業，海爾是第一家。

結果真的讓李嘉誠說中了，華為出師未捷，身先受阻。香港大都用慣了西門子的產品，對國產交換機信心不足。香港電信管理局要對各個運營商進行檢查，和記公司如果通不過，就無法取得電信業務經營權。而且制式不統一，國內國際市場差別很大，用戶使用習慣、網路問各交換機的信令配合千差萬別，這無疑更增加了難度。

但是誰都知道，如果思科勝訴，華為就長時間不能進入美國市場，苦心孤詣的經營成果就會毀於一旦。不但如此，整個中國產品在美國市場上都會嚴重受挫。在這樣的壓力下，參与討論的華為高層甚至半開玩笑而不失瘋狂地為這場官司「出招」，將整個源代碼公開，供業界共享！這當然是一種雙輸結局。

事後，親歷該事件的員工還有點后怕，「如果他們稍動歪念進來洗劫，我們三十多號人就都沒命了。」那一晚，他們聽見炮彈在宿舍樓前的一棟爛尾樓里爆炸，覺得時間既恐怖又漫長。

至此，一場火藥味十足的官司以體面的方式結束。

得知華為插了一腳，Telfon的2G設備商愛立信緊急約見Telfort公司CEO、CFO等高管人員，並提出強烈的質詢。Telfort的CEO斯戴格以前是愛立信的高管。但讓愛立信始料不及的是，Telfort的高管人員突然強硬起來，反唇相譏愛立信為什麼以前對Telfort不重視。最後，雙方不歡而散。

另外，這件訴訟案給華為，或者說給經驗尚缺的所有中國企業上了生動的一課：究竟該如何面對未來可能發生的知識產權糾紛。

華為立即展開了對自己產品的「體檢」。同時，在與思科進行協商的過程中，負責華為研發的副總裁費敏就開始帶領技術小組，開始對產品進行修改的技術攻關。「這麼做只是為了表示我們解決問題的誠意。」費敏解釋說。

任正非堅持根據業務能力不拘一格提拔人才，23歲的李一男迅速成為掌上明珠：兩天時間里，升任工程師；兩個星期後，解決一項技術難題，被破格聘為高級工程師；半年後，工作出色，升任華為中央研究部副總經理；兩年後，在C&C08萬門數字程式控制交換機的研製中貢獻突出，被提拔為華為中央研究部總裁及總工程師，四年後，27歲的他一躍成為華為最年輕的副總裁。

2006年4月3日，上海貝爾阿爾卡特公司對國內媒體發布消息，稱其母公司阿爾卡特和美國朗訊公司已經達成最終合併協議，阿爾卡特公司將以111億歐元（約合134億美元）收購朗訊科技公司，雙方隨後將成立一家新公司。這意味著脫胎於美國老牌電信公司AT&T的朗訊公司從此在世界舞台上消失。

但是，全國上下從農話到國家骨幹電話網，用的全是國外進口的設備，它們是分別來自7個國家的8種不同制式的機型，通信業早期流行的「七國八制」的說法就由此而來。據說，在北京，幾乎可以找到全部8種制式的機型。

「又是華為！為什麼不是我們？」距離發布會現場不遠，一直把華為作為最大的潛在競爭對手的詹姆士憤憤地說。

與此同時，華為還對自己的其他可能出現類似糾紛的產品進行了全面檢查。檢查結果顯示，華為的產品是沒問題的。「當時並沒有律師參与，只是我們自己內部對產品技術層面的檢驗。」費敏說。

2009年12月8日，印度海關對原產於中國的同步數字傳輸設備（SDH）徵收臨時反傾銷稅。稅率以產品進口價格（CIF）計算，其中對上海貝爾徵收的反傾銷稅為29%，華為為50%，中興更被課以236%的重稅。

華為決心走向國際化，就必須得到「大T」的認可。華為花了兩年多的時間，耗費了數以億計的資金學習「大T」。經過艱難的學習，華為向英國電信「21世紀網路」確定的「八家短名單」發起了衝擊。

近年來，藉助印度電信網路升級改造之機，中興、華為以價格優勢不斷攻城略地，到2008年兩家公司在印度的銷售額均已超過10億美元，合計拿下了印度電信設備市場份額的1/3。同為發展中國家，印度一直將中國當成直接或間接的競爭對手，中興、華為在印度的擴張顯然讓印度感到了壓力。

經過激烈的較量，雖然思科佔了上風，保住了霸主的威嚴，但是華為此次對它造成的衝擊波很大。雖然官司結束了，但是市場上的硝煙永遠沒有熄滅。官司只是兩家展開較量的信號和序幕。

這是2006年的剛果（金）首都金沙薩。由於不接受總統選舉落敗的結果，副總統本巴的衛隊與總統卡比拉的衛隊發生了武裝衝突。戰事最激烈的時候，華為員工所在的宿舍樓被交戰雙方包圍了起來。辦事處三十多個工作人員來不及撤離，全部被困住了。他們無計可施，只能自祈多福，希望火炮不要打偏了。

歐洲是愛立信、諾基亞、朗訊、西門子、阿爾卡特等電信巨頭的故鄉，因此對華為而言，它也是全球最難進入的市場之一。不僅如此，由於歐洲廠商在GSM市場上的壟斷，簽訂GSM合同的難度又大大高於3G合同。但是，即便如此，華為硬是在這塊籠罩著「鐵幕」般壁壘的領地上撕開了缺口，成功地破解了這一「對後來者的咒語」。

上海貝爾是我國通信領域成立的第一家合資企業。公司成立后，積極貫徹郵電部「引進、消化、吸收和創新」相結合的精神，通過「重在創新」的三個層次通信技術發展戰略，逐步掌握了當時世界上先進的程式控制交換技術，為上海貝爾今後的大發展奠定了堅實的基礎。

多年來，中興、華為的血拚不僅傷了自己，也影響到國家的產業利益。消息人士透露，商務部以及深圳貿工部已經與各廠商密切溝通，醞釀統一措施以應對，其中重要工作就是協調中興、華為的關係。

此次任正非親自來到俄羅斯為華為做宣傳，然而正好趕上中國假冒偽劣商品充斥俄羅斯，這一舉動也無濟於事。當時負責展會的朱建萍說，那時莫斯科大街上幾乎所有的商店門口都豎著一個牌子：「本店不出售中國貨。」一聽說是中國人，展台前的客戶就揚長而去。

正式開庭后，華為前期的工作和策略開始在法庭上顯現。在雙方反覆舉證，並進行過兩次聽證會後，6月7日，法庭駁回了思科申請下令禁售華為產品等請求，拒絕了思科提出的禁止華為使用與思科操作軟體類似的命令行程序。但又頒布了有限禁令：即華為停止使用有爭議的路由器軟體源代碼、操作界面及在線幫助文件等。

在交涉的過程中，華為開始在美國撤回了已經銷售的十幾台涉嫌侵權的路由器產品。但在《華爾街日報》隨後的報道中，華為主動從美國撤出產品的舉動，被當作認定其侵權的證據。「它認為你全身上下都是黑的，雙方差距太大，根本沒法繼續談。」費敏說。

華為和Telfon的合作順利成功，同時華為的各種設備也源源不斷地抵達華為荷蘭公司。華為荷蘭公司的辦公樓位於歐洲足球豪門阿賈克斯隊的主場阿雷納球場旁邊，這裏也是全球高科技企業聚集之地，旁邊的一棟高樓就是Telfon公司總部所在地。當集裝箱堆滿了華為樓下廣場的時候，Telfort公司的員工也被震驚了，紛紛跑過來打量華為的設備，這讓荷蘭的華為員工心裏感到自豪無比。

此時此刻，才是考驗一個企業家是不是真正地具有戰略智慧的時候。任正非沒有被疾風驟雨嚇倒，也沒有被自己人「瘋狂」的言語所干擾，他為華為如何應訟定的指導思想是十個字：「敢打才能和，小輸就是贏。」

針對Telfort的顧慮，華為開始對症下藥。華為和Telfort合作成立了一個移動創新中心，專門研究在荷蘭市場適合推出哪些移動服務項目。華為在原來就有的小基站解決方案的基礎上提出了分散式基站的解決方案。華為將基站分為兩個分離的部分，可以直接安裝到運營商原來的機櫃中或靠近天線的抱桿或牆面上。這樣，Telefort有90%以上的站點都可以利用原有的站點，總體擁有成本比常規的方案節省了1/3。

通過法庭和傳媒，華為集中攻擊思科利用私有協議壟斷市場的做法。隨著公開亮相，外界對華為的了解逐漸加深，偏見開始消除，報道也逐漸趨於客觀，為華為扭轉被動局面準備了條件。

華為和中興的競爭是「同城競爭」，關於「同城競爭」和打壓事件，在中國企業中屢見不鮮，格蘭仕與美的，萬家樂和萬和，海爾和海信，美菱和榮事達等都發生過類似的事件，不惜代價，不擇手段，欲除之而後快。但這並不是好事，對對手像狼似的兇狠，對自己也無裨益。同在一城，和平相處，實現共贏才是正道。

2003年11月，英國電信採購認證團來到華為，對華為進行了為期4天的嚴格「體檢」。這次考核，技術不是首要考慮的，管理體系、質量控制體系、環境體系等才是最重要的，要保障華為對客戶交付的產品的可預測性和可複製性。英國電信的考核還包括對華為合作夥伴的運營和信用的考核，對華為的供應商的資信審核，甚至還包括對華為的人權（諸如華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件等）狀況的考核。在國際一流水準的專家們面前，華為很多漏洞暴露無遺。

在李一男的精心經營下，港灣聲名鵲起。港灣每年研發經費的投入佔整體銷售額的12%-15%，研發人員佔到員工總數的大半。

1995年，華為開始進入程式控制交換機市場。那時它還沒有自己的核心技術，競爭力甚微，而上海貝爾已經是這一領域的領軍人物了，在中國市場上佔有很大的份額。華為研製出萬門機以後，具有了名副其實的「殺傷力」，自然就把矛頭對準了上海貝爾。

2006年9月，李一男重新回到深圳坂田華為公司總部，出任「華為副總裁兼首席電信科學家」，工號：59056。12月末，華為公司發出內部公告，任命李一男為華為終端公司副總裁。

因此，任正非從三個方面對應訴進行布置：一是法律應對的方法策略；二是按照美國人的方式做事情；三是官司涉及中美兩國最知名的兩家公司，輿論傳媒領域的戰鬥也是重點。

華為擬收購3COM公司的交易遭遇了政治反對，終告失敗。

通信業是個砸錢的行業，資金壓力是港灣的瓶頸。李一男的「華為背景」，以及帶領港灣超常發展的「天才CEO」頭銜，深受風險投資的青睞。

但華為人不畏艱難險阻，在這片富饒的土地上進行了艱苦卓絕的開拓，由此贏得了這些「剩下的果實」，建立了「農村」根據地，開始在「農村」生根發芽。從1997年開始，華為進入非洲，為他們帶去了質高價廉的產品。

在2003年3月17日第一次開庭前，法庭之外的公眾輿論是雙方爭鬥的主戰場。這場官司是一場全方位的較量。

華為一方面在努力和美國政府保持溝通，另一方面又跟有影響力的民間團體接洽。他們通過一家由美國退休高官成立的Lobby公司，試圖消除美國政府和業界對華為所謂「軍方背景」的誤解，並讓他們了解思科是在通過訴訟來阻止競爭。同時，華為也與《財富》、《華爾街日報》等媒體記者主動溝通。當對方聽到從1998年開始，華為就請國際一流諮詢公司為自己做財務、研發流程、審計等服務時，再結合他們對普華永道、摩托羅拉、IBM等公司的諮詢等，開始對這家公司有了新的認識。

Telfort遲遲不開通3G業務是有顧忌的。通過深入交流，華為人很快找到了Telfort遲遲不敢貿然上3G的癥結。

2007年9月，華為聯手國際私募資本貝恩以22億美元現金收購3COM。根據協議，貝恩資本將收購3COM超過80%的股權，華為收購其餘股權，並與3COM建立商業和戰略合作夥伴關係。華為將持有16.5%的3COM股份。3COM董事會批准了收購協議。據3COM遞交給美國證券交易委員會的文件顯示，如果交易在某些情況下未能完成，3COM公司需要向貝恩資本和華為支付不超過2000萬美元的費用，若交易因某些情況而終止，收購方也需要向3COM支付6600萬美元。

一位華為員工自豪地說：「在荷蘭，我們和移動的老大（愛立信）以及固網的老大（阿爾卡特）都交過手，結果都贏了。」

1996年，美國頒布了《電信改革法案》，首先放開了電信運營市場。短短几年內，歐洲各國也陸續放開了本國的電信市場。隨著IP等新技術的衝擊，一些老牌的電信運營商負擔沉重，不能適應新技術的發展，紛紛陷入困境。

在侯為貴的身上，有著知識分子的斯文和工程師的嚴謹，他溫和、不張揚，很得中興人的尊敬和愛戴。而員工似乎顯得更「家居」一些。大家穿著比較隨意，說話慢條斯理，整個辦公區一派其樂融融的景象。在華為就不一樣了，員工大都身著職業裝，精明、能幹、利索。用中興人的話來說，華為人的眼睛里隨時都放著一種要去搶市場的光。

提起那個以一個不規則的紅色圓圈作標識的朗訊公司，電信業外的人並不熟悉，但它下面的科研機構——貝爾實驗室卻是大名鼎鼎，那裡曾培養出11位諾貝爾獎得主。晶體管、UNIX系統、C++語言、行動電話等至關重要的技術都出自貝爾實驗室。

兩家有著相同的抱負、目標定位和接近的能力，這決定了它們相互競爭的基調。同行是冤家，他們早期的競爭主要在產品層面，最初很長一段時間，中興處於領跑地位，但到了1995年，華為憑藉在萬門機上比中興早半年，開始了領跑的階段。隨後中興奮力追趕，1998年，在接入網市場上中興又一度遙遙領先，華為望塵莫及。但是，不到一年時間，華為就佔了上風。1999年上半年，華為的HONET以2.2億元的銷售額遠遠超過了中興ZXA10的1.2億元，取得了決定性勝利。

華為揚帆出海的第二站是俄羅斯。俄羅斯地處北極圈附近，冬季寒冷漫長，冰天雪地。極地氣候很單調，極晝和極夜各佔一半。這一次，華為人徹底見識了北極極夜的「漫長」和「嚴寒」。

然而，華為剛開始接觸英國電信時並非一帆風順，而是遭到了冷遇，英國人根本不相信中國人能製造出高質量的交換機，華為連參加招標的機會都沒有。後來，華為人終於知道了英國電信的規矩：要參加投標必須先經過它們的認證，它們招標的對象都是自己掌握的短名單里的成員。

後來參与智能網改造與升級項目的人員中，有許多人就來自這個項目組，他們也變得嚴謹與規範起來，對不同產品的特性都會以文檔的形式描述得清清楚楚，比如說軟體的補丁該怎麼打，有哪些策略，以前用的什麼代碼，有哪些潛在風險，等等。而在此前，他們並不怎麼重視文檔。

這樣一個看似折衷的方案使雙方都認為自己獲得了勝利。在思科副總裁兼法律總顧問Mark Chandler看來，這樣的裁決認定了華為對思科專利公然抄襲的特殊性；而華為公司表示，相對於思科訴狀提出的8大類、涉及21項侵權指控，有限禁止令無疑意味著勝利。思科副總裁兼法律總顧問Mark Chandler就宣告：「這對思科來說是一個重大的勝利。」美國幾大媒體也以《思科在對華為的知識產權訴訟中獲勝》等標題，慶祝思科的勝利。

由於文化背景、生活習慣等的差異，遇到了重重困難，華為人只能屢戰屢敗，屢敗屢戰，直到打破零的紀錄。為此，華為人遭受了無數的白眼和冷漠。

與美國某經濟學家提出的「對後來者的咒語」理論類似，電信領域存在著一個「先入為主」的定律——運營商從自身網路運維的連續性等要素出發，一般很少更換自己的設備供應商。這種現象無疑為後來的設備提供商設置了很高的進入門檻。另外，與3G網路設備提供相比，一些老牌運營商原有的GSM網路，由於建設、運營時間較為久遠，開拓這塊市場對於後來者就顯得更為艱難，而把這種難度進一步推向極致的則當屬歐洲的GSM市場。

從20世紀80年代開始，短短20年的時間，我國通信市場進入了大發展階段，已建立起貫通全國、連接世界的世界第二大通信網，發展速度「一日千里」。

李一男在C&C08萬門機項目一開始時招了劉平和余厚林兩個人，劉平負責萬門機的軟體，余厚林負責硬體。余厚林和劉平年紀差不多，來自武漢的一個研究所，是一個很有經驗的硬體工程師。時隔十多年，劉平還能清楚地記得李一男第一次召集大家開會的情景：李一男那一年剛參加社會工作，比劉平和余厚林小整整10歲。大概是他頭一回當領導召集開會，在與兩個人講話的時候有點緊張。李一男當時說話的聲音很小，有氣無力，要很注意才聽得清楚；說話的時候，手還有點發抖。

20世紀90年代的中國進入通信行業的高速增長期，原來的中國電信分解為相互競爭的移動、電信、網通、聯通四個運營商，固定電話資費從原來5000元一門的初裝費發展到零初裝費，固定電話的用戶數從90年代初的全國1000萬用戶迅猛發展到2005年的上億用戶，90年代整體通信設備面臨從原有的空分、縱模技術向數字技術的飛速轉換。

經過6年的努力和等待，2003年，華為在俄羅斯實現了超過億美元的銷售額，承建了俄羅斯3797公里超長距離30G國家傳輸網，這是華為目前最好的成績。華為在獨聯體地區名聲漸起。去年俄羅斯成為華為國際市場最大的出口地區之一，在俄羅斯及周邊國家，收入超過了3億美金。

眾所周知，美國是一個大國，佔據著世界GDP近30%的份額，美國擁有世界上容量和需求最大的市場。從石油到微處理器，再到咖啡，美國市場所涉及的領域幾乎無所不包。全世界的公司都希望能在美國做生意。同是它又是世界高端技術的大國，能夠打入美國市場，才能學到最新的管理方式，靠近技術創新的最前沿，打響公司的名聲。

思科產品的高市場佔有率，使其在幾個關鍵問題上憑藉私有協議，阻止競爭對手的進入，使其在壟斷地位鞏固的同時又保證了高達70%的毛利率(這個數字對於一家硬體廠商來說是驚人的)。思科僅在美國和澳洲申請了私有協議，這在美國的法律中是受到保護的。思科在路由器的產品上的私有協議不公開，也不接受其他人付費授權使用。在美國，思科正是憑藉不公開的私有協議，不斷鞏固其市場壟斷地位。一位美國的電信專家分析說，無論美國還是海外，很多公司都認為，逼近思科的最好方式就是開發類似於思科的命令介面。

華為在美國的路，還很長！

任正非坦言：華為在「在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什麼才是世界先進。我們是在競爭中學會了競爭的規則、學會了如何贏得競爭」。生活的磨練和事業挫折使得任正非對企業面臨的危機特別警覺，他用三個字描述了華為的根本目標——「活下去」。華為首先要生存下去，而生存下去的必要條件就是必須擁有市場份額，否則就沒有一切。

正如金庸先生的《書劍恩仇錄》，多少愛恨情仇交織在一起，多少你死我活的征戰一幕幕地上演，驚心動魄、扣人心弦。商場猶如戰場，打打殺殺，永無休止。不過商場是沒有硝煙的戰場，靠的是智慧、膽識和魄力。

曾經一度，華為停止了在北美的拓展，因為這個成熟的市場難以滲透，但是現在到了突破美國市場的最佳時機。原因在於，老牌的設備商因為金融危機元氣大傷，在大家都缺錢的情況下，華為的低價優勢顯得極具吸引力。

此後，華為把法國作為一個基地進行投資建設。2007年在法國西北郊的塞爾日市建立了第一個研發中心，在法國的員工總人數目前為270人左右，其中60%多是當地僱員。幾乎所有的法國電信巨頭都已成為華為的客戶，其中包括法國電信、布伊格電信和SFR移動公司。

資本主義長期發展積累了豐富的經驗，已經形成了一套嚴格的市場准入制度。大企業要想成為真正的大企業，就要先進入歐洲市場的「大熔爐」，接受它的苛刻考驗。

進軍非洲需要忍受艱苦的環境，而對中東的文化差異則需要一顆包容之心。在遙遠的沙烏地阿拉伯首都利雅得，呈現於當地員工眼中的華為，也許並不是傳說中一家狼性十足的公司。

據說，「巨大中華」的提法是由信息產業部部長吳基傳叫出來的。很湊巧，當時通信製造領域最好的幾家企業——巨龍、大唐、中興、華為頭一個字連起來剛好是「巨大中華」。後來這一叫法就傳開了，領導、媒體經常開口就是「巨大中華」，以此來代表民族通信業的崛起。

華為把歐洲總部遷到德國是具有戰略意義的。

2003年3月份在美國和德國舉行的兩場電信設備展，華為本來沒有計劃參展的。但是現在以正面、積極的形象和姿態出現在這樣的國際場合，對華為來說顯得非常必要。華為臨時決定參展，向所有的客戶展示他們對國際市場的決心。

回憶起當年的艱苦歲月，李傑用了一部被中國人熟知的電影的名字來形容其時的心情：莫斯科不相信眼淚。2000年以後，俄羅斯政治越來越穩定，經濟持續轉暖，而華為在這個市場上堅持到今天，也終於抓住了機會。

「我們一開始的目標只是進入供應商行列，具體能拿多少份額並沒有在意。」陳海軍說，「當聽說三家之中只有一家勝利者的時候，我們甚至有些擔心。」當KPN同時給三家發出要求，讓三家把設備運到KPN的實驗室進行測試后，華為的設備從中國運到荷蘭海牙，竟然比阿爾卡特的設備還先到。最後，華為如願以償地獨享了這份大餐。

1998年，為了爭奪市場，華為搞了一紙「有利於華為卻有損中興」的交換機產品比較書，大量送給目標客戶。中興人得知后，非常氣憤，「以牙還牙」，也搞了一紙電源產品比較書。矛盾就這樣被激化了。明明是華為「比較」在先，然而，華為卻先發制人，搶先一步把中興告上法庭。中興也不是好惹的，雙方在異地擺下公堂。

「9·11事件」以後，阿拉伯世界對中國的態度普遍友好，華為在中東地區迎來了一個難得的發展機遇期。就在2007年7月，華為還與沙特科技城簽訂了諒解備忘錄，決定加強雙方在電信科技研發和人員交流培訓等領域的合作。根據協議建立的通信技術培訓中心將藉助華為在電信領域的豐富經驗，幫助沙特扭轉電信市場專業人才匱乏的局面，同時為推動雙方在未來的長期友好合作打下基礎。偶發事件帶來的商業機會雖然不是競爭的常態，但華為證明，它沒有錯過任何可能的發展機會。

一位在肯亞及剛果（金）都做過主要負責人的華為前員工說，在非洲現場做物流時，手握幾百萬美元、上千萬美元簽單權的都是二十多歲的年輕人，他們有超強的忍耐力，也充滿了活力，這在國營企業是不可想象的。

華為的新聞發言人傅軍告訴《中國企業家》說：「最初，我們只是抱著『息事寧人』的態度。」但顯然，這不是思科的目標。經過近1個月的溝通，雙方誰都不承認理虧，最終未能達成協議，不歡而散。

鑒於俄羅斯政府的一系列特殊電信產業政策，比如要求一定程度的國產化，使得華為公司在1997年6月與俄羅斯貝托康採恩組建合資企業「貝托華為」，生產C&C08數字程式控制交換機及其它通訊設備。目前已建成了擁有60萬線生產能力的自動化生產線，並於2001年4月獲得俄羅斯郵電部認證的俄羅斯國產廠商地位。

華為在數據通信領域的主要競爭對手是思科公司。1984年12月，斯坦福大學的兩位計算機科學家Len Bosack和Sandy Lerner創建了思科系統公司。該公司的名稱源自於舊金山，取自其英文名San Francisco後幾個字母，標誌來自有名的舊金山金門大橋。Bosack和Lerner嘗試連接彼此分立的網路，在斯坦福校園中的兩個不同的建築物之間鋪設了網線，並用網橋（後來htｔps://rｅaｄ•9９cｓw•ｃｏｍ則是利用路由器）將它們連接到一起。1992年思科員工總數已達到875人，並在加拿大多倫多和日本東京開設辦事處。1992年思科自主研發的產品有通信伺服器系列、思科3000低端路由器平台以及路由器管理軟體等。

2002年12月中旬，思科的全球副總裁從美國來到華為，正式提出了華為侵犯思科知識產權的問題。思科提出的要求包括：承認侵權、賠償、停止銷售產品等等。而華為認為可以停止在海外銷售涉嫌有爭議的路由器產品，但拒絕承認在軟體方面的侵權指控。

進入2005年，華為仍然窮追猛打。對華為「殺敵八百，自損一千」的競爭策略，李一男找不到好的對策，畢竟華為有雄厚財力來實行這種「焦土政策」。港灣依靠10億的營銷僅能勉強度日，經營依舊沒有起色。

華為內部私下有種說法，稱李一男當時的實際地位和權力僅次於「左非右芳」，不少人猜測他將成為任正非的接班人。任與李之間的關係更類似於師生或者父子的親情，有知情人士透露，直到現在，任正非提起李時仍感慨不已。不過，也有華為人士透露，華為人才濟濟，與李一男水平不相上下的還有四五位高手。

荷蘭地處低澤，風景優美，享有「鮮花之都」的美稱。鮮花雖美，但生意卻不能像鮮花那樣美麗地綻放。

2006年，華為在模里西斯承建了非洲第一個3G商用局；在奈及利亞承建了南非2005年建設的最長的國內傳輸網。華為在南非的銷售額超過了10億美元。短短10年，華為已覆蓋了整個南非。

當時，為了建設這個全新的傳輸網路，NEUF圈定了一個供應商名單。開始並沒有華為，因為當時華為的名氣還不夠大。後來，與NEUF頗有淵源的阿爾斯通給NEUF的CEO米歇爾·保蘭（Michel Paulin）打電話，竭力推薦華為，希望能夠給華為參与競爭的機會。

2008年3月21日，貝恩資本宣布，正式終止與3COM簽署的收購協議，這也意味著，從去年2007年9月與華為聯手提出高達22億美元的收購計劃以來，這一全球關注的電信領域併購最終失敗。美國國內業內在為這一收購失敗惋惜的同時，暗示出美國在國家安全方面一貫的緊張和神經質。

滄海桑田，驀然回首，「巨大中華」風雲變幻起。由於體制、技術、產品、規劃等方面的原因，巨大中華的命運截然不同。巨龍由於管理失誤，從通信市場中黯然退出，而大唐也只能是苟延殘喘，只有華為、中興，扛起大旗，走向遠方。

目前，沙特已經成為華為在中東地區最大的銷售市場，員工超過400人，其中60%以上是外籍員工。華為的客戶除了沙特電信，還包括來自沙特境外的運營商。雖然不能說在所有領域都佔據了絕對領先的市場份額，但華為一線品牌的地位已經奠定。

採用這種戰術，華為處處緊逼，每一個項目都不放過，結果朗訊在中國市場上節節敗退。朗訊在中國的市場被華為大範圍地搶佔，在上百次的交鋒中，幾乎都以失敗告終。

北電紮根北美，CDMA是其盈利最好的業務，同時北電在第四代無線通信技術LTE上有較多積累，是其質量最好的資產之一。作為北電重組計劃的一部分，其LTE和CDMA業務被出售，諾西接手。至此，北電基本退出電信設備行業。

得到美國風險投資的李一男開始不滿足於港灣只是一家分銷商，他懷著更大的雄心，渴望能推出自己的產品。港灣成立-年內就迅速推出自己研發的路由器和交換機等數通產品，這意味著港灣從華為的代理商變為華為的對手。

說起租房，還有一個有趣的小插曲。當時，一位穿著白襯衫、打著領帶、一絲不苟的英國看門老人急切地詢問華為的員工：「您是從華為來的？能否幫我介紹一下這家公司？我以前從來沒有聽說過這家中國企業，如今它卻要租下我們整整一棟樓！」

人的自我價值得不到實現，離開或許是最好的選擇。李一男最終選擇了離開，他的努力爭得了任正非的同意。2000年12月，任正非率領公司所有總監級以上領導，在深圳五洲賓館為他舉行了隆重的歡送會。

英國人給人的印象是彬彬有禮的紳士風度，沒有法國人的浪漫，也沒有德國人的古板，更沒有俄羅斯人的憂鬱。任正非帶著他的團隊也光顧了這個紳士的國度。

2000年，中國銀行總行建立全國性的呼叫中心，承包商是IBM，朗訊與IBM、中國銀行系統有多年的合作關係。在外人看來，中標者當然非朗訊莫屬了，IBM怎麼會隨便接受華為呢？

那麼，華為為什麼要挑起這場戰爭呢？這源於兩家掌門人的性格差別。華為老總任正非和中興老總侯為貴不同的性格，造就了不同的企業文化，不同的文化又造就了不同的企業性格。由於文化差異，兩者的摩擦也就不斷了。

這是一場被部分市場人士稱作「江湖恩仇錄」的併購。故事的主角是任正非和李一男，後者是港灣網路的總裁，一個曾被任正非最器重的愛將，後來也是任正非在商場上最頑強的對手。

沙特這個石油資源充足、外匯儲備雄厚的國家，有著高福利的社會保障體系，教育、醫療均終生免費。沙特男人的家庭觀念很強，他們希望有更多的時間跟家人在一起，不會把工作當作生命的全部，工作起來自然也就沒有中國員工一樣高效。沙特也是一個純粹的伊斯蘭國家，每天都要做禱告，禱告時間一到，他們會成群結隊地去清真寺，直到禱告結束后才回來繼續幹活。

在廣袤的草原上，不僅有能拼殺的狼群，還有兇猛無比、性格暴躁的獅子、豹子，為了爭奪食物，它們難免發生面對面的激烈的血腥搏鬥。華為的崛起，走過的每一步都是「鮮血淋淋」。與高手過招，華為沒有勝券在握的把握，只能邊過招邊學習，領教它們的套路。華為洞察秋毫，快捷的學習能力，很快就能「接招」，並能成功「應招」。

華為創新中心選址杜塞爾多夫原因之一，是靠近重要客戶沃達豐。目前，華為和沃達豐在杜塞爾多夫毗鄰而居。沃達豐總裁約爾森（Friedrich Joussen）也參加了北威州長和華為在上海的會談。約爾森也表示，華為是沃達豐「重要的，可信賴的」合作夥伴。

2002年6月，美國亞特蘭大舉行電信設備展，華為產品在美國市場首次正式亮相。華為展示的產品，其性能與思科產品相當，但價格卻低了20%-50%。

但是，美國市場是世界上最成熟的市場，也是世界上最難進入的市場。亞洲許多公司都在這個市場上栽了跟斗。台灣的Acer，過去10多年花了10多億美元在美國推銷其品牌，但終於因虧損嚴重而退出了美國市場。由於進入美國市場的艱難，我國國內公司目前主要通過接單生產或OEM的方式進入美國市場。比如科龍，其在香港和東南亞的銷售打的是它自己的品牌，但在美國和歐洲的銷售都是OEM的方式，即它出口到美國的產品都以美國公司的品牌銷售。比如目前在沃爾瑪連鎖店銷售的Magic Chef牌冰箱就是科龍設計和製造的。

在進軍剛果（金）的時候，華為人的經歷可謂驚心動魄。

中國加入WTO以後，國際化愈加成為中國企業發展中無法繞過的門檻。而華為提早將國際化作為戰略重點，還有其他因素的考慮。從華為所在的電信設備市場來看，進入21世紀之後，雖然移動通信與寬頻網路市場仍有較快的增長，但中國電信設備市場的總體發展速度已明顯放緩，電信運營商固定資產投資的年平均增長率，從1996-2000年24.9%，快速下降到2000-2002年的2.1%。華為、上海貝爾（阿爾卡特控股之前）、中興三家公司作為國內的主要設備供應商，佔據了傳統電信設備市場的一半以上。特別是華為，其主打產品交換機、接入網、光網路、智能網、接入伺服器等的國內市場份額都已超過30%。但大家都已清楚地認識到，隨著市場增量的減小，在傳統產品市場上，收入與利潤的增長已變得異常困難，因此，這些廠家必須在戰略上做出調整，以維持自身的持續發展。

最先退出戰場的是巨龍。1998年，華為銷售額為89億元，中興超過40億元，巨龍超過30億元，規模最小的大唐是9億元，4家的利潤均在億元以上，其中，巨龍的04交換機已經佔到全國網上運行總量的14%。從這些數字可以看出，雖然他們之間有一定差距，但考慮到成立時間的問題，以及潛在的資源優勢，仍然可以把他們看作同一個陣營。然而3年後的2001年，華為的銷售額已經發展到255億元，利潤超過20億元；中興的銷售額達到140多億元，利潤5.7億元；大唐銷售額20.5億元，利潤3600萬元，而巨龍銷售額只在3-4億元之間，利潤為-9000萬元。此時，差距已經非常明顯。2002年以後，國內通信市場已經難覓巨龍的身影，有關人士透露，巨龍僅靠前些年的海外定單維持生存。儘管中國普天集團（其前身為中國郵電工業總公司，郵電工業總公司也是巨龍的大股東之一）曾分別於1996年、1999年（兩次）、2000年4次重組巨龍，人們也曾寄希望于中國普天能讓巨龍重現往日的輝煌，但結果中國普天自身也是業績不佳，經營狀況日趨嚴峻。

華為在通信領域面臨著幾百位競爭對手，國內的如巨龍、大唐、中興、長虹通訊等。而中興與華為在通信業「華山論劍」20年，成為華為國內「資深」的競爭對手。同時，華為又面臨「七國八制」的國外競爭對手，在後面20年的競跑長河裡也慢慢地領先，最終只有美國的思科，成為今天的華為在全球最強勁的競爭對手，也是國際「資深」的競爭對手。但是，不論是中興還是思科，華為都在不遺餘力地追趕並試圖超越。

說起李一男，任正非打心眼兒里佩服，兩人關係如同父子般親密。但有人要問了，那為什麼會造成今天的尷尬局面？他們的恩怨還得從李一男進華為說起。

然而，這一天，來自中國的企業華為讓那些在CeBIT展會上一貫信心十足的國際通信巨頭大跌眼鏡。華為的產品成為本次會展的最大亮點，吸引了無數人的目光。這讓詹姆士心理很不是滋味，在世界通信巨頭面前，一個名不見經傳的中國企業大放異彩，這還是他第一次遇到的事情。

侯為貴是典型的東方企業家，不過他在積極向西方學習；任正非更接近於西方企業家，只不過他更了解東方人的智慧。

在拉斯韋加斯召開的思科合作夥伴大會上，錢伯斯以幻燈片的形式清點了思科的新老對手，並預測，思科未來最強勁的對手是Google、微軟、阿爾卡特和華為。身為行業大亨的思科絕對不會善罷甘休，它要遏制挑戰者。華為初生牛犢不怕虎，絕不甘於僅僅局限於狹小的生存空間，任正非要做世界級的企業，要把華為帶向世界。隨著世界電信行業的競爭愈演愈烈，世界霸主思科和本土老大華為的衝突在所難免。

2005年3月14日，德國下薩克森州州府漢諾威。一年一度的漢諾威計算機及通訊博覽會（CeBIT）在這個被稱為「世界會展之都」的歐洲小城舉行。始創於1970年的CeBIT展覽會，是世界頂尖計算機及通訊企業展示前沿技術、發布最新產品的首選舞台。每屆CeBIT展會都會出現大批讓人眼花繚亂的國際計算機及通訊明星。本屆也不例外，思科、朗訊、微軟……個個星光耀眼、財大氣粗。

華為在技術上絕不輸於美國，在價格上更是獨步天下，然而要衝破其「貿易保護」的鎧甲，華為就顯得力不從心了。

比數字增長更具有實質意義的是，西歐的電信運營商一向以嚴格得近乎挑剔的要求著稱，華為又怎樣贏得他們的心呢？

其次，「德國製造」的品牌效應。德國公司在全球是新技術發展的領袖。長期以來「德國製造」便是高質量與高科技的象徵。2007年德國出口的高科技產品達到1140億歐元，成為歐洲第一，世界第三。2007年Eurostat的一份報告顯示，德國有六個地區是歐洲20個最佳的高科技地區，尤其在高科技領域的僱員方面，德國具有明顯的優勢。而華為已經選擇了這六個地區中的三個。因為這些地區聚集了從事高科技服務業的工作者。由此可見，華為選擇的研發地點也是綜合考慮，有的放矢的。

2003年正是華為拓展歐美市場的關鍵時刻，很多歐美客戶因此暫停了與華為的項目。如果不爭取主動，輸掉官司，華為在海外的一切努力將會功虧一簣。

此時的華為真的算是「搖搖欲墜」。華為重金投入的3G研發只能苦苦等待，甚至在聯通CDMA招標中意外失手，忽略小靈通，讓老對手中興縮短了差距，還惹上思科的「世紀訴訟」。

2006年6月6日，華為與港灣網路聯合宣布，港灣網路已決定向華為轉讓部分資產、業務及部分人員，而轉讓的資產和業務包括路由器、光網路、綜合接入的資產、人員、業務及與業務有關的所有知識產權。這也意味著，華為與港灣在歷經多年「恩怨」后，如今又「重歸於好」。

李一男開始淡出了引人注目的視線，遭到了冷落。巨大的落差，使他心理無法平衡，開始感覺到在華為已經走到了盡頭，感到無比的失望和沮喪，於是萌生了走出去創業的念頭。

在此之前，華為已經贏得了KPN的一個大單。2005年6月7日，華為與KPN簽訂合同，成為KPN荷蘭全國骨幹傳輸網的唯一供應商，這個項目覆蓋荷蘭全國各大城市。這讓陳海軍他們著實高興了一陣子，因為他擊敗的是阿爾卡特和朗訊這兩家「巨頭」。

對此，華為沙特分公司的中方外派人員也都習以為常了，入鄉就得隨俗，公司一直在大規模招聘當地員工，過去三年中，外籍僱員的增長比例與整個公司人員的增長比例保持了一致的步調。成為一線設備提供商后，華為在沙特的人才市場上有了不錯的口碑，只要以市場價或略高於市場價就能招募到比較好的外籍僱員，其中有些還來自沙特最好的大學。

李一男離開華為，帶著從華為股權結算和分紅得到的1000多萬元人民幣和部分設備北上京城，在2000年年底創辦港灣網路公司。李一男在華為的「內部創業個人申明」中這樣表示，「華為在數據通訊領域是一個相對薄弱點，同時也是一個潛在的機會」，李一男的初衷是代理華為的路由器及數據通訊產品，建立華為數據通訊產品的培訓基地，同時集成一些與華為產品沒有衝突的其他產品。因此他的創業是唯一在華為內部開了歡送會的，並且得到了任正非的鼓勵，「你們開始創業時，只要不傷害華為，我們是支持和理解的。」

毫無疑問，華為是一家高科技公司，也是一家很有「野心」的公司，在把亞非拉歐等市場拿下后，打開美國市場無疑成了公司的頭等大事。

2009年6月19日，北電與諾西（Nokia-Siemens Network）達成協議，出售旗下的LTE和CDMA業務給後者。此時距北電網路（Nortel Network）於2009年1月14日宣布進入破產保護程序整半年。自此，北電基本退出電信設備行業，剩下愛立信（Ericsson）、阿朗（Alcatel-Lucent）、諾西和華為、中興等巨頭。

作為應訴企業中最重要的兩家，中興和華為之間顯然沒有默契配合，而這一點恰好被國外調查機構所利用，對包括中興在內的中國廠商認定較高的傾銷幅度。這從另一個側面反映了中興、華為之間存在緊張的競爭關係。

在訴訟前夕，思科已經做好了輿論準備。思科公布了一項在全球投放1.5億美金的廣告計劃，這一舉動耐人尋味。錢伯斯出色的外交才能和能言善辯的本領，贏得了強大的輿論支持。不僅在美國，甚至在中國，思科的公關能力也是一流的，中國不少知名媒體都明顯地站在思科一邊。錢伯斯來華，經常得到中國高層領導的接見，也很容易得到中國政府的支持。

隨後，華為成立了由郭平、費敏、洪天峰等數位副總裁領導，知識產權、法律、數據產品研發、市場、公關等部門共同參与的「應訴團隊」。

作為老牌的通信公司，朗訊在全球呼叫中心業務方面的市場佔有率最高，在中國的非通信市場上也是第一位。在非通信領域，華為還處於起步階段。2000年，華為在國內市場上已經佔有相當的分量，正面對決不可避免了。

在公關公司的幫助下，華為與媒體的積極溝通取得了進展。隨著雙方舉證的不斷深入，越來越多的媒體開始重新認識華為，對官司的報道也越來越客觀。英國經銷商的強硬反擊；私有協議的討論；華為開闢「第二戰場」的傳言；3COM公司CEO的證詞；斯坦福大學教授的結論以及法庭駁回思科禁售請求等，都開始影響著思科對華為的認識及對官司的態度。

2007年，華為科技將其歐洲總部從英國遷移至德國的杜塞爾多夫，此外，在慕尼黑，法蘭克福，達姆斯塔特等地華為也成立了分部。

有什麼比俄羅斯的惡劣天氣更寒冷？現任華為獨聯體地區分公司經理的李傑會告訴我們，是1998年前後的俄羅斯電信市場。

米歇爾·保蘭不得不佩服華為：「這為我們節約了至少10%的投資，而且我們獲得了想要的速度。要知道，幾年前所有的市場都是法國電信的，而現在我們已經成了它最大的競爭對手。為什麼？無非是我們動作更快一些，更冒險一些；當然，我們的價格也比法國電信便宜一些。」說完這句話，米歇爾·保蘭不忘幽默地眨了一下眼睛，「因為我們用的是中國的設備。」

中國改革開放的初期，國內的通信狀況非常落後，全國的固定電話總數只有400餘萬部，還不及香港的數量，每百萬人擁有的話機總數還不到半部，只有全球平均水平的3%-4%。這種狀況已經成為當時發展經濟、吸引外商投資的瓶頸。此時，黨中央、國務院、郵電部及時決策，通過「技貿結合，以市場換技術」的原則，引進全數字的程式控制交換系統技術及相關的大規模集成電路生產技術。1984年，郵電部與比利時貝爾公司聯合組建合資公司，簡稱上海貝爾，屬於中國第一批中外合資企業。

2005年6月29日，更大的機會開始向華為招手。荷蘭電信運營商的老大KPN宣布支付11.2億歐元收購Telfon，這已經引起了KPN的主要供應商愛立信的憂慮，因為此次收購成功，將使得華為有機會向KPN推銷自己的全線產品。果然，在KPN的3G網路升級過程中，華為又從愛立信那裡分得一杯羹：2006年2月28日，華為與KPN簽署協議，成為其核心網設備供應商。

海爾自稱其國際化戰略採用的是「先難后易」戰略，即先進入國外最講究、最挑剔的市場，佔領制高點，然後居高臨下進入其他國家市場。但是從海爾進入美國市場的發展線路看，海爾採取的戰略實際上是「先易后難」戰略。它的策略是首先以一兩種產品打入美國市場，站住腳之後再多元化發展。首先它在小型冰箱上基本站住了腳，接下來是擴大戰果：銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。

侯為貴一向為人比較謙和，做事求穩。1984年，他和幾個技術員來到荒蕪一片的深圳創業，吃盡了苦頭，才闖出一片天地來。所以，侯為貴一直是想把這個企業做得穩當一些，靠自己過硬的技術來打天下。

英國電信的專家在考察華為的ISC的時候，提出了一個問題：「華為如何保證產品的及時交付？」回答是：「我們有非常嚴格的產品出貨率指標進行考核。」專家很不客氣地指出，對於客戶來說，關心的是你的及時到貨率。

讓任正非氣憤的是，「華為那時瀰漫著一片歪風邪氣，都高喊資本的早期是骯髒的口號，成群結隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術機密與商業機密，像很光榮的一樣，真是風起雲湧，使華為搖搖欲墜」。

事實上，此時，詹姆士還不知道，在接下去的日子里，他將持續地敗給這家名為華為的公司（如果他提前知道這些結果，他會否一早就考慮「歸順」華為呢？）。

在第一次答辯之後，華為的劣勢還是很明顯的，然而，一個對華為極為有利、堪稱此次訴訟一大轉折點的事件發生了。那就是華為和3COM的合資公司於3月20日宣告成立。這家合資公司共同經營數據通信產品的研究開發、生產和銷售業務。3COM與華為的聯手，讓那些關注此次事件的人都大吃一驚。他們紛紛猜測這是華為為了爭取官司勝利可能做了某些妥協而與3COM進行合作。無疑，華為與3COM的聯手對思科形成了很大威脅。思科也明白這意味著什麼，面對聯合的力量，它該做出讓步了。思科也很明白，華為和3COM合資成功對這起官司意味著什麼。據某媒體報道，在聽到該合資公司成立的消息后，思科的執行副總裁查爾斯？吉安卡羅(Charles H.Giancarlo)表示，他非常惱火，以致於三天不想說話。

思科與華為從電信領域到企業網，在傳統網路產品中展開了全面競爭。自從華為與3COM聯盟以後，思科在中國市場上多了不少羈絆，只能反覆強調自己的技術優勢，打出「給用戶帶來總體價值提升」的牌。對於華為的強勁勢頭，思科大傷腦筋。然而，華為的野心不斷擴張，不僅在中國市場上，還跑到國際市場上和思科較勁，思科更是煞費心機。

到2007年底，華為在歐洲的業務發展也已經接近成熟，基本上將產品和服務覆蓋到了歐洲所有重點運營商。在歐洲市場發展成熟的情況下，2008年以後，華為的工作重點轉向以美國為主的北美市場，這也是華為長期戰略所必然要走的路徑。

華為，一個剛剛崛起的企業，在國際舞台中還找不到它的名字。2001年之前，對於歐洲，華為仍然很陌生，只是走馬觀花，哪裡談得上做生意？為了敲開歐洲的大門，華為可謂是費盡了九牛二虎之力，嘗盡了人間的酸甜苦辣。

得到英國電信和沃達豐這樣的「大T」的認同，意味著華為已經拿到了進入歐洲主流市場的通行證。它是華為向世界級企業邁進的關鍵一步，為華為躋身於世界「巨無霸」的行列準備了條件。

2009年11月，正在中國訪問的德國北威州州長呂特格斯（Jurgen Ruttgers）訪問華為在上海的研發中心，和華為簽署意向書。華為將投資兩千萬歐元在杜塞爾多夫設立創新中心，招聘兩百名工程師，並將和周邊的大學開展科研合作。創新中心將於2010年開工興建。

1984年，安徽省合肥市開始了引進萬門程式控制市話交換機和500路長途交換機項目的可行性研究。經過半年的方案比較和可行性研究論證后，最後選定了上海貝爾生產的S1240數字程式控制交換系統。當時，上海貝爾克服了交貨等難題，雙方調集了精兵強將，日夜奮戰。1986年12月，由上海貝爾生產的程式控制交換第一個市話局在安徽合肥開通。

但大規模技術資產的兼并沒有給AT&T帶來盈利，相反因要照顧各種互相矛盾的業務而經常顧此失彼。在這種狀態下，1995年9月20日，AT&T再次宣布解體。改組后的AT&T公司包括原公司的核心部分，即資產為530億美元的長途電話和蜂窩電話業務。原公司的網路部門，即過去的製造交換設備的西方電氣公司，出售給股東，這就是1995年10月1日成立的朗訊科技公司，貝爾實驗室從此也劃歸朗訊公司。

對於華為來說，無論「國際化」一詞出現在多麼崇高的語境中，都是年輕工程師們用青春與汗水換來的，當然，他們也獲得了一般企業很難給予的信任。

當時，香港電信在香港電信行業一家獨大，和記公司作為香港的第二大運營商開始與之爭奪地盤。正值香港回歸之際，李嘉誠也比較傾向於和內地企業做生意，但就是對內地產品的質量和服務不太放心。

華為歐洲總部對價格優勢的運用是所有中國企業的共同優勢。這種優勢對於世界級電信巨頭的衝擊不小，但畢竟無法支撐華為向主流市場完成跨越。隨著「領土」的擴大，華為的能力和野心也在膨脹，而其產品在保持價格優勢的同時，技術含量的提高也不容忽視。這讓華為從原來的「吃邊緣市場」，開始演變成真正的「虎口奪食」。

2010年1月18日，百度公司正式在內部宣布，李一男將辭任百度CTO一職。離職后出任中國移動旗下12580業務的運營商北京無限訊奇CEO職務。值得九-九-藏-書一提的「巧合」是，半個月前，12580總裁兼COO龔宇跳槽百度，出任百度投資的視頻公司的CEO職務，這讓業界對這次雙方高管「互換」的背後充滿遐想。

市場的開拓同時也是一個學習的過程。一般認為，華為與沃達豐大規模合作的開始，是2004年價值3400萬美元的肯亞智能網改造與升級項目。實際上，在這之前還有過一個中途中止的項目，之所以中止，是因為沃達豐提出的要求過於苛刻。不過在這段合作期，華為員工普遍感覺到了很大的提升，合作方（均為英國人）鍾錶一樣的行事風格給他們留下了深刻的印象，他們做任何事情都有計劃，並且會不折不扣地執行。比如，雙方在開季度工作進展會議前，這些英國人會做出漂亮的計劃書發過來，會議的時間地點，討論的話題都在裏面有詳細的記錄。

AT&T的這種壟斷引起了美國政府的擔憂。此時，恰逢美國新自由主義經濟思潮抬頭。在這種思潮影響下，加上當時美國1000多家小公司一直對AT&T不滿，最終，美國司法部和聯邦政府實施反壟斷法，AT&T被迫於1984年正式解體。

此次展覽結束后，華為的數據產品迅速打進了美國市場。2002年，華為在美國市場的銷售額比上年度增長了近70%。與此相比，思科在全球網路設備市場的銷售額和市場佔有率首次出現下滑。隨後在巴西的招標中，華為一舉擊敗了思科和Juniper，收穫了一份大單。這更撼動了思科的霸主地位。

由於國內廠商的崛起，競爭日益激烈，國內程式控制交換機價格急劇下降，價格從每線300-500美元降到50美元。在「巨大中華」的帶領下，中國通信行業異軍突起，一舉奪回了「半壁江山」。

一位華為高層說：「這已經不僅僅是為了英國電信。而是為了真正接近世界級電信設備商的管理水平。今後都是硬碰硬的較量，取巧不得。所以華為被認證的過程其實比認證的最終結果對我們更有意義。」

早在1994年，華為就瞄準了俄羅斯。積蓄了三年的力量，最後發動了總攻，但是並沒有勝券在握的把握。

貝托華為員工總人數已有100多人，其中中方員工不到10人，主要負責合資企業運營、生產管理和財務等工作。目前貝托華為生產的交換機已在俄羅斯通信網上廣泛開通運行。華為在俄羅斯不僅有市場銷售人員、技術支援人員，還在莫斯科有研發機構，已成為俄羅斯電信市場上主要的電信交換設備供應商之一。

隨後，印度拿起了西方要常用的「反傾銷」大棒向兩家企業砸來。

在QSC那邊，四個月的產品對比測試結束了，QSC的測評專家給出的報告顯示，華為NGN解決方案-U-SYS的業務兼容性、設備穩定性、協議的標準性更勝一籌。

在出征的路上，華為的確已經完成了「九十」的路程，再有「十里」就成功了。然而，這「十里」路程，華為卻經受了千難萬阻。因為此次華為要征服的土地，是有超級科技大國之稱的美國！

但是這些零星的支持在思科的強大攻勢面前顯得相當軟弱，思科是勢在必得，一定要把華為趕出北美市場。

然而，北電的壯志雄心被市場無情地拋棄，華為則趁勢追擊。2008年12月份華為與愛立信等競購北電的乙太網業務，雖然因為各種原因的干預不了了之，但北電在大約一個月後宣布進入破產保護程序，並開始將旗下業務陸續出售。

還有很多細節都讓中國的設計師汗顏，不得不承認，德國人的「刻板」體現的是一種大智慧。

在2003年以前，華為的主要發展目標是發展中國家，到2004年的時候，其業務已經覆蓋全球77個國家。雖然其中發達國家的覆蓋也達到了14個，但當時華為的主要收入來源和大單仍集中在歐美以外的市場。而在2004年前後，華為的業務在這些市場的發展已經比較成熟。

不過，平時的交鋒只是小打小鬧，兩家真正「交火」是在1998年，華為率先向中興叫戰。

崔俊海是華為歐洲投標部的主管。他1998年加入華為，1999年進入國際投標部。幾年來在全球各地一共投了多少個標，連他自己也記不清楚了。「但是英國電信這個標今後是怎麼也不會忘記的。」他這樣說道。

1999年，華為入川，當時上海貝爾在四川的市場份額是90%。起初，華為不提銷售，主動將自己的接入網免費送給客戶使用，藉此在四川各地的網上都布了點，對手忽略了華為的小動作。緊接著，華為又將新增的接入網搶了過來，逐漸把點連成了面，取得了突破性進展后，伺機將接入網的優勢延伸到了交換機。最後，華為和上海貝爾兩種制式並駕齊驅，華為搶佔了四川新增市場超過70%的份額。

開庭之前，在律師的引見下，華為將第三方專家，即斯坦福大學教授、數據通信專家Dennis Allison請到華為，請他參觀研發流程，對思科IOS和華為的VRP平台兩個版本進行對比分析。結果是，華為的VRP平台有200萬行源代碼，而思科的IOS則用了2000萬行，華為VRP舊平台中僅有1.9%與思科的私有協議有關。

為此，華為成立了由董事長孫亞芳為總指揮、常務副總裁費敏總負責的英國電信認證籌備工作小組，涵蓋銷售、市場、供應鏈、人力資源、財務等諸多部門，開始進入「緊急備考」狀態。

1997年，華為與北電開始正面交鋒。華為的產品性能沒有明顯的優勢，但是華為善於明察秋毫，經過仔細研究發現，北電的技術研發全部設在國外，所有的設備都是從國外進口的，設備一旦出現問題需要技術支持時，技術專家很難及時趕到。華為很快抓住了北電的弱點：反應速度慢，不能提供優質服務。

在全球數據產品市場中，美國市場佔到了30%，而思科正是這個重鎮的當然把守者。

2005年前，朗訊、阿爾卡特、愛立信均承擔過這一項目，但最後的結果都不是很圓滿。華為於2005年開始接手一部分任務，2006年基本上全部接手，2007年則繼續承擔。因為聖地不允許非穆斯林進入，華為只能派出中國籍穆斯林員工會同本地員工進入麥加和麥地那的基站。在交換機設備供應、基站建設和網路服務等方面，華為佔據了朝覲通信服務領域的絕大部分市場份額。連續三年的出色表現，使沙特電信對華為頗為滿意。

2004年12月8日，在美麗的荷蘭海牙，華為總裁任正非和荷蘭Telfort公司總裁佟·安·德·斯戴格共同簽署了超過2億歐元的WCDMA合同。華為荷蘭公司總經理陳海軍幾乎抑制不住自己的激動。在隨後兩天的時間里，華為總裁任正非連續請所有在荷蘭的華為員工吃中餐，平時滴酒不沾的他這次卻破了例。酒桌上，任正非甚至表現出少有的豪放。

德國設計師根據地形、地勢，在每一個地鐵出口處都設計了一個轉彎，不會直接通到室外。中國設計師認為根本沒必要，想當然地「節約」了很多轉彎。當2號線地鐵投入使用后，人們才發現這一轉彎的奧秘。這一個轉彎大大減少了地鐵站台和外部的熱量交換，從而減輕了空調的壓力，使得1號線的電費大大小於2號線。

任正非以勝利者的姿態向李一男伸出橄欖枝——華為收購港灣。港灣仍有員工對此次收購不滿，在北京上地軟體園，港灣大樓一片沉悶散夥的氣氛，一位員工告訴記者，他對「男哥」繳械投降表示失望，「他丟失了自己一生中最後翻盤的資本」。

首先是中國本土的同行的競爭。郵電部與比利時貝爾在上海合資成立了上海貝爾公司，這家企業在管理與工藝裝備上與國際接軌，達到了世界一流水平；04機的市場佔有率迅速增長；大唐電信有著多年國家級科研打下雄厚技術儲備；同處深圳的中興公司直接與華為比肩，市場開拓紮實，工作成效高。

毫不掩飾地說，思科是矽谷的財富之神，互聯網巔峰的化身。它威力無窮，頗有「獅子王」的力量，接連戰勝了三代競爭對手：第一代是3COM；第二代是康柏、惠普、DEC，第三代是電信巨人朗訊、西門子、北電、阿爾卡特等。

許多國際大公司看中歐美等發達國家的市場，因為那裡的環境、條件等各方面都很優越，對於落後的亞非拉則不屑一顧。的確，在他們眼裡，亞非拉只是世界上的「農村」，環境惡劣，局勢動蕩，犯不上丟了西瓜撿芝麻。華為迅速抓住這個機會，乘機撿起這些「剩下的果實」，開始進入「農村」。這些新興市場電話普及率低，進入門檻低，容易打開局面。

其次要加強合作夥伴建設。華為的有關人士在談到此次訴訟案的體會時，對合作夥伴的作用給予了充分的肯定：「簡單地說，跟美國人打官司就要派美國人去，而且必須在美國；你在德州打官司，你必須是德州的律師才能到德州打官司。就好比北京律師不能到深圳去打官司一樣，要提前做好應對準備，要有一些合作夥伴。」

更令任正非擔憂的是，諾基亞也打算收購西門子旗下的通信業務。如果諾基亞藉此機會吞併港灣，那麼諾基亞無異於如虎添翼，將極大威脅到華為的全球戰略。

打開非洲市場之後，華為開始進入中東地區。

事實上，雙方這種你死我活的競爭也埋下了可能兩敗俱傷的隱憂。任正非也承認：「華為逐鹿中原，慘勝如敗。」

在任正非的帶領下，華為內部成立了「打港辦」，對於華為的市場人員來說，只要是有港灣參与的競標，無論多低的價格都一定要成功，否則就自動走人，雙方競爭的慘烈程度已經完全公開化。

1998年，躊躇滿志的李一男正準備再次大展宏圖，卻突然被調離中研部，去負責市場部的產品部。在任正非看來，這隻是一次很正常的調動，他希望李一男能夠從研發中走出來，走向市場，也希望通過這次磨鍊使他更加成熟，將來擔當更加重要的崗位。而李一男是一個技術天才，對於這次調動，對他而言根本就不適合，更不願意接受，因而，他的心裏很不是滋味。

對這四起官司，河南省高級人民法院和長沙市中級人民法院相繼做出了判決。在河南的官司，華為訴中興案，中興敗訴，賠償華為經濟損失53萬元；中興訴華為案，華為敗訴，賠償中興經濟損失130萬元；在長沙的官司，華為訴中興案，中興敗訴，賠償華為經濟損失36萬元；中興訴華為案，華為敗訴，賠償中興經濟損失50.5萬元。

「巨大中華」崛起后，抓住「農話」的發展契機，走「農村包圍城市」的道路。而當時國外廠商低估了中國農村的形勢，認為中國農村經濟落後、利潤太小，拓展農村市場利潤空間不大，因此它們只盯著城市的大單。在「巨大中華」的帶領下，國內企業抓住這一縫隙，迅速收復「失地」。

華為要進入德國，就必須經得起人家嚴刻的測試，否則，一切免談。

2007年年末華為傳出傳聞，李一男將再度離開華為。

1996年6月，第八屆莫斯科國際通信展開幕。任正非意識到這裏蘊藏著一個巨大的市場——電信普及率很低，而市場需求卻很大。尤其是普京政府執政之前，由於俄羅斯盧布貶值及證券、金融等行業的問題，眾多早先進入俄羅斯市場的跨國公司都陸續退出，對該市場停止投入。任正非相信此時正是華為的機會——俄羅斯未來一定會成為一個巨大的市場，要堅持對俄羅斯市場持續投入。

同兩家事務所的交流，也讓華為學到了很多東西，首先就要打破自我封閉，主動走上前台展示自己。

大唐的情況比巨龍稍好，甚至憑藉TD-SCDMA（電信聯盟關於3G的3大標準之一，知識產權為大唐所有，但尚未產業化。其他兩大標準為WCDMA和CDMA2000）可望在3G領域一顯身手，但是由於它起步比中興和華為晚10年以上，在規模上不具有可比性，而且不容質疑的是，它目前增長乏力，後勁不足，與中興和華為的差距已經越來越大。1998年時大唐的銷售額是華為的約10%，中興的約25%，2001年時，是華為的約8%，中興的約20%。到2003年時，大唐的銷售額雖然達到了18億元左右，但僅為華為的6%，中興的8%。而且，在中興和華為的優勢領域如移動、數據、光通信，大唐幾乎沒有作為，僅僅靠微電子和TD-SCDMA獲得一些增量收入，其未來則完全視TD-SCDMA的產業化進展而定，過大的不確定性使其前景堪憂。

一些新興的中小型運營商負擔較輕，它們採用先進的技術，對一細分市場的客戶反應快捷，迅速脫穎而出。

經過一番折騰，華為終於在「農村」找到了根據地，先佔領「農村」，並以此為依託，對發達國家市場形成層層包圍，為最後進入高端市場準備了條件。

第二次世界大戰期間，英美軍隊從法國諾曼底登陸，集中力量打退了納粹的進攻，一舉扭轉被動的局勢，取得了反法西斯戰爭的勝利。半個世紀后，任正非帶著他的「狼團隊」在法國登陸，開始了「歐洲歷險」的征程。

在外人看來，華為無疑取得了一場大勝，是值得放焰火慶祝的。不過，在整個官司中立功的英雄們，並沒有獲得提升或者額外獎賞。但是，出人意料的是，任正非又一次表現了他的低調，沒有讓英雄們出現在媒體面前。據華為有關人士說，這符合了任正非的「英雄觀」：「管理層要淡化英雄色彩，實現職業化的流程管理。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。」

那麼，華為是如何打算的呢？

整個1998年，華為一無所獲——除了告訴俄羅斯「華為還在」。1999年，仍是幾乎一無所獲。

從某種意義上說，美國市場一直是中國電信設備商的一個禁區。儘管中國政府大力推動本國公司向全球市場擴張，但長期以來，中國電信設備商的擴張步伐僅限於發展中國家。

1996-1998年的這段時間是李一男最意氣風發的幾年，在他的領導下，華為的研發效率大大提高，一系列先進的技術設備相繼研發成功。他出色的技術才華將華為帶進了前所未有的「黃金時代」，華為最終「奪取了城市」。

此次思科訴訟華為侵權的焦點，一是源代碼侵權，二是技術文件及命令介面的相似性，思科認為，華為在開發這些產品中採用了其申請私有協議保護的技術。

QSC同時宣布，將與中國的華為公司結成戰略合作夥伴，共同建設覆蓋德國全境200多個城市的NGN網路。該網路將於2005年5月建成，屆時QSC將擁有德國最大的VoIP網路，提供語音、數據、視頻融合的下一代業務。

與日本公司在上世紀80年代進入美國市場時相似，包括華為在內的中國公司在美國的投資正在迅速擴大。瑪麗維爾大（Mary ville University）提供的相關數據顯示，目前中國公司在美國和加拿大的投資項目達到3500個，比5年前提高了1倍多。不過對於新進入者來說，進軍美國高科技市場仍然非常困難。華為負責美國營銷及產品管理的高級副總裁陳朝暉表示，公司有意識地將美國市場列為最後一個開發的大市場，因為需要時間去加強產品質量和打造品牌。他認為，美國運營商的要求非常高。

1984年1月1日，AT&T分解完畢。新AT&T公司保留了西方電氣公司、長線部和國際公司。原來的22個地區性運營公司與AT&T完全脫離關係，重新組成7個地區公司。分解后，AT&T繼續熱衷於收購企業。在首席執行官羅伯特·艾倫指揮下，AT&T在1991年收購了製造計算機的國民現金出納機（NCR）公司，1994年收購了製造蜂窩式電話的McCaw蜂窩通信公司。

美國時間2003年3月17日，法庭第一次聽證會，華為的答辯就緊緊圍繞私有協議。最後，華為的代理律師總結說：「作為全球電信網路設備製造企業的領先者，思科害怕與華為競爭，因此發動了『一場散播錯誤信息的運動』。」

全球通信的發展經過了幾年爆發期，在接下來的2005年開始遭遇低迷，2006年阿爾卡特合併朗訊，新公司阿爾卡特朗訊也將其中國地區的業務整合至上海貝爾阿爾卡特旗下。2009年，經公司股東大會審議通過、相關政府部門核准，公司正式更名為上海貝爾。

此次思科訴訟華為侵權的焦點，一是源代碼侵權；二是技術文件及命令介面的相似性，思科認為華為在開發這些介面的過程中採用了思科申請私有協議保護的技術。

自思科副總裁從華為總部無功而返后，任正非對這場訴訟就早有預料，但沒有想到來得這麼快。任正非曾極具黑色幽默地說：「這是思科送給華為的一個意外的春節禮物。」

同期國外發達國家和地區的電話普及率已達到90%以上，而當時電話普及率還不到0.5%的中國市場吸引了在程式控制交換技術上先行一步的世界各國交換機廠商來中國圈地，形成了中國通信史上有名的「七國八制」：日本的NEC和富士通、美國的朗訊、加拿大的北電、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的BTM和法國的阿爾卡特。七個國家，八種制式，在中國的電信「地圖」上塗滿了各種「顏色」，全國交換機版圖都被國外交換機廠商瓜分完畢。而這些來自不同國家和制式的交換機，憑藉各自的技術壁壘，不僅使單用戶價格高、軟體升級以及售後維護服務費高，而且彼此之間技術互不相通，一度造成了中國通信市場的混亂，併為此讓中國電信運營商付出了昂貴的成本。

此後，華為經過千難萬險，終於在香港站穩了腳跟。2008年12月10日，華為為電訊盈科（PCCW）建設的香港地區首個CDMA2000 1X/1xEV-DO Rev. A網路已成功開通。作為香港領先的通信服務商，電訊盈科將利用該網路主要為來自中國大陸、美國、日本、韓國等地的遊客提供CDMA網路漫遊服務。全球CDMA用戶到達香港后，手機將自動切換到電訊盈科的CDMA網路上。

近幾年來，中東一直是華為的主要「產糧區」。當然，最初的市場開拓同樣是艱難的。沙特、阿聯酋、卡達這些產油國家（GCC國家，即海合會國家）很富有，運營商選擇的空間也大，對於歐美老牌設備提供商有一定的品牌崇拜或者說依賴心理。

思科系統公司已成為公認的全球網路互聯解決方案的領先廠商，其提供的解決方案是世界各地成千上萬的公司、大學、企業和政府部門建立互聯網的基礎，用戶遍及電信、金融、服務、零售等行業以及政府部門和教育機構等。同時，思科系統公司也是建立網路的中堅力量，目前互聯網上近80%的信息流量經由思科系統公司的產品傳遞。思科已經成為毋庸置疑的網路領導者。思科系統公司2004財年的營業額超過220億美元。2008年銷售收入395億美元，在2009年美國《財富》500強中排行第57位。

剛開始，華為的萬門機並不是很完美，遠不如貝爾的S1240，華為此時的形象也遠遠遜於上海貝爾，它無法與之正面抗衡。因此，它採取了迂迴包抄的戰術——先攻佔農村市場，以及東北、西北、西南的落後省市。在這些「窮」市場上，華為大造V5介面的宣傳攻勢，以HONET接入網對抗上海貝爾的遠端接入模塊。同時，以盈利利潤為補貼，以低價為策略，挑起降價競爭。採用低價策略，用貝爾無法達到的絕對低價佔領農村市場，然後再爭奪城市的市場份額，逐步壓縮上海貝爾的利潤空間。

北電網路是加拿大有名的通信設備製造商。它生產的大型排隊機（尋呼台所用的大型呼叫設備）的市場佔有率世界第一，它的產品技術成熟，性能穩定，多年來盤踞在中國市場上，「穩如泰山」。

華為通過法庭和傳媒，集中攻擊思科利用私有協議壟斷市場並阻止競爭的做法。華為還與公關公司制定了媒體計劃，爭取令公眾了解思科訴訟的本質。華為在隨後的聲明中稱：「思科的行為除了遏制競爭之外別無他圖。」

進入2004年後，港灣開始出現「成長中的陣痛」：競爭日趨激烈、對手不斷擠壓、員工離棄。港灣收入增長速度明顯放緩，2004年合同銷售為10億元，增長率為零；此外，假賬風波和匿名郵件事件也不時襲擊港灣，雖然最終被證明都是謠言，卻延緩了港灣的上市進程。

華為在南美市場也取得了決定性的勝利。2004年2月，華為成功獲得巴西最大的數據和長途運營商Embratel的下一代網路項目，一舉簽訂了超過700萬美元的合同。2005年6月，華為技術在阿根廷成功實現商業運營。

進入90年代之後，郵電行業的投資發展迅速，僅1993年，整個郵電行業有賬可查的投資就有400多億。這400多億有廠房、有管道，除此之外，大量的投資就是通信設備。50%做設備，就有200個億。由於這個巨大市場的誘惑，當時走在技術和市場前列的一批中國工程師和資本也進入了該領域。80年代中後期誕生了大批程式控制交換機企業，它們大都雲集在當時具有優惠政策的珠三角地區，主要針對技術含量相對較低的小門數用戶交換機市場，以模擬空分程式控制交換機發家。這些企業規模較小，基本上是以民營為主的小作坊式運作。然而最終從模擬轉向數字，能夠及時推出數字程式控制交換機的，全國只有四家，號稱「巨大中華」——巨龍、大唐、中興通訊、華為。

由於李一男是技術天才，領導港灣研發的首創性技術連創佳績，在2001-2003年的三年裡發展迅速，2001年1.47億元，2002年4.1億元，2003年10億元，每年幾乎以翻番的速度增長。

「大江東去，浪淘盡，千古風流人物……江山如畫，一時多少豪傑。」商場是一個大浪淘沙的過程，淘出真金，淘汰渣滓。商場猶如一盤棋，一著不慎，全盤皆輸。殘酷的商場競爭，優勝劣汰，多少「英雄競折腰」，「城頭」不斷變幻「大王旗」。

成本上的優勢當然是贏得訂單的傳統利器，但更為敬業的員工、比競爭對手更加緊密的貼身服務也是關鍵因素。一位曾在沙特工作過的華為員工說，「碰到很緊急的項目，大家都是拚死地工作，非常忘我。華為有句話叫『成則舉杯相慶，敗則拚死相救』，很多時候我們對此感觸很深。」

但就是這些國家也不看好中國技術。因此，在初期華為走了許多彎路。那時，只要聽說某國的電信運營商有項目招標，華為的銷售人員就前去投標，但是勝少敗多。

就是這樣一個人在華為創造了一項至今無人能突破的提升紀錄。

中國許多企業喜歡息事寧人，怕惹上官司。但是，在國際市場上退避三舍是沒有用的，只能說明我們很自卑，因此應該挺起腰板據理力爭，方可贏得認可。費敏憤怒地說：「它認為你全身上下都是黑的，雙方差距太大，根本沒法繼續談。」

然後，戲劇性的情節發生了，思科私下開始與華為接觸，並有了和解的傾向。在華為聘請的兩個美國律師事務所中，有一組專門負責和解談判。

看過武俠小說的朋友都知道這樣一個情節，每當主人公遇到危險的時候，總會有人從天而降，不是救走了主人公就是為他解了圍。這樣的情節看得多了，有人就認為作者腦子進水了，老是使用這樣的橋段，現實中哪有那麼巧的事情。嘿嘿，你還別不信，這樣的事情還真的會出現。

2006年，華為在北非戰績輝煌，在西亞旗開得勝，在南美進展神速。

為了抓住這難得的機會，從1996年開始華為人就離別故土，告別親人，紛紛奔赴海外，不論在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克；不論是海嘯過後的印尼，還是地震災區的阿爾及利亞……都留下了華為人奮鬥的身影。

巨龍的敗落還有另外一個原因，就是缺乏一個長遠的發展規劃。巨龍研製出04機后，過於急功近利，在生產布局上犯了短期行為的錯誤。當時全國生產04機的企業有20多家，每生產一台就要給巨龍交技術使用費。對於技術擁有方，多生產1台，就多收取一份費用，似乎沒有什麼不好。但這樣的布局使技術、研發、生產脫節，銷售上各自為戰，弊端突顯。不僅技術支持趕不上對手，生產廠家之間也自相「殘殺」。當時巨龍的8家股東中，各有各的「王牌市場」，537廠佔據甘肅市場，513廠佔據東北市場，738廠佔據內蒙市場，522廠在南方市場根基深厚。後來，04機技術發源地又將技術進一步「釋放」，生產銷售廠家增加了鎮江郵電廠、湖南省郵電設備廠等5家企read.99csw.com業。1994年成立之前，巨龍的問題是廠家之間互相打價格戰，成立之後，雖然採取了文件、技術、銷售、管理、售後服務「五統一」，但競爭力也開始萎縮，使華為乘虛而入，直接殺入原本針插不入、水潑不進的「王牌市場」。

為了贏得合同，在進行了周密的策劃后，華為決定從客戶關係方面重點打擊對手，以客戶關係戰略來打擊朗訊。華為派出公司的骨幹力量在各地進行公關活動。經過艱辛曲折的談判，華為最終搞定最關鍵的環節——客戶。一名曾經參与此次行動的華為人說：「我們找了中國銀行總行的行長，做了一些工作，但是這些工作都是可以拿到『桌面上』的。儘管難度很大，但是我們最終還是把總行攻下來了。」

德國電信運營商QSC是德國最大的電信運營公司，能夠與它合作，就能佔領德國大部分通信市場。2004年年底，QSC宣布將在德國建設NGN網路。

1998年，華為的銷售額首次超過上海貝爾，以71.8億元排電子百強第十名。1999年，又以102億元的銷售額再次名列第十，進一步鞏固了相對於上海貝爾的領先地位。

2004年對港灣公司來說似乎註定是糟糕的一年。風險投資商最不願意見到的是，由於面臨對手殘酷的低價格戰，港灣業績開始放緩甚至停滯，一位投行人士稱：「華爾街最喜歡編造高速成長的美妙故事，港灣似乎開始與這個故事失之交臂。」

華為的當家人任正非向來主張發展中的企業要像狼一樣，要具備「敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，和群體奮鬥的意識。」而在1998年的俄羅斯，李傑說，他們這些華為訓練出來的狼卻都變成了冬眠的北極熊。

但是，北電不會善罷甘休，它正在積極準備新一輪的戰鬥。2006年，北電CEO邁克·扎菲爾洛夫斯基（Mike Zafirovski）走馬上任之後，重新部署了全球布局，在北京、廣州增加了研發中心。2007年4月，又在上海建立亞洲第一個全球運營卓越中心，將供應鏈中心也搬到了中國。2006年9月，北電將UMTS部門出售給阿爾卡特朗訊，並揚言將備戰4G。

上海貝爾作為上世紀八、九十年代國內程式控制交換機的首位供應商，它以遠快於國內經濟發展水平的速度先後幫助運營商建設了國際長途、國內長途、重要專網、大中城市的市話網，真正做到了經濟發展通信先行，為我國引進外資打下了良好的基礎。

當然，華為也不是完全孤立無援的。早在2003年1月，當思科給經銷華為產品的英國代理商發函，要求其停止代理華為產品時，遭到了對方的強硬回應：「思科對我們和華為的所作所為是毫無根據的，華為從未竊取思科的技術，思科的表現只能說明其對競爭的恐懼。」這位經銷商甚至稱要向歐盟及英國政府投訴思科。

市場上的造勢也很激烈。每當法庭有對華為不利的消息，思科在全球的新聞發言人就會在第一時間將其公布給媒體，它的客戶經理則以最快的速度告知給全球客戶，並威脅它們不要購買華為的產品，否則可能會帶來連帶賠償的麻煩。為此，很多歐美客戶暫停了與華為合作的項目。除此之外，華為在美國的公關公司和代理律師對此也存在偏見，認為華為有錯。

不到3個月的時間，華為建成了兩個城市的網路，這樣的速度很適合NEUF的胃口，而評估的結果也非常令對方滿意。華為的快捷服務贏得了NEUF在整個法國的光網路傳輸合同。

業內有人開始把「思科在你身邊，世界由此改變」的廣告語，戲改成「華為在你身邊，思科由此改變」。美國許多媒體也借題發揮，以「中國的電信巨人華為」為題大肆報道。頓時西方許多媒體一哄而上，紛紛發錶帶有「華為威脅論」的評論。思科忍無可忍，2002年，錢伯斯將華為列為思科在全球範圍的第四代對手。

在「農村」開拓市場也很不順利。當時負責開拓非洲市場的鄧濤講：「剛到非洲，面對25個國家、4.5億人口、地盤差不多是中國兩倍的一個陌生市場，沒有人知道華為公司，甚至都不太了解中國，一切都要從零開始。」許多人不相信中國擁有自己的技術，詫異地問：「這真的是中國人自己生產的產品嗎？」他們懷疑這是發達國家的技術，只是在中國加工生產的。

此時，被強迫性地推向全球媒體的聚光燈下的華為，不得不拋棄過去躲避開放的做法，主動展示自我。雖然華為在國際市場有自己的公關公司，但思科同時也是這家公關公司的廣告客戶。郭平做的第一件事就是決定換公關公司。華為找到以擅長危機公關的美國海陸律師事務所（Heller Ehrman）為主的兩家兩家律師事務所，請美國知識產權訴訟領域的頂級律師羅伯特·漢斯拉姆（Robert：Haslam）代理華為訴訟，他曾代理過微軟壟斷案的訴訟，在業界享有盛名。令人沮喪的是，即使羅伯特·漢斯拉姆，當時也對華為存在偏見，懷疑華為的確侵犯了思科的知識產權。

這是一場大名鼎鼎的官司，震驚國內外。通過這場官司，華為因禍得福，名聲大振，迅速提高了知名度，加快了向海外進軍的步伐。同時也向世界宣布，中國還有一個華為敢與巨人中的巨人較勁。同時也告訴國內企業，打「價格戰」是立不住腳的，海外市場拒絕機會主義，要拿實力來說話，只有獨立開發自己的核心技術才是根本。

2003年10月1日，雙方律師對源代碼的比對工作結束。那是官司真正的轉折。結果證明華為是健康的。此時，大家的心全部落了下來，因為在此之前，雙方誰也沒有看過對方的源代碼。10月2日，思科與華為達成初步和解協議。2004年7月末，雙方簽訂了最終和解協議。

華為的俄羅斯之路似乎走到了盡頭，但是，依任正非的脾氣，這樣的結果他不能接受，於是，他的執拗勁上來了。

後來，兩家又都實施了多元化，向多個領域發展。到現在，它們已經只有很少的一部分領域存在直接的競爭，而在多數領域，兩「兄弟」已基本不存在競爭關係。它們的競爭已由具體的某一項產品或某一個市場上升到公司整體規模的競爭。

為了打開法國的通信市場，華為開出了誘人的條件——將以非常優惠的價格為NEUF建設最初的里昂等兩個城市的網路並負責運營3個月，然後交給NEUF進行評估。

雖然港灣獲得了一些投資，但前景依舊暗淡。上市無望、士氣低落、遭受著資金吃緊等流言的困擾。

這場「世紀之訟」是華為全球化戰略的轉折點，不能硬打硬拼，走間接路線，尋找同盟是最好的選擇。

當專家問道：「在座的哪位能告訴我，從端到端全流程的角度看，影響華為高質量地將產品和服務交付給客戶的排在最前面的5個需要解決的問題是什麼？」在場的所有華為專家都張口結舌了。

但是，李一男畢竟是一個技術型人才而非管理型人才，港灣在快速發展的同時，也產生了很多問題。

在較量之前的造勢中，思科已經取得了壓倒性的勝利，華為則處於被動挨打的局面。

而另一家公司聯想，打入美國市場使用的是另一種方式，它先是經過重重困難收購了IBM的個人電腦業務，然後再逐漸佔領市場。但是，這家世界第四大PC銷售商雖因中國市場收入大增，導致季度利潤豐厚，但在美國的銷售卻依然疲軟。IBM傳統是在企業銷售方面很強，聯想繼承並保持了這個優勢。但與戴爾、惠普相比，聯想對美國消費者的銷售相對疲軟。當2008年經濟危機發生時，企業大幅削減了PC支出，對聯想造成尤其嚴重的影響。Gartner的分析師特雷西說，聯想市場份額持續下降不排除是經濟大環境的影響，但更主要的原因是他們的品牌還遠未得到認可。

2009年9月15日，華為又在巴黎近郊的伊西市舉行儀式，慶祝集研發和市場服務為一體的辦公新址落成。新辦公地點的啟用，主要是為了加強研發能力和更加貼近客戶。

任正非甚至於表示了歉意：這兩年我們對你們的競爭力度是大了一些，對你們打擊重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競爭也無路可走，這就對不起你們了，為此表達歉意，希望你們諒解。任正非同時強調，「如果華為容不下你們，何以容天下，何以容得下其他小公司。」

朗訊在技術領域和一些頂級的世界公司保持著密切的合作關係，大多數客戶也一直在使用它的產品，華為要想介入是非常不容易的。

朗訊科技公司的前身是1885年2月成立的美國電話電報公司（AT&T）。AT&T公司經過近百年的發展，不斷兼并收購，到1983年時已經擁有1600億美元資產，僱員達到了100萬，佔有美國電話市場80%的份額，成為電信業無與倫比的巨無霸。

到2008年華為在歐洲已經獲得了10%的市場份額，贏得了整個歐洲市場300億美元合同中的30億美元合同，同比增長了20%，銷售對象為「所有主要的運營商」，如沃達豐、西班牙電信等。而它的主要競爭對手愛立信和諾基亞西門子通訊公司都遭受了全年利潤50%的下降，阿爾卡特朗訊公司的全年虧損擴大了48%。

陳海軍親身經歷了「荷蘭戰役」，他可能是華為在歐洲分支機構的「一把手」中唯一持外籍護照的華人。2004年6月，陳海軍通過荷蘭郵政電信部門的熟人開始與Telfort接觸。當時，華為在荷蘭連辦事處也沒有。通過交流，陳海軍發現Telfort在2000年7月就拿到了3G牌照，然而卻一直沒有開展3G服務，他頓時覺得發現了寶藏。一個月之後，他就上門和Telfort進行了第一次3G業務交流。隨後兩個月的時間，華為與Telfort共同制定了3G商業計劃；到了第四個月，華為正式向Telfort提交了一套為其量身定做的分散式基站方案。

但是，不管名字如何變換，華為都已經把它遠遠地甩在身後了。

初來乍到的李一男對任正非的諸如「華為鼓勵人人當雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧」等管理思想和見解感到非常新奇。另一方面，任正非也慧眼識珠，注意到了這位年輕人所具有的潛質。還是實習生的李一男被委任主持研究開發一個技術項目。任正非還決定為該項目掏錢購買一套價值20萬美元的外國設備。當時，還處於在創業階段的華為財力並不雄厚，20萬美元對於任正非來說並不是一筆小數字。但任正非力排異議，依舊認可了李一男的項目。不過由於市場急勢突轉直下，李一男主持的項目意外擱淺，剛買來的設備也一下子成了廢品，20萬美金打了水漂。出人意料地，任正非很大度，並沒有責備還在惴惴不安中的李一男。在李看來：年輕人搞技術開發碰壁是常有之事，最重要的是能夠從中吸取教訓重新再來。

路由器、交換機等數據產品，正是思科長期以來最具優勢的領域，它在全球數據通信領域市場佔有率達70%。隨著華為國際化進程的推進，思科感受到的威脅從中國蔓延到全球。

前進道路上的障礙一旦除去，華為的腳步就輕鬆而愉快了很多。

華為雖然打開了一個缺口，但目前也僅佔據1%的份額。據統計，2008年這一區域的領導者摩托羅拉市場份額為46%，阿爾卡特朗訊21%，北電網路13%，愛立信為10%。

最後一定要以實力證明自己。據了解，業內人士將這一和解的結果歸結為華為能夠理性地用實力證明自己。據介紹，華為每年拿出10億元來搞研發。倪光南先生在總結思科華為一案時指出：「在信息領域來講，核心技術，大量的知識產權，之所以華為的知識產權技術能夠站得住，就是因為自己開發了整個的軟體系統，所以可以在這個產業裡邊不至於受到人家的壓迫，贏得最後的勝利。這一點非常重要。」

對於李一男獲得巨額投資，任正非有些擔心，他認為這些西方的基金「不懷好意」：「這些基金在美國的IT泡沫破滅中慘敗后，轉向中國，以挖空華為、竊取華為積累的無形財富，來擺脫他們的困境。」

此後，華為為Telfort公司提供服務。Telfort公司CTO范·德。威爾（Vande wiel）對華為的解決方案非常滿意。華為全力以赴最終在2004年年底拿下了這個項目。「大家都以為華為在這個項目上是靠低價取勝的，其實不是這樣的。我們關鍵是看中了華為對合同執行的承諾和快速的反應能力。至於價格，我可以實話實說，華為其實不是最低的。」威爾透露。

華為在打開北美市場之前，早就做了預熱的工作。

在華為努力開拓疆土的時候，3COM這個危機時刻伸出援手的夥伴出了問題，因為種種原因不得不出售其主營業務。3COM認為，如果能夠被華為收購，就是最好的結果了。

不得不說，姜還是老的辣。得知西門子欲收購港灣之後，華為先下手為強，瞄準了最賺錢的語音IP(VoIP)業務。在2005年10月有傳聞稱，華為以1000萬元代價挖走港灣深圳研究所一語音研發小組，以致李一男不得不急忙南下安撫軍心。

幾個月後的6月24日，荷蘭皇家電信（KPN Telecom N.V.）和華為公司正式簽署荷蘭皇家電信CWDM，DWDM項目獨家供貨合同，項目覆蓋包括荷蘭全境的接入層CWDM和國家幹線DWDM。KPN年收入超過120億歐元，是荷蘭最大的全業務運營商，在比利時和德國擁有固定網路和移動網路，同時擁有最大的泛歐光纖網路，覆蓋西歐全境。KPN已成為歐洲電信市場的領先者之一，其用戶數量在歐洲排名第11位，營業額在歐洲排名第7位。

進入英國電信的短名單帶來的不僅僅是未來在英國電信身上的收益，很多連帶的效益在拿到「豪門俱樂部」入場券的時候就已經產生了。2005年11月21日，固網老大沃達豐給華為送來了「豐盛的午餐」。

現代商業的成敗，在很大程度上已經由細節決定了。大筆的金錢投入下去，往往只為了賺取百分之幾的利潤，而任何一個細節的失誤，就可能將這些利潤完全吞噬掉。

「我代表華為與你們是第二次握手了，首先這次我是受董事長（孫亞芳）委託而來的，是真誠歡迎你們回來的……」公開信的作者是任正非，很少在媒體面前露面的華為總裁。這是華為正式對外宣布併購港灣網路的第二天。當外界還在揣摩華為收購港灣的真實意圖時，任正非以這種方式解釋著他的看法。

順利通過了驗收，拿到了電信業務經營權，華為踏上了香港的土地。

如果說美國這樣一個超級科技大佬，單以技術手段與對手拚鬥，對手即使輸了，也會心服口服。但是，美國在把武藝練得爐火純青的同時，還披掛了一身刀槍不入的鎧甲，這層鎧甲就是他們最擅長使用的「貿易保護」壁壘。

多制式造成了互聯互通的複雜性和通話質量低下。另外，這些產品的一個最大特點就是價格高昂：歐美廠商的價格一般是每線300-400美元，日本廠商的儘管便宜，也需180多美元。

但是，命運有時候是喜歡作弄人的。

具體而言，「巨大」的掉隊，或者說「中華」的勝出，始於接入設備。國產廠商的突圍在產品上是交換機，在市場上則表現為從縣以下的農村市場進入城市通信市場。1994年之前，中國的市話領域主要被國外通訊設備控制，直接競爭代價太大，而且不一定能成功，中興和華為選擇了接入設備作為突破點，這個設備能解決不同制式之間的互聯互通的問題。中興、華為在交換機市場很好的時候，就開始投入精力研製接入設備，而大唐、巨龍，特別是巨龍，根本不看好接入設備，認為這個類似「二傳手」的技術不會有前途。中興、華為先後研製成功的接入設備，培育、啟動了市場，成為國產廠商在市話領域全面突圍的首功之臣。當巨龍、大唐兩家認識到接入設備的重要性的時候，市場已經被瓜分完了。在後來的幾大新興市場，如移動、光通信、數據領域，「巨大」也沒能及時介入，結果，當傳統的交換機市場開始飽和、移動等產業興起時，它們自然只有進一步萎縮。

讓人關注的是，印度對中興、華為認定的傾銷幅度差別巨大，前者為236%，後者為50%，華為的應訴結果明顯好於中興。二者都沒有獲得市場經濟地位，且同屬深圳企業，在勞動力成本和管理水平上又基本相當，但稅率相差如此之大，奧妙何在？

不管侯為貴願不願意，只要士兵上了戰場就要去搏殺。何況是遇到了像任正非這樣一個英勇善戰的人，想退避三舍也不行。

中興與華為在深圳華僑城安營紮寨，一個在東頭，一個在西頭。中興是華為的死對頭，兩家同處深圳華僑城，彼此虎視眈眈，心懷叵測。

華為在美國打出的廣告是：「唯一不同的就是價格」，廣告的背景就是金門大橋，而金門大橋是思科的標誌，這一挑釁性的行為更是刺|激了思科。

3COM在思科面前，已經越來越渺小，因此，它急需有一個強有力的夥伴聯手抗衡思科。恰在此時，華為踏上了北美的土地，兩家公司不謀而合地逐漸靠近，以華為與思科的官司之前，雙方已經就合作的事宜達成了一致。

侯為貴喜歡授權，任正非喜歡集權。所以業界人士講：「如果你看見成群結隊的人出現，肯定是華為的人，而如果是單槍匹馬，則肯定是中興的人。」

但不管怎樣，港灣已經對華為形成了威脅，華為與港灣的衝突終於爆發。對於老東家而言，絕不會容忍昔日的夥計威脅自己的地位，打壓是必然的。

在華為聽得最多的就是「奮鬥精神」、「速度」、「衝刺」、「破釜沉舟」、「活下去」、「自我批判」、「脫胎換骨」、「重新做人」等一些很具刺|激性的字眼。在華為規矩很嚴，一切按制度說話。據說，有一次任正非到公司上班，忘了帶工作牌，跟門衛講了很多好話，就是死活不讓他進。為此，任正非感動不已，特別褒獎了那個員工。

俗話說得好，「強將手下無弱兵」，在華為的那段日子，有任正非這樣一個「狼」一樣的人的時時熏陶，李一男也不會差到哪去。他成功地應用了華為的戰略、戰術和企業經營理念，迅速收縮戰線，把力量集中到數據通信業務上。中國互聯網業務高速發展，網民成倍增長，這為數據通信業務帶來巨大的商機；同時，數據通信領域只有思科一家獨大，後來者進入相對比較容易。

2003年7月，華為生產的路由器和交換機等數據產品，通過3COM公司的銷售渠道進入美國市場。官司之初對華為產品充滿猶豫和懷疑的歐美客戶，又開始繼續曾暫停的華為產品訂單。即使是思科長期以來的盟友，EDS(電子數據系統公司)也在2003年12月與華為簽訂協議，在美國銷售華為3COM合資公司的設備。

2008年10月6日，李一男加盟百度，被任命為首席技術官(CTO)。有接近華為與李一男的人士認為，作為技術天才的李一男，對通訊和IT行業有著非常敏銳的技術前瞻性。李一男離職華為加入百度，是華為收購港灣的一個很理想的結局。加盟與華為沒有直接競爭關係的百度，對李一男本人及其恩師任正非來說都無異於一種解脫。

另外，注重創新的華為還瞄準了德國的創新能力。2008年歐洲專利局統計顯示超過13000個專利來自德國。德國的專利數量是法國與英國總和的兩倍。德國在歐洲是專利申請數量最多的國家。因為德國是歐洲擁科學家最多的國家——18%的歐盟科學家生活工作在德國。德國的科學家從事的科研項目遍布全球。同時德國擁有世界頂級的科學研究所：如馬克思·普朗克研究所、赫爾姆霍茲研究所以及萊布尼茨研究所等。它們與工業界緊密合作與聯繫。像馬克思·普朗克研究所在全球108個國家與超過5000個科研夥伴單位合作取得了豐碩的成果。而面嚮應用的研究所如弗勞恩霍夫研究所集團尤其支持中小型企業，他們擁有超過80家研究所14000名員工和每年14億歐元的研究基金。

QSC總部位於科隆，是一個擁有自己DSL網路的全國性的電信提供商。它為商業用戶和居民提供豐富的寬頻通信業務，包括各種寬頻的專線、語音和數據業務及客戶企業網。QSC是代表德國領先的30個公共技術公司的TecDAX 30的成員。鑒於其用戶對於業務極為嚴格的要求，QSC在全球範圍內全面考察了多家NGN製造商。詹姆士所在的該跨國公司與華為公司都先後接受了考察，並按照QSC的要求，將各自的設備運送到QSC，展開了為期四個月的產品對比測試。

2006年5月10日，任正非與李一男在華為3COM的總部杭州見面。這次見面促成了華為和港灣的合作備忘錄。

此外，在庭審時，中興追加訴訟請求500萬元，華為提起反訴，反訴標的額2200萬元（在河南高院反訴標的為2000萬元、在長沙中院反訴標的為200萬元）。

首先要加強知識產權保護意識。這方面，華為做得非常好。從1996年就瞄準國際市場的華為在知識產權的保護方面，是做得比較早的，很早以前就專門成立了知識產權部，建立了相應的知識產權管理體系。

春節之前，華為常務副總裁郭平、徐文偉等抵達美國。幾天後，李傑與華為負責國際法律事務的陳樹實等也隨後趕到。

開拓歐洲市場的華為人王冠珠說：「華為要想在等級森嚴的歐洲做生意，一開始必須找到合適的代理商和合作夥伴，也只有通過代理商才有可能見到運營商。對於在國內與運營商天天見面的華為來說，這種間接的銷售方式非常不習慣。但是，這也是沒有辦法的辦法，在歐洲華為必須學會『借力打力』。」

那時華為在國內已小有名氣，但與世界電信設備巨頭相比還是小學生。當時俄羅斯經歷了痛苦的「休克手術」，經濟動蕩，一片蕭條景象。俗話說「餓死的駱駝比馬大」，俄羅斯雖然「大病初愈」，但並沒有放下「老大哥」的身架，從內心裡不看好華為。

華為橫空出世，立志要做世界級企業，天生就註定要面對無數的「武林高手」，走一條「書劍恩仇路」。任正非運籌帷幄，憑藉非凡的遠見、敢於突破常規的膽識、百折不撓的魄力，運用精湛的戰術，謹小慎微，帶領華為突圍，上演了一幕華為版的「書劍恩仇錄」，為生存殺出了一條血路。

華為長期「磨劍」，終於揚帆出海，第一站就是香港。香港是世界電信公司最聚集的地區之一，世界許多知名的電信運營商都集中在那裡。1996年，華為與李嘉誠的和記公司開展交換機業務，至此華為開始進入國際市場。

此後，華為以為西班牙電信（Telefonica）旗下O2完成了德國最大規模的現網升級，華為採用SingleRAN解決方案搬遷和替換了O2德國的5199個基站。根據雙方協議，華為另外還將交付給O2德國3000餘個基站，作為其網路擴容計劃的一部分。

華為抓住北電的這一劣勢，針鋒相對，建立為客戶服務的靈活快捷的反應機制，部署客戶戰略優勢。客戶有什麼緊急需求，華為的技術人員馬上在最短的時間內趕到現場，第一時間給客戶解決問題。這樣，華為通過為客戶提供高效的售後服務，使自己的產品競爭力上了一個台階。

荷蘭是西歐最發達的國家之一，移動業務競爭非常激烈，雖然只有1600萬人口，但卻有5家移動運營商在競爭。其他4家公司：沃達豐、Orange（法國電信下屬公司）、T-Mobile（德國電信下屬公司）、KPN（荷蘭皇家電信集團）均為世界級的大公司，它們都有一套提供3G服務的方案。

曾幾何時，「巨大中華」是中國通信製造產業的代名詞，4家企業憑藉在萬門交換機上的群體突破，將長期在中國「橫行無阻」的「七國八制」一一擊敗。幾年之後，由於技術的革新，移動和數據通信替代交換機成為通信業的主流產品，在這次行業轉型過程中，國內廠商之間也出現了差距，而且主要因為體制問題，差距越來越大。曾經在交換機技術上領先於「中華」的「巨大」逐步衰落，而完全屬於外行介入、沒有科班背景的「中華」反而後來居上，開始在全球通信之林中塑造著中國通信業的領先形象。目前，它們的影響力已經遠遠超出傳統的固定網路領域，在移動、數據、光通信、3G、NGN等現在或未來的主流領域，它們都有自己的出色表現。而且隨著它們在國際化道路上的加速，越來越引起全球通信業廣泛的關注和行業巨頭們的警惕。

華為法國分公司總經理溫群認為法國人與中國人很相像。reａd•９９ｃｓｗ•com「法國人就是歐洲的中國人，他們也好美食，也特別講朋友關係。」如今，溫群還取了一個法國名字Patrick，一身法國式的打扮，品嘗著法國大餐，結交了一大批法國朋友。

3月24日，華為再次提交答辯。這次，華為請來了3COM公司CEO克拉夫林出庭作證，他以自己的名譽擔保華為的技術和實力是值得信賴的。在法庭之外，克拉夫林還告訴美國傳媒：「華為的工程師都具有相當天賦，他們在寬大的辦公室里操縱著最新的設備和軟體，他們擁有我所見到過的最先進的機器人設備。」

歐洲是歐羅巴洲的簡稱，「歐羅巴」一詞的意思是「日落的地方」或「西方的土地」。歐羅巴，是一塊令人嚮往的土地，風景秀麗，氣候宜人這塊土地孕育了高度發達的文明。19世紀的歐洲是一個「需要巨人而又產生了人」的時代，這裏資本主義制度發展最完善，競爭也最激烈。

幾千年前，希臘半島的雅典和斯巴達，誰都看不慣誰，雙方不斷交戰，嚴重的內耗大傷元氣，結果「鷸蚌相爭，漁翁得利」，希臘被馬其頓人征服了。「煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。」同在一個城裡，同為兄弟，競爭是必要的，但更多的是要團結互助。兩兄弟何不一致對外，共同開拓出一片天地來呢？

而思科方面認為，這個結局看起來也是一場勝利。不過，美國一位接近思科的人士表示，思科在公司內部承認，華為的確在這場官司中獲得了比思科更多的商業利益和市場機會。來自美國媒體的消息稱，其實在之前是否起訴華為的問題上，思科內部就有很大分歧。

當C&C08交換機開發成功后，如何取得市場突破成為擺在任正非面前的下一個棘手問題。

華為人有絕對的理由為這次勝利舉杯同慶，簽訂這個合同不知道費了多少周折，也讓人虛驚了一場。

遭遇這樣一個對手，可想而知，華為要經受什麼樣的折磨了。

2003年，港灣年銷售收入達10億元，港灣的鋒芒甚至一度蓋過了華為-李一男曾自負地宣稱港灣在多個產品領域先後創造多項國內、業內第一……華為員工一直不服氣，認為港灣之所以能迅速推出路由器等網路設備，是由於李一男帶走了華為的技術機密、挖走了華為的頂尖研發人才……

說到這裏，我們再來看一看3COM是怎麼回事。

李一男甚至打算把港灣賣給西門子，這是華為不能容忍的。此項收購若能達成，華為將多出西門子這樣強有力的對手。西門子利用在中國採購低廉OEM設備，在全球電信項目競標中不斷對華為造成威脅。在2005年尼泊爾電信招標中，西門子的報價就低於華為；在另一次電信項目競標中，西門子同樣以低報價戰勝華為。

到了此時，港灣的路已經走到了盡頭。

在2003年印度CDMA450招標中，兩家相互拆台，最後不得不以在價格上「比誰低」來分勝負，雙方因此都受到了不同程度的損失。2005年，在尼泊爾的投標中，兩家打得不可開交，最後中興以390萬美元的價格獲得了100萬線GSM網路建設合同，可真是降到了血本以下。這樣打打殺殺，何時才有個終結？

但華為等中國電信設備商的迅速壯大引起了外國同行的注意，思科曾於2002年指控華為侵犯其知識產權，在此之後，中國廠商有意避開美國，而轉戰西歐市場。

李一男充分施展了他的技術天賦，帶領研發人員開發了數十項具有世界先進水平和極高商業價值的技術成果。同時，李一男嶄露了對未來技術趨勢的驚人洞察力，華為內部員工也不由驚嘆：「李一男的一舉一動都會影響華為的發展方向。」

2005年3月，港灣出現了轉機的跡象，李一男成功說服風險投資人追加投資，由TVG投資攜帶馬錫控股及港灣原股東華平投資、龍科投資再次向港灣注資3700萬美元。

其次是國際電信巨頭大部分已經進入中國市場，華為要與這些擁有雄厚財力和先進技術的巨無霸正面對抗簡直是以卵擊石。由於國內市場迅速進入殺價競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力也開始大幅降價，妄圖以此將華為等國內新興企業扼殺在搖籃里。

緊接著，1998年俄羅斯發生金融危機，整個電信業都停滯了。

任正非對華為工作人員說，進軍德國意義重大，能不能勝出就在於我們的產品究竟是不是高科技，是不是我們真正用心做出來的產品。

2004年6月，英國電信的「21世紀網路」第一次發標。數百家大大小小的供應商參加了投標，那場景如同一場盛會。作為上任后的第一個項目，崔俊海最近一年與英國電信算是老朋友了，光報價就來來回回做了五六輪。

在過去的30年中，作為最耀眼的經濟體，中國吸引了世界上大多數老牌的跨國公司，這個市場上的競爭是世界級的。華為的實踐則證明了中國式商業思想的價值所在，那種根植于華人內心深處的國民性——忍讓，自己吃苦也要款待客人——的特質，使其貼近客戶的口號在全球範圍內落到了實處。

中興、華為之間的價格戰早已是公開的秘密，亞、非、拉美都是雙方血拚的戰場。曾經一位從國外歸來的中興人這樣描述中興、華為的關係：「打的一塌糊塗，從價格戰已經升級到了無所不用其極。現在外國運營商都學聰明了，每逢招標就叫上華為、中興，作為壓價的棋子。」

華為還敲山震虎，打算起訴港灣在知識產權方面對華為侵權。2005年9月2日，一封信件由華為發出，最終送抵港灣法律部。信件很簡單，主體內容不到1000個字，但措辭相當強硬，要求港灣公司儘快解釋對華為多項產品的知識產權侵權問題，如若不然，不排除訴諸法律。

在離開華為之前，英國電信專家留下了一句意味深長的話：「希望華為能成為進步最快的公司。」這句包含著紳士風度的批評，極大地刺|激了華為人。

當時，奪標呼聲最高的是由詹姆士所領導的某國際通信設備公司駐德國辦事處。

最初，華為進軍法國的重要任務就是尋找代理商，首先是與阿爾斯通合作。這家法國系統集成商經常會承攬一些電信的集成項目。作為總承包商，它需要尋找一些性價比較高的設備商進行合作。華為當時找到了一家很有影響力的代理商，通過它與阿爾斯通接觸。阿爾斯通正好接了一個非電信核心業務的城域網項目，不過這個項目在捷克。阿爾斯通當時還沒有找到價格較合適的設備商，就抱著試試看的想法和華為開展了第一次合作。這次合作結果非常令人滿意，也正是這次合作，為華為在法國獲得勝利奠定了基礎。

2005年2月，在眾多國際巨頭驚訝的目光中，華為脫穎而出，獨家中標QSC的NGN項目。

NEUF是一家新興的運營商，所有的設備和系統都是基於IP的。它們的產品認證不是很煩瑣，一般ADSL接入設備的認證只需要四五個月的時間，數據通信產品兩三個月就行了。2003年3月初，兩家又簽訂了DWDM國家幹線傳輸網合同。現在，華為已經和阿爾卡特、思科等公司一道進入NEUF的六大供應商之列，並且牢牢佔據了第一的位置。

一開始，具有主場優勢的思科完全表現出咄咄逼人的氣勢——要取得完全的勝利。與錢伯斯的張揚截然不同，任正非則十分低調。在從前的華為看來，自己沒有上市，公司上稅、守法、對客戶和員工負責就可以了，華為不需要拋頭露面，針對外界的各種說法華為也從不解釋。

幾個月之後，李傑拿到了一個銷售合同——這是幾個電源模塊的交易，合同金額38美金。「高興中更多的是凄涼」，李傑對《環球企業家》回憶。隨後是當時政局不穩引發的一場金融危機。「傳來的消息中是有多少運營商即將倒閉，有某某對手退出了市場的爭奪，有打官司的，有清理貨物的，官員們走馬燈似的在眼前晃來晃去。」

之後，任正非在杭州會見了李一男等港灣管理層：我是受孫董事長委託而來的，是真誠歡迎你們回來的，如果我們都是真誠地對待這次握手，未來是能合作起來做大一點的事情的。不要看眼前，不要背負太多沉重的過去，要看未來、看發展。

2000年年初，在先後擔任了華為電氣總裁和華為美國研究所所長等邊緣職務后，李一男正式向任正非提出了辭呈。感到驚訝的任正非百般挽留卻用錯了方式，這更加堅定了李一男離開的決心。

2001年2月，法國電信運營商NEUF準備在法國全境建設一個骨幹光傳輸網路。成立時間不久的NEUF一開始只面向電信運營商做光纖的基礎網路批發業務，後來開始面向企業和個人用戶。它制定的計劃是：用戶每個月只需支付30歐元，就可以享受160個數字頻道的電視節目、互聯網接入服務和傳統的電話語音服務「三位一體」的超值服務。

米歇爾·保蘭說：「一開始我們對華為並沒有把握。只是由於這家代理商的竭力推薦，我們才同意讓這家從來沒有聽說過的中國公司試一試。」

這個破冰之舉很快帶來了連鎖反應。2008年10月20日，加拿大運營商Telus和貝爾（Bell）共同授予華為UMTS，HSPA網路合同。根據合同，Telus和Bell將採用華為第四代基站建設面向HSPA+/LTE演進的下一代無線接入網，整網預期在2010年完成交付。

但是，我國古人有雲：「行百里者，半於九十。」意為行程一百里，走了九十里才算完成了一半。比喻做事愈接近成功愈困難。也說明要完成最後百分之十的工程，卻要花費百分之五十的工作量。

專家進一步指出：華為還沒有針對英國電信明確的商業計劃，除市場人員外，其他部門的員工還不清楚英國電信對供應商的基本要求，也就不可能為英國電信提供具有針對性的支持和服務。

QSC的總工Frank Thelen表示：「華為公司以其快速響應需求的能力和技術創新能力給我們留下了非常深刻的印象，其端到端的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求。我們完全相信在NGN領域，華為公司是非常理想的合作夥伴。華為公司表示，華為將以優質的產品和及時的服務履行對QSC的承諾，我們堅信，華為與QSC的合作將成為設備製造商與運營商的合作典範。」

2006年8月15日，華為贏得了Leap無線在愛達荷州博伊西、內華達州里諾和華盛頓州SPOKANE的3G網路合同。這標志著，這個來自中國、主要在發展中國家攻伐的電信設備製造業的後起之秀，正式進入美國市場。

至今，中興人一提到這場官司還有隱隱的氣憤：「原本是華為最先挑起的嘛，到最後他還惡人先告狀。我們只好進行反訴。」結果還算公平，華為被罰得更多，中興人多少找到了點心理平衡。

2002年阿爾卡特收購了上海貝爾的外資方貝爾，但名字依然還是叫上海貝爾，直到後來阿爾卡特（50%+1股）收購上海貝爾，著名的黃金1股讓上海貝爾有了一個更加洋化的名字——上海貝爾阿爾卡特。

港灣的迅速發展與當年華為如出一轍，因此港灣也被冠以「小華為」之稱。李一男渴望創業成功，並不滿足於只做華為的分銷商，他懷著更大的雄心，渴望能創出自己的一片天地。

隨後，思科在公司內成立了名為「打擊華為」工作小組，其內部網上設立專門主頁，供其全球員工討論如何打擊華為。在此之前，思科還曾設有「打擊Juniper(思科另一個主要競爭對手)」小組。3COM的CEO布魯斯·克拉夫林(Bruce Claflin)後來回憶說：「那個時候，思科公司的高層人士已經表示要對華為公司『下手』，他們曾在多個公開的場合表示有可能在美國起訴華為公司。」

坐過上海地鐵的人，一定都知道上海地鐵2號線的故事。上海地鐵1號線是由德國人設計的，看上去並沒有什麼特別的地方，直到中國的設計師設計的2號線投入運營，才發現德國人「刻板」的背後隱藏著多麼大的智慧。

屋外槍響如鞭炮，一粒子彈射進來，彈孔在牆上，彈頭掉到鍋里，「當」的一聲響。

高投入結出了累累碩果，2001-2003年，李一男憑藉技術天賦，在業界推出了多項頂尖技術成果。港灣聲稱：「這些寬頻網路建設中應用最廣泛、最主流的產品領先於國內主要競爭對手12-18個月的時間。」

任正非曾經高呼「華為要佔13天下」，如今已經證實，那不是「口出狂言」，而是馬上就要實現了。

對於李一男的心理失衡，任正非沒有與他做很好的心理溝通，李一男也沒有明白任正非的良苦用心，這為後來李一男出走埋下了種子。

不過，整個官司仍然沒有結束，消除了私有協議爭議之後，雙方產品源代碼是否雷同成為判定華為是否侵權的關鍵。對此Mark Chandler信心十足：「我們期待著首次審查華為的源代碼。」

為了這一個字，李傑開始了像蜜蜂一樣的工作，日復一日地進行著產品推廣，並進行了大量的準備工作。華為在當地招聘的人才都送回深圳總部培訓，如今這些人已經成為俄羅斯市場的中堅；一支職業的本地化營銷隊伍建立起來，培訓後送往俄羅斯各個地區，以此為基礎形成了目前的營銷網路；在不斷的客戶拜訪中，認識了一批運營商的管理層，建立了相互之間的了解和信任，最終形成華為的核心客戶群。

郭平是此次訴訟的總指揮，他離深赴美時走得很匆忙，隨行只帶了兩件襯衫。沒想到，這一去就是半年。

作為公司代表，詹姆士與華為歐洲公司的那個負責人雖然表面上都非常客氣，但作為同台競技的直接對手，雙方都對自己的任務心知肚明，從一開始就暗地較勁。

本來是皆大歡喜的事情，卻有8名美國議員提出了一項議案，認為3COM收購交易威脅到了美國國家安全。原因是美國情報部門向美國海外投資委員會提交了一份威脅評估報告，稱貝恩資本和華為聯合收購3COM交易對美國國家安全造成了威脅。美國政府一直擔心其敏感的通信網路被國外所控制。在3COM的產品中包含一項入侵檢測技術，可以幫助客戶抵禦黑客的入侵，美國國防部正是3COM的主要客戶之一。

郭平親自去兩家事務所，告訴他們什麼是真實的華為。接著，又把律師請到中國，讓他們參觀華為的研發基地，講解華為的技術實力。

隨後，伴隨著「寬頻城域網」的推出，華為繼續拓展著「農村包圍城市」的戰略，開始大舉進軍數據通信市場。華為把自己定位為「寬頻城域網」的倡導者，在運營商心目中成功地樹立起了更加高大的形象，而在這一領域，上海貝爾已沒有能力與它抗衡了。

2006年，華為在英國倫敦西南50英里貝辛斯托克小鎮上租了一棟樓房，那是一棟「凹」字形的三層樓房，一年前建成的，一直空蕩蕩的。華為租下了這棟6800平方米的大樓的一半面積，而且還要準備拿下剩下的一半。華為在英國的大部分員工將會搬到這裏，結束華為歐洲總部、歐洲技術支援和培訓中心以及英國分公司分居一隅的歷史。一個正式的根據地在經歷了5年的奮戰之後，應運而生了。華為英國隊伍中唯一不準備搬過來的人馬，此時正在伊普斯維奇。他們正在和英國電信（BT）的技術人員進行緊張的聯合實驗，以便早日推出「21世紀網路」。這是一個為期5年、總投資額高達100億英鎊的大項目！

想當年，「巨大中華」憑藉在萬門交換機上的群體突圍，將長期在中國「橫行無阻」的「七國八制」幾乎全部「趕」出了中國。事隔數年，當移動和數據通信成為通信業的主流時，曾經在交換機技術上實力更強的「巨大」已不再巨大，倒是完全屬於外行介入、沒有科班背景的「中華」比過去任何時候都更強大，開始在國際上塑造著中國通信業的領先形象，而且它們的影響力已經遠遠超出傳統的固定網路領域，在移動、數據、光通信、3G、NGN等現在或未來的主流領域，它們都有自己的出色表現。

任正非沒有泄氣，他表示，既然有了機會，華為就不會放過。於是華為開始緊鑼密鼓地招兵買馬，在領導層中聘請了大量美國本土員工，並將僱員數從200人增至500人。

而思科也開始了訴訟前的最後準備。離開中國之前，思科全球副總裁專門拜會了深圳市政府、信息產業部等相關政府部門，向其表明了思科準備訴訟的決心，並尋求理解與支持。

德國人素來經以嚴謹認真著稱，這也就不難理解，為什麼德國會在「二戰」后迅速崛起。但又有很多人認為他們太刻板，有時甚至有點愚蠢。德國人究竟是什麼樣的人，事實最能說明問題。

早在1994年，當華為自主開發的數字程式控制交換機剛剛取得一定的市場地位時，任正非就預感到未來中國市場競爭的慘烈以及參与國際市場的重要意義。果然在1995年，中國通信市場競爭格局發生巨變。一方面，國際市場萎縮直接威脅到中國企業在國際市場的拓展；另一方面，由於國際市場需求緊縮，導致國際通信設備巨頭把剛起步的中國市場作為其攫取的目標，以此來彌補它們的頹勢，這勢必給華為等國內企業造成很大的競爭壓力。事實上，在2000年後，國外通信企業已經開始啟用比以前殘酷得多的價格競爭來與華為等企業爭奪國內地盤。

華為將目標指向美國市場並非一蹴而就的事。

對於明顯和思科無法對抗的3COM來說，此時和華為走到一起聯手抗擊強大的思科而不是拋棄這樁合資，也應該是對它利益最大化的選擇。事實上，在成立合資公司之前，3COM對華為技術、管理等各個方面都進行了考察，華為到底是一家怎麼樣的公司，3COM心裏是有底、有判斷的。

大唐儘管1998年才正式成立，但其前身是1993年從郵電科學院分拆出來的電信科學技術研究院，這個研究院有40多年的歷史，技術實力雄厚，國家也給予了它最大的扶持，在成立當年的10月便在上海證券交易所成功上市。中興雖然有國有企業的背景，但是國家並沒有實際的資金投入，華為則是「巨大中華」中惟一的私營企業，因此，中興和華為基本上都是白手起家。另外，兩家企業的創始人侯為貴和任正非都沒有通信行業的經驗，在技術方面更沒有任何現成的資源。

再次要捨得花錢請最好的律師。在思科訴華為一案中，華為建立的原則，是在美國請最好的律師事務所來應對官司，換句話說就是「用美國的方式，在美國當地打贏官司」。據相關媒體透露，其所聘請的著名律師開價高達每小時630美元，但最終的結果證明華為的錢沒有白花。

思科全球副總裁來華為總部交涉無果而終，掃興而歸。很快，雙方都明白，這次交涉只是激烈交鋒的一次預熱，交鋒絕不可能到此為止。一場更激烈的暴風雨已經在醞釀之中了，真正的較量就要開始了。一個是國際巨頭，一個是來勢兇猛的挑戰者，雙方絕對不會輕易做出讓步。在談判桌外，華為和思科開始積極準備，雙方紛紛收集對自己有利的證據和外部資源。

隨後，又接二連三發生意外，交換機頻頻出問題。交換機接通不穩定，時間緊迫，若與和記公司對接出現問題，經營許可證就別想拿了。每個人都感到了可怕的壓力，於是不斷地從各個角度分析原因，但是問題好像在跟人捉迷藏，就是不出來。

2003年1月24日，一場醞釀已久的「傾盆大雨」終於降臨了。思科在美國得克薩斯州東區聯邦法庭對華為侵權提起訴訟。在長達77頁的訴狀中，指控涉及專利、版權、不正當競爭、商業秘密等21項罪名。這是華為首次「碰壁」，也是海外進軍遭到的重創。

走出去，華為人才發現：「當我們走出去拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶佔一空，只有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，它們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機會。」

任正非不信邪，宣布還要繼續加大在俄羅斯的投入，在日內瓦的電信博覽會上，他對李傑說：「如果有一天俄羅斯市場復甦了，而華為卻被擋在了門外，你就從這樓上跳下去吧。」李傑只回答了一個字：「好。」

首先，德國在研發領域擁有優良的傳統。超過27%的德國生產型公司的銷售額來自於創新型的高科技產品。同樣的比例，在法國與英國卻低於16%，芬蘭大約在21%，而歐洲的總體水平在19%左右。2009年德國經濟研究所的一份調研報告顯示，沒有一個發達國家像德國那樣生產如此高附加值的科技產品。德國公司將超過7%的銷售額再投入于研發先進的技術產品。華為完全清楚，德國是歐洲電子通訊的前沿，尤其在研發領域是歐洲的先鋒。

這個項目最終可能成為全球第一個商用HSDPA項目。2005年6月，華為和Telfort完成了首次HSDPA商用演示。這次演示採用了內置高通晶元的華為HsDPA商用數據卡。通過筆記本電腦點播高清晰度的視頻節目，下載速率高，界面畫質清晰，就好比是DVD和VCD。「到時候我兒子就可以用它來和全世界的玩家一起玩多媒體遊戲了。」威爾笑著說道。

根據案卷資料顯示的信息，印度調查機構認為中興沒有配合或者較好地配合調查工作，而華為配合得很好。調查機構要求應訴企業提供相關資料配合調查，中興對部分資料以涉及重要商業秘密為由沒有提供公開版本，只提供了保密版本，而對於同樣性質的資料華為提供了公開版本。

Telfort考慮到自己實力不足，沒有雄厚的研發支持，無法開展有針對性的3G應用。而且還有一個問題：荷蘭人口密度非常高，人們非常注重環保。要安裝新的基站和射頻設備必須經過所在建築物業主的同意，這樣一來，需要支付的費用甚至比設備的價值都要高。

從規模上來看，初時兩家的差距不大，快速擴大主要在1996-2000年間。2000年，華為的銷售額是中興的兩倍多。從2001年開始，中興開始扭轉逆境，與華為的距離越來越小。

這也意味著，李一男在兩度出走華為之後，將再次回到華為的勢力範圍。

2009年3月30日，在美國達拉斯，華為全球銷售與服務總裁胡厚崑和Cox無線業務副總裁Stephen Bye的手握在了一起。被美國電信運營商Cox Communications（「Cox」）選中，為其提供端到端的CDMA移動網路解決方案，這對於華為來說是個裡程碑式的事件。它不僅是華為第一次成功打入北美電信運營設備供應市場的標誌，也為華為2009年300億美元的訂單目標貢獻了一筆。

經過一場殊死較量，思科不得不重視這個後來者。雖然2005年錢伯斯訪問華為，打破了僵局，但是未來激烈的競爭是必然的。錢伯斯不止一次地強調，未來的競爭對手可能來自亞洲，特別是中國，在錢伯斯看來，思科最大的競爭對手已經不是原有的市場巨頭，而是以華為為代表的新型。

經過4天的考察，英國電信專家分十幾個單元給華為打了分，每一個單元滿分7分。除了在基礎設施上得到了6分以外，其他硬體指標也得到了較高的分數，但是在業務的整體交付能力等軟性指標上卻嚴重不及格。

2007年，華為與美國移動運營商Leap Wireless達成第一次合作，幫助Leap Wireless在美國華盛頓州、愛達荷州、內華達州等西北部地區部署CDMA 3G網路。同年7月11日，華為又獲得了Leap Wireless的CDMA2000網路合同，為其全資控股子公司Cricket Communications（Cricket），以及Denali Spectrum（Denali）在美國選定城市部署CDMA 3G網路。

2008年3月，O2德國選擇基於華為SingleRAN解決方部署其德國南部地區的GSM，UMTS融合網路，該網路覆蓋包括慕尼黑和斯圖加特在內的主要城市。

掃平亞非拉，華為氣勢如虹；征戰歐羅巴，華為披荊斬棘。「農村包圍城市」的戰略顯示出了其強大的威力，對於華為而言，走出國門，出征海外，戰績輝煌。

華為市場部人士介紹，華為從發展中國家開始拓展海外市場，是基於這樣一種認識：發達國家市場較成熟，准入門檻較高，進入難度較大，因此，華為選擇俄羅斯作為開始。在這裏，華為可以把中國市場的經驗，拷貝到這些國家，有一定的借鑒作用。