1997年，剛到華為不久的陳雪志被派往西安辦事處，一開始就碰上了一件棘手的事。訂購的設備遲遲不到，延安電信催了許多次，貨終於到位了，但又不知哪個環節出了問題。由於到貨延期了，再加上不明來路的問題頻頻出現，延安電信領導火冒三丈，直接把多份投訴信傳真發到總部。總部指派一名公司高層與陳雪志一起處理這件事。他們兩人從西安乘火車，晚上才到，天氣寒冷，尋覓了半天，才找到一家旅店歇腳。第二天，兩人去延安電信局，聽著對方主管領導的抱怨、怒罵，還要賠著笑臉。兩人將客戶意見逐條記下來打算回辦事處匯總後處理，當他們趕回辦事處時，已經是深夜，寒風凜冽，兩人凍得瑟瑟發抖。

在華為的考核處理中，集體考核與個人考核既統一又分離。比如在全國的辦事處評比中，杭州辦事處得了較低的評價「C」，那麼具體到辦事處的個人，考核的等級都要受到牽連，總體評價水平都要下降，可並不妨礙表現好的個人照樣得到，二者很好地達到了平衡。

走出國門，看看中國能被世界比較公認的國際化品牌，無論是快消品還是工業品確實很少，而從國際市場銷售量、營銷隊伍數量、知名度及影響力來看，華為是中國本土真正意義上成長起來而為數不多的國際化品牌。華為國際化的成功離不開營銷的成功！

這些舉動提示了華為對強化流程與制度建設的重視，從行動上對《華為基本法》進行了修訂。在2006年、2007年華為將願景重新規劃為「豐富人們的溝通和生活」，其使命則是「聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值」。正如華為不斷前進，不斷否定自我一樣，《華為基本法》也在脫胎換骨，最終完成了從「游擊隊」轉變成為「正規軍」的華麗變身。

任正非認為有人滿肚子學問講不出來，在華為公司就是沒學問，學問必須要賣出去才能是學問。作為一個產品經理、客戶經理，不能裝一肚子學問卻不見客人，必須要通過交流來鞏固、加深客戶對公司的認識。

華為創立初期，由於員工數量不多，部門和生產線比較單一，產品的研發種類也比較集中，組織結構比較簡單，因此採用的是在中小企業比較普遍的直線式管理結構。公司大小事務由任正非等最高領導親自處理或授權，企業的發展有賴於領導人的英明決策。在這種直線式的結構中，責任與職權明確，便於企業領導比較容易和迅速地做出決定，很適合華為創業時期的發展特點。

既然要學習別人先進的經營管理模式和技術，首要的問題就是削弱甚至取消原來特色鮮明的「傳統文化」的宣傳，脫掉「草鞋」，換上「美國鞋」、「德國鞋」，將華為文化中的核心部分歸結為符合職業化需要的普遍性商業文化，如責任、敬業、創新等。這就涉及如何做到批判地繼承的問題。

此前，華為公司和絕大多數中國企業一樣，財務部門還沒有參与每個產品定價和成本核算，主要還停留在傳統的財會角色上。規模小的時候，公司還可以人為控制風險。但是，就華為來說，當公司規模越來越大，業務已經全球化，供應鏈越來越長，客戶差異性越來越多的時候，如果沒有一個全球化的財務管理，財務風險將難以控制。

1992年底，李一男剛到華為，經理告訴他說，華為骨幹工程師的收入有希望在兩年以後達到西方普通人的水平，李一男聽了很興奮。然而，速度比想象的還要快，一年後他的收入就達到了西方普通人的水平。2001年，當他走出華為時，已經擁有數千萬了。事實上，很多在華為工作了十年之久的高管或技術骨幹，離開時都有上千萬的身家。目前在華為，身價達到數千萬元的員工有可能在百人以上，達到百萬元的則不下上千人。

1999年，華為在內蒙古召開第一台移動交換機開通現場觀摩訂貨會。當時，一個省的訂單有可能達到幾億美元。任正非為此發動人海戰術，不惜一切代價。他花巨資從美國租用一架直升飛機，迅速辦理了飛行許可證，把客戶運到會展現場，又派人從上海空運大閘蟹，還專門請來高級廚師為客戶們現場清蒸大閘蟹。

我們不禁聯想到任正非極其推崇的IBM。1998年，IBM的收入大約為800億美元，員工近30萬人。而華為的員工人數則只有9000，年銷售收入不到100億元人民幣。但是正是在這一年，任正非在一次員工大會上說到，如果華為每年保持翻番增長的話，八年之後華為就可以趕上IBM。這樣一個目標的提出讓與會者無不群情振奮，但是也覺得這是幾乎不可能實現的。然而對於任正非來說，目標遙遠，但並不等於不能實現，需要的只是時間和耐力而已。因此在起草《基本法》時任正非提議將這一點寫進去，並且作為開篇的第一條，那時，華為人似乎才真正明白了任老闆的抱負和理想。

這時，華為進入了高速發展階段，但落後的管理，成為進一步擴張的掣肘。1996年，胡紅衛被任正非點名籌建華為管理工程部，出任第一任總監，這是一次企業長期發展戰略的前瞻性調整。1996到1998年，胡紅衛擔任華為管理副總裁，期間的主要使命是主導華為管理體系建設，包括ISO9001體系、人力資源管理、企業資源管理系統（ERP）的實施、研發和營銷業務流程重組、財務管理體系以及後來影響深遠的《華為基本法》的起草工作。為了強力推行業務流程重組（BPR），任總授予胡紅衛「尚方寶劍」，對阻礙變革的人可以「殺」！

《華為公司基本法》中規定：「員工和幹部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要根據公司不同時期的成長要求有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評，並以此作為華為公司的基本考核方式。」

「成為世界級領先企業」目標的提出為華為指出了未來發展的目標，大大地激勵著每個華為人的榮譽心。

1996年底，任正非在聽取生產計劃、銷售計劃工作彙報后，認為華為的知識分子有閉門造車之嫌，於是他鼓勵員工們繼續走與工農兵相結合的道路，走與生產實踐相結合的路線。任正非還當即表示，要送給主管生產計劃的葛才豐和主管銷售計劃的王智濱每人一雙新皮鞋，希望他們以及公司所有的幹部職工繼續深入實際，到生產第一線，仔細調查研究，認真摸清基層實際，研製出真正符合消費者要求的產品。

1998年華為展開第一次大規模招聘活動，在北京、上海、西安等地的主要媒體上大做廣告，在著名高校里召開招聘專場，共從全國招聘了800多名畢業生，還與競爭對手中興在清華校園裡上演過針鋒相對的「招聘戰」，憑藉有競爭力的薪酬待遇勝出。此後每年都有大量高校畢業生進入華為，1999年2000名，2000年4000名，2001年更是挨個到全國著名高校招聘最優秀學生，工科碩士全要，本科的前十名也全要，任正非希望這些畢業生能為2001年銷售400億、2002年銷售600億做戰略儲備。雖然這一目標在現實面前推遲了數年才實現，但這種氣魄卻著實震懾了社會各界。

閉合管理與閉合循環，已經成為華為成功的某種保證。任正非這樣強調：「華為經歷了10年的努力，確立了自己的價值觀，這些價值觀與企業的行為逐步可以自圓其說了，形成了閉合循環。因此，它將會像江河水一樣不斷地自我流動，自我優化，不斷地豐富與完善管理。」在程東升的觀察里：「華為的確有著自己獨特的企業文化。」

雖然此案應華為要求將不公開審理，但幾位元老的舉動在華為員工心中仍掀起了巨浪。因為案件所涉及的股權問題，一直是華為的最高級機密。據說華為內部真正了解股權結構的人，包括任正非在內可能也就兩三個人。

管理進步的基本手段最簡單講有兩個方面：一是向他人學習，二是自我反思。對於致力於成為世界級領先企業的華為公司，向西方有著優秀管理模式的企業學習尤其重要。

為了使經驗能夠積累下來，華為開發了導師制，正式工作后每個新員工都要配一個老員工擔任導師，在新員工成為正式員工的三個月里導師要對新員工的績效負責，新員工的績效也會影響到導師本人的工作績效。導師在公司文化、技術、生活等方面都要全方位地對學員進行幫助，定期進行溝通，讓員工在有經驗的導師的傳、幫、帶下迅速成長，寶貴的經驗和知識得以擴散和利用。

績效考核分為ABC三個檔次，每年每個檔次的總績效獎金差別在5000元以上。

通過股權清理，使一直背負在華為身上的厚重外殼逐漸減輕，有效控制了公司收益的急劇減少；而且由於配額制度的降低以及期權額度的減少，使得新老員工的分配體制日漸平等，有效地抑制了已經被慣壞的老員工對於紅利的胃口；以往期權制度按資分配的天然缺陷也因此減輕了很多。這次進一步的股權回收工作無疑為華為日後順利上市打下了良好的基礎。

寶潔公司的總裁理查德·杜普利說過：「假如你奪走寶潔人人才，卻留下金錢、房屋及品牌，寶潔將會失敗；假如你奪走寶潔的金錢，房屋及品牌，卻留下人才，10年之後，又會有一個寶潔。」

初次認證之後，將來每隔一兩年華為的人力資源部都會對員工的職業發展狀況進行周期性認證，並根據認證的結果將其調整到適合員工的職位。這裏的「適合」有三種情況，一是提升到了更高的職位，或者原地不動，也或者被降級。

2003年，正當華為與思科的官司處於吃緊時期，原華為創業元老之一的劉平一紙訴狀將華為告上了法庭，訴訟的主要內容就是股權問題。

認識到自身的缺陷，任正馬上把ISC流程提上日程表，對公司的組織機構進行了相應的調整，把原來的生產部、計劃部、採購部、進出口部、認證部、外協合作部、發貨部、倉儲部統統合併。華為成立了一個統一管理供應鏈業務的部門，叫做「供應鏈管理部」，由公司的高級副總裁擔任部門總裁。而這個部門的設置，絕對不是簡單地把分散在不同系統的部門合併起來，或者換一個名稱，而是把供應鏈管理當做了公司降低成本、庫存，提高供貨質量、資金周轉率、供貨速度以及工程質量的有效手段。公司主要從供應鏈上獲得成本優勢，而不是像「血汗工廠」那樣靠「壓榨」工人來獲利。這就是為什麼華為人的工資獎金比別人高，而生產成本卻比別人低很多的根本原因。

在華為，工作的環境是非常寬鬆的，員工有充分的自由去運用他們的創造力，選擇他們喜歡的方式來解決問題。華為努力為員工提供成長和發展的機會以激勵員工。公司為員工提供了大量的培訓、參觀和學習的機會，員工不再被看成是僱員，而是公司的主人，隨公司的成長而成長。

2000年前後，華為公司通過業務外包，進一步將非核心業務「砍掉」。這一次主要涉及公司的生產環節，包括製造、組裝、包裝、發貨和物流。為了平穩過渡，也為了妥善分流和安置原部門有關人員，華為出台了優惠政策和財政支持，鼓勵原部門主管和骨幹內部創業。註冊成專門為華為公司服務的EMS代TT廠，或者其他服務商，業務上受華為公司供應鏈管理部管理，經濟上獨立核算。沒有了華為的員工身份，這些內部創業的工廠所僱用的員工就和社會上的平均成本扯平了。而創業團隊就變成了股東和管理者，實現了平穩過渡，保障了改革后華為產品的EMS生產（代工生產）質量，同時也把製造成本結構性地降了下來。在深圳市就有大大小小上百家分包商專門為華為服務。這樣做不僅發揮了專業分工的優勢，而且降低了成本，減少了管理難度，提高了華為供應鏈的競爭力。現在華為基本實現了零庫存和一周內交貨的快速反應能力。

華為每年從大學校園中招聘許多大學生，為了讓他們得到鍛煉的機會，就把他們都送到社會大熔爐里去，首先讓他們去做市場。「銷售是一段刻骨銘心的經歷，沒有做過銷售的人生是不完整的。」華為市場人員經常把這句話掛存嘴邊。

改革開放之後，中國企業開始茁壯地成長起來。那時即使工資不高，但人人都精神百倍，把全部身心都投入到了工作中，企業不怕招不到人，因此，人力資源無限，自然成本也很低。

華為內部有一個規則：一旦出現職位空缺或設立新職位，就利用內部招聘信息欄徵召，對報名的人現場召開競聘大會，每個競聘者做15分鐘演講，然後評委和聽眾當場提問，公司高層和專家智囊團組成評審委員會，根據競聘者遞交的競聘報告、提出的方案質量、現場表現等進行綜合評價，現場評分，當場任命。

從戰略角度來看，企業如果能夠制定有效的人才戰略，那麼就能提高企業在國內、國際的競爭優勢。人才戰略的作用：一是提高企業的績效。企業的績效是通過向顧客有效地提供企業的產品和服務體現出來的，而企業中的人才就是設計、生產和提供這些產品和服務的人員。人才資源戰略的重要目標之一就是實施對企業績效有益的活動。二是可以擴展人力資本。人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人及他們所擁有並能用於他們工作的能力所構成。在企業的實際人力資源工作中，存在著投入的成本和產出的價值之間的矛盾，行政管理和事務管理需要投入大量的人力資源成本，但並不能創造出最大的價值，人力資源管理戰略相對需要投入的人力資源成本較少，卻能產生最佳的附加價值。

可以這樣說，工作的目的就是為了獲取回報。而企業給員工最好的回報就是高額的薪酬。薪酬對每一個人來說，都是一個非常關心的話題，同行業的薪酬行情如何？整體的薪酬市場又將面臨著什麼樣的問題？考慮到這些問題，對於本公司的薪酬戰略又應該如何制定呢？這一些不僅僅是領導者，更是員工在關注的問題，它是關係到公司人員流動的一個關鍵要素。薪酬福利也是企業管理中的重要一環，所以處理好薪酬福利的管理實在太是一門藝術了。

1995年，華為還在深圳市南山區深意大廈六樓辦公。彭劍鋒、包政等5名人大教授被華為請去講授企業二次創業與企業的戰略轉型、市場營銷與人力資源管理等課程。任正非在聽了彭劍鋒教授講授的企業二次創業與人力資源課程之後，召集華為的高層幹部，認為教授們在授課中所揭示的二次創業問題正是華為公司在高速成長和發展的過程中所需要思考的問題，值得大家認真研究。隨後，任正非又指派當時華為公司的營銷副總張建國與彭劍鋒等教授聯繫，邀請教授們到華為公司做顧問，提供管理諮詢服務。當時，彭劍鋒和人大的幾位教授正在為其他的公司做諮詢，對華為的邀請並未引起足夠的重視。為此，張建國在兩天之內一連給彭劍鋒打了20多次電話，后又多次跑到北京彭劍鋒的家中。彭劍鋒被張建國的真誠、執著感動，最終接受了華為的邀請。

在這種情況下，任正非想到了上市。相比之下，上市集資非但可以有效避免由於業績不理想而可能導致的內部股擠兌潮帶來的風險，而且可以把內部股這個包袱讓資本市場來消化。因此，華為不用再擔心因為員工去留問題對於公司的資金造成太大的壓力，對於公司長期的發展也絕對有利。

任職資格是人才群體成長的組織保障機制，通過任職資格體系的建立和應用，逐步實現組織人才的有機增長，由此形成企業內部「能人」的批量生產。華為雖然最終也沒有像任正非當年所期望的那樣，誕生出100個李一男，100個鄭寶用，但是卻培養出了成千上萬個素質整齊、做事職業、凡事能打80分的員工。這是華為能打國際仗的最重要基礎——「眾人划槳一樣齊」的能力。

顧客是企業產品銷售的市場，是企業賴以生存和發展的「衣食父母」。漢語詞典上說：「顧客是到商店或服務行業來買東西的人或服務對象。」企業必須仔細的了解它的顧客市場，這樣，可具體深入地了解不同市場的特點，更好地貫徹以顧客為中心的經營思想。

2000年1月，任正非在「集體大辭職」4周年紀念講話中，高度評價了這一運動。「市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織，只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那麼就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。」

其次，不做技術崇拜者，要做工程商人。曾有一個時期，華為研發人員一味地追求技術超前。結果，片面追求技術進步，變技術開發為玩技術，導致技術研發嚴重脫離市場，公司的生產過程中出現了較為嚴重的殘次品現象。任正非發現了這一傾向，馬上指出，技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值。在任正非帶領下，公司開展了一場聲勢浩大的「反幼稚運動」。

在華為，發放額度最高的福利分別是交通補貼、出差補貼和年終獎。

華為曾聘請IBM專家給自己的各個部門做管理評分（TPM），以滿分5分計。華為2003年的平均分只有1.8，2004年才達到2.3，而當年的目標是2.7。

華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決於最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如：我公司初創時期處於饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發、營銷以快速適應市場的做法是正確的。活不下去，哪來的科學管理。但是，隨著創業初期的過去，這種偏向並沒有向科學合理轉變，因為晉陞到高層的幹部多來自研發、營銷的幹部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向，以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層幹部指責計劃與預算不準確，成本核算與控制沒有進入項目，會計賬目的分產品、分層、分區域、分項目的核算做得不好，現金流還達不到先進水平……但如果我們的價值評價體系不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優秀幹部，就更不能實現同步的進步。它不進步，你自己進步，整個報表會好？天知道。這種頗不改變，華為的進步就是空話。

光有技術不懂市場不行，光有市場和技術，不懂如何去經營也不行。高校是光有技術不懂市場的機構，而很多專營銷售、代理的公司，卻是光有市場。任正非是最懂得如何讓技術與市場結合，如何通過經營人才，通過人才把這份事業經營好的企業家。90年代初，華為憑藉與高校合作帶來的技術人才、任正非這個優秀的產品經理、低端用戶交換機精準的市場定位，取得了自主研發從無到有的突破。任正非的果敢，不僅表現在他敢於踏入研發大門，還在於敢於引入高級人才。沒有技術，人才造！

到了2000年，華為的發展以幾何式進行著，它創造了一個神話，公司的財富由幾億、幾十億、上百億的速度增加。而此時公司員工原先對於財富分配的願望卻沒有得到滿足，尤其是當深圳比亞迪、聯想造就一串千萬、億萬富翁的故事四處流傳的時候。

任正非很快意識到直線管理上的弊端，大量地學習和理解了西方先進的管理經驗，結合公司的實際情況，形成了一套屬於並且只適合自身發展的獨一無二的組織管理體系：矩陣結構（二維組織結構），即按戰略性|事業劃分的事業部和按地區戰略劃分的地區公司，由事業部和地區公司承擔實際盈利的責任。

望著遠方天空上演繹著的財富神話，華為人還只能浮想聯翩時，金色的光圈突然開始罩向華為電氣的上空。2001年新年剛過，華為與愛默生電氣簽下秘密協議，將發展不錯的非核心業務華為電氣以65億元人民幣的天價賣給電氣大王愛默生，改名安聖電氣。

為了更好地貫徹「以客戶需求為導向」這一服務理念，華為將其作為企業發展的戰略，滲透到公司的各個方面。

不過，華為很清楚，雖然近幾年銷售收入增速大於愛立信，但是在利潤率和人均效率上一直有較大的差距。從人均效率看，華為2008年人均生產效率為21萬美元/人，低於愛立信的35萬美元/人。現在華為已經成為年收入183億美元、75%收入來自海外市場的國際化大企業，華為不僅要在規模上與愛立信等世界級企業比拼，也開始在利潤率和人均效率上向這些世界級企業看齊。

IBM方面也非常重視與華為的合作，他們派出了最優秀的人材到華為進行IPD推行。1999年初，由IBM作為諮詢方設計的IPD變革在華為正式啟動。剛開始，由於IPD涉及的面很廣，華為規模大、產品線寬、系統複雜、技術含量高，IPD在華為的實施十分艱難。但是任正非鐵腕推行，將推行IPD上升到了華為的生存層面：「IPD關係到公司未來的生存和發展。各級組織、各級部門都要充分認識到其重要性。通過『削足適履』來穿好『美國鞋』的痛苦，換來的是系統順暢運行的喜悅。」任正非希望華為穿上IBM的鞋來迅速走上國際化管理的軌道。

華為成立於1987年，當時創業資產只有2萬元，成員7人。而到了1998年，華為已經擁有9000多名員工、年銷售收入近百億元。

這些話與其說道出了任正非創辦華為20多年來所總結出來的經驗，不如說是道出了中國企業用無數的經驗教訓印證了的鐵的事實。

1996年，信息產業部、郵電部在北京召開全國交換機產品訂貨會。為了能拿到多一點的裝機訂單，華為整整準備了一年時間。大會召開時華為抽調了公司400多人，與與會領導之比為10：1，目的是確保會議期間各個省市的主要領導、電信局局長都有專人全天候跟進，堅決保證從每個省、市拿到第二年的訂單。

2007年，在一次內部會議上，任正非曾不無憂慮地說道：「我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。」

但凡了解一些人才管理的人都知道這樣一個名詞：「鯰魚效應」。

華為人已經形成了一個共識：生存下來的理由是為了客戶。全公司從上到下都要圍繞客戶轉。普遍客戶是華為之魂，而不是一兩個高層領導，建立客戶價值觀，就是圍繞著客戶轉，轉著轉著就實現了流程化、制度化，公司就實現無為而治了。所以，普遍的客戶關係在華為得到了有效的推廣應用。

「我們這幾年來研發了很多產品，但IBM等西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大，因為我們研發了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體系的建設，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要強調公司整體核心競爭力的提升。」

華為一部分創業元老們更是為手頭1∶1的兌現感到氣憤難平，進而拿起了法律武器，這其中就有原華為北京研究所總經理劉平。

成功引進后，再打破，再創新出自己的體系。這才是任正非要換上「美國鞋」的最終目的。而且這個過程其實一直在華為持續進行，其管理的進步就是依靠不斷改革來實現的。

組織結構的演變不應當是一種自發的過程，其發展具有階段性。組織結構在一定時期內的相對穩定，是穩定政策、穩定幹部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。

首先，技術人員要有強烈的市場意識。技術研發和客戶需求之間的矛盾，幾乎是所有行業、所有企業不可避免的一對矛盾。這個矛盾的實質，是科學的探索精神和大眾的現實需要存在天然的鴻溝。當企業充當了科學成果和大眾商品之間的橋樑，就不得不對這對矛盾進行協調。

隨著計算機網路的發展，普通個人可以起到超乎尋常的影響，一個小數點的錯誤，就能導致前蘇聯切爾諾貝利核電站的核泄漏悲劇。普通員工組成一個團隊，要重視員工的素質。因此，任正非強調實行「低重心」培訓策略。「要重視普通員工、普通崗位的培訓。要苦練基本功，培養過硬的鉗工、電工、廚工、庫工……工程師、秘書、計劃員、統計員、業務經理……每一個人、每一件工作都有基本功。」

研發副總裁的人員名單要報到客戶群管理部，客戶群管理部要把對他們的考核交到研發乾部部。他們每周也要見幾次客人，次數由你們定。堅持與客戶進行交流，聽一聽客戶的心聲，我們就能了解客戶好多想法。我們今天之所以有進步，就是客戶教我們的嘛。不斷地與客戶進行溝通，就是讓客戶不斷幫助我們進步。如果嘴上講365天都想著產品、想著市場，實際上連市場人員、客戶的名字和電話號碼都記不住，還有什麼用？

愛默生看中了華為電氣的一群精英員工，為了防止華為賣一個空殼給自己，因此協議約定華為電氣所有員工在4年內保持穩定不動。華為電氣是華為與各地電信管理局合資成立的控股子公司。在清理員工股權時，華為最初提出以1∶1兌現，結果遭到以張群為首的華為電氣員工的強烈反對。華為電氣員工全體行動，提出了按1∶7兌現的條件。雙方几經拉鋸、交涉，最後的結果是以1∶4比例在4年內逐步兌現。

單從技術的角度出發，IPD讓華為從技術驅動型轉向了市場驅動型，它最終改變了華為人的做事方法。在IPD流程里，人們參与另一種非實體的管理開發流程TDT（Technology Development Team）——技術開發團隊，每個TDT的人員來自不同的部門，從市場到財務，從研發到服務支持，目標導向只有一條：滿足市場需求並快速贏利。

遇上展會等大型活動，華為更是「興師動眾」，陣容大得讓人震撼。1996年，信息產業部、郵電部在北京召開全國交換機產品訂購會。各個省市電信系統的主要官員和行業負責人都會來參加，任正非早早就做準備https://read.99csw.com。與會的領導一共來了40多人，而華為參會的人員多達四五百人。

在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「絕不讓雷鋒吃虧」。績效考核與報酬分配要保證使這種奉獻得到合理的回報。另一個信念則是：「通過5%的落後分子促進全體員工努力前進。」

任正非說：「我們是世界上活得較好的公司之一，我們活得好是我們有本事嗎？我認為不是，是我們的每一個發展階段、每一項策略都剛好和世界的潮流合拍罷了。對未來，我們認為信息經濟不可能再回復到狂熱的年代。因此，信息產業只能重新走到傳統產業的道路上來了，它不會長期是一個新興產業。信息產業由於技術越來越簡單，技術領先而產生市場優勢的局面將不復存在，真正能形成優勢的反而是對客戶關係的關注和對客戶需求的最大化滿足。市場部、研發部、公司的各部門都要認識到這一點，大家要團結起來一起為公司的生存而奮鬥。」

華為是以客戶為中心的，「我們必須以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據。客戶的價值觀是通過統計、歸納、分析得出的，並通過與客戶交流，最後得出確認結果，成為公司努力的方向。沿著這個方向我們就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭。所以現在公司在產品發展方向和管理目標上，我們是瞄準業界最佳，現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室……等，我們制定的產品和管理規劃都要向他們靠攏，而且要跟隨他們並超越他們。如在智能網業務和一些新業務、新功能問題上，我們的交換機已領先於西門子了，但在產品的穩定性、可靠性上我們和西門子還有差距。」任正非如是說。

細化考核指標最大的好處就是增加了企業決策的透明度，讓員工對自己過去一年的成績有一個清晰的認識，優勢和短處都在績效考核的結果中一目了然，對今後的一年也能有個明確的目標；同時，培訓部門從中也能夠獲得比較準確的信息，分析出員工績效不理想或欠缺所在，總結並制定出優先的培訓需求；在後備幹部隊伍選拔方面，也可以從績效紀錄中獲得很強的支持，因為一個員工連續幾年的績效表現通常預示著其在未來的潛力發展方向。如果每年的績效考評結果都存在很大的反差，那麼說明該員工很不穩定，應該對其多加壓力，培養起其良好的心理承受能力和處事的風格。

而這個問題的「適時」爆發也反映出了華為在股權問題上的先天性缺陷。任正非意識到，成立初期的內部股權制度，現在已經成為華為巨大的負擔。

(1)交通補貼。這種補貼只有深圳總部員工享有，國內其他分支機構沒有這筆補貼。由於深圳總部的園區離深圳市區很遠，許多家住市裡的員工上班都要花不少的交通費用。因此華為給員工們每月支付800-1000元的交通費用。交通補貼每月都直接發到員工的工卡里，不得取現。在每年年底高於一定數額或離職時可以一次取現，扣20%的個人所得稅。

胡紅衛自最基層干起，以技術員和助理工程師起步，逐步做到工程師、項目經理，參与了華為第一代程式控制交換機的開發，其後又先後擔任了生產部經理、製造部總經理、計劃部總經理等多個職務。1995年，胡紅衛升任華為副總裁。

華為不輕易裁員，對於不合格的員工進行下崗培訓，合格后再上崗。2000年7月的一天，員工葛劍開始了一段下崗培訓的歲月。正當他自認為小有進步的時候，收到了培訓通知。彷徨后，他接受了這一決定。在眾多輔導老師的幫助下，他認識到了自身存在的問題，又到工廠參加了5周的生產，在師傅手把手的幫助下，他進步很快。培訓結束后，他又回到工作崗位，工作效率迅速提高。

一個好的薪酬結構體系能有效地保證企業發展中動態的合理性，同時促進企業的競爭力，提升員工的成就感，在士氣上和員工的歸屬感上創造價值。

在現代企業里，也有一大批「雷鋒」式的人在默默地工作著、奉獻著。任正非認為在高度發達的信息社會中，按勞分配要看勞動中的知識含量，按資分配正在轉向按知識分配。有許多出身貧寒的人往往由於過去的缺憾太多而形成了對財富的貪婪，不會也不願和別人分享，但任正非並非如此。任正非懂得對知識的尊重和回報，堅信高工資是第一推動力，因此他提出「不讓雷鋒吃虧」，賺了錢樂於讓大家分享。

首先要進行崗位輪換制度。我們的幹部輪換有兩種，一種是業務輪換，如研發人員去搞中試、生產、服務，使他真正理解什麼叫做商品，那麼他才能成為高層資深技術人員，如果沒有相關經驗，他就不能叫資深。因此，資深兩字就控制了他，使他要朝這個方向努力。另一種是崗位輪換，讓高中級幹部的職務發生變動，一是有利於公司管理技巧的傳播，形成均衡發展，二是有利於優秀幹部快速成長。去年我們動員了兩百多個碩士到售後服務系統去鍛煉。我們是怎樣動員的呢？我們說，跨世紀的網路營銷專家、技術專家要從現場工程師中選拔，另外，凡是到現場的人工資比中研部高500元。一年後，他們有的分流到各種崗位上去，有的留下做了維修專家。他們有實踐經驗，在各種崗位上進步很快，又推動新的員工投入這種循環。這種技術、業務、管理的循環都把優良的東西帶到基層去了。

華為創業初期，產品技術含量低，市場結構單一，銷售靠「土狼」的拚命精神，就可以做好市場。1995年以後，華為交換機研發成功，進入了以開發、銷售自主產品為盈利模式的高速發展階段，技術和服務擺在了首位，因此傳統的銷售方式亟待轉變。

之所以要做到業界最佳，除了華為的「成為世界級領先企業」的企業目標，還因為在經過了2000-2003年的IT泡沫后，客戶們在選擇製造商時更為謹慎，更為理性。任正非認為這種理性狀態對於華為的發展恰恰是有利而不是有害的。原因是大多數運營商目前經營狀況不好，客戶在選擇供應商時就會更看重供應商公司運營情況，並以該企業能實現後續維護來作為建立合作夥伴關係的重要依據。所以在經濟形勢越來越走向困難的情況下，用戶不再選擇產品，而是選擇公司。

華為主動為客戶提供技術培訓，既提高了客戶的自我維護水平，也為華為佔領了更多的市場份額，可謂「一箭雙鵰」。

但許多國內企業很難給職能部門制訂出一個可以量化、令人信服的考核方案，特別是考核指標的量化、評估，由於缺乏與經營部門類似的詳細數據而過度依賴定性指標，考核的公平、公正性經常遭受質疑。而一旦考核兌現，矛盾就會集中到人力資源部門：員工指責考核指標的公正性、部門經理抱怨指標難於貫徹落實……人力資源部夾在兩頭，左右為難。久而久之，職能部門的考核逐漸趨於形式化……

通過一轉變，華為建立了一支強悍的跨部門團隊，正確定位日標市場，制定業務計劃，使華為的產品和技術的商業價值迅速提升。

在《愚公移山》中，愚公整天挖山不止，還帶著他的兒子、孫子不停地挖下去.終於感動了上帝.把擋在愚公家前的兩座山搬走了。在我們心裏面一直覺得這個故事也非常形象地描述了華為十八年來，尤其是(20世紀)90年代初中期和海外市場拓展最困難時期的情形：是我們始終如一對待客戶的虔誠和忘我精神，終於感動了「上帝」，感動了我們的客戶！無論國內還是海外，客戶讓我們有了今天的一些市場，我們永遠不要忘本，永遠要以宗教般的虔誠對待我們的客戶，這正是我們奮鬥文化中的重要組成部分。

實際上，華為請IBM帶給自己的集成供應鏈，所指的不是傳統意義上的採購環節，而是包括了從採購、庫存管理、生產製造，一直到產品交付與售後服務的所有業務環節，其原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度、降低供應鏈的總成本。任正非就曾經說：「ISC（集成供應鏈）解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。」

太多的企業還在投機取巧，而華為在向世界標杆看齊；太多的企業還停留在最原始的坑蒙拐騙，而猜疑地為在尋找差距；太多的企業把本不能省的研發費用已列入利潤，華為在為某一項技術難題攻關進行巨大投入，而差距就在這裏！太多的行業和企業缺乏「客戶是企業的衣食父母」最基本的營銷理念，何談「最大限度滿足客戶需求」的營銷精神？

在短短20年時間華為從無到有、從中國本土到全球、從民營企業演變成年產過百億美元的國際化品牌，華為的營銷理念、模式、策略及手段等都是值得中國本土乃至跨國企業學習的。

這個改變孕育了一個全新的部門-營銷工程部，同時也使華為的研發水平開始與國際公司看齊。

2001年，任正非在《北國之春》中繼續談到華為組織結構不均衡的問題：

ISC流程的概念就是，企業之間的競爭其實也是供應鏈之間的競爭。ISC要求把公司運作的每個環節都看成是供應鏈上的一部分，不管是在公司內部，還是在公司以外的合作夥伴那裡，都需要對每個環節進行有效管理，以提高供應鏈運作效率和經濟效益。

2003年5月的一天，某客戶按照合同來提358件貨物。華為對那358件貨物進行了準確的審核校驗，在與客戶交接時發現，客戶清點失誤，漏點了6件。華為人沒有簡單地說，這是客戶的問題，不是我們負責的範圍。為保證交付給客戶的貨物正確清晰，發貨組和複核組暫停其他業務，克服貨物裝載緊湊等種種不利因素，積極協助客戶卸貨、重新清點。在重新清點，客戶重新核對后，他們又幫忙裝好貨物，交給客戶運走。次日，他們又聯繫這位粗心的客戶，客戶回復說還是少6件，請求幫忙。他們分析問題后，立即趕往廣州火車站協助客戶清點。最後直到客戶滿意，他們的任務才算完成。

最先將IPD付諸實踐的是IBM公司。1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。郭士納正是在此時出任IBM公司CEO，經過分析，他發現IBM在研發費用、研發損失費用和產品上市時間等幾個方面遠遠落後于業界最佳。為了重新獲得市場競爭優勢，郭士納提出了將產品上市時間壓縮一半，在不影響產品開髮結果的情況下，將研發費用減少一半的目標。為了達到這個目標，IBM公司率先應用了集成產品開發的方法，在綜合了許多業界最佳實踐要素的框架指導下，從流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發、為顧客和股東提供更大價值的目標。

在新的財務管理流程體系的保障下，華為公司在今年年初對組織架構進行了大調整。此前的組織結構有些類似於IBM的橫跨各業務部門的一體化銷售模式，是高度集中的組織架構。它強調資源共享——一個客戶經理代表所有產品面對一個客戶，其好處是對客戶有統一的介面。但由於華為產品跨度太大，內部溝通複雜，這給內部的協作和與合作夥伴的協作帶來了挑戰。據華為公司一線售前服務人員透露，一些業務部門對一線服務支持不到位，責任不明確，經常會出現內部相互扯皮的現象。2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確的表述：「我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與後方平台往返溝通協調上。而且後方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的後腿……」

1997年開始近距離觀察IBM之後，任正非發現，IBM等高科技企業的研發模式不是單純為了提高產品開發速度，而是在保證產品質量的前提之下縮短產品的上市時間（ITM，TimeToMarket）。IBM的成功讓任正非怦然心動。一年後，華為用「照葫蘆畫瓢」的強硬方式推行IPD。

在知識經濟時代，人才是核心競爭力，擁有優秀的人才是企業的一筆巨大的財富。確立合理的薪酬體系，既能留住現有的優秀之才，又能招攬新的人才，成為企業管理者慎之又慎的決策。

仔細地閱讀這份報告，任正非提出，華為要真正為客戶著想，努力實現客戶的價值，為他們提供滿意的產品、服務和解決方案。「客戶就是華為的核心競爭力」，「客戶的壓力就是華為的壓力」。

由於華為人廢寢忘食地工作，始終如一虔誠地對待客戶，華為的市場開始有起色了，友商看不到華為這種堅持不懈的艱苦和辛勞，產生了一些誤會和曲解，不能理解華為怎麼會有這樣的進步。還是當時一位比較了解實情的官員出來說了句公道話：「華為的市場人員一年內跑了500個縣，而這段時間你們在做什麼呢？」當時定格在人們腦海里的華為銷售和服務人員的形象是：背著我們的機器，扛著投影儀和行囊，在偏僻的路途上不斷地跋涉……

集體大辭職，再競聘上崗，任正非很好地利用了「鯰魚效應」，重新激活了市場部的活力，為華為朝氣蓬勃地走向未來做了準備。

1991年，胡紅衛通過招聘考試，成為華為的一員，工號是31，即華為的第31名員工。雖然順利進入了華為，但胡紅衛仍舊有點忐忑不安，他在中國科技大學學的是精密儀器專業，華為主要做通訊，專業不太對口，有一定的壓力。

其次是建立地區公司。1997年，任正非首次提出建立合資公司，目的是為了最大限度地抓住各地的市場，做好產品的銷售和服務工作。隨後華為與鐵通合資建立北方華為、收購原102廠建立四川華為，由此揭開了華為市場戰略布局的帷幕。2002年，上海華為改制，成為華為市場部真正意義上的華東分部（即華為的地區公司），隨後其他的合資公司也逐步改制。華為的合資公司最終完成了它的歷史使命，演變成為現在的地區公司。

績效考核按照員工比例來固定分配，A檔次一般占員工總數的5%左右，B檔次佔45%，C檔次佔45%，還有5%的員工將被視作最後一檔，還有可能是將要被淘汰的那一部分。

任正非有一個獨特的觀點，即客戶需要什麼我們就做什麼。賣得出去的東西，或領先市場一點的產品，才是客戶真正的技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了數十萬億美元的財富。從統計數據可以得出，那些破產的企業，不是因為技術不先進，而是技術先進到別人還沒有完全認識與認可，以至沒有人來買它的產品。所以華為人都達成一個共識：技術只是一個工具。新技術一定要滿足質量好、服務好、成本低的要求，不然就沒有商業意義。

國際上有一種公認的企業定律，叫「馬特萊定律」（Pareto principle），又稱「二八定律」。它包含的範圍很廣，其中有一條叫「二八營銷定律」，即經營者要抓住20%的重點商品與重點用戶，滲透營銷，牽一髮而動全身。

任正非也日益認識到為客戶提供儘可能完善的技術服務的價值。於是，2001年，華為委託權威調查機構蓋洛普諮詢公司為其進行「客戶滿意度調查」。這是一次全方位的調查，涉及華為的品牌價值、產品質量、售前、售中、售後服務等方方面面。在這次調查中，令客戶不滿意的主要集中在售前服務和售後服務等方面。

對待客戶要像春天般的溫暖，客戶利益至上，客戶永遠是正確的，急客戶之所急，客戶比天大，這就是華為的客戶服務理念。

華為的培訓對象很廣，不僅包括本公司的員工，還包括客戶方的技術維護、安裝等人員；不僅在國內進行，也在海外基地開展。同時，還建立網路培訓學院，培養後備軍。

首先說職業發展通道設計。即華為員工只有具備了某個專業級別2級資格之後才可能成為3級管理者，這也意味著除少數「空降兵」之外，管理者一般都是從優秀的專業骨幹中選拔產生。在這個多通道晉陞模式中，每個員工至少可以選擇兩條職業發展通道。技術人員在獲得2級技術資格之後，既可以選擇管理通道，也可以選擇技術通道發展。而一旦成長為資深技術專家，即使不擔任管理職位也可以享受公司副總裁級的薪酬與職業地位。這樣也就解決了「萬眾一心奔仕途」的問題，企業也得以充分保留一批具有豐富經驗的技術人才。

有了以上的高薪和各種福利措施，華為等於是給了員工極大的面子、極多的銀子。在深圳這樣一個男女比例嚴重失調的城市，有很多人願意為華為的小夥子做紅娘。因為在外人看來，是華為的員工就能買得起私家車，中高層的幹部更是將目光鎖定在VOLVES80，BMW等汽車上。

任正非無疑很贊同查爾斯·漢迪的這一說法。而且，由於有著20多年的企業經營閱歷，任正非對企業「活下來是真正的出路」這一認知堅信不移，甚至到了偏執的地步：只有生存才是最本質最重要的目標，才是永恆不變的自然法則。因為優秀，所以死亡。創業難，守業難，知難不難。高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。

「碳元素平等排列，可以構成石墨，非常鬆軟；面如果成三角形排列，則可以構成金剛石，異常堅硬。」華為的成功不僅得益於技術，更得益於任正非卓越的管理，這種管理法可稱之為「任氏管理法」、卓有成效的管理使華為成長為中國高技術產業的「排頭兵」。

在展會現場，華為搭建了200多平米的展台，是本次大會最大的展台之一，華為公司展示了其UMTS、CDMA2000、GSM解決方案、全球應用案例以及3G系列化終端等系列產品。其中華為首創的分散式UMTS基站解決方案尤其引人注目。據華為無線產品線副總裁余承東介紹，該方案圍繞「降低站點獲取難度，節省TCO」這一核心需求，遵循CPRI標準，採用分散式方案，把基站按照功能單元進行分解成基帶和射頻單元，無需機房，節省站點資源，並且可以降低TCO(生命周期成本)達30%以上，是對傳統基站建設模式的創新，大大提升了3G網路的盈利能力。這一方案一經展出，就引起各大運營商的濃厚興趣，前來洽談合作者絡繹不絕。在終端產品方面，華為攜數款外形時尚、功能強大，針對不同目標消費群的WCDMA新機型參展，CDMA2000系列手機以及無線模塊產品也齊齊亮相，非常引人注目。

正是依靠「人海戰術」，華為保證了快速響應客戶的能力，爭取了更多的生存空間。華為今天的成就，是無數華為人前赴後繼的傑作。

在初期的關注階段，華為進行了大量的「鬆土」工作，即在調研診斷的基礎上，進行反覆的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發明階段的主要任務是方案的設計和選取3個試點。推廣階段是逐步推進的，先在50%的項目中推廣，然後擴大到80%的項目，最後推廣到所有的項目。

實行IPD之後，華為的研發流程發生了很大的變化。以前華為負責研發項目的負責人全部是由技術人員擔任，現在則強調產品開發團隊的負責人一定要有市場經驗。以前，華為的中央研究部全權負責研發，市場部門負責銷售，中央部做什麼，市場部門就得賣什麼。而現在可熱鬧了，產品做成什麼樣完全由不得研發人員，很多人都得參与，而這些人在以前都是和研髮根本不搭界的人。

由於華為創立之初的實力太弱小，而它面臨的競爭對手卻是擁有雄厚資金與技術實力的國際對手，所以註定了華為在爭取客戶的道路上必定嘗遍艱辛。

隨著企業管理理論從科學管理到現代管理的發展、從片面強調管理的科學性到強調管理的科學性和人性化相結合的發展，原先片面強調科學性的傳統考核制度也發展到強調科學性與人性化相結合的現代考核制度。

華為公司從成立以來一直實行的是高度中央集權管理模式，但是，隨著規模的快速擴張，這種中央集權的管理架構帶來的效率低下、機構臃腫日漸突出。於是，華為在新的財務體系的保證下，決心實現部分權力的下放。「如果沒有配套財務管理體系的支持，華為是不敢輕易放權的。」華為的一位財務諮詢顧問說。

一個企業好比一個大木桶，企業中的每一個員工都是組成這個大木桶的不可或缺的一塊木板。同樣的道理，企業的成功往往不只取決於某幾個人的超群和突出，更取決於它的整體狀況，取決於它是否存在某些突出的薄弱環節。「木桶理論」表明，對企業而言，「最短的木板」就意味著企業的劣勢，因此，劣勢決定優勢，劣勢決定生死。

為了最大限度地挖掘潛力，華為還對新員工進行有針對性的培訓。

在20多年的時間里，華為由一家民營企業成長為員工超過8萬多人，年銷售額超過1491億元人民幣（約合218億美元），凈利潤183億元（近27億美元），經營性現金流達到217億元人民幣的國際化公司。有人說，華為是中國企業實現國際化的一面標誌性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國企業學習的經典教材。

在華為高速發展的1997年、1998年，任正非仍然秉持「中學為體、西學為用」的管理思想。他還試圖以中國傳統文化構築企業核心價值體系，即「建立以國家文化為基礎的企業文化」。在此基礎上，任正非試圖將中國傳統文化與IT技術、人力資源管理制度等西方管理技術結合起來。

在華為，每年的年初，每位員工都需要制訂績效目標，然後根據這個目標由直接主管對他進行不定期的輔導、調整。考察目標完成的情況和存在的問題，在年中六七月時作回顧和反饋，最後才是年底的評估考核，並把績效結果和激勵機制相挂鉤。

對於任正非而言，任職資格體系建設的另外一個目的，就是通過組織群體能力的提升，讓企業擺脫對個人的依賴。

華為的組織結構是經歷了由簡單到複雜的演進過程。

經過融合之後，華為來了個華麗的轉身，迅速躋身於通信行業的上游。如果將華為比喻為富麗堂皇的泰坦尼克號，那麼2003年年初的思科訴訟案，似乎還只能算是它出海后遇到的冰山一角。盡人皆知，外患只能造成重創，而內憂才真正致命。但誰也沒想到，華為的「內憂」這樣快就浮出了水面——華為的股權分配製度遭遇了挑戰。

而且，雖然當時全球範圍內「集成供應鏈」的實踐開展得如火如荼，但是不同市場環境下的供應鏈管理模型差別很大。與「集成產品開發」在IBM已經成功實施多年的成熟度相比，IBM自己也還正在實施自己的「集成供應鏈」項目，所以華為沒有現成可以學習的模板，只能在供應鏈理念的指導下，以華為以及客戶的現實為起點摸索著開展。

業界人士常說，任正非更像是一個西方企業家，只不過對中國智慧有更深的了解。任正非的管理很有特色，在華為既能看到中國傳統智慧的痕迹，又能看到西方先進的管理方式。這種中西合璧的管理理念，既照顧到中國市場的特殊要求，又適應了國際市場的需求，「一箭雙鵰」，為華為凱歌高奏打下了堅實的基礎。

我認為普遍客戶關係，華為公司在近一兩年進展情況是很好的。小公司只搞一個兩個關係，最關鍵的關係，成本最低。但是現在決定事情的時候，也是要大家討論的，也不可能逆水行舟。在中國現在的政治環境下，誰敢逆水行舟？即使本來自己是問心無愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在華為公司這麼長時間，問題討論不出來就下次再討論。我心裏怎麼想的，嘴上也不說。最後大家說的和我想的一樣，我就說也贊成這個方案，最後是大家的。現在的決策體系，個人霸道地決策已經不存在了，這個環境不存在了。想不想都得開個會，開會後，周邊環境都會有很大的影響。我們有二百多個地區經營部。有人說撤銷了可以降低很多成本，反正他們手裡也沒合同，我們還要不斷地讓他們和客戶搞好關係。我相信這就是我們與西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，分擔客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票，加起來就好多票，最後，即使最關鍵的一票沒投也沒有多大影響。當然，我們最關鍵的一票同樣也要搞好關係。這就是我們與小公司的區別，做法是不一樣的。

這是華為遭遇的第一宗股權糾紛案。2003年5月27日，深圳中級人民法院正式開庭審理此案。劉平還只是一個開始，隨後，黃燦、王金甫等創業元老也相繼通過訴訟就股權問題向華為發難。華為的股權問題所存在的矛盾一下子大規模地爆發了出來。

在《華為基本法》中，類似的這種內容還有很多，它們不僅蘊涵了管理層對企業的希望，更重要的是它真實反映了華為員工的性情一面。任正非期待通過確定「華為基本法」，把一個與時俱進的價值羅盤置於每一個人的心裏，從而使老闆與員工的思維方式和行為方式有一個共同的始發點，達成一定的心理契約。

他在《走過歐亞分界線》中說：「中國的外交路線是成功的，在全世界贏得了更多的朋友……華為公司的跨國營銷是跟著我國外交路線走的，相信也會成功。」

這樣的例子在華為的發展過程中舉不勝舉。

在海外，生產要上去，幹部要下去，要多配車，一定要跑起來。員工不要自己開車，多雇一個司機，當地語言又熟悉，還可擔任半個保鏢，解決安全問題。

降低運營成本最核心的就是重整供應鏈。1999年，IBM顧問在對華為的調查中發現，華為的供應鏈管理水平與業內先進公司相比存在較大的差距：華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上領先的電信設備製造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20-25天，國際平均水平為10天左右。

(1)基於客戶需求導向的組織建設。為使董事會及經營管理團隊(EMT)能帶領全公司實現「為rｅａｄ•９９cｓｗ.ｃｏm客戶提供服務」的目標，在經營管理團隊專門設有戰略與客戶常務委員會，該委員會主要承擔務虛工作，通過務虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。該委員會為EMT履行其在戰略與客戶方面的職責提供決策支持，並幫助EMT確保客戶需求驅動公司的整體戰略及其實施。在公司的組織結構中，建立了戰略與Marketing體系，專註于客戶需求的、理解、分析，並基於客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃，以確保客戶需求來驅動華為公司戰略的實施。在各產品線、各地區部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速的反饋到公司並放入到產品的開發路標中。同時，明確貼近客戶的組織是公司的「領導階級」，是推動公司流程優化與組織改進的源動力。華為的設備用到哪裡，就把服務機構建到那裡，貼近客戶提供優質服務。在中國三十多個省市和三百多個地級市都建有我們的服務機構，我們可以了解到客戶的需求，我們可以做出快速的反應，同時也可以聽到客戶對設備運用和使用等各個方面的一些具體的意見。現在，全球九十多個國家分別建有這種機構，整天與客戶在一起，能夠知道客戶需要什麼，以及在設備使用過程中有什麼問題，有什麼新的改進，都可以及時反饋到公司。我們有三萬多名員工分佈在全世界，其中外籍員工有5000人，中國員工有2.5萬人，分佈在各個國家，就像遊離的電子一樣，我們怎樣掌握他們呢？我們要求每人每天都要記工作日記，主管領導審批，之後拿到資料庫，我們定期抽查，他們不敢作假，因為他們不知道三個月後市場是什麼狀況，他必須要和客戶溝通，否則就毫無價值。財務每天要寫自查報告，三個月後，每個主管經理都要向我保證，公司報告的數據都是真實的，我們還會不定期地在網上查，所以每個海外員工都不敢散漫。

但從當時中國的現實看，「員工持股」更像是所有者們——無論國企還是民企——畫的一塊餡餅。以員工持股的先行者「華為」為例——「員工持股」曾給華為帶來了迅猛發展——任正非曾對追隨者說：只要我們的領地做大，會有你們各自的份額的。這正是華為最初推行全員持股的原動力。然而，當攻陷下來的陣地越來越大時，士兵們隱約發現自己實際上並沒有得到許諾中的嘉許，越來越多的員工開始疑惑和躁動，從而導致了一起又一起的股權紛爭。

營銷是連接社會需求和企業決策的中間環節，是把消費者需求和市場機會變成利潤的手段，是企業制勝的關鍵。營銷是企業的門面，它能實現三個目標：讓業務增長、創造新聞、提高形象。

IPD流程強調的是產品從市場調研、需求分析、預研與立項、系統設計、產品開發、中間實驗、製造生產、營銷、銷售、工程安裝、培訓與服務到用戶信息反饋的完整流程意義上的產品線管理。每一條產品線必須對自己的產品是否響應市場需求和銷售效益負責，克服了研發部門片面追求技術而忽視市場反饋的單純技術觀點，也克服了市場部門只顧當前銷售而不關心產品戰略的短視傾向。

1997年10月26日到11月3日，江澤民主席應邀出訪美國。兩個月後，任正非到美國考察IBM等大公司，學到了很多寶貴的經驗。1998年6月25日到7月3日，柯林頓總統訪華。任正非順勢在美國達拉斯開設研究所，引進巨人企業IBM的管理技術，隨後成立子公司Future Wei。華為能夠在美國市場上的攻守進退，也很好地體現了中國政府對美的外交智慧，不卑不亢，合縱牽制。

並且，華為新員工在正式上崗前的為期幾個月的內部培訓期間，工資、福利照發不誤。

為了把一名剛出校門、缺乏經驗的學生培養成可以獨當一面的成熟員工，華為投入了大量資金，包括新員工的工資、長年設置的負責培訓的幹部員工費用、各種培訓費用支出、培訓場所的建設維護等等都是大筆開支。新員工要上四門文化課程，每門課程的教材都很厚，包括各種文章和案例，由專門老師教授。

的確，儘管華為的擴張步伐強勁，但是如何在保持高速增長的同時，進一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認識到這個問題的嚴重性。

通過全方位的培訓，華為人的潛力被挖掘出來，工作效率迅速提高。巨大的耗資看似浪費，其實「磨刀不誤砍柴工」。

在1998年的時候，中國政府出面贈送烏茲別克華為生產的08機，華為乘機打進了中亞市場。2000年11月，任正非隨國家領導訪問非洲，幫助華為開拓非洲市場。隨後，任正非派鄧濤進入南非，先後走過了13個國家。華為人在那裡逐漸站穩了腳跟，受到當地人的歡迎。在肯亞，華為人被奉為上賓；在坦尚尼亞，華為人為其進行了全網規劃……

任正非有一句話：「燒不死的鳥才是鳳凰。」華為許多人私下裡都稱毛生江為「毛鳳凰」或者「毛人鳳」，有位高層領導曾開玩笑問毛生江，你是不是一隻燒不死的鳥？當時身心俱疲的毛生江回答：「世界上根本就沒有燒不死的鳥。」2002年，毛生江辭職，到尚陽科技擔任負責市場營銷的副總裁。

華為公司從一個小公司發展過來，是在中國發展起來的，外部資源不像美國那樣豐富，發展是憑著感覺走，缺乏理性、科學性和規律，因此要藉助美國的經驗和方法，借用外腦。

但是，隨著華為高端路由器的研製成功以及在農村市場上成功的銷售策略，華為逐漸步入高速發展的道路，不但在產品領域開始從單一的交換機向其他數據通信產品及移動通信產品擴張，市場範圍遍及全國各省市，而且公司的員工數也呈幾何倍數遞增。在這種情況下，單純的直線管理的缺點暴露無遺：權力過於集中於「全能」管理者，而當這個「全能」管理者離職時，難以找到替代者；另外，也容易導致部門間協調工作難做。

考核員工的績效，往往是領導根據員工是否按質按量地完成工作。而能夠按質按量地完成工作，就意味著員工必須加班，才能跟上華為的快節奏，不至於讓自己成為整個工程環節中拖後腿的人。

2002年，任正非印發了《華為公司客戶滿意度研究》，在內部流傳。他要求所有員工都要認真學習、討論，華為內部開展了一場熱烈的大討論。

所以，產品線還是要考核和核算，但不要說哪個產品賺錢，哪個產品不賺錢，賺錢的就趾高氣揚，不賺錢的就垂頭喪氣，這樣，公司很快就崩潰了。

高度知名而又極其低調，華為因為這種反差被認為是中國「最神秘」的企業。彭劍鋒是《華為基本法》起草小組專家之一，下文是他講述《華為基本法》的背景和相關故事。

1998年之前，華為對員工職位等級的劃分和其他中國企業一樣，十分繁瑣。例如副處級高級工程師，正科級業務主管等，即在具體職位前面加上了相應的行政級別，這樣一來地位和待遇等級都可以一目了然。但同時也會造成一些困惑，譬如發布會議通知的時候，先要規定一下參會人員的級別範圍，如科級以上或者處級以上等等：不論你是管理人員還是其他專業人士，只要符合相應的級別要求，就都必須參加。如果有人不清楚是否符合參會條件的話，可以先去問一問自己的上司。

1998年10月，中興和華為在清華園進行了一次招聘「大戰」。10月中旬，本來是中興先來，但是院領導不大同意，只好先開開「見面會」。

多少企業還在誤導消費者，甚至不少廠家和商家聯合起來欺騙客戶。不講誠信，成了不少行業和企業最大危機，得不到客戶或消費者信任成了企業最大營銷難題。

1998年，19個省市GSM交換機展覽訂貨會在北京召開。任正非從全國各地辦事處和公司總部抽調500多人，租用最好的展位，花費上千萬。此次會展，愛立信、華為一共獲得中國移動280萬線的訂單，相當於整個訂貨會成交量的1/3。

(2)基於客戶需求導向的產品投資決策和產品開發決策。華為的投資決策是建立在對客戶多渠道收集的大量市場需求的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及裡的分析理解基礎上的，並以此來確定是否投資及投資的節奏。已立項的產品在開發過程的各階段，要基於客戶需求來決定是否繼續開發或停止或加快或放緩。

以前，華為人從產品和技術的角度理解市場，銷售收入也主要取決於市場份額，研發主要聚焦在競爭對手和技術跟蹤上，很難準確判斷客戶的最終需求和偏好，產品和技術與市場需求脫節，缺乏長遠的眼光，在市場競爭中容易被動。

中國的外交路線是發展周邊友好關係，鞏固與第三世界的傳統友誼，重視與大國建立戰略夥伴關係。華為的海外戰略也是沿著這條路線走的。

2000年之後，當華為發展到了一定階段，任正非在實踐這種中西融合的管理模式時遇到了麻煩。因為西方管理技術的背後是西方哲學，與中國哲學、中國傳統文化實際上是兩個迥異的思想體系，這也決定了要強行融合這兩者是不可能成功的。而這個時候，華為加大了國際化進程，與此相對應的，就是它必須在國際化人才的招募與管理、海外分公司的經營與管理上，走出一條世界領先企業的道路。而要做到這一點，華為不能僅依靠先天獲得的相關經驗，而必須向先進的國際企業多加學習。

華為在招聘過程中最注重員工有無發展培養的潛力，其次才是經驗。任正非說，華為待遇標準僅是中國業界最佳的80%，這使那些僅僅為了錢的人不願來華為公司，而那些為了干一番事業的人就想來，也有利於華為隊伍的建設。一些外資企業員工湧向華為公司，因為在外資企業不容易進入核心決策層，而在華為極有著這種可能。

關於如何解決華為不均衡發展的問題，任正非在多次講話中談道：

任正非認為，客戶是華為發展的力量源泉，客戶比天大。他說：「從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那裡來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務並獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由！」既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。

在華為，不同的貢獻就有不同的回報。同樣是副總裁，貢獻不同，收入就不同。1996年，同是市場部的副總裁，主管營銷的月工資是20000-22000元，而主管職能部門的是10000-15000元左右。同樣是客戶經理，表現優秀的配股可能是15萬股，表現一般的就在10萬股以下了。

經此整合后，華為變成了一個真正沒有生產車間，也沒有庫存的ISC管理典範。保留的只是兩項核心業務，一個是市場，一個是研發。因為華為一向認為市場是公司的生命線，所以公司38%的人力資源都投在了市場部。即便是這樣，華為的市場訂單在履行中也有很多業務被分包出去，如工程安裝、設備運行維護、客戶接待、客戶培訓、市場調查等，都會經常分包給那些專業的中小企業。這樣做華為不僅可以減少工資支出，而且可以控制居高不下的差旅費。通過專業分工和公開招標，大大降低了市場運作成本，同時提高了服務質量與效率。

「打動」和「感動」只有一字之差，前者在銷售工作中往往指的是依靠利益和技巧性的話語說服客戶(購買)；而後者指的是提供一些溫情服務敲開客戶的「心門」，讓其心靈受到震撼。越來越多的銷售人員在實踐中意識到，「打動」僅僅是單一的利益驅動，錢盡情散。而「感動」的力量卻能讓客戶牢記在心，並不斷地影響著其周圍的人群，因而容易形成「連環銷售」。

任正非注重人才的素質和潛力，在李一男的身上表現得最明顯。

一些主管生產計劃的老員工收到總裁辦公室送去的一雙皮鞋時感覺面子上掛不住。但是當他們經過深入反思，發現自己對市場了解確實太少了，尤其是市場的多變和敏感性。經過反省，生產計劃部門感到他們和銷售計劃工作有些脫節，對採購部門的運作和流程也了解不夠。於是華為就建立了和商務部、銷售計劃部定期碰頭的例會制度，及時、定期研究ATM月報和庫存分析報告，踏踏實實地改進部門工作。

企業發展最重要的是什麼呢？是資金？技術？還是市場？其實都不是。資金不足，可以通過融資解決；沒有技術，可以引進；市場有限，可以逐步開拓。一言以蔽之，一個企業要取得長足的發展，最缺乏的不是別的，正是人才！

2003年年初，華為在吉林移動通信公司的設備連續發生多起質量和人為事故。為此，華為長春辦事處對吉林移動智能網設備維護進行24小時監控。長春辦事處工程師魏雲峰和吉林移動智能網維護人員，竟從除夕夜工作到大年初二凌晨；另一名員工鄒善甚至掀開地板，探究每一條線路的來龍去脈，分析網路數據一直到深夜。在全體人員的努力奮鬥下，問題得到了圓滿解決。

華為的營銷之道頗具特色。在華為，全心全意為客戶服務是宗旨，「客戶比天大」，一切為了客戶，在最短的時間內響應客戶需求，成為華為市場制勝的法寶。

在研發創新上，任正非的觀點是，判斷產品好與不好，必須要讓客戶來下斷定，客戶滿意了才是好產品。不然技術含量再高，但是客戶不滿意，都不能算是好產品。由此在華為公司內部樹立起了一個「技術市場化，市場技術化」的研發觀點。

那麼，任正非為什麼會說出這樣的話呢？這當然自有他的考慮，由於當時華為業務發展順利，公司內部已經開始滋生出高速成長帶來的盲目樂觀情緒。任正非在一片大好形勢中尖銳地看到了「保持強烈的競爭和危機意識，企業才能不斷進步」的道理。所以，他希望從這一限制傳遞出這樣的意願：華為只有無比專註地通過來自競爭的壓力來不斷提升自己，才能最終成長為世界級的企業，而這是唯一的道路，沒有捷徑。或許，可以被看做任正非對於如何成為「世界級領先企業」的最原始、最根源性的思考。

西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海后的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。後來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽后，鯰魚便會四處遊動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚會自然地加速遊動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。

副總裁張建國也是這場運動中感觸很深的一位。得知公司要進行辭職再上崗的消息，他心裏很不是滋味，好不容易打出了一片天下，又要退下來，無奈只好忍痛割愛了。後來他被調任人力資源總監，以後又不斷提升。2000年，張建國離開工作了10年的華為，去麻省理工大學學習人力資源管理。鍍了金的他，帶著這份寶貴的經驗，回國后在深圳創立了益華時代管理諮詢有限公司。

華為依照外交路線設計營銷路線，是非常明智的選擇。好處有兩點：一是可以在國家外交的背景下，長期穩定海外發展方向；二就是在為經濟外交做貢獻的同時，可以優先獲得國家的支持。此外，緊跟外交，有國家強大的實力做後盾，為企業的發展提供了政治支持，也容易在目標市場所在國贏得好感和認同，也保證了投資的穩定，受政治波動的影響小，降低了風險。

高度知名而又極其低調，華為因為這種反差被認為是中國「最神秘」的企業。其實從不知名的小公司開始，華為已經有了內部規定，任何人都不能隨便對外發表意見，這規定隨著華為的擴張被益發強化。在程東升歷時3年的採訪里，「即使已經離職的員工，對於探聽華為情況的來訪者，也保持著高度謹慎」。他前後採訪過的上百名華為人，最後都要求他「隱去真實姓名」。至於老總任正非，除了他本人在《我的父親母親》中的自述，沒有任何媒體能提供他的私人信息。迄今為止，試圖直接採訪他的媒體都吃了閉門羹。任正非只是「在適當的時機、適當的場合，拋出他一篇篇經過自己深思熟慮、並集聚了眾多專家智慧的文章，與媒體進行單向交流」。

華為給員工最大的回報是豐厚的股權。可以說，相當一部分大學畢業生在最初選擇去向的時候放棄中國移動、摩托羅拉等知名企業而遠赴深圳，很大一個原因就是衝著在同業中久負盛名的華為股權。

華為公司1987年創辦，其後就以飛一般的速度擴張。但是到了1997年，華為也遇到了當初IBM公司遭遇的問題，華為在戰略管理和項目管理之間矛盾重重。華為在中國市場得以成功一個非常重要的原因，就是依靠「狼性」，即敏銳的嗅覺來把握市場需求並迅速推出產品。但是，華為的技術人員重功能開發、輕產品的可靠性和服務質量。因此，開發出來的產品到了市場上之後許多問題一下子就暴露出來了。之後，華為開始出現了「增產不增收」的效益遞減現象。

任正非一再告誡大家，要重視普遍客戶關係，這也是我們的一個競爭優勢。普遍客戶關係這個問題，是對所有部門的要求。堅持普遍客戶原則就是見誰都好，不要認為對方僅是局方的一個運維工程師就不做維護、介紹產品，這也是一票呀。

近幾年，華為內部股改為期權后，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；年收入在100萬元以上的以百人計；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數也不會少於年薪5萬元。

如果說「世界領先企業」的口號讓大家陷入了震驚進而陷入了沉默，那麼《華為基本法》中的一段文字——「為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態」則徹底引發了人們長時間激烈的爭論。

在很多華為人的記憶里，1998年前的李一男是個集科學天才和處世弱智於一體的大男孩形象。當時，27歲的李一男已經是華為主管技術開發的副總裁。高強度的工作，加上長期缺乏體育鍛煉，李一男又黑又瘦，戴著一副高度近視鏡。技術出身的他說話總是直來直去，書生氣十足，沒有什麼為人處世的概念。曾在華為研究院工作的一位員工說，李一男少年得志，很少對人假以顏色，對其他副總也是態度粗暴，和任正非很相像。這可能源於他的單純，不知道去了解如何做人，或許壓根是不屑於了解。但是，李一男對技術發展趨勢，對產品走向具有驚人的敏感度和準確的把握能力。這是任正非曾經想將李一男作為接班人的重要原因。華為給李一男的舞台不可謂不大，李一男在華為不可謂不得志，不可謂不風光，可謂前景光明，前途無限。

與「集成產品開發」流程的變革相比，變革「集成供應鏈」流程對華為的挑戰要大得多。這主要是因為它變革的覆蓋範圍更廣，既包括公司內部的銷售、採購、製造、物流和客戶服務等多個業務系統，同時還包括企業外部的客戶和供應商。因此，任何一個環節的問題都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進。「集成供應鏈」要運行良好就需要整個產業環境所有環節運作能力的提升。在中國，企業外部環節（客戶和供應商）的現狀在很大程度上限制了整個績效的改進。

經驗至上，以經驗排資論輩，這是我國大部分企業至今還奉行的圭臬。許多公司招聘都很注重工作經驗，有經驗者優先。但是華為卻不同，它最注重的是員工的整體素質和發展潛力。任正非始終認為：「一個有創造性的人才可以為公司帶來更多的客戶。」

在這個通道模式中，任職資格標準是以行為舉證為核心的。因為員工持續產生高績效所需要的關鍵行為，最能體現任職者的勝任程度。正面的證據可以支持，反面的證據可以否定，由此形成的評價標準既客觀，也具有很強的操作性。

概括起來看，華為的任職資格制度主要包括三個方面的內容：職業發展通道設計、職業能力等級標準制定和職業等級認證。

2001年前後，華為參考一些知名企業的先進考核制度后，對人力資源工作指標進行細化，任務書里開始有一些對工作任務的清晰描述。

在今天的市場經濟的大潮中，誰贏得顧客，誰就贏得市場，誰的企業就能夠有所發展。所以「顧客是上帝」的說法已經被人們普遍接受。正如馬克思在《資本論》中所說的：「商品到貨幣是一次驚險的跳躍。如果掉下去，那麼摔碎的不僅是商品，而是商品的所有者。」但是不同的人對這個問題的認識是不同的。

大部分企業都極為推崇這個定律。它們認為給自己公司帶來80%利潤的是20%的客戶。按照這個原則，如果能把這20%的客戶找出來，提供更好的服務，對於公司的發展和業績的增長無疑是最大的幫助。雖然大眾傳媒娛樂的主力消費者是最大多數的普通消費者。但這不妨礙「二八定律」的應驗。首先，面向大眾的產品，其收益80%的來自20%的客戶，這在傳媒業界是個常識。其次，80%的收益來自20%的市場，如北京、上海、廣州三地購買力比重就超過全國50%。再次，面向20%的大客戶的媒體價值很高，如探索品牌就位居全球十大品牌之列。

過去的十年間，華為之所以能夠在與國際對手的競爭中發展起來，主要依靠兩個方面的比較優勢：一是人力資源的成本優勢，二是基於中國市場特點的營銷能力。相對的成本優勢也是絕大多數中國企業在參与國際競爭中的基本優勢。

對於研發人員，華為硬性規定，每年必須有5%的研發人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發，目的是為了避免研發人員只追求技術先進而缺乏對市場的敏感度。後來，在華為內部自發形成了一條法則：一切以市場需求為導向，包括技術開發。這使得華為的業績蒸蒸日上並受益至今。事實上，華為大多數獲得市場成功的產品，都不是憑藉什麼技術上的先進性。

而對於那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，「鯰魚」的進入，將使他們面對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續留在團隊裏面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。

這種被對手激活的現象在經濟學上被稱作「鯰魚效應」。

在任正非看來，任何一個不起眼的細節和一個不起眼的角色都有可能決定在某一個項目中華為的去留。所以華為規定：在處理客戶關係的時候，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重複地接觸個別的高層領導，對於其他的一些中層領導甚至是普通員工都要「奉為上賓」。

所謂成本優勢大多建立在人力成本或其他自然資源的基礎之上。但是，隨著中國經濟的發展，勞動力的成本必然會隨之提高，這是不以任何人的意志為轉移的。另外一個就是降低採購成本，而在現在全球一體化的經濟進程中，如果不以犧牲質量為代價的話，這一點也無法繼續保持。因此，持續降低成本的努力方向將會逐步從僅僅降低投入成本轉向降低企業運營過程的所有環節的成本。

華為在業界是以注重製度和文化而著名的。《華為公司基本法》的出台可以說是這一說法的印證。談到制定這部「基本法」的緣由，任正非說：「制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任。」

但是，也有人不以為然，例如，他們認為《華為基本法》中的某一條：「員工有義務實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機會，躲避風險，以及減輕災情作貢獻。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其後果承擔責任」，就有點模糊。僅從文字上來看，恐怕敢於越級報告或便宜行事的員工不會太多，至少行動前要考慮的「事情」太多了。這和「你可以在著火的時候救火，但是自己要承擔被燒死的責任或者對火災的損失承擔責任」應該類似。要是這樣，還救什麼火呀？還是打119吧！

作為老前輩，市場部總裁毛生江也參与了這場大運動。毛生江剛進入華為不久，就擔任了銷售C&C08交換機的開發項目經理，參加研發，之後轉做市場。他跟人談的第一樁生意是東北第一台容量超過兩萬門的交換機項目，合同金額1000萬元。1995年11月，毛生江開始擔任市場部代總裁。這個突然的決定意味著他辛勤經營的成果將有可能付諸東流。剛開始他無法接受，但經過短痛之後，他重振精神，一切從零開始，開始了脫胎換骨的轉變。2000年1月18日，毛生江被任命為華為執行副總裁。

任正非說：「研發相對於用戶服務來說，同等級別的一個用戶服務工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售後服務體系不給予認同，那麼這體系就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組成的組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將節省多少成本啊！

任正非認為，華為必須全面、充分、真實地理解HAY公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是簡單機械地引進片面、支離破碎的東西。他說：我們有很大的決心向西方學習。在華為公司，很多方面不是在創新，而是在規範，這就是我們向西方學習的一個很痛苦的過程。正像一個小孩，在小的時候，為生存而勞碌，腰都壓彎了，長大后骨骼定型后改起來很困難。因此，我們在向西方學習過程中，要防止東方人好幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。

績效管理，原則上是由上對下進行。所以在考核環節，基本上是華為的管理層read.99csw.com對下屬做考核，下屬給予反饋，結合雙向溝通。獲得考核結果后，管理者還要將其及時與激勵制度和能力發展計劃挂鉤才能發揮作用。

從1987年任正非以兩萬元註冊資本創立了華為後不久，華為就開始實行全員持股。華為的全員持股其實質就是內部股，是由華為根據能力、貢獻、潛力分配給員工的數量不等的股票，由員工出錢購買。也可貸款購買，在2001年以前，華為的內部股一直是1元1股對員工出售。

華為是一個功利組織，我們一切都是圍繞商業利益的。因為只有服務才能換來商業利益。服務的含義是很廣的，不僅僅指售後服務，還包括從產品的研究、生產到產品生命終結前的優化升級，員工的思想意識、家庭生活等。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們只有用優良的服務去爭取用戶的信任，從而創造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不竭的源泉。因此，服務貫穿於我們公司及個人生命的始終。

完善的制度，嚴格的考核保證華為制度化用人戰略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。

客觀地說，華為成長的傳奇，很大的一部分源自於它的中國式的「草鞋」，例如革命化的團結大動員、唱軍歌等，這種傳統的管理方式幾乎可以概括為華為發展初期的管理特色。但是，華為最受關注也最受爭議的卻是它的中國特色的管理方式。

對於華為來說，如何教育這些沒有受過嚴格的職業素養訓練、個人價值觀強的80后一代獨生子女，確實是一個新的難題。任正非回答提問時對新員工的建議是：「自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個踏踏實實的人。」

任正非將所有壞的板材都堆放在主席台上，在講了很多關於設計人員的幼稚病導致的危險后，將這些板材作為獎金全部發放給了那些失誤的設計人員，要求他們擺在家裡的客廳里，不時看看，提醒自己。以此讓員工們記住：因為研發、設計的幼稚，導致公司遭受了大筆損失。

其次再說職業能力等級標準制定。事實上，如今流行於許多企業中的以績效為標準的評價體系，存在著很多偶然性。華為認為，行為是產生績效的最直接因素，所在行為能力評價中的舉證，綜合考慮了員工的累積績效結果以及在完成工作中的過程行為。這既避免了評價中的偶然因素，符合職業行為需要持續一貫的原則，也擺脫了傳統的「論資排輩」。

首先是確立事業部制。1998年，華為正式引進了事業部制，以求能提高管理效率，創造更多新的企業生長點。

華為的職業化與引進集成產品開發等流程變革是一個大方向上的兩條線，雖然開始的時候任正非並不一定清晰地知道這兩條線之間的關係，但是這兩個變革的同時發生卻客觀上幫助華為把一個幾乎很難成功的歷史性企業制度與企業文化變革進行了下來。

就像N公司的例子，幾年前我去N公司時，請了手機部經理、基站部經理和系統部經理來交流，手機部經理就趾高氣揚的，基站經理也神采奕奕的，系統部經理卻垂頭喪氣的，就是因為他們實行產品線考核，結果這樣他們的核心網和光網路就垮掉了。我們不能這樣考核，今天是你貢獻，明天是他貢獻，大家都在貢獻，我們要這樣考核。

只有進入華為的人才能體會到，這次培訓帶給他們多大的收穫。放眼國際國內的所有電信設備商，沒有一家敢於能夠針對一個新人做為期數個月的免費的專業培訓，同時還按照正式員工支付工資，但是華為可以做到。華為敢於在人的培養上投入，換來的是豐碩的收穫。在這樣一個高技術的企業里，人超越其他資源成為公司最重要的財富。

市場部經理加大與客戶溝通力度是銷售工作的需要，但是任正非認為研發是產品的源頭，也必須搞好普遍客戶關係。所以他要求研發部門所有的副總裁級人員也要建立每周見幾次客人的制度。

隨著華為市場隊伍越來越龐大，任正非派副總裁張建國著手建立合理的薪酬評價體系。

任正非給華為確立的另一個營銷戰術就是營造氣勢，不惜一切代價，集中優勢兵力猛攻。

任正非同時指出，引進並非一味地照搬，他始終提倡的是一種改良，對於來自美國HAY公司的成功管理方法當然也不例外。

1996年初，彭劍鋒帶領包政、吳春波等3位教授來到華為，開始為華為的營銷管理提供諮詢。后諮詢內容延伸到人力資源、生產作業管理、企業文化等領域，專家小組成員也吸收了黃衛偉、楊杜、孫建敏等學者，增加到近10人，成立了華為專家顧問小組，彭劍鋒為組長。整個諮詢前後歷時3年多，彭劍鋒等教授每年都有近1/3的時間呆在華為，最終，《華為基本法》出台了。

按說此時的華為已經成長為巨人了，應該成為同行效仿的楷模了，但事實卻並不如此。華為當時的確上取得了輝煌的成績，但是也面臨著各種新問題和矛盾，其中最大的一個問題就是華為經營管理仍然帶著「土味兒」，不夠規範。為了嘗試在華為內部建立更統一規範的價值觀和企業文化，促使華為人從「游擊隊」向「正規軍」轉變，由任正非發動，由中國人民大學管理顧問的參与編撰，對華為創業以來的成功經驗和失敗教訓進行了總結，並對公司的核心價值觀作了高度的凝鍊和概括，這就是在業界中享有極高聲譽的《華為公司基本法》。

任正非由此意識到《基本法》沒法在流程中體現的、沒做出評價和進行獎勵的價值尺度，註定是短命的和軟弱的。其起草者之一吳春波教授後來說了這樣一句話：「《基本法》當時的局限性很明顯，關於企業的核心價值觀、流程和客戶方面的問題提的都很少。」而另一位起草者彭劍鋒先生則說過：「《華為基本法》對華為成長和發展的實際效果可能遠沒有她給華為創造的品牌效應和對中國其他企業帶來的啟迪價值大。」

從1997年起，華為與IBM合作，引入了它們的先進管理理念，這次合作對華為來講具有重要的意義。

早在人類出現時，營銷就出現了。在《聖經？舊約》的第一章（當然這不是人類的開始），我們看到夏娃說服亞當偷食禁果，不過夏娃不是第一個營銷人員，這個稱號應該屬於那條說服了夏娃把禁果推銷給亞當的蛇。

通過考察，IBM顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發揮了20%的效率，還存在很大的提升空間。他們認為華為的核心競爭力在於技術的領先和市場的優勢。在供應鏈管理的過程中只要牢牢把握住核心競爭力，其餘非核心部分完全可以外包出去，讓那些專業公司分包。

通過對考核結果的評定和處理，員工和公司都可以從中發現很多問題和今後努力的方向，這樣也能讓員工更有驅動力來完成公司的目標。只要堅持下去，華為的整個人力資源管理體系一定能夠運行圓滿，獲得成功。

華為如此的大手筆，令許多大公司都很生畏懼。

任正非認為，華為之所以能活到今天，是因為它有一種以客戶為主導、以市場為先導的危機意識。這就是企業和個人的區別：作為一個自然人，受自然規律制約，有其自然生命終結的時間；作為一個法人，雖然不受自然規律的約束，但同樣受到社會邏輯的約束。一個人再沒本事也可以活60歲，但企業如果沒能力，可能連6天也活不下去。如果一個企業的發展能夠順應自然法則和社會法則，其生命可以達到600歲，甚至更長時間。中國古人所講的「道法自然」講的就是這個道理。我們現在講的實事求是也是這個道理。企業的經營管理必須「法」（遵循）自然法則和社會法則，必須不斷地求「是」（規律）。

2000年，華為以無線業務部作為第一個IPD試點。無線業務部副部長李承軍和他那支從各個部門抽出來的10人團隊在IBM顧問手把手的指導下把華為的大容量移動交換機MSC6.0送上了IPD流程。經歷了10個月的開發周期，華為把整個流程走了一遍，算是完成了首次試運行。

拿破崙曾經說過：「一隻綿羊率領的一群獅子，打不過一隻獅子率領的一群綿羊。」任何管理都打上了管理者的烙印。任正非就是華為，華為就是任正非。任正非，這個華為「舵手」，以獨特的個人魅力，駕駛著華為這艘龐大的「輪船」在茫茫無際的大海上航行。

在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。為什麼要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發、營銷，但不重視理貨系統、中央收發系統、出納系統、訂單系統等很多系統，這些不被重視的系統就是短木板，前面幹得再好，後面發不出貨，還是等於沒幹。因此全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我並不反對，但每一個鏈條都是很重要的。

在華為，市場部是最風光的部門，掌握著豐厚的利潤。市場部的每一立幹部都是經過「摸爬滾打」過來的，打江山的就應該坐江山，這是中國位的傳統觀念。沒有市場部員工們的兢兢業業，就不會有華為的輝煌。很人在那裡幹了好多年，付出了很多心血，這一突然的決定真讓人有點接不了。但每個人都知道任正非的脾氣，一言九鼎，而且每個人也都佩服他的超前思想。任總這樣做肯定有他的道理。

任正非在《活下去是企業的硬道理》中這樣闡述他在這個問題上的觀點：

1996年，華為曾經以10萬美元年薪，聘請一批「海歸派」來搞技術研發。一位從事晶元研發的工程師，華為開價年薪40萬美元，等他到位以後，華為發現他有更大的價值，立即漲到了50萬美元。

為了更有效地服務客戶，華為動用龐大的人員力量，形成人海陣容，有時是100：1或更多，全天候接待客戶。跨國公司在每個省市一般只有三四個人負責，而華為在縣區就派了七八個。

華為地區公司是按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市場中，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可採取會同或支持地區公司的方式進行。

華為地區公司的建立為華為開啟了新的銷售渠道，也使得華為的組織結構向矩陣式跨國集團化跨近了一步。

在華為，不但員工上崗前要進行培訓，還有在崗培訓和下崗培訓。適時培訓，使員工能及時跟上瞬息萬變的需要，更好地為公司發展做貢獻。

胡紅衛由一名「外行」成長為副總裁，華為看中的就是他的發展潛力。

華為員工的績效加薪、浮動薪酬也都以此為依據。

人事考核是企業人事管理的的重要內容。自從有了企業，就已有了各種各樣的企業人事考核。「人事考核」在美國被稱為「勞績評價」；在日本叫做「人事考評」。

最具傳奇色彩的微軟老闆比爾·蓋茨也說過：「把我們頂尖的20個人才挖走，那麼我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。」

甚至為了有力地支持這些銷售服務的順利開展，華為內部運營體系的架構也進行了相應的調整，以求能具體化地落實以客戶需求為導向的組織、流程、制度及企業文化建設、人力資源和幹部管理。

首先是在1996年，當時的俄羅斯總統葉利欽訪問中國，中俄兩國建立戰略協作夥伴關係。任正非馬上捕捉到了商機，與俄羅斯一家公司商談合作的事宜，並於1997年4月8日親赴俄羅斯軍工重鎮——烏法市，出席合資公司貝托華為的簽字儀式。

矩陣結構是一個不斷適應戰略和環境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態演進過程，這種結構天生具備權力互相制衡的特徵。華為的公司權力結構也是一種矩陣結構，公司永遠都不會有一個穩定的矩陣結構網。當該結構網收縮時，各部門就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當擴張時，網就會拉開，就意味著要增加部門、崗位和人員。在這一過程中，流程始終能夠保持相對的穩定狀態。

劉平和華為的官司正值華為和思科的官司難解難分之時，劉平的這一舉動被許多人指責為落井下石。

感動是基於人性中對於真善美的追求。無論物質多麼發達，無論科技如何進步，無論中外文化差異多大，人們都渴望感動。如果能讓對方接受自己的付出(關懷、愛心)，我們就能夠贏得一切！

一個企業的發展從來就不是一帆風順的，在低谷中認真地檢視自身的不足就顯得格外重要。2002年，電信行業的「冬天」冷得出奇，世界各大電信運營商大幅裁員，中國各大運營商大幅縮減投資規模。任正非把孫亞芳、洪天峰等一大批副總裁派往市場督戰，但是已「回天乏力」，華為當年銷售收入自創業以來首次出現負增長。嚴峻的市場壓力，迫使華為開始重新思考市場銷售。

2000年，華為到南開大學招聘時就承諾「月薪不低於4500元」。據一位華為人提供的2002年的工資情況是：大學本科畢業生5000元/月，研究生6000元/月。而另一份資料則說早在2000年時，學士學位的員工的月薪達7150元，年終還有10萬-16萬的分紅；雙學士7700元/月，碩士學位8800元/月，博士10000元/月。這個水平比深圳一般公司高出15%-20%左右。

再次，要積極聽取客戶、同事的意見。華為一直要求研發部門，要在平時的工作中努力把自己的研發方向和客戶實際需要結合起來。以華為為某銀行實現電子化系統而所作的研發為例，為了更好地為客戶提供所需要的產品，華為專門成立了一個解決方案部，其組成人員除了研發部門的資深員工外，還包括各業務部門的有經驗員工。華為解決方案的工作重點就是在研究金融信息化趨勢和顧客需求的基礎上，進一步加大客戶化解決方案，並加強與各大銀行的交流和探討，以求最終提供令客戶更滿意的產品。

2002年IT泡沫的破滅，對華為構成了嚴重的打擊。之後華為的成長便開始減速，2002年華為銷售額為255億，僅比上一年增長16%，內部股分紅減少，華為倡導的期權激勵機制也開始面臨新的考驗。

對於那些已經和華為簽訂就業協議的畢業生，來公司報到時的路費和行李託運費等可以享受實報實銷：從學校所在地到深圳的單程火車硬卧車票、市內交通費（不超過100元）、行李託運費（不超過200元）、體檢費（不超過150元）。上述費用所有票據在報到后的新員工培訓期間統一收取、報銷，並在報到的當月隨工資發放。雖然僅僅是報銷報到費用，每個人只有幾百塊錢，但一次性招聘數千人，也是一筆不小的開支，國內絕大部分公司都很難做到。

1997年，華為就與英國國家任職資格委員會（NVQ）合作，著手任職資格制度的建設。

任正非認為，即便是在華為備受重視的研發體系中，也同樣存在著不均衡的現象，也有「短板」。

IPD作為先進的產品開發理念，其核心思想概括如下：(1)新產品開發是一項投資決策。IPD強調要對產品開發進行有效的投資組合分析，並在開發過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、種植還是改變方向。(2)基於市場的開發。IPD強調產品創新一定是基於市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。(3)跨部門、跨系統的協同。採用跨部門的產品開發團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協調以及決策，達到儘快將產品推向市場的目的。(4)非同步開發模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的介面設計，把原來的許多後續活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。(5)重用性。採用公用構建模塊（CBB：Common Building Block）提高產品開發的效率。(6)結構化的流程。產品開發項目的相對不確定性，要求開發流程在非結構化與過於結構化之間找到平衡。

從2002年開始，華為股權實行「虛擬受限股」，企業員工不能只靠「吃老本」，而要靠自己的努力。華為按照責任與貢獻來確定任職資格，再按照任職資格確定員工職能工資。獎金分配與部門的績效和個人績效挂鉤，其他福利分配也依據工作表現拉開差距。

很多知名企業都非常重視人才戰略。聯想強調：人才是企業的第一資本；福特公司的核心思想：人是力量的源泉；小天鵝的領導層認為：「企業的『企』告訴人們，企業無人則止，有了人才，才有一切。」

目前華為採用的是季度考核、年度總評的方式。工作業績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據考核標準進行等級評定。任職資格主要圍繞行為標準，通過證據對申請人達標與否進行認證。

專家組的第一份提綱並沒有獲得任正非的滿意。一個月後，任正非和升任副總裁不久的孫亞芳飛赴北京，在北京新世紀飯店的咖啡廳中約見了專家組。任正非發表了他的諸多意見和「馬克思的勞動價值論會再度復興」的觀點，「在高度發達的信息社會中，知識資產使得金融資產蒼白無力。按勞分配要看你勞動中的知識含量，按資分配正在轉向按知識分配」。最後成文的《華為基本法》里這樣表述「價值創造」：「我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。」

設備剛出來，我們很興奮，又很犯愁，因為業界知道華為的人很少，了解華為的人更少。當時有一個情形，一直深深地印在老華為人的腦海，經久不退：在北京寒冬的夜晚，我們的銷售人員等候了八個小時，終於等到了客戶，但僅僅說了半句話：「我是華為的……」就眼睜睜地看著客戶被某個著名公司接走了。望著客戶遠去的背影，我們的小夥子只能在深夜的寒風中默默地咀嚼著屢試屢敗的沮喪和屢敗屢戰的苦澀：是啊，怎麼能怪客戶呢？華為本來就沒有幾個人知曉啊。

試想一下，讓一個大學畢業沒兩年的新人擁有幾十萬的股權，在離職的時候還能不費任何力氣、很容易的對其進行套現，相信沒有幾個人能經受得住這樣的誘惑。

反觀中興的展台則要簡單得多，參觀的人也是寥寥可數。

按照IBM專家的意見，一家真正管理高效規範的跨國公司，其TPM分值應達到3.5。根據IBM專家的評測，華為人均工作效率只有國際一流公司的1/2.5。華為在重整供應鏈之前，其管理水平與業內其他公司相比存在較大的差距。華為重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為早日成為世界級企業打下良好的基礎。

而華為保留的是「核心業務中的核心業務」——系統分析師、架構設計師以及產品項目經理，因為他們決定了企業的先進性和競爭力。軟體編程工作則變成了「核心業務中的非核心業務」，完全可以交付給批量生產和成本相對低廉的「軟體工廠」的「軟體灰領」去做。

西門子全球總部人事副總裁高斯曾坦誠地說：「我們西門子這麼大的公司能凝聚在一起，凝聚力主要有兩個原因，一是金錢，二是人力管理。」

例如在對營銷人員績效進行考核時，考核人員要求營銷人員首先要提交考核申請，考評員再分兩次對申請人進行考核。第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現在：共同確定工作計劃，勤于請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查上次考核是否符合規範，可信度等。兩次考核結束后考核人員最後還要接受市場幹部部的監督與認證。

但是，這些令人熱血澎湃的讚譽之語卻從沒有讓華為的締造者任正非露出笑容，這個具有十幾年軍旅生涯，歷經無數榮辱風浪的男人，始終堅持他那套「活下來是真正的出路」的論調，無論這論調與如今華為的規模和它所代表的企業形象是多麼不協調。

任正非為什麼要使出這麼「狠毒」的一招呢？那些可都是曾經跟隨他創業的老部下，沒有功勞也有苦勞。對於他們來說，這樣做是不是有點不近人情？任正非說：「華為在初期的發展，是靠企業家的行為，抓住機會，奮勻牽引；而進入發展階段，就必須依靠規範的管理和懂得管理的人才。」

服務客戶是華為的生存之本，一切都要以客戶為中心。嚴冬雪封大地，華為人前去解決客戶問題被困在零下二十多度的車上；夏天烈日炎炎，外出的華為人擠在超載的長途車上。大年三十，爬上高高的鐵塔維修也是家常便飯。他們不分晝夜，堅守在崗位上，維護著華為的聲譽。

為什麼要這樣要求呢？在2000年《華為的冬天》中，任正非給出了解釋：創造一種合同來源的思維方式是多方面的，就像下圍棋一樣，不能單純地只盯住那一個棋眼。去年，我和一個部門接觸，我對他們很不高興，我發現他們工作有問題。他們把工作面縮小到針尖那麼大，搞來搞去似乎決策的就那麼一個人，處級幹部、副總裁級幹部什麼的都不考慮了。這是戰略性、結構性的錯誤，所以那時我就提出要搞好普遍客戶關係。

華為引進美國HAY公司的薪酬和績效管理方法就是一個比較典型的「美國鞋」，任正非說：「我們引入美國HAY公司的薪酬和績效管理的目的，就是因為我們看到沿用過去的辦法，儘管眼前還活著，但是不能保證我們今後繼續活下去。現在我們需要脫下草鞋，換上一雙美國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以後，我們要走的是世界上領先企業走過的路。這些企業已經活了很長時間，它們走過的路被證明是一條企業生存之路，這就是我們先僵化和機械引入HAY系統的唯一理由，換句話講，因為我們要活下去。」

首先是平台效應。華為按公司組織目標與事業機會的要求，依據制度性甄別程序，對有突出才幹和突出貢獻者實現破格晉陞。公司對每一個員工都提供了一個展示才能的平台，只要你去做並做得出色，華為不考慮你的工齡，馬上就會得到升遷。當確定一項新技術開發后，華為會不惜代價地以最高薪酬、最好的工作條件，在最短的時間內將最尖端的人才「挖」過來。結果就是，華為在很多項目上擁有國內最高技術水平的專家。

最後說一下職業等級認證。認證可以分為初次認證與周期性認證兩種。職業發展等級資格標準規定了職業發展路徑上不同能力等級的要求，初次認證就是按照不同員工的能力級別，就能為他們找到符合自己的崗位。在這一階段，員工的實際行為能力決定了其職位的高低。

然而，這樣一些現象我們應該看過很多：產品本來就冒煙，非大喊特喊是什麼無煙鍋；減肥產品不具有減肥功能；美容產品毀了消費者的容貌；乳飲料並不是真正的奶，但以乳製品的名義來宣傳；全國節能燈的合格率竟然只有39.3%；農資產品含量不足，假配方，實際功效與描述的不符……

IPD成功地融入公司的管理之後，成效是顯著的。任正非看在眼裡喜在心上，趁熱打鐵又開始推行ISC流程。

2005年2月14日至2月18日，全球無線運營業、製造業一年一度規模最大的盛會3GSM世界年會在法國戛納舉行，在參展的四百余家著名廠商中，華為、中興兩家企業以其強大的陣容、獨特的創新技術、新穎的產品引起了與會者的廣泛關注。

眾所周知，一個好的薪酬結構體系將有效地保證企業發展中的動態合理性，並促進企業的競爭力與提升員工的成就感。能否在士氣上與員工的歸屬感上創造價值是一個好的薪酬體系評價標準。在華為高薪政策的推動下，員工們基本都能心無旁騖地投身工作，同時也避免了人才流失帶來的損失，形成了「華為人力資源大廈」。

為了提高員工的積極性，華為福利一個最直觀的體現就是將其貨幣化，打到職工的工卡里。深圳關外為1000元/月，國內其他地區800元/月。這筆錢每月定期打入工卡，可用於購買車票，在公司食堂就餐，在公司小賣部購物。

1992年，華為在開發縣級郵電局業務的時候，由於華為當時還是一個小公司，也沒有什麼品牌影響力，為了拿到訂單，華為人想盡了辦法，通過為客戶排憂解難，感動客戶。例如，把客戶兒女上大學、愛人去深圳看海、家裡換煤氣罐等所有事都包了；為了滿足某電信局處長學車的需要，華為人費盡心思向當地武警部隊借了一輛嶄新的小轎車供客戶練車，甚至當車子陷入泥坑時，陪同的所有華為人脫了鞋襪跳到泥坑裡推車，而當時正值寒冬臘月……

由於新員工經驗不足，潛力需要通過培訓來挖掘，因此華為每年在員工培訓方面的開支非常龐大。華為在全國各地甚至海外都建立了培訓基地，除了基地培訓以外，還有員工之間的相互培訓，此外還建立了思想導師制度。

現在，整個華為公司都在強調有效增長、提升人均效益，「利潤」和「現金流」成為與「收入」同樣重要的考核指標。華為公司鼓勵員工往前沖，但不鼓勵不計成本式地佔領市場，而是更強調盈利能力，並將此體現在考核指標上。比如，華為對各個層級的一把手，實現以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的嚴格考核：凡不能達到人均效益提升改進平均線以上的，要進行問責。華為財務轉型后的財務部門參与到整個商業流程體系中，對這些財務指標的考核更容易實現。

任正非崇尚知識的力量，「堅持人力資本的增值大於財務資本的增值」，實行「知本主義」——把知識資本化，認為知識創造技術，技術造就產品，承認知識創造財富，給創造財富的知識以合理的回報。這種「知本至上」的薪酬體系既吸引和留住了人才，更激發了他們的工作熱情，驅動著華為不斷地進步。

《華為基本法》出台後，華為立即敏捷地著手人力資源管理的調研。1996年到1997年期間，負責人力資源的副總張建國被多次派往香港考察幾家著名的諮詢公司，最終選擇了一家美國背景的管理諮詢公司——HayGrread.99csw.comoup，為華為做薪酬體系諮詢。這家公司花了兩年時間到華為做調查分析，以張建國為首的人力資源部也成立了一個有10多名成員的小組予以配合。HayGroup公司最終提出了一系列改革措施。那天，專家們從香港乘船抵達深圳，由於船舶誤點，本計劃21點到，最後一直到22點多才到達。

沃爾瑪全球商場的店規僅有兩條：第一條，客戶永遠是正確的，第二條，如果客戶錯了，請參考第一條。任正非將此店規移植到華為，要求華為人牢記：客戶沒有錯，錯的只是華為人。

格羅夫不惜擔著「偏執」之名，他整天憂慮的事情很多：擔心產品會出岔，也擔心在時機未成熟時就推出產品；擔心工廠運轉不靈，也擔心工廠數目太多；擔心用人的正確與否，也擔心員工的士氣低落等。當然，格羅夫還擔心競爭對手比英特爾做得更好，從而搶走英特爾的客戶。

就在外界對《華為基本法》的出台褒貶不一之時，任正非也意識到它的軟弱和無用。這個認知，其實與華為1996年開始的全球化征程有關。1996年任正非便開始把目光指向國際公司管理體系，美國HAY諮詢公司香港分公司任職資格評價體系第一個進駐華為。1997年底，任正非先後訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。在與國際一流跨國公司接觸的過程中，任正非意識到，《基本法》那種獨特的語言模式，並不能跟全球化的大公司形成很好的對話。企業承擔著為客戶創造價值的使命。為此，有必要遵守通行商業價值觀和一系列標準流程和制度來保證企業使命的實現。華為選擇了間接路線的聯盟策略，反過來聯盟者又在改變甚至重塑著華為。企業巨頭們關心你的業務流程、財務管理、人力資源、員工福利、勞工待遇等等各個方面，考察你是不是具有長期發展的潛力，而且還要對你進行一系列嚴格的資格認證。

今天華為獲得的市場都是當初華為人以「宗教般的」虔誠之心一點一點爭取過來的。為了維護這一來之不易的勝利，任正非時刻不忘告誡華為人「以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為評價標準」，即公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據的。

當今世界，人們越來越認識到企業間的競爭歸根到底就是人才間的競爭。人才是企業的生命之源，人才是第一資源、第一資本、第一動力。誰掌握控制了尖端的人才，誰就在競爭中獲得了主動權與制高點。

為此，華為實施了大規模的清理股權運動。華為把當年與郵電系統職工的股權全部按比例兌現，註冊成立「華為投資控股有限公司」，將員工過去持有的隸屬於「華為工會」的「華為技術」的股票全部置換成「華為控股」的股票。這樣一來，即使華為的股票以後上市，華為的員工也不會是股票的直接持有人，而只是通過「華為控股」來獲取「華為技術」這一塊的盈利收益和企業的凈資產增值；新的期權制度也使得期權的額度縮為原先內部股的1/3，且每年只能行權1/4。

(3)在產品開發過程中構築客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性及可製造性。任何產品一立項就成立由市場、開發、服務、製造、財務、採購、質量人員組成的團隊(PDT)，對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務、製造、財務、採購等流程後端部門的提前加入，在產品設計階段，就充分考慮和體現了可安裝、可維護、可製造需求及成本和投資回報。並且產品一旦推出市場，全流程各環節都做好了準備，擺脫了開發部門開發產品，銷售部門銷售產品，製造部門生產產品，服務部門安裝和維護產品的割裂狀況，同時也擺脫了產品推出來后，全流程各環節不知道或沒有準備好的狀況。

一位辭職的華為人說：「華為對技術開發人員的確很夠意思，像我1995年剛進公司的時候，他們就開出了6500元的月薪，後來慢慢漲到了12000元，加上其他的補助，拿到手上的數字還要高一些。」在辦好一切辭職手續后，他意外地發現自己還拿到了一大筆年終分紅，吃驚之餘「幾乎都有點後悔離開華為了」。

任正非認為華為一無所有，只有靠知識、技術，靠管理，在人的頭腦中挖掘出財富，華為唯一可以依存的是人，指的是奮鬥的、無私的、自律的、有技能的人。而如何培養造就這樣的人，是十分艱難的事情。任正非樂意重用剛出校門的學生，因為他們單純執著、充滿激|情、不怕吃苦、最肯犧牲，並真誠地相信華為的產品是最好的。

可以看出，華為把創新轉化為價值的基礎就是迅速地進行有利於該創新技術的組織架構調整，但這個架構調整的具體方向是隨著業務的需要而定的。

公司之間的競爭也就是供應鏈的競爭。而公司產品的成本不僅是生產成本的體現，也是供應鏈在公司以外環節的成本與效率的體現。

就在華為剛剛鬆了一口氣的時候，新問題又出來了：如何更好地吸引客戶的視線，提高華為的競爭力，在與國外大公司競爭中力爭上遊。銷售再好，沒有卓越的服務網路也會在市場上栽跟頭。為此，許多外國大公司都十分重視服務。

很多年裡，對就業者，特別是剛畢業的大學生而言，華為是大多數人嚮往的公司。之所以如此，源自華為不惜血本為員工所創造的發展環境。

還記得，經歷（20世紀）90年代初艱難的日子，在資金技術各方面都匱乏的條件下，咬牙把雞蛋放在一個籃子里，緊緊依靠集體奮鬥，群策群力，日夜攻關，利用壓強原則，重點突破，我們終於拿出了自己研製的第一台通信設備——數字程式控制交換機。1994年，我們第一次參加北京國際通信展，在華為展台上，「從來就沒有救世主，也不靠神仙皇帝，要創造新的生活，全靠我們自己」這句話非常的與眾不同。但對華為員工來講，這正是當時的真實寫照。

華為文化也承載了華為的核心價值觀，使其以客戶需求為導向的戰略能夠層層分解並融入到所有員工的各項工作之中，不斷強化「為客戶服務是華為生存的唯一理由」，提升員工的客戶服務意識，並深入人心。通過強化以責任結果為導向的價值評價體系和良好的激勵機制，使得華為所有的目標都以客戶需求為導向，通過一系列的流程化的組織結構和規範化的操作規程來保證滿足客戶需求。

一個企業的人才管理也是這個樣子。無論是傳統型企業還是自我管理型企業，時間久了，其內部成員由於互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的「鯰魚」加入團隊，製造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多的是為了尊嚴，為了自我實現的內心滿足。所以，當把「鯰魚」放到一個老團隊裏面的時候，那些已經變得有點懶散的老隊員迫於對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業績上超過自己。否則，老隊員的顏面就無處存放了。

員工在海外連續工作3個月的可以享受海外出差補助，標準為50-70美元/天，香港為300港元/天。常駐海外的員工，根據當地情況，補助標準分為幾檔，一般50-85美元/天，當地越艱苦、越危險，補助越高。2004年，華為的海外補貼降低了標準，一般國家降到稅後30美元/天。公司還會替員工交納社會保險基金。按照每月基本工資15%的比例劃撥，員工離職時可一次性提取，扣20%個人所得稅。

有些員工老是埋怨華為公司修了兩個漂亮樓，浪費。我們在給生產總部做核算時，把玻璃幕牆拿下來，給市場部，算在市場的核算里，作為他們的經營成本進行核算。為什麼？因為這個玻璃幕牆是為市場部建的。因為客戶來了一看，說這個公司很漂亮，不像垮的樣子，把合同給它吧！所以說這個房子也是客戶掏錢建的，不是我們掏錢建的，這一點一定要明白。我們是為客戶服務，客戶看了舒服，我們就為他建。因此，在這個階段，我們的思路就是使客戶對我們寄予一種安全感。這次我們在發展過程中，在上海要建立一個房子，市場部是少數派，據理力爭，最後把我們多數派說服了。修了一個美國AMBOY公司設計的上海研究所的基地，當然也包括市場部的辦公機構和展廳。這裏面有一條走廊，有22米寬，35米高，650米長，我看裏面可以起降五架直升機了，可以在房子裏面進行飛行表演了。市場部說五年以後要把客戶嚇一跳，把他們震住，把合同給我們。

為了做得更徹底，任正非對研發部門也進行了整合。雖然研發業務屬於核心業務，公司也投入了48%的人力資源，但是華為仍然把那些花費大量時間和人力的純軟體業務外包出去，因為這些工作只要「軟體灰領」就能夠勝任。華為給予有三年以上工作經驗的「熟手」工程師的外包工資是每月8000-10000元，而改革前華為自己僱用的初級工程師的人均成本是一年20萬元，外包可以節約將近一半的成本。2005年，華為的外包工程師人數據說有2萬多人，僅這一項就為華為節約了20億元。也許，華為的研發部門以後會演變成沒有軟體程序員編製的部門，令人難以想象中國最大的「嵌入式軟體」製造商幾乎沒有軟體編程工程師。

2007年7月份，IBM邀請華為公司近10位財務相關人員到美國總部進行了為期三天的訪問，了解其財務系統情況。不久，華為公司就正式啟動了IFS（集成財務轉型）項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業部客戶——在其全球幾十家事業部客戶中，華為是唯一一家中國企業。對這樣的事業部客戶，IBM不但會組建一支由骨幹組成的全球團隊，還會提供全方位的定製服務。該團隊在組織架構上直接向美國總部彙報。

沒有人比任正非更了解「以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準」的必要性和重要性了。

在任正非的心中，有一個目標似乎已經醞釀了很長的時間，那就是「成為世界級領先企業」，因此，它被寫入《華為公司基本法》第一章第一條，它是華為的終極目標與最後理想。在嚴肅的《華為基本法》中寫下這個很多人根本連想都不敢想的目標，讓所有的人感到震驚。

任正非解釋說：客戶的價值觀是通過統計、歸納、分析得出的，並通過與客戶交流，最後得出確認結果，成為公司努力的方向。沿著這個方向我們就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭。所以現在公司在產品發展方向和管理目標上，我們是瞄準業界最佳，現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室等，我們制定的產品和管理規劃都要向他們靠攏，而且要跟隨他們並超越他們，如在智能網業務和一些新業務、新功能問題上，我們的交換機已領先於西門子了，但在產品的穩定性、可靠性上我們和西門子還有差距。我們只有瞄準業界最佳才有生存的餘地。

任正非在2000年提出的「2001年管理十大要點」中，將「均衡發展」作為華為管理任務的第一個要點來加以強調。任正非指出，必須要實現公司的均衡發展，也就是抓企業最短的一塊木板。

對於不同部分華為都有相應的一套考評標準，這些標準經過長期依賴的規範化和系統化，變得可操作性特彆強，而且考核過程也是全面的、系統的。

第二天，諮詢公司專家提交了方案，並與華為高管人員交流了不到一個上午，中午吃完飯就回去了。花了一大筆錢最終得到兩個小時的講解，華為還是覺得比較值得。張建國認為，「HayGroup公司提出的美國式的薪酬考核體系，關鍵是提出了新的管理理念和思路」。

1993年2月劉平進入華為公司，學技術出身的劉平一路從軟體工程師、交換業務部副總工程師開始，一直做到北京研究所並擔任總經理，並成功地推出了一些很有賣點的系列產品。華為由此建立了一條完整的數據通信產品鏈。

(2)出差補貼。這種補貼分國內出差補貼和海外出差補貼，根據職位、出差地的艱苦程度、危險性等標準計算，標準乘以實際出差的天數，就是可以拿到的補貼。一般在出差回來后報銷時領取。具體來說，華為員工國內短期出差補助標準為100-200元人民幣/天，交通費、住宿費、通信費實報實銷。技術支援或市場部人員在國內常駐外地，補助標準按地區艱苦程度分為幾檔，一般50-100元/天，住宿費用另外計算，如果住宿在當地的辦事處則沒有住宿費用。研發人員如常駐外地研究所不享有該項補助。

很少有人知道華為公司為此投資幾何，但IBM肯把華為公司升級為事業部客戶，此項轉型的重要性可見一斑。由此可以推斷，在此項目上的花費肯定是量級夠大。而且，這點也可以從參与財務轉型的IBM人員的級別得到證明——多數都是各個地區的CFO級別的人。

一位摩托羅拉的管理人員稱：「摩托羅拉要挖華為的人很難，可華為要挖摩托羅拉的人就容易多了。」

(3)年終獎。在華為的薪酬體系裡，獎金的數量佔到了所有報酬的近1/4，華為公司每年7、8月份都會有一個規模非常宏大的「發紅包」活動。那時公司的高層幾乎全部出動，根據員工的貢獻、表現、職務等分股票發獎金，一般員工在1萬-3萬元左右。一般來說，市場系統、研發系統的骨幹最高，秘書、生產線上的工人等做重複性工作的員工最少。

企業要一直活下去，不要死掉，這才是一個真正的企業家該有的心態。

其次是集體氛圍。華為園區的設計像一座新人們所熟悉的大學校園，為知識型員工們搭建了一個充滿朝氣的工作與學習環境，並使新員工從校園到企業轉換身份時的不適應降到最。公司為員工修建了幾十棟花園式公寓，現代物業管理和舒適的居所營造了良好的居住環境。

電信行業是一個急劇變化的行業，技術不斷創新，新產品不斷出現，競爭環境不斷加劇。而中國電信產業逐漸與國際接軌，這也意味著，中國電信企業必須適應每3個月就會發生一次大的技術創新。為適應這種急劇的變化速度，華為必須建立一種既可保持相對穩定，又可迅速調整以適應變化的組織結構。

新員工進入華為報到后第一件要做的事就是進入「華為大學」學習，時間長達5個月，不僅限於企業文化培訓，而是分為軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓、市場演習等五個部分。這5個月的生活就像煉獄，「生存」下來的人會有獲得「新生」的感受。先進行兩周軍事化訓練和企業文化培訓，早晨6點半起來跑操，遲到要扣分，而且還要扣同宿舍員工的分，以此培養團隊精神，不能讓新員工像在大學一樣各自為政。此後再進行3周至4周的勞動生產實習，根據不同崗位設置實習內容。這段時間的學習有6次至7次考試，連續兩次考最後一名的學生將推遲到下一期學習，如果再不行就很有可能被辭退。新員工出營后先被派往華為的各辦事處了解一線的銷售情況熟悉市場，然後調往所在部門。如果遇到問題需要幫助，整個公司的人都會提供幫助。

最近幾年的校園招聘中，華為的展位面前都被圍得水泄不通，而華為也能夠屢屢得手，從國際巨頭手中搶人才，大量招聘國內各所名牌大學優秀學生，完全得益於它的「殺手鐧」——起薪點高，福利可觀。用華為人自己的話說就是為人才提供了「有競爭力的薪酬待遇」，每一個被錄用的人都為此自豪。

公司對於整個研發流程的考核一是考潛力的增長，二是考對公司的貢獻。潛力的增長是對未來的貢獻，現在的貢獻就是收益，對整個大團隊（TEAM）的考核必須兼顧到這兩方面。對每條產品線的考核是你們來考慮，不要太偏重利潤率，要明確公司給你的目標是什麼，給你什麼樣的資源，要圍繞目標來考核。如果說光網路今天不賺錢了，不要光網路了，結果也無法使交換機進步。公司連續十年畫一個大餅給你，要保證十年這個大餅都是存在的。

日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業的不斷增長和員工「階段性成就慾望不斷得到滿足」。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拚命而樂此不疲。

比如1997年，天津電信的人提出「學生在校園裡打電話很困難」，任正非當時緊急指示：「這是個金點子，立刻響應。」華為用了兩個月就做出了201校園卡，推出後市場反應很熱烈，很快便推向全國。實際上這項新業務只需要在交換機原本就有的200卡號功能上進行「一點點」技術創新就可以了，但就是這個小小的創新，使得華為在交換機市場中變劣勢為優勢，最終佔據了40%的市場份額。

現在，華為的營銷理念真正確立起來了。華為不只是拿到合同，建好網路走人，更重要的是為客戶提供好的服務；不是要幫客戶解決短期問題，而是要建立長期的友好合作。

藉助這次全國最大規模的招聘，華為實際招聘了6000多人，也因此聲名鵲起。數以千計的陌生面孔突然出現在華為引起了一時的波瀾。畢竟每三個老員工身邊就出現一位新人，這種消化和帶動的成本很高昂。

在市場上衝鋒更是如此，前面衝鋒的戰士倒下了，後面的拿起「接力棒」繼續向前衝刺。「我們這些從海外回來的人常說，要倒下四撥人才能打開一塊市場。」已經離開華為兩年多的王冠珠，提起那段經歷仍然心驚膽戰。在他看來，華為今天的成績是付出了重大代價才得到的。

在華為進行市場攻堅的過程中，「感動客戶」成為了它區別於競爭對手，最終獲得更多市場份額的營銷利器。尤其在華為發展初期，「感動客戶」也使得在實力和技術上並不具備優勢的華為擁有了屬於自己的銷售服務特色。

《華為基本法》的出台對中國企業界產生了不小的震動，很多國內企業對《華為基本法》特別推崇，一些人希望能在自己的公司里弄出一套類似的「法律」，以此來建設自己的企業文化。

2002年6月和7月，任正非在公司研委會會議、市場三季度例會上說：「如果死抱著一定要做世界上最先進的產品的理想，我們就餓死了。我們的結構調整要完全以商業為導向，而不能以技術為導向，在評價體系中同樣一定要以商業為導向。」這裏的「商業導向」是指客戶需求。在任正非看來，技術開發和客戶需求的關係是辯證的，華為往核心收得太厲害了，這樣技術進步是快了，但市場就弱了，容易忽略客戶需求。所以企業應該能夠隨著市場的變化，覺察到客戶需求的變化，做出相應的變化。在攻克新技術時，使隊形變得尖一些，增大壓強，以期通過新技術獲得多一些的市場。當新技術的引導作用減弱的時候，我們要使隊形扁平化一些，多做一些有客戶現實需求但技術不一定很難的產品。

每年三月，國內都要掀起學雷鋒活動，學習雷鋒是45年前毛澤東首先提出來的，並親筆題詞：「向雷鋒同志學習」。雷鋒不單單是一個名字，它還是一個勇於探索的創造者，他總是把實現崇高的理想落實到本職崗位上，說到做到，表裡如一。全心全意為他人服務，為了自己的事業無私奉獻。他堅持理想與現實相一致，干一行，愛一行，鑽一行，甘做一顆永不生鏽的「螺絲釘」。

華為的人才戰略與眾不同，不唯學歷不唯經驗，而是看能力和潛力，完全是西方式的人才管理理念，這形成了華為的一大特色。

華為財務轉型項目進行了一年多時間，隨著財務逐漸融入整個商業流程，華為公司的管理模式、「打單」模式和人員培訓等都開始遵循新的流程。

2002年1月，劉平以「內部創業」的形式「體面」離開華為，同時要求領取自己在華為多年來以業績與獎金購買的股權。華為按照1999年劉平持有的股數354萬股以1∶1的比例計算退股，兌給劉平現金是354萬元。

華為的原則就是，不管花多大代價，一定要把公司目標管理體系理順，這個目標管理既是目標本身的，更是有關目標中的人的。

美籍華人學者成中英教授曾經說過，中國是「心」文化，美國是「腦」文化，管理是外在的倫理，倫理是內在的管理。如果中國企業家來一個「中西合璧」，即西方的管理與中國的智慧完美結合，中國企業會更加優秀。

有華為公司內部人士透露說，華為利潤率的上升和費用率的下降要得益於公司啟動的財務轉型。

11月中興再來，已被華為佔了上風。原來華為10月27日就「殺」了進來，以高薪為誘餌，「後來者居上」，原先與中興簽約的十有七八倒向了華為。

彭劍鋒是《華為基本法》起草小組專家之一，他回憶他和任正非交流的過程說，任正非是一個思維敏捷、極具前瞻與創新意識的人，經常會有一些突發性的、創新性的觀點提出。隨著企業擴張、人員規模擴大，企業高層與中基層接觸機會減少，他發現自己與中層領導的距離越來越遠，老闆與員工之間對企業未來、發展前途、價值觀的理解出現了偏差，無法達成共識。這需要在兩者之間建立共同的語言系統與溝通渠道。《華為基本法》正是在這樣的背景下出台。

新員工培訓的大致過程是：第一步是接受企業文化及相關的制度法規等綜合性培訓，這一環節是教怎樣做人。通過普通員工和高層領導的現身說法，「讓你知道公司的理念，公司的做人方式」。下一步是技能培訓，教怎樣做事。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，從通信原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不行，3個月後，把新人派到「用戶服務」前線去、到地方和用戶服務工程師一起干，切實把握客戶在想什麼，幹完3個月調回總部。進入二營，學習市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，詳細聽老師介紹，彼此交流，還被放到客戶服務展廳，向客戶講解產品，等等，還會根據不同的崗位接受不同的考驗。

華為是一家高科技企業，員工85%以上擁有較高的學歷或職稱，是知識型員工。公司不斷追求和探索針對員工採取合適的激勵措施，並取得了許多有華為特色的成果。新員工往往有工作熱情，但技能不足，為了讓他們能夠融入團隊，認可華為文化，新員工到部門報到的第一件事就是集中談話，幫助其樹立工作自豪感和責任感，樹立共同的目標和願景。各個部門根據自身所提供產品和服務的情況，通過例會、學習會和公告牌等形式，向新員工宣傳本部門取得的業績以及未來的發展前景，使他們意識到自己正在從事著一種有意義的事業，產生驕傲和自豪感。華為的新員工和朋友交流的時候，往往會提到自己工作的意義，並由此充滿了成就感。

華為首先進行了IPD整合。IPD即集成產品開發（Integrated Product Development），是是一套產品開發的模式、理念與方法。IPD的思想來源於美國PRTM公司出版的《產品及生命周期優化法》。IPD強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可製造性和可服務性等方面的優勢。更為重要的是，IPD將產品開發作為一項投資進行管理。在產品開發的每一個階段，都從商業的角度而不是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現或儘可能減少投資失敗所造成的損失。

每一個成功的人心底都必然堅守著一種信念，這種信念使得他即便在十分艱難的處境下也能安之若素。我們寧願相信，作為當今中國企業界乃至世界企業界的傳奇人物任正非曾經也聽到了一種神秘的聲音：離開商人唯利是圖這個「一般」，要敢想敢做，要勇於走向孤獨。不流俗、不平庸，做世界一流企業。這個聲音正是任正非自己所堅守的信念，他要窮一己之力，為中國打造一個基業常青的企業。無論經歷了多少挫折和磨難，這一信念仍然牢牢盤踞在任正非的心裏，並因此成就了任正非作為一個低調乃至神秘的企業家的形象。

和其他國內企業一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，目前，儘管華為公司的管理越來越規範化，但是很多環節仍然存在著浪費。據一位在華為北研所工作的測試工程師介紹，華為在產品研發環節中由於測試不嚴格等原因產生大量廢料，他認為這些浪費大多其實是可以避免的。事實上，近幾年，隨著業務的突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據華為2007年年報，華為營業利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。

通常，一個國家的領導人到別的國家進行友好訪問，都會談及一些經濟合作的事，無疑，這也是一個企業進行投資、營銷的最好時機。

華為的高薪主要是來源於總裁任正非的企業精神。《華為基本法》第六十九條：「華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高於區域行業相應的最高水平。」

在整個培訓過程中，新員工主要是學習，僅這一項培訓投入花費就很可觀。

但是，華為不完全認可「二八定律」，而是面向普遍客戶。顧名思義，普遍客戶是相對於關鍵客戶而言的。華為提出的「普遍客戶」的概念，旨在告訴所有員工：客戶不分大小，職務不分高低，只要是和產品銷售有關的人員，必須全面攻克。

任正非的個人意志已經制度化為華為的管理體系和各項規章。1997年《華為基本法》的出台，已經顯現了任正非不同於一般企業家的遠見，程東升評價，他通過「基本法」的形式，「把企業思想的循環過程固化下來，形成動力機制」。任正非自己後來總結，起草《華為基本法》的目的是，「我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國」。

如果連續幾個月獲得C或者待查的員工，不僅拿不到獎金，也意味著被內部調崗或者降薪，對於員工來說，被調動到工資低的崗位或者降低工資，收入損失都不小。

在新的集成產品開發流程中，市場代錶帶著產品規格、技術參數等信息。根據市場上搜集的客戶反饋，考慮市場空間、客戶需求的重要性排序以及哪些需求會對未來的市場和產品競爭力產生重大影響等等問題。在市場人員的強烈參与下，真正的產品概念才得以形成。

隨著公司規模越來越大，管理上九_九_藏_書的問題也越來越多，這種穿著「草鞋」走柏油路的管理方式已經不能適應公司的快速發展。由此，任正非開始在管理中融入一些西方的先進管理思想，並取得了很大成效。

但是劉平感覺很委屈，自己把青春和心血都獻給了華為，為華為的發展壯大做出了不可磨滅的貢獻。俗話說得好，水漲船高，當初是1∶1，到現在還是這個比例顯然是不合理的。他認為354萬股的股權在他離開時的現金兌現只等於他的股權數，而他期望的要比這個數要高得多。畢竟十年來，華為的註冊資本從7005萬元增加到32億元，總資產達到近100億美元（按2000年高盛對華為的評估）。劉平無法接受華為的滾動發展以及股權的增值與自己無關的這個事實。

在華為有許多例子說明了這種「宗教般」的虔誠。

俗話說，窮則變，變則通，通則久。遇到了問題絞盡腦汁也找不著頭緒，不如換個思路試試。為了扭轉被動局面，儘快度過「冬天」，2002年6月，任正非在華為啟動了市場和產品組合分析項目，即MaPA(Marketand Portfolio Analysis)。至此，華為意識到必須加強和客戶的溝通互動，從而拉開了由銷售型向營銷型轉變的序幕。

在《華為公司基本法》中，華為獨特的語言方式和習慣，曾經一度風靡中國，不少企業紛紛模仿。可是，當「華為基本法」在中國日益取得聲譽的時候，任正非卻決定修訂這個成型的東西，這個修訂的過程頗為耐人尋味。

相反，在華為身上，永遠不可能發生這樣的事情。

華為最初也度過了一段時間的績效考核「混沌期」，人力資源部沒有真正的績效考核。當時的人力資源工作人員只關注其有沒有及時填補公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標基本不會顧及，而定性的考核指標讓人力資源工作人員對考核結果幾乎漠不關心。這種「糊塗工作狀態」遭到了抱怨：「我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定」。人力資源工作人員渴望也能像業務部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考核單。就這樣，華為在懵懂中摸索著自我改變，並將這種願望變成了現實。

自1996年進入大發展階段后，華為年年大量招人，員工數量急速膨脹。1988年僅14人，1991年20多人，1995年800人，1997年5600人，1999年萬人，2003年萬人，2007年6萬多人。

經過仔細剖析有了一個清醒認識的的任正非開始斥巨資引進ISC（集成供應鏈）等供應鏈和產品開發的相應軟體。並聘請德國國家應用研究院（FHG）的質量管理顧問，普華永道（PWC）的財務顧問和KPMG的嚴格審計。1998年《華為基本法》正式誕生，任正非則正式聘請IBM為IPD（集成產品開發）提供諮詢，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程為核心的管理模式。僅此一項華為付給IBM的諮詢費達到了數千萬美元。

在2006年一篇名為《天道酬勤》的文章中，任正非回憶起當初華為在市場開拓方面的艱難歷程。

兩年後，華為終於把所有新啟動的產品項目都按照IPD的流程來運作了。

有付出就有回報。2008年8月份，在中國電信一期CDMA網路的300億元設備招標中，深圳華為技術有限公司以7億元的超低報價，一舉將其份額由3%提升到29%。當時不少業內人士擔心這種低價「圈地」行為將傷害其利潤，甚至會導致現金流危機。然而，根據2009年4月份華為公司公布的2008年財報，當年營業利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點，費用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

胡紅衛則是另一個典型代表。在胡紅衛看來，進入華為既是機緣巧合，也算得上是幸運女神的眷顧。

隨著現代企業的發展，管理的地位越來越重要。管理就像放風箏，線粗了，風箏飛不起來；線細了，風箏又容易掙斷。因此，管理既是一種科學，更是一種藝術。

關於「價值分配」的意見反饋里同樣顯現了任正非的想法，「基本法應當把創造企業價值的幾大要素分離出來，每種要素怎麼一個分配機制要說清楚」，「在價值分配中，不但是勞動，還要考慮風險資本的作用，要尋找一條新的出路，用出資權的方式，把勞動、知識轉成資本，把積累的貢獻轉成資本」。這被認為是任正非關於「馬克思的勞動價值論會再度復興」觀點的延伸。

任正非出身於軍人，有著強烈而敏銳的政治感。「文革」中父母的遭遇，也讓他在政治上迅速成熟起來，他認為，一個人再有本事，也要得到主流價值的認同，否則就沒有發展的機會。1982年羅瑞卿的講話和後來的裁軍，讓他知道了什麼是預測性的領導。這些都讓他進一步認識到緊跟政策的重大價值。因此，他政治嗅覺敏銳，他的銷售路線走的是外交路線。

企業的存在是為了獲取利潤還是為了其他目的，在管理學發展史上歷來存在著兩種迥然不同的結論。20世紀60年代，美國商學院得出了一個結論，即企業存在的意義是最大化每股的中期收益。到目前為止，這個論斷仍然被奉為圭臬。但是管理界著名的預言家、哲學家查爾斯·漢迪，並不認可這一觀點。他說，我們必須吃飯才能活下去，這不是沒有道理，但是如果我們活著就是為了吃飯，那就大錯特錯了。查爾斯·漢迪由此亮出他的關於企業的觀點：創造利潤是一個公司非常重要的任務，但絕不是它的最終目的。利潤只是公司的一個手段，是為了更好地、更充分地開展工作或製造產品（提供服務），最終目的是讓企業發展得更平穩、活得更長久。

華為公司把原來跨業務部門的銷售模式調整為現在的按業務塊劃分的結構，它把原來的統一銷售部門打散，劃歸到各個業務部門中，形成按業務單元把產品部門和銷售部門、服務部門完全一條龍結合在一起的、類似於事業部式的組織結構。任正非受美軍特種部隊的啟示頗大：美軍特種部隊前線小組由一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰鬥專家組成一組，這樣華為公司就把原來由客戶經理一人面對客戶的模式調整為以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的三人工作小組，形成面向客戶的「鐵三角」基層作戰單元。基層作戰單元，在項目管理上，依據IBM顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權範圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批。調整后，由以前的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且決策過程縮短，內部溝通成本大為縮減。

在高薪的誘惑下，一批又一批的通訊人才湧入了這個本來就人才濟濟的地方。很多業內同行指責華為利用金錢囤積人才，是對通訊人才的極大浪費。對於「浪費」一說，華為的總裁任正非頗不以為然，他認為，任何一家企業都離不開人才，華為能走到今天，取得如此的業績，就是大批優秀人才努力的結果。

經過深思熟慮，任正非親自給IBM CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。華為需要的不是一般的財務諮詢顧問，IBM公司自己的財務人員必須親自參与其中。之所以認定IBM，不但是因為前期IBM幫助華為實施IPD等項目，帶給華為「脫胎換骨式的改變」；而且，任正非認為，作為百年老店，IBM公司財務管理非常嚴謹，全球化運作最為成熟。

這也形成了華為創立之初的客戶關係管理特色，即只要客戶的設備一出問題，華為員工必須第一時間奔至機房，就地改就地換。這種耗費時間耗費精力的做法在對手看來是愚不可及的，但在客戶看來卻是一種感動，因為他們覺得自己受到了重視。華為早期的客戶就是這樣一個一個開發和維護下來的。

我們要做均衡發展，今天不賺錢的項目也要加大投入，今天賺錢的項目要加大奉獻。我們希望長遠地生存下去，短期生存下去對我們來說是沒有問題，因此，評價要從長遠角度來考慮。

任正非深知，如果技術人員沒有強烈的市場意識，就算配備再好的試驗設備，照樣無法研製出讓企業獲利、令消費者滿意的產品。華為也有過因為過於追求技術完美而失去商機的經歷。痛定思痛，華為實現了轉變：從技術驅動轉變為市場驅動，強調以新的技術手段滿足客戶的需求；華為要瞄準世界頂尖技術，建立一流的研發團隊，但不研發「賣不掉的世界頂尖水平」，而且最好是比別人領先半步研製成功。

台灣作為與美國和日本的文化關係都很密切的市場經濟社會，它在企業管理中較早地引入了美國和日本的人事考核制度，並且使之中國化。

張建國等人商討的華為薪酬標準為：知識能力(投入)、解決問題(做事)、應負責任(產出)，提倡實行內部公平和外部競爭的原則。內部薪酬的公平，就是要求公司內部做出相同貢獻的人薪酬相當。外部的競爭力則主要是通過薪酬的調整與支付來進行分析，具體的評價標準是：第一看是否能有助於實現企業戰略，第二看能否幫助提升企業戰略，最後看能否促進組織成長。簡言之，華為的標準就是以績效目標為導向。

在即將跨入二十一世紀的時候，員工持股已經成為一種國際化趨勢。20世紀90年代末，英國約有1750家公司、200萬員工參加了政府批准的員工持股計劃。法國工業部門企業員工持股率超過50%，金融業中有的企業已達90%以上。德國把實施員工持股作為吸引員工參与管理、挽留人才、促進企業發展的一項基本制度。日本絕大多數的上市公司實行了員工持股。就是在新加坡、泰國、西班牙等發展中國家，員工持股也十分流行。

伴隨著華為的進一步發展，華為也湧現出技術、營銷、製造、採購、財務以及人力資源等等方面的專業人士，這種「官位」做法有了一定的改進，但卻仍然脫離不了「官位」這個圈。任正非將這歸結為華為發展不夠快、無法與美國同規模企業比擬的內部原因，而這個內部原因明顯的也影響到公司對人才的招攬——在一個帶著政治色彩的環境里，要求員工時時事事以客戶為中心顯然是行不通的，而員工本人也很難做到如魚得水。

華為公司的績效管理強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。

2003年，華為動用了30億元的內部股權，再次給予80%以上的員工股票購買權，這樣不僅可以向銀行申請股權抵押的貸款額度，緩解華為當時由於3G業務推遲所帶來的資金緊張問題，而且有利於穩定核心員工隊伍。但是，如此巨大數目而分散的股權融資，一旦未來三年企業經營出現問題，公司必將面臨嚴峻的兌現風險。

根據IBM諮詢的方法，華為IPD項目劃分為關注、發明和推行三個階段。

這一方法的實施也使得技術強大但缺乏章法的IBM進而獲得了新生，成功地推動了IBM技術向市場轉化的商業路徑，使企業各個環節成為一個有機的整體。IBM這個巨人由於不折不扣地貫徹了IPD的管理精神從而獲得了巨大的商業成功。

事業部制，顧名思義，也就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。例如，在GSM領域，華為推出了面向3G的解決方案，其亮點之一在於可全面支持3G並支持專業集群功能，配合專業的集群手機，可以滿足高端用戶的調度、會議廣播以及緊急呼叫等需求。毋庸置疑，在信息化極度膨脹的今天，這項創新有著廣闊的市場空間。華為立即出手，組織一部分市場營銷和推廣人員和技術創新人員一起組建一個事業部，從事這項創新的運營工作。這個事業部相當於是臨時根據3G業務的需要而搭建的，當3G已經順利地投入運營並可以收益的時候，該項技術創新面臨的問題就是服務等市場跟進工作了，那麼臨時搭建的事業部就應該回歸了，因為它之前負責的工作可以由公司常規設立的市場部和客服部統一負責了。

1998年初，華為開始設計並自己摸索實施IPD，但是由於自己設計的IPD方案考慮欠缺、流程在實際運行中有諸多不合理之處而慘遭失敗。任正非認識到，畫虎畫骨難畫骨，IPD的精髓是沒法模仿的，華為不能再閉門造車了，只有全盤引入並進行融合才是最好的方法。於是，華為成為在國內第一家引進和實施西方公司IPD的企業。

人才不同於人力，它「是指在企業人力資源中，那些具有一定的專門知識、較高的技術業務能力，能夠以自己創造性的勞動，對企業的發展和社會的進步作出較大貢獻的人。」人才戰略是當今乃至今後企業發展的核心戰略。「企業戰略實施的成敗，在很大程度上依賴於企業內部是否具有良好的組織與精幹的人才。」

其次是研發的價值評價體系要均衡。研發的評價體系要均衡，在研發體系不存在誰養誰的問題。今年我們的智能網拿到國家進步一等獎，我們其他的項目如果拿去評獎也都能得獎。所以，可以以產品線實施管理，但是要防止公司出現分離。國內的一些友商為什麼做不過我們，因為他們是按項目進行核算，部門之間互不往來，如果他們能夠集中精力，在一兩個產品上超過我們是可能的。

任正非說：「當我們的人力資源管理系統規範了，公司成熟穩定之後，我們就會打破HAY公司的體系，進行創新。我們那時將引入一批『胸懷大志，一貧如洗』的優秀人才，他們不會安於現狀，不會受舊規範的約束，從而促使我們的人力資源管理體系再次裂變，促進企業的再次增長。……此外，管理既要走向規範化，又要創新，又要對創新進行管理，形成相互推動和制約機制。」

正是出於這個原因，任正非在華為引進了「鯰魚效應」。1996年1月，任正非做出了令業界震驚的舉動：市場部所有正職幹部——從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的幹部都要提交兩份報告：述職報告和辭職報告。公司採取競聘的方式，根據其表現、發展潛力和企業發展需要，只批准其中一份報告。在競聘考核中，大約有30%的幹部被替換下來。這就是震驚整個中國企業界的大事——市場部幹部集體大辭職。

2004年5月22日，華為到TCL的大本營——廣東惠州舉辦現場招聘會，或許是出於無奈，李東生只好組織本部的主要技術、管理骨幹和全體研發人員前往南崑山旅遊。

因此，人才興，則企業興。

任職資格制度的推行與業務流程變革起到了相輔相成的作用。在任職資格標準的設計中，不僅僅會對工作的最終結果提出要求，同時也會對是否制訂工作計劃，計劃制定的水平做出具體的規定。這樣也促使華為員工重視工作計劃的制訂。在任職資格標準中，不僅僅要求工作質量，還會看是否符合相應的標準規範，是否能夠有效的利用各種資源並一次性做好，這樣也有助於改變不按規範的「狼性」。

在我國，有一個現象很特別，那就是裙帶關係，所謂「一人成仙，雞犬升天」。但是，這一現象在華為是堅決不允許出現的。在華為迅猛發展的時候，許多人都希望通過關係將親戚朋友塞進華為。任正非在給人力資源部負責人講話時說，華為要堅決杜絕裙帶關係，是否錄用完全由你們把關，出現問題的話就一定是在人力資源部。有了如此明確的指令，人力資源部就敢於嚴格把關，結果很多領導推薦的人因為面試不合格被擋在了華為的大門之外。深圳市政府曾希望華為多招收一些深圳大學畢業生，但華為卻始終堅持自己擇優錄取的原則。華為專註於人力資源儲備，將國內高材生「一網打盡」的戰術，換來的是華為穩步前進背後強大的人力和智力支持。

2001年1月，任正非隨國家領導出訪中東各國，華為在中東的市場不斷開拓。緊接著，跟著外交路線，華為人又開拓了南美市場。1999年進入厄瓜多，簽署價值1200萬美元的合同，迅速打開了南美市場。

在華為，薪酬的基本工資構成是：基本工資、股票、福利、加班費、補助和獎金。粗略算來，基本工資和股票占薪酬的一半，獎金佔到薪酬總數的近1/4。華為對是否給員工增加幾十塊錢工資絲毫不猶豫，它的高薪比起同行來要顯得很「大方」，它以相當於普通企業數倍的薪水「囤積」人才。

另外，光基本工資就高出別的企業好幾成的華為自然不會在福利待遇等方面輸于別人。任正非在制定華為的福利政策的時候，就從員工真正想從福利中獲得什麼出發，在給員工比同類企業多的高工資的同時，還包括了一系列諸如培訓、分紅、職工小區等其他待遇。可以說，除了一般的福利政策以外，華為還創造性地提出了很多企業都有的、吸引人才的特殊福利。

任正非這種「不拘一格降人才」的做法，激活了華為的發展活力，增強了員工努力工作的信心，為華為的發展注入了生機。

2000年，重慶郵電大學電信專業一個畢業班40餘人，39人被華為招走。東南大學無線電專業當年30餘人畢業，有25人進了華為。這種整班成建制招人的盛況，自1996年華為進入大發展階段后經常上演。華為如此熱衷於招畢業生，是因為任正非樂意重用剛邁出校門的大學生，他們單純執著、充滿激|情、不怕吃苦、最肯犧牲，而且，在他們的身上都具有很大的潛力。

怎樣在儘可能公平的前提下制定職能部門的考核指標？怎樣保障職能部門的考核順利推行？華為公司一些做法也許能給出一些啟示。

一定要加強普遍的客戶溝通，要把普遍溝通的制度建立起來，溝通不夠怎麼辦？就降職、降薪。做不好溝通工作的員工要慢慢淘汰掉。有些人是性格問題不能溝通，就轉到別的崗位上去。

信息服務不僅可以促進企業有形產品的銷售，而且本身也具有很大的市場空間，甚至可以超過所謂傳統的硬體設備收入。當時像IBM等國際領先的IT企業都是同時提供信息諮詢服務，所以許多公司高層認為，華為沒有必要限制自己潛在的發展機會。

著名的企業管理學教授沃倫·貝尼斯說：「員工培訓是企業風險最小，收益最大的戰略性投資。」

此時華為技術員工都恨自己為什麼不是華為電氣的人。

這種開中國企業內部管理先河的內部股最大的優勢就是其在華為資金緊張的時候成為了企業最關鍵、最可靠的資金鏈，同時由於郵電部門的很多職工也購買了華為的內部股，所以無形中就幫華為的產品打通了一條巨大的銷售通道。而在華為資金嚴重緊缺的1997年，國內各電信局又紛紛為華為向銀行貸款提供擔保，幫助其渡過資金難關。在這個過程中，華為內部股所起的微妙作用顯而易見；由於股權的數量隨著工作年限以及工作成績累加，既調動了員工的工作積極性，又增強了員工的「主人翁」精神，而且華為每年的內部股分紅，不是像有些上市公司那樣將在股市上圈得的股民的錢給員工分紅，而是將企業的凈利潤分給持股的每一個員工。

在管理學中，有一個「木桶理論」，其核心內容是：一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊。

鑒於此，華為建立了完善的員工培訓體系。華為員工培訓體系包括新員工培訓系統、管理培訓系統、技術培訓系統、營銷培訓系統、專業培訓系統和生產培訓系統。培訓的主要方式有：課堂教學、案例教學、上機操，作、工程維護實習和網路教學等。

通常情況下，基本法是在一個國家或地區擁有最高法律效力的法律，它的含義與憲法實際上相同。在以前，我們從來沒聽說過哪個企業會制訂一部基本法。因而，《華為基本法》的出現，令業界大嘩。

21世紀是知識經濟的時代，高素質的人才成為企業的「頂樑柱」，體現著企業的核心競爭力。在高科技產業中，人才更是有著舉足輕重的地位。正在擴張的華為囤積了大批的人才，這些人才為華為的崛起提供了源源不斷的動力。

先進的思想一旦被接受，就會產生巨大的作用。如今，IPD的理念已經融入華為人的血液。比方說，產品從一出來就要注意可維護性，技術支持人員隨時配備。過去華為是沒有技術支持的，研發人員隨便寫一些資料，現在都有專門的資料開發人員為研發人員做新產品的資料配備，如果沒有做，研發人員可以投訴。

2004年3月21日早上，華為員工苗清在出差回來的火車上，接到網管中心某科長報告：3月20日晚華為HSTP1(A平面)升級可能造成友商(與華為協作的其他設備提供商)提供的簡訊設備工作異常，下發成功率很低，已經造成客戶投訴。該友商沒有技術人員在場，網管中心要協助解決。苗清二話沒說，與服務經理下火車后直奔故障機房，經檢查，升級后已經測試的所有鏈路均正常且無相關大問題，這次的問題主要責任不在華為。但他們還是把工作做下去，這位科長大早晨沒吃飯就趕來了，問題查出后，本來她可以去吃早餐，但她卻堅持說：「既然來了就再工作一上午，能多處理一些就多處理一些事情吧。」在大家的團結協作下，故障排除了。

(4)基於客戶需求導向的人力資源及幹部管理。客戶滿意度是從總裁到各級幹部的重要考核指標之一。外部客戶滿意度是委託蓋洛普公司幫助調查的。客戶需求導向和為客戶服務蘊涵在幹部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注，固化幹部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。我們給每一位剛進公司的員工培訓時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。我們注重人才選拔，但是前三名的學生不考慮，因為我們不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。

針對這種客戶價值觀，2005年，華為在公司資源上也作了相應的調整。任正非曾講過這樣一個事例：

從2000年開始華為公司的財務部門已經參与成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。如果留意過IBM、思科等國際大公司等對未來財務指標的預期，你會發現這些公司的財務預期都會非常準確，這是因為這些國際大企業的財務體系都參与整個業務流程。比如，每個產品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。

在國際上，成功的企業都懂得傾聽顧客的心聲，將顧客的抱怨變成最有價值的建議。雖然顧客並非全是對的，但一定要站在顧客的立場來思考問題，也就是要有同理心。

有人說省局見不到，到縣局去總可以吧。有人說到縣局多花汽油費，我們寧可多花汽油費，也不能停下來，也要溝通。我們建立了到縣局溝通的制度，我們一定要執行下去。新員工找不到地方磨槍，就到縣局去，他不到縣局去，怎麼能找到什麼地方磨槍啊？他不磨槍就是銹槍，以後怎麼能用啊？不要認為我們要講節約，不下去跑能省錢。講節約是講不需要浪費的地方的節約，不該省的費用就不能省。

任正非不僅要求華為市場銷售人員要重視普遍客戶關係的建立，而且還要求他們必須有長遠眼光。因此，華為確立了每一個客戶經理、產品經理每周要與客戶保持不少於5次溝通的制度，並注意有效提高溝通的質量。

每隔一段時間，我國都會出現一兩家「帶頭大哥」式的企業，代表著同一時期我國企業經營管理的最高成就和最新標準，譬如聯想，譬如海爾，譬如萬科。企業猶如明星，其命運隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個例外，在每一個浪尖谷底，它總是泰然以對，走著自己的路，並最終開闢出了一條通往世界的擴張之路。

對於還在繼續著粗放型經營的華為來說，它開發的產品中有相當一部分是極端複雜的大型產品系統，如C&C08交換機、GSM、數據通訊、WCDMA等，其軟體規模均超過了千萬行代碼，由分佈在不同領域里的數千名開發人員歷時兩至三年方能完成。要管理和協調這麼一支龐大的開發團隊，保證千萬行代碼不出現差錯，不僅需要超人的智慧，更需要一種有效的管理策略。

在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往能比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，就被調離這個崗位。期限滿了，想接著干也不行。任正非說：「我要保證一線的人永遠充滿激|情和活力！」

這部總計六章、103條的企業內部規章，是迄今為止中國現代企業中最完備、最規範的一部「企業基本法」。其內容涵蓋了企業發展戰略、產品與技術政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發以及與之相適應的管理模式與管理制度等方方面面。《基本法》的措詞與任何法律、法規和法則都不同，每一條都滲透著華為管理層與華為人的情感。

2006年3月，第十四屆中國國際廣播電視信息網路展覽會(CCBN2006)在北京舉行，華為公司又派出了龐大陣容出席了這一國際行業盛會，其中關於數字電視的解決方案展示受到了會上各方的廣泛關注。華為此次集中展示了客戶化的完整數字電視解決方案，具有良好的性能，獲得了運營業的好評。另外，華為還展示了光網路和數據通信等解決方案。

任正非之所以說出這樣的話是因為在1994年，華為碰到了一個難題。兩名業務員分別被派往上海和烏魯木齊銷售一種電信設備。在烏魯木齊的那位銷售得很成功，而在上海的那位銷售量只有幾台。若按照以前銷售越多獎金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元的獎金，而去上海的銷售員只能獲得幾千元獎金。但是這樣會很不公平，因為面臨的市場不同。