1.執行力不強的三大表現

「管理出效益」，這個準則大家都知道，但要管理好企業卻不是件容易的事。公司比較注重感情管理，但制度化管理不夠。嚴格說來，公司應該以制度化管理為基礎，兼顧情感管理，這樣才能取得管理成果的最大化。例如，拿考勤來說，卡天天打，可是遲到、早退的沒有處罰，加班的也沒有獎勵，那麼打不打卡有什麼區別？不如不打。又如，員工工作怠慢沒人批評指正，即使有人提起最後也是不了了之，只是姑息、縱容，長此以往，公司利益必然受損。

領導力更需提升銷售經理提高完成任務執行力的過程，其實也就是提高自身對銷售部門員工領導力的過程。因為要提高銷售部門的執行力，不是光靠銷售經理一人所能完成的，而是要靠帶領部門所有員工的共同努力才能完成的。說到底，對上提高執行力、對下就要提升領導力。

(2)成績和經驗。這是總結的目的，是正文的關鍵部分，一般是寫出做法，成績之後再寫經驗。即表述成績、做法之後，從分析成功的原因、主客觀條件中得出經驗教訓。

3.切勿當面頂撞

一、任務完成情況

3.發貨人員的觀念問題：發貨人員僅僅把發貨當做一件單純任務，以為貨物出廠就行，缺少為客戶服務的理念。其實細節上的用心更能讓客戶感覺到公司的服務和真誠，比如貨物的包裝、清晰的標記，及時告知客戶貨物的重量、到貨時間，為客戶盡量把運輸費用降低等。

(2)計劃的內容遠比形式重要。要拒絕華麗的辭藻，歡迎實實在在的內容。

在工作完成之後，應該及時將此次工作進行總結彙報，總結成功的經驗和其中的不足之處，以便於在下一次的工作中改進提高。同時，不要忘記在總結報告中提及上司的正確指導和下屬的辛勤工作。至此，一項工作的請示與彙報才算基本結束。

(2)充當同情者的角色。這種做法是銷售經理應當避免的，因為員工對銷售經理是從公司方面來理解的，銷售經理在員工的眼中的形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導致員工的誤解。

(1)強硬的態度。

上司在下達了命令之後，往往會關注下屬對該問題的解決方案，他希望下屬能夠對該問題有一個大致的思路，以便在宏觀上把握工作的進展。所以，作為下屬的銷售經理，在接受命令之後，應該積極開動腦筋，對即將負責的工作有一個初步的認識，告訴上司初步解決方案，尤其是對於可能在工作中出現的困難要有充分的認識，對於在自己能力範圍之外的困難，應提請上司協調別的部門加以解決。

(1)對上負責的原則。要堅決執行上級的指示精神，服從全局利益，反對本位主義。

1.如何寫好工作總結

7.部門責任不清，本末倒置，導致銷售部人員沒有時間主動爭取客戶。

2.銷售經理的常見誤區

這裏指的是執行計劃的工作程序和時間安排。每項任務，在完成過程中都有階段性，而每個階段又有許多環節，它們之間常常是互相交錯的。因此，制訂計劃必須胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，應合理安排。而在實施當中，又有輕重緩急之分，哪些是重點，哪些是一般，也應該明確。

在工作總結中，常常出現兩種傾向：一種是好大喜功，搞浮夸，只講成績，不談問題；另一種是將總結寫成了「檢討書」，把工作說成一無是處。這兩種都不是實事求是的態度。總結成績必須是事實成果的匯總歸類和條理化，既不能人為拔高，注水膨脹，也不能把別人成果拿來共享，更不能筆下生花，無中生有，閉門造車。

銷售經理的執行力不強具體表現在以下三個「度」上：

(4)公平激勵建立一隻和諧的團隊，調動員工的積極性、主動性都需要有一個公平的激勵機制；否則，會造成員工之間產生矛盾，工作之間不配合，上班沒有積極性。就我的個人看法，我認為銷售部的工資偏低，大環境比較行業內各個閥門廠銷售人員的待遇，小環境比較公司內各部門的待遇。雖然銷售部各員工做得都很敬業，實際上大家內心都有一些意見。如果公司認為銷售部是一個重要的部門，認可銷售部員工的辛苦，希望能留住那些能給公司帶來利潤的銷售人員，那麼我建議工資還是要有相應調整，畢竟失去一位員工的損失太大了。

對工作要積極主動，敢於直言，善於提出自己的意見。不能唯唯諾諾，四平八穩。在處理同上司的關係上要克服兩種錯誤認識：一是上司說怎麼樣就怎麼樣，讓幹什麼就幹什麼，好壞沒有自己的責任；二是自恃高明，對上司的工作思路不研究，不落實，甚至另搞一套，陽奉陰違。當然，下屬的積極主動、大胆負責是有條件的，要有利於維護上司的權威，維護團體內部的團結，在某些工作上不能擅自超越自己的職權。

1.仔細聆聽上司的命令

3.培訓是員工成長的助推劑，也是公司財富增值的一種方式。一是銷售部舉辦不定期內部培訓，二是請技術部人員為銷售部做培訓。培訓內容包括銷售技巧、禮儀、技術等方面。

3.實事求是型

轉眼間，2010年已成為歷史，但我們仍然記得2010年激烈的競爭。天氣雖不是特別的嚴寒，但大街上四處飄飄的招聘條幅足以讓人體會到2011年閥門行業將會又是一個大市場，競爭將更加白熱化。市場總監、銷售經理、區域經理，大大小小上百家企業都在搶人才、搶市場，大家已經真實地感受到市場的殘酷，不能坐以待斃。總結是為了來年揚長避短，對自己有個全面的認識。

(4)一人負責外貿跟單、報檢、出貨並和外貿公司溝通，包括包裝尺寸、嘜頭等問題。

面對這一類型上司，切記要公開讚美，而且讚美的話語一定要出自真心誠意，言之有物，否則虛情假意的讚美會被他們認為是阿諛奉承，從而影響他們對你個人能力的整體看法。

(3)根據工作任務的需要，組織並分配力量、資源，明確分工。

(2)充滿競爭心態。

作為下屬的銷售經理實際上就是總經理的替身，必須要遵守「四項準則」(見圖23-1)。

(2)業務熟練程度及完成業務情況業務熟練程度能夠反映出銷售人員業務知識水平，以此作為考核內容，可以促進員工學習、創新，把銷售部打造成一支學習型的團隊。

2.寫工作總結需注意的問題

通常，工作總結包括以下幾個部分：首先是標題，它通常表明總結的部門名稱、總結的時間、概況的內容，有時也可以分為正副標題。其次是正文部分，這是總結的主體部分。再次是總結的結尾處，要寫明日期。正文是工作總結最重要的部分，在編寫的時候條理要清楚，要剪裁得體，詳略適宜。正文一般包括以下內容：

(1)領悟能力。作為銷售經理，做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎麼做，然後以此為目標來把握做事的方向，這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦幹，到頭來力沒少出、活沒少干，但結果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，並且會事半功倍。

(6)總結要寫得有理論價值。一方面，要抓主要矛盾，無論談成績或談存在問題，都不要面面俱到。另一方面，對主要矛盾要進行深入細緻的分析，談成績要寫清怎麼做的，為什麼這樣做，效果如何，經驗是什麼；談存在問題，要寫清是什麼問題，為什麼會出現這種問題，其性質是什麼，教訓是什麼。這樣的總結，才能對前一段的工作有所反思，並由感性認識上升到理性認識。

5.在工作完成後及時總結彙報

此外，他們很重視自己的權威性，不喜歡部下違抗自己的命令。所以應該更加尊重他們的權威，認真對待他們的命令，在稱讚他們時，也應該稱讚他們的成就，而不是他們的個性或人品。

(2)計劃時限，要具體寫明，一般時限不明顯的，可以省略。

1.控制型

對這類人而言，與他們相處，重在簡明扼要，乾脆利索，不拖泥帶水，不拐彎抹角。面對這一類人時，無關緊要的話少說，直截了當、開門見山地談即可。

4.說話簡明扼要，重點突出

(2)計劃能力。執行任何任務都要制訂計劃，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部屬來承擔，自己看頭看尾即可。銷售經理要把眼光放在整個銷售部門未來的發展上，不斷理清明天、後天、下周、下月，甚至明年的計劃上。在計劃的實施及檢討時，要預先掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等於創造80%的業績。

一切工作都是從接受上級指示和命令開始的。上司要委派工作時，應立即停下自己手中的工作，準備記錄。在上司布置任務時，切勿打斷上司的話，應該邊聽邊總結要點，要充分理解指示的內容，明確reａd.99cｓｗ•ｃｏm完成工作的期限和主次順序。

(1)工作報告由相關人員和部門定期或不定期向總經理或相關負責人彙報工作，報告進展狀況，領導也抽出時間主動了解進展狀況，給予工作上的指導。

工作計劃應該是可以調整的。當工作計劃的執行偏離或違背了目標時，需要對其作出調整，不能為了計劃而計劃。

(5)對瑣事不感興趣。

3.擬訂詳細的工作計劃

2.績效考核銷售部是一支團隊，每一筆銷售的完成都是銷售部成員共同完成，因此不能單以業績來考核成員，要綜合各方面的表現加以評定；同樣公司對銷售部的考核也不能單一以業績為尺度，因為我們還要負責售前、售中、售後的方方面面事務。銷售成員的績效考核分以下幾個方面：

1.質量狀況：質量不穩定，退、換貨情況較多。如XXX客戶的球閥、XXX客戶的蝶閥等，發生的質量問題接二連三，客戶怨聲載道。

首先，要調查實際情況，根據本部門結合企業現實情況，作出的計劃才會被很好執行。

(2)切實可行的原則。要從實際情況出發定目標、定任務、定標準。

(4)計劃草案制訂后，應交相關聯的人員討論。

上司一般不會把批評、責訓別人當成自己的樂趣。既然批評，尤其是訓斥容易傷和氣，那麼他在提出批評時一般是比較謹慎的。而一旦批評了別人，就有一個權威問題和尊嚴問題。如果把批評當耳旁風，我行我素，其效果也許比當面頂撞更糟。因為，這樣會讓上司面子盡失。

作為一個銷售經理在對待上司的態度中有三種態度是「紅燈信號」。

6.技術支持不順，標書圖紙、銷售用圖紙短缺。

最後，修訂后的工作計劃應該有上級領導審核與簽字，並負責跟蹤執行和檢查。

銷售經理不論是作為一名執行者，還是一名領導者，都必須通過別人來完成任務。要做個「服眾」的銷售經理，應該有意識地提高以下八項能力：

(1)代表公司。首先，銷售經理代表公司進行管理。銷售經理是有公司任命的，代表公司，或者說，代表總經理對銷售部門實施管理。銷售經理的言行是一種職務行為，或者說，是一種公司行為。銷售經理在本部門內部進行工作安排，並非依據他個人的意志，而是根據職務的需要，因而他的一言一行實際上都是代表了公司，或者說是代表了經營者或總經理的意志。其次，銷售經理代表公司承擔相關責任。對於許可權範圍內的事，公司必須全力支持，並承擔相關責任。不管銷售經理的工作為公司帶來的是良好的效益還是負面的效應，公司都要為他的行為後果承擔全部責任。關於這個問題存在兩種常見現象：一種情況是：一個銷售經理批評一個下屬，假設他的處理方式難以使下屬接受，但是只要這個銷售經理是按照公司的規章制度行事的，那麼，即使這個經理採取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護這個經理的權威，因為他是代表公司與下屬進行對話的。另一種情況是銷售經理代表公司和客戶談判，只要他在授權範圍內行事，即使談判出現問題，企業也要承擔這個後果。

5.銷售、生產、採購等流程銜接不順，常有造成交期延誤事件且推脫責任，互相指責。

銷售經理編製計劃要求胸懷全局，計劃目標要科學、先進，是跳起來能夠摘到的桃子，如果不用跳輕易便可摘到，既不利於企業的發展，也不利於調動銷售人員的積極性；反過來，如果付出巨大的努力，再跳也摘不到桃子，那麼，這樣的營銷計劃便具有虛假欺騙性，不完全具有可操作性。

(3)工作計劃要求簡明扼要、具體明確，用詞造句必須準確，不能含糊。

(1)學會用老闆的眼光看企業。在老闆看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業務範圍，增加業務收入；二是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。歸根到底，老闆是看利潤的，利潤要從管理中來。

5.收縮銷售產品線。銷售線太長，容易讓客戶感覺公司產品不夠專業，而且一旦發現實情可能失去對公司的信任。現在的大公司採購都分得非常仔細，太多產品線可能會失去公司特色(這裡是指不要外協太雜的產品如減壓閥、煤氣閥、軟密封閘閥等)。

那麼，什麼時候會比較好呢？通常推薦在上午10點左右，此時上司可能剛剛處理完清晨的業務，有一種如釋重負的感覺，同時正在進行當日的工作安排，你適時地以委婉方式提出你的意見，會比較容易引起上司的思考和重視。還有一個較好的時間段是在午休結束后的半個小時里，此時上司經過短暫的休息，可能會有更好的體力和精力，比較容易聽取別人的建議。總之，要選擇上司時間充分、心情舒暢的時候提出改進方案。

以上問題只是諸多問題中的一小部分，也是銷售過程中時有發生的問題，雖不致於影響公司的根本，但不加以重視，最終可能給公司的未來發展帶來重大的損失。

總的說來是銷售量正常，OEM增長較快，但公司自身產品增長不夠理想，「雙達」品牌增長也不理想。

(3)集思廣益的原則。廣泛聽取意見、博採眾長，眾人參與，反對主觀臆斷。

(2)為人處世自有一套標準。

2.工作方法：怎麼做(how)——採取措施、策略

(5)避免簡單羅列，體現依事說理的原則。工作總結不僅僅是工作量的羅列匯總，而是要通過總結上升到理性的高度來認識所做的工作。要通過對全年的工作總結得出一般性規律，形成有益的經驗，達成一致的認識，使其對今後工作具有指導作用，對他人具有借鑒作用，沒有經驗體會的總結是不全面、不完整的，也是毫無意義的。

1.標題

3.主動而不越權

如果上司給銷售部門下達任務，銷售經理一定要用最簡潔有效的方式明白上司的意圖和工作的重點。此時不妨利用傳統的5W2H的方法來快速紀錄工作要點，即弄清楚該命令的時間(when)、地點(where)、執行者(who)、為了什麼目的(why)、需要做什麼工作(what)、怎麼樣去做(how)、需要多少工作量(how　 many)。在上司下達完命令之後，立即將自己的記錄進行整理，再次簡明扼要地向上司複述一遍，看是否還有遺漏或者自己沒有領會清楚的地方，並請上司加以確認。如果上司認可了，那麼銷售經理就可以進入下一個環節。

如果上司作出的決策確實與你的思路大相徑庭，那也不妨首先執行這個決策，然後私下裡找上司交流一下，提出你的看法，通過交流弄清上司作出此等決策的意圖。這樣，你才能知道在實際工作中，通過何種途徑更好地完成任務。

三、銷售中的問題

(4)實現個體價值。銷售經理在為公司創造價值的同時，也要實現個體的價值。銷售經理與高層之間是委託代理的關係，有權利按照約定享受一定的權力，並獲取相應的利益。

(2)定期的例會可以了解各部門協作情況，可以共同獻計獻策，並相互溝通。公司的例會太少，尤其是縱向的溝通太少，員工不了解老闆們對工作的計劃，對自己工作的看法，而老闆們也不了解員工的想法，不了解員工的需要。

在工作的進行和執行過程中，應該留意自己工作的進度是否和計劃書一致，無論是提前還是延遲了工期，都應該及時向你的上司彙報，讓上司知道你現在在幹什麼，取得了什麼成效，並及時聽取上司的意見和建議。

4.在工作進行之中隨時向上司彙報

銷售部管理：

工作計劃寫出來，目的就是要執行。執行不是人們通常所認為的「我的方案已經拿出來了，執行是執行人員的事情。出了問題也是執行人員自身的水平問題」，計劃能不能真正得到貫徹執行，不僅僅是執行人員的問題，也是寫計劃的人的問題。

4.不要把批評看得太重

銷售經理執行力不強的表現包括：在總經理面前說的話擁有相當的分量，使已有決策方案發生「自我取捨」現象；雖然具有足夠的工作經驗和熱情，有令人佩服的企業利益立場，但是在執行方案時缺乏應變操控原則的認知和把握；儘管是盡心儘力，但由於缺乏實施方案中人事之間清晰的操作界面，時有大失水準之處。

1.人員工作熱情不高，自主性不強。上班聊天、看電影，打遊戲等現象時有發生。究其原因，一是制度監管不力，二則銷售人員待遇較低，感覺事情做得不少，但和其他部門相比工資卻偏低，導致心理不平衡。

此外，在工作計劃的執行過程中，銷售經理要經常跟蹤檢查執行情況和進度。發現問題時，就地解決並繼續前進。

(3)力度：企業制定的一些政策在執行過程中，力度越來越小，許多工作做得虎頭蛇尾，沒有成效。

(3)工作計劃是走向積極式工作的https://read.99csw.com起點。

當然，作為銷售經理一定要做好積極的工作計劃，重視管理中的事前預防，盡量不要等到事情發生了再去救火。

計劃對工作既有指導作用，又有推動作用，搞好工作計劃，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。同時，計劃本身又是對工作進度和質量的考核標準，有較強的約束和督促作用。

2.正文

經過近兩年的磨合，銷售部已經融合成一支精幹、團結、上進的隊伍。團隊有分工，有合作，人員之間溝通順利，相處融洽；銷售人員已掌握了一定的銷售技巧，並增強了為客戶服務的思想；業務比較熟練，都能獨當一面，而且工作中的問題善於總結、歸納，找到合理的解決方法，XXX在這方面做得尤其突出。各相關部門的配合也日趨順利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再厲，發揚光大，但問題方面也不少。

以上只是個人之見，不一定都對，但我是真心實意想著公司未來的發展，一心一意想把銷售部搞好，為公司也為自己爭些體面，請各位老總們斟灼。

1.人員安排。包括以下幾個方面：

1.銷售經理的四項準則

(2)根據工作中可能出現的偏差、缺點、障礙、困難，確定預定克服的辦法和措施，以免發生問題時，工作陷於被動。

上司對於你的方案提出疑問，如果你事先毫無準備，吞吞吐吐，前言不搭后語，自相矛盾，當然不能說服上司。因此，應事先設想上司會提什麼問題，自己該如何回答。

最後要注意一點，上司畢竟是上司，因此，無論你的可行性分析和項目計劃有多麼完美無缺，你也不能強迫上司接受他們。畢竟，上司統管全局，他需要考慮和協調的事情你並不完全明白，你應該在闡述完自己的意見之後禮貌的告辭，給上司一段思考和決策的時間。即使上司不願採納你的意見，你也應該感謝上司傾聽你的意見和建議，同時讓上司感覺到你工作的積極性和主動性即可。

4.強化服務理念，服務思想深入每一位員工心中。為客戶服務不僅是直接面對客戶的銷售人員和市場人員，發貨人員、生產人員、技術人員、財務人員等都息息相關。

2.組織紀律意識淡薄，上班遲到、早退現象時有發生。這種情況存在於公司各個部門，公司應該有適當的考勤制度，有不良現象發生時不應該僅有部門領導管理，而且公司領導要出面制止。

受到上級批評時，反覆糾纏、爭辯是沒有必要的。那麼，確有冤情，確有誤解怎麼辦？可找一兩次機會表白，但應點到為止。即使上司沒有為你「平反昭雪」，也用不著糾纏不休。這種斤斤計較型的部下，是很讓上司頭疼的。如果你的目的僅僅是為了不受批評，當然可以「寸土必爭」、「寸理不讓」。可是，一個把上司搞得筋疲力盡的人，又談何晉陞呢？

2.「管理」上司

6.報價問題：因公司內部價格體系不完整，所以不同的客戶等級無法體現，老客戶、大客戶體會不到公司的照顧與優惠。

(5)是方法論的最佳實踐者。

如果建議對公司有益，最好在開會時提出，但切忌批評上司。你想提出與上司不同的意見，可以在私下裡單獨向上司提。因為別人聽不到，加上你的態度謙虛誠懇，上司肯定會慎重考慮。

(1)一人負責生產任務安排，車間貨物跟單、發貨，並做好銷售統計報表。

(2)工作目標、任務和要求(做什麼)。這是計劃的靈魂。計劃就是為了完成一定任務而制訂的。目標是計劃產生的導因，也是計劃奮鬥方向。因此，計劃應根據需要與可能，規定出在一定時間內所完成的任務和應達到的要求。任務和要求應該具體明確，有的還要定出數量、質量和時間要求。

過程決定結果，細節決定成敗。公司的目標或者一個計劃之所以最後出現偏差，往往是在執行的過程中，某些細節執行的不到位所造成。老闆們有很多好的想法、方案，有很宏偉的計劃，為什麼到了最後都沒有帶來明顯的效果？比如說公司年初訂的倉庫報表、成本核算等，開會時一遍又一遍地說，可就是沒有結果，為什麼？這就是政令不通，執行力度不夠啊。這就是為什麼國內企業最近幾年都很關注「執行力」的一個重要原因，執行力從哪裡來？過程式控制制就是一個關鍵！完整的過程式控制制分以下四個方面：

公司經過這兩年的發展，已擁有先進的硬體設施，完善的組織結構，生產管理也進步明顯，在溫州乃至閥門行業都小有名氣。應該說，只要我們戰略得當，戰術得當，用人得當，前景將是非常美好的。

(4)簡單、清楚、可操作是工作計劃要達到的基本要求。

1.對上司的三種錯誤態度

向上司提建議有很大的學問，一定要選擇時機，切忌在不適合的時候或用不妥的方法提出。

另外，就是公司管理結構和用人問題。由於公司自身結構的特殊性，人事管理上容易出現越級管理、多頭管理和過度管理等現象。越級管理容易造成部門經理威信喪失，積極性喪失，最後是部門內領導與員工不融洽，遇事沒人擔當責任；多頭管理則容易讓員工工作無法適從，擔心工作失誤；過度管理可能造成員工失去創造性，員工對自己不自信，難以培養出獨當一面的人才。

(1)計劃單位名稱，要用規範的稱呼。

(4)控制能力。控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產生不舒服的感覺，然而企業的經營有其十分現實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用：控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現自我控制。

初步設想2011年在上一年的基礎上增長40%左右，其中一車間蝶閥為1700萬個左右，球閥2 800萬個左右，其他2500萬個左右。這一具體目標的制定希望公司老闆能結合實際，綜合各方面條件和意見來制定，並在銷售人員中大張旗鼓地提出。為什麼要明確地提出銷售任務呢？因為明確的銷售目標既是公司的階段性奮鬥方向，且又能給銷售人員增加壓力，使其產生動力。

計劃應規定在一定時間內所完成的目標、任務和應達到要求。任務和要求應該具體明確，有的還要定出數量、質量和時間要求。

(3)工作的方法、步驟和措施(怎樣做)。在明確了工作任務以後，還需要根據主客觀條件，確定工作的方法和步驟，採取必要的措施與策略，以保證工作任務的完成。

在一個企業中，銷售經理最恰當的角色應該「既不是主角，也不是龍套」，而是介於主角和龍套之間的「最佳配角」。因為，銷售經理雖然有一定的、可以自由行使的權力，但是，他並不是企業權力的中心。從一定意義上說，他在企業中是上級領導的替身，其最主要的作用是當好助手，扮演好執行者的角色。

(2)體現經營者的意志。銷售經理與高層決策層實際上形成了委託代理的關係，銷售經理的權力是高層賦予的，他的行為要體現高層的意志，他的所有工作都是要實現高層的目標。假如一個銷售經理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什麼新花樣，老總的決定不現實等，可以說，這個經理是不稱職的。作為職業經理人，銷售經理必須意識到他是經營者的替身，不管上司的想法是對是錯，首先要做的是執行。當然，銷售經理有義務指出上司的錯誤決定，但前提是要有充分的證據，而在上司改變他的決定之前，他的首要任務是執行。

(3)一人負責重要客戶聯絡和跟蹤，第一時間將客戶貨物數量、重量、運費及到達時間告知，了解客戶需求和傳遞公司政策信息等。

1.辦事處為重點，大客戶為中心，在保持合理增幅前提下，重點推廣「雙達」品牌。長遠看來，我們最後依靠的對象是在「雙達」品牌上投入較多的辦事處和部分大客戶，那些只以價格為衡量尺度的福建客戶無法信任。鑒於此，2011年要有一個合理的價格體系，辦事處、大客戶、散戶、直接用戶等要有一個價格梯度，如辦事處100，小客戶105，直接用戶200等比例。給辦事處的許諾要盡量兌現，特別是那些推廣雙達品牌的辦事處，一定要給他們合理的保護，給他們周到的服務，這樣他們才能儘力為「雙達」品牌推廣。

2.與上司探討目標的可行性

(1)工作計劃就是對即將開展的工作的設想和安排，如提出任務、指標、完成時間和步驟方法等。

(3)文件形式：時限長的計劃多採用文件形式。

(1)根據上級的指示精神和市場的現實情況，確定工作方針、工作任務、工作要求，再據此確定工作的具體辦法和措施，確定工作具體步驟。環環緊扣，付諸實現。

(6)授權能力。任何人的能力都是有限的，作為銷售經理不能像業九*九*藏*書務員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創造機會。孤家寡人是成就不了事業的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，要清楚一個部門的人琢磨事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨事，這樣下屬得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為。切記成就下屬，就是成就自己。

1.選擇恰當的提議時機

銷售策略：

(3)工作總結切忌迴避問題。要體現實事求是、一分為二的原則。總結的目的全在於應用、發展和提高。「成績不講跑不掉，問題不講不得了。」在總結成績的同時，要客觀地查找工作中存在的不足和問題，正視缺點，以警示今後的工作，少走彎路，避免在將來的工作中犯同樣的錯誤。

(1)基本情況概述。將總結的中心內容、主要經驗、成績與效果等作概括的提示，或者將工作的過程、基本情況、突出的成績作簡潔介紹，目的在於對總結的全貌有一個概括的了解。

(1)高度：企業的整體營銷方案在執行的過程當中，標準漸漸降低，甚至完全走樣，越到後面離原定的標準越遠。

如何針對存在的問題與不足，充分進行分析，採取相應的應對策略與改進措施，提高今後的工作效率與質量。好的工作總結是尋找工作規律的重要手段，是培養、提高工作能力的重要途徑，是團結基層員工爭取領導支持的好渠道。

(2)工作計劃是提高工作效率的有效手段。

2.互動型

無論是國家總統或者是公司經理都是普通的人，都希望得到起碼的尊重，一次議論和詆毀可能滿足了你一時的好奇或發泄了你的不滿情緒，但接下來的將是縮短你的仕途，減少你的人生價值。同樣，與上司爭吵，不管多小，都會毀壞你的名聲，招致更大的約束和更少的許可權。

(2)喜歡享受他人對他們的讚美。

銷售目標：

一兩次受到批評並不代表自己就沒前途了，更沒必要覺得一切都完了。如果受到一兩次批評就一蹶不振，打不起精神，這樣會讓上司看不起，今後也就得不到上司的信任和提拔了。

(3)工作態度服務領域中有一句話叫做「態度決定一切」，沒有積極的工作態度、熱情的服務意識，有再大的能耐也不會對公司產生效益，相反會成為害群之馬。

(3)存在的問題和教訓。總結存在的問題與教訓更為重要，是正文的關鍵部分，一般放在成績與經驗之後寫。

(2)從被領導中學習領導。在領導人看來，領導也很簡單，就是兩件事：一是用人，內圈用德、外圈用才，用人所長、容人所短；二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道，任何領導都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領導。在每個人的成長過程中，都會經歷大大小小許多領導，只要你用心學習，不管是好領導、還是壞領導，你都可以從正反兩方面學到經驗和教訓，這對你將來當好領導是十分珍貴的。

(1)不要背後議論和詆毀上司。在中國的企業有一個普通的現象：當面不說背後亂說，會上不說會後亂說。從上司的穿衣打扮、言行舉止的評議開始，到道聽途說的八卦新聞；從對上司的不滿宣洩開始，肆意謾罵、詛咒和詆毀上司。俗話說：「世上沒有不透風的牆」，在對上司進行議論和詆毀的時候，「管理上司」的那盞紅燈就已經亮起來了，很快你說的話將傳遞到上司的耳朵里。

(1)講究邏輯而不喜歡感情用事。

(2)表格形式：簡單的計劃多採用表格形式。

如所訂計劃還需要討論定稿或經上級批准，就應該在標題的後面或下方用括弧加註「草案」、「初稿」或「討論稿」字樣。如果是個人計劃，則不必在標題中寫上名字，而須在正文右下方的日期之上具名。

當然，公開場合受到不公正的批評、不應該的指責，會給自己難堪。可以一方面私下耐心做些解釋，另一方面用行動證明自己，當面頂撞是最不明智的做法。如果能在上司發其威風時給足他面子，起碼能說明你大氣、大度、理智、成熟。只要這上司不是存心找茬，冷靜下來他一定會反思，一定會給他留下深刻而難於磨滅的印象，他的心裏一定會有歉疚之情。

在明確工作目標並和上司就該工作的可行性進行討論之後，應該儘快擬訂一份工作計劃，再次交與上司審批。在該工作計劃中，應該詳細闡述行動方案與步驟，尤其是工作時間進度要給出明確的時間表，以便於上司進行監控。

(4)計劃名稱要根據計劃的實際，確切地使用名稱。

工作計劃要有實現計劃的具體保障措施和出現「意外」的補救措施。沒有實現計劃的具體保障措施和補救措施，只是紙上的計劃，再完善也只是一個「畫餅」。因此，銷售經理的工作計劃要具有可執行性，就必須要符合以下原則：

(6)所有人員都應積极參与客戶報價，處理銷售中產生的問題。

一般來說，計劃的標題，有四種成分：計劃單位名稱、計劃時限、計劃內容摘要、計劃名稱。

2.對批評不要不服氣和牢騷滿腹

4.運費問題：關於運費問題客戶投訴較多，尤其是老客戶，如XXX、XXX、XXX等人都說比別人的要貴，而且同樣的貨，同樣的運輸工具，今天和昨天不一樣的價。

在受到上司批評時，應把握以下幾條原則。

2.資訊及數據都極具說服力

(8)創新能力。創新是衡量一個人、一個企業是否有核心競爭能力的重要標誌，要提高執行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創新意識，這就需要不斷地學習，而這種學習與大學那種單純以掌握知識為主的學習是很不一樣的，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統的學習過程，不斷地從工作中發現問題、研究問題、解決問題。

(4)突出重點的原則。分清輕重緩急，突出重點，以點帶面，不能眉毛鬍子一把抓。

1.工作內容：做什麼(what)——工作目標、任務

(4)理性思考而缺乏想象力。

2.細節注意不夠：如大塊焊疤、表面不光潔，油漆顏色出錯，發貨時手輪落下等。雖然是小問題卻影響了整個產品的質量，並給客戶造成很壞的印象。

(2)速度：總經理與企業決策層制訂的戰略計劃在執行過程當中，經常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了銷售計劃的執行速度。

互動型的上司一般具有下列性格特徵：

(5)協調能力。任何工作，如能照上述所說的要求，制訂完善的計劃，再下達適當的命令，採取必要的控制，工作理應順利完成，但事實上，銷售經理的大部分時間都必須花在協調工作上。協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調，也包括與外部客戶、關係單位、競爭對手之間的利益協調，任何一方協調不好都會影響執行計劃的完成。要清楚，最好的協調關係就是實現共贏。

(3)要求下屬立即服從。

(4)今後工作努力的方向與思路。根據今後的工作任務和要求，吸取前一時期總結出來工作的經驗和教訓，明確努力方向，成功的經驗與方法，要繼續發揮、完善，針對存在的問題，提出解決方法與改進措施等。

(4)要避免成績注水，體現實事求是的原則。這就是從實際出發，有一說一，有二說二，老老實實，認真負責。寫總結要防止幾種情況：一是因領導讓寫，不得不寫，寫幾行敷衍過去，這不是嚴肅的態度；二是把寫總結當作吹噓自己、撈取好處的機會，在總結里將小事說成大事，甚至捏造事實，弄虛作假；三是出於所謂的「謙虛」，該寫的不寫，或是寫了怕人諷刺就不寫。這些都不是實事求是的態度。

作為下屬，一定要充分尊重上司，在各方面維護上司的權威，支持上司的工作，這也是下屬的本分。首先，對上司工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要關心；再次，在難題面前解圍，有時上司處於矛盾的焦點上，下屬要主動出面，勇於接觸矛盾，承擔責任，排憂解難。

對於上司的指示，要認真執行。那麼，怎樣說服上司，讓上司理解自己的主張、同意自己的看法呢？請看以下要點。

5.受到批評不要過多解釋

(4)工作計劃能力是幹部管理水平的體現。

一般來講，工作計劃有兩種形式：消極式的工作計劃(救火式的工作：災難和錯誤已經發生后再趕快處理)和積極式的工作計劃(防火式的工作：預見災難和錯誤，提前計劃，消除錯誤)。

在時間安排上，要有總的時限，又要有每個階段的時間要求及人力、物力的安排。這樣，使有關單位和人員知道在一定的時間內、一定的條件下，把工作做到什麼程度，以便爭取主動，有條不紊地協調進行。

1.尊重而不吹捧

大多數上司雖然談九*九*藏*書不上日理萬機，但也非常忙碌，有時還有許多煩惱纏繞著他。當他心情好的時候，有些建議儘管不太中聽，他還是能接受的；如果他工作沒做好或者家中有什麼不快的事，他正憋著一肚子火無處發泄，你這時提建議，特別是刺耳的良言，那就正好撞在槍口上了。即使你的建議好得讓他不能不採納，但他也不會記著你的功，反而會因為你當時戳著他的痛處而記恨你，甚至找機會給你點顏色看看。

對於我們生產銷售型企業來說，質量和服務就是我們的生命，如果這兩方面做不好，企業的發展壯大就是紙上談兵。

批評有批評的道理，即使錯誤的批評也有其可接受的地方。聰明的下屬應該學會「利用」批評。上司的錯誤批評，只要處理得當，有時會變成有利因素。但是，如果不服氣，發牢騷，那麼，這種做法產生的負效應將會讓雙方的感情距離拉大，關係惡化。

(3)從經營者的角度考慮問題。首先，銷售經理要具有全局觀。從本部門的角度去考慮問題，對於銷售經理來說是不夠的。因為銷售經理是經營者的替身，就必須具有全局觀，他的想法要和公司的整體戰略以及和其他部門的工作相銜接。如果只是考慮本部門的工作，當銷售部門與其他部門發生衝突時，銷售經理可能就會維護本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種現象稱為「角色錯位」。從經營者的角度考慮問題，主要體現為兩個方面：一方面是如何使企業的資產增值，另一方面是如何提升營業利潤。其次，要做正確的事情。傳統的管理要求職業經理正確地做事情，現代管理則要求職業經理做正確的事情。正確地做事，就是按照規章制度的要求和標準做事，或者按照上司的要求做事。而做正確的事，則是做有助於公司目標或部門目標達成的事。正確地做事可能會離成功越來越遠，因為很可能越正確就錯得越厲害。而做正確的事，就會離成功越來越近。

1.認真對待批評

剛上班時，上司會因事情多而繁忙，到快下班時，上司又會疲倦心煩，顯然，這都不是提議的好時機。總之，記住一點，當上司心情不太好時，無論多麼好的建議，都難以細心靜聽。

例如，在某公司4月的銷售例會上，首先由各省級經理對上月的工作進行總結，其次是對下月目標進行有效分解，最後討論各市場存在的主要問題。其中一省區陳經理在說到自身市場存在的問題時，從總部對市場管控的措施乏力致使鄰省串貨到本區域開始，陳述了總部廣告效果差、投放少，促銷品單一數量少，導夠自願匱乏等，半個小時過去了陳經理還在痛陳市場存在的問題都是總部的原因，好像自身沒有什麼事。這時主管陳經理的上司臉上一陣比一陣難看，而陳經理還在不停地述說中，雖然陳經理說的事情都是客觀存在的，但他沒有發現越來越亮的「紅燈」，第二天陳經理就得到了免職的通知。

「管理上司」是一個雙贏的活動，營銷經理只有在掌握上司的行為方式和各階段不同的關注點時，才能有的放矢地進行「管理上司」的活動。要創造「管理上司」的雙贏，就要警惕管理過程中出現的那一盞盞紅燈，嚴格遵循「綠燈行，紅燈停」的行走規則，你將以最快的速度到達目標的彼岸。

(3)凡事喜歡參与。

銷售經理們在反映市場客觀問題的時候，最好的辦法是針對每一個問題給出自己的解決建議，給上司去決策，做上司最過癮的地方就在於決策。

千萬不要忽視請示與彙報的作用，因為它是銷售經理和上司進行溝通的主要渠道。

以上只是對2010年銷售部的初步設想，不夠完整，也不夠成熟，最終方案還請各位領導們考慮、定奪。

對改進工作的建議，如果只憑嘴講，是沒有太大說服力的。但如果事先收集整理好有關數據和資料，做成書面材料，藉助視覺力量，就會加強說服力。

第一種是唯業績論，認為只要本部門的銷售完成得好，對上司就有了討價還價的資本，這種銷售經理雖然在遇到江湖作風的上司(一般指該上司也是因為業績完成出色而提升的業務型管理者)時能在一段時間之內得到賞識，但當此類型領導慢慢成熟起來之後，就會明白這種銷售經理是不可取的。

2.對上提高執行力、對下提升領導力

(3)喜歡弄清楚事情的來龍去脈。

由於個人的素質和經歷不同，不同的上司就會有不同的上司風格。仔細揣摩每一位上司的不同性格，在與他們交往的過程中區別對待，運用不同的溝通技巧，會獲得更好的溝通效果。

在著名家電企業的A分公司曾發生過這樣的事情，李經理調到A分公司後有針對性地推行了一些管理措施。A分公司的員工黃某、金某對新政頗有不滿，開始的時候只是在公司內部製造謠言，看李經理沒有理睬，便聯名寫了一封投訴信通過郵件的形式發給了總部領導。在投訴信中羅列了李經理的十大罪狀，總部接到投訴信后立即派出了調查小組，經過1周時間的調查確認該投訴信的內容90%都屬於杜撰，也掌握了黃某和金某製造投訴事件的真相，1周之後公司公布了對黃某、金某的處罰，讓其對李經理進行公開道歉並將兩人從公司開除。

(4)實際，果決，旨在求勝。

工作總結，也就是看看取得了哪些成績，存在哪些缺點和不足，取得什麼經驗與教訓。

(1)善於交際，喜歡與他人互動交流。

這種類型的上司具有如下的性格特徵：

(5)專人負責客戶接待，帶領客戶進入車間參觀並溝通。

第三種是依賴上司，把上司看做無所不能的人，在工作中缺乏主見，遇到任何問題都希望上司能幫助其解決，這種態度雖然在遇到官僚作風的領導時，在一定時間內能滿足上司的領導慾望和虛榮心，但長久以往便會讓上司對其的工作能力表示懷疑甚至產生厭煩。

3.擴展銷售途徑，嘗試直銷。閥門行業的進入門檻很低，通用閥門價格戰已進入白熱化，微利時代已經來臨。公司可以選擇某些資信比較好的，貨款支付合理的工程嘗試直銷。這條路資金上或許有風險，但相對較高的利潤可以消除這種風險，況且如果某一天競爭激烈到公司必須做直銷時那我們就沒有選擇了。

(2)不要抱怨要建議。很多人抱怨自己業績不佳，是因為上司沒有遠見；是因為上司不肯授權；因為任務分配不合理；因為資源配備不合理；因為上司之間相互拉幫結派，使得自己無所適從。如果不幸遇到這樣的環境，而又不願無所事事，大概只有一走了之。逃避是弱者的歸宿，如果你不想成為弱者就要學會「管理上司」，在向著組織目標的方向進發時，實現自己的目標，並在此過程中領導你的上司，幫助他實現自身目標並成為卓越的上司。

(5)在實踐中進一步修訂、補充和完善計劃。

執行力就是企業中間層理解並組織實施的能力。相對於決策層定位於「做正確的事」來說，作為執行層的銷售經理的定位應該是「做事正確」：相對於銷售員「做事正確」的定位來說，作為執行層的銷售經理的定位又應該是「做正確的事」。一句話：銷售經理既是執行者，又是領導者。他們的作用發揮得好，是企業高層聯繫基層銷售人員的一座橋樑；發揮得不好，是橫在高層管理者與基層銷售人員之間的一堵牆。企業決策層對各種方案的認可，需要得到銷售經理以及其下屬各層的嚴格執行和組織實施。如果銷售經理層的執行力很弱，無法與公司整體營銷戰略相匹配，那麼企業的各種營銷方案都是無法實施成功的。

(7)忌事無巨細，體現突出重點的原則。經營工作方方面面，大小事情很多，無需事無巨細地對所有工作進行總結，芝麻西瓜一起抓。重點應該是承擔的任務指標完成情況、隊伍建設情況以及為完成指標克服困難所採取的措施等。

4.統計工作不到位，沒有成品或半成品統計報表，每一次銷售部都需要向車間詢問貨物庫存狀況，這樣一來可能造成銷售機會丟失，造成勞動浪費，而且客戶也懷疑公司的辦事效率。成品倉庫和半成品倉庫應定時提供報表，告知庫存狀況以便及時準備貨品和告知客戶具體生產周期。

控制型的上司一般具有以下性格特徵：

(1)總結前要充分收集材料。一定要實事求是，成績不誇大，缺點不縮小，更不能弄虛作假。這是正確分析、得出經驗與教訓的基礎。

4.安裝專業報價軟體，提高報價效率，儲存報價結果，方便以後查找。

(3)指揮能力。無論銷售計劃制訂得如何周到，如果不能有效地加以執行，仍然無法產生預期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執行制訂的計劃，適當的指揮是有必要的。

(7)判斷能力。判斷對於一個經理人來說非常重要，企業經營錯綜複雜，常常需要銷售經理去了解事情的來龍去脈因果關係，從而找到問題的真正癥結所在，並提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉機，最後變成良機。

6.尊敬上司，勿傷上司自尊

3.交貨不及時：生產周期計劃https://read.99csw.com不準，生產調度不當常造成貨期拖延，也有發貨人員人為因素造成的交期延遲。

不過無條件執行並不表示不能沒有個人看法，但是上司出於對全局的考慮所做的決策一定有他的道理，千萬不要干出徹底否定上司決策的事兒。對上司的決策應在實行的過程中思考其目的，把握好加入個人意見的分寸，進而達到預期的工作效果。

總的來說，工作計劃具有如下作用：

2011年銷售的初步設想

思路決定出路，思想決定行動，正確的銷售策略指導下才能產生正確的銷售手段，完成既定目標。銷售策略不是一成不變的，在執行一定時間后，可以檢查是否達到了預期目的，方向是否正確，可以做階段性的調整。

2010年實際完成銷售量為5000萬個，其中一車間球閥2000萬個，蝶閥1200萬個，其他1800萬個，基本完成年初既定目標。

2.請示而不依賴

在與上司交談時，一定要簡單明了。對於上司最關心的問題要重點突出、言簡意賅。如對於設立新廠的方案，上司最關心的還是投資的回收問題。他希望了解投資的數額、投資回收期、項目的盈利點、盈利的持續性等問題。因此你在說服上司時，就要重點突出，簡明扼要地回答上司最關心的問題，而不要東拉西扯，分散上司的注意力。

指揮部屬，首先要考量工作分配，要檢測部屬與工作的對應關係，也要考慮指揮的方式。語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發部屬的意願，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，是部屬能夠自我指揮。

(1)工作計劃不是寫出來的，而是做出來的。

3.設想上司質疑，事先準備答案

其次，各部門每月的工作計劃應該拿到例會上進行公開討論。

(3)計劃內容，摘要，要標明計劃所針對的問題。

5.面帶微笑，充滿自信

(1)出勤率銷售部是公司的對外窗口，它既是公司的對外形象又是內部的風標，公司在此方面要堅決，絕不能因人而異，姑息養奸，助長這種陋習。

(2)一人負責對外採購，外協催貨及銷售流水賬、財務對賬，並做好區域經理業績統計，第一時間明確應收賬款。

總之，要根據客觀條件，統籌安排，將「怎麼做」寫得明確具體，切實可行。特別是針對工作總結中存在問題的分析，擬訂解決問題的方法。

二、客戶反映較多的情況

(1)內部人控制。職業經理應該體現的是公司的意志，但是在實際工作中，某些銷售經理由於對本部門的業務情況比上司清楚，可能就會認為上司的決定是錯誤的，或者與實際情況不符。在這種情況下，銷售經理可能產生抵觸心理，也就是要改變上司的決定，使之符合個人的想法。這種現象就稱為內部人控制，是銷售經理最為忌諱的。

要想上司信任你，你必須先信任他們。一旦你和他們建立了雙向信任，不管在什麼樣的戰場上，你的隊伍都會擁有無與倫比的競爭優勢。跟上司作對，特別是在公共場合下，等於放棄建議權。相反，學會私下向上司質疑，將使你的想法進入決策層，免去權力之爭。私下批評加上公開支持將確保你的想法得到同事、上司和整個公司的支持。

那麼，怎樣才能提升領導力呢？除了提高以上八項能力之外，還有最重要的兩點：

球閥常規產品比去年有所下降，偏心半球增長較快，鍛鋼球閥相比去年有少量增長；但蝶閥銷售不夠理想(計劃是在1500萬個左右)，大口徑蝶閥(DN1000以上)銷售量很少，軟密封蝶閥有少量增幅。

在與人交談的時候，一個人的語言和肢體語言所傳達的信息各佔50%。一個人若是對自己的計劃和建議充滿信心，那麼他無論面對的是誰，都會表情自然；反之，如果他對自己的提議缺乏必要的信心，也會在言談舉止上有所流露。試想一下，如果你的下屬表情緊張、局促不安地對你說：「經理，我們對這個項目有信心。」你會不會相信他？從他的肢體語言上，你讀到了「不自信」這三個字，不太敢相信他的建議是可信任的。同樣道理，在你面對自己的上司時，要學會用你自信的微笑去感染上司，征服上司。

2.銷售部安排專人負責辦事處和大客戶溝通，了解他們的需求，了解他們的銷售情況，特別對待，多開綠燈，讓客戶覺得「雙達」品牌很重視他們，而且服務也很好。定期安排區域經理走訪，加深了解增加信任。

要明確何時實現目標和完成任務，就必須制定出相應的措施和辦法，這是實現計劃的保證。措施和方法主要指達到既定目標需要採取什麼手段，動員哪些力量與資源，創造什麼條件，排除哪些困難等。

3.工作分工：誰來做(who)——工作負責

(2)總結中若無數字，就沒有說服力。如主要預算指標完成數據、成本降低數據、業務增長率、市場佔有率、顧客投訴減少率、接待了多少來訪者、節約了多少開支、平均每天接電話多少個、平均每年有多少天在外出差等。但切記，數字也不是多多益善，能說明成績與問題就可以了。如果把一片密密麻麻的數字寫在總結上，估計看到一半就暈了。也可以適當把數據做成餅形圖、條形圖等種種直觀、可視的圖表。

(5)防患於未然的原則。寫明相關保護或者防備的措施。

只有3～5個人的小公司並不需要職業經理。隨著公司的擴大，經營者分身乏術，不可能完成所有的管理事務，於是就需要職業經理為自己分擔某一方面的工作，如設置財務經理負責財務管理、設置生產經理負責產品生產、設置銷售經理負責銷售等。這種管理分工基礎上的協作，大大提高了整個組織的效能和生產力。銷售經理因高層經營者或總經理分身乏術而出現。

(1)條文形式：一般詳細的計劃多採用條文形式。

與這一類上司溝通時，可以省掉話家常的時間，直接談他們感興趣而且實質性的東西。他們同樣喜歡直截了當的方式，對他們提出的問題也最好直接作答。同時，在進行工作彙報時，多就一些關鍵性的細節加以說明。

第二種是不想拘泥於規則，認為做銷售工作的靈活性較大，中間過程就不需要用各種規定加以束縛，放手自己的銷售人員，只要月底交出成果就行。在上司提出批評時此類銷售經理也會找一萬個借口來為自己開脫。上司面對這種態度的銷售經理時，開始的時候並不會給以什麼公開的處罰，而是會重新申明制度，然後給予名正言順的處罰。這個時候銷售經理往往會很不服氣，認為自己的業績完成了，還有什麼理由來懲罰呢。這種怨氣的開始會讓當事人認為上司是在故意找茬從而釀成抵觸情緒。

解決問題的過程，也就是向創新邁進的過程。因此，做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創新的方法使執行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創新無極限，唯有創新，才能生存。

(1)情況分析(制訂計劃的根據)。制訂計劃前，要分析研究工作現狀，充分了解下一步工作是在什麼基礎上進行的，是依據什麼來制訂這個計劃的。

大部分管理者都樂於布置任務，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務和作出的決定得以執行。要改善執行部門的執行力，就要把工作重點放在這個部門的管理者身上。可以這樣說：一個好的執行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會死在滯后的執行部門手中，從這個意義上說，執行力是企業管理成敗的關鍵。

四、關於公司管理的想法

5.技術支持問題：客戶的問題不回答或者含糊其辭，造成客戶對公司抱怨和誤解，XXX、XXX等人均有提到這類問題。問題不大，但與公司「客戶至上」、「客戶就是上帝」的宗旨不和諧。

4.工作進度：什麼時間做(when)——完成期限

要親近這一類人，應該和藹友善，也不要忘記留意自己的肢體語言，因為他們對一舉一動都會十分敏感。另外，他們還喜歡與部下當面溝通，喜歡部下能與自己開誠布公地談問題，即使對他有意見，也希望能夠擺在桌面上交談，而厭惡在私下裡發泄不滿情緒的部下。

(3)定期檢查計劃或方案執行一段時期后，公司定期檢查其執行情況，是否偏離計劃，要否調整，並布置下一段時期的工作任務。

一般說來，作為銷售部門的經理在自己職權範圍內大胆負責，並進行創造性工作，是值得倡導的，也是為上司所歡迎的。銷售經理不能事事請示，遇事沒有主見，大小事不能作主。這樣會讓上司覺得辦事不力。需要請示彙報的必須請示彙報，但決不要依賴、等待。