王春煥說，陳年具有領導者的氣場，人很容易不自覺地被他說服、拉了過來。更重要的是，他總是能把事情辦得特別漂亮，同時他值得信賴，大家跟著他做事，有前景。

生存在互聯網上的凡客，本身就是一個龐大的數據公司。「互聯網每秒鐘都會給你數據，你的及時調整是瞬間的，所以你從細節裏面會看到趨勢。我說了，今年要有100億的規劃，有一些環節會按100億的規劃去做，但有些核心環節還是會隨著市場變化去調整。我們的庫存會隨著每天的進展去調整，去預期下個月，快速反應。」陳年說。

他倡導集中優勢打殲滅戰（毛澤東語），在現階段不考慮線下開店，因為那是過於陌生的事情，牽扯精力過多；他奉行「發展是硬道理」（鄧小平語），相信只要高速發展，規模越來越大，下面的員工機會就越多，成就感也越大，不用講什麼管理方法。陳年說：「什麼時候才講管理呢？就是大家沒事幹了，講站隊、講論資排輩的時候。」

雷軍和王樹彤找上陳年，說正在學習亞馬遜，做卓越網賣書，找了半天朋友圈裡就你懂書，你來做吧。起初，陳年抱著幫忙的心態去做，覺得不可能合作得長。雖然平時是好朋友，但陳年自覺在思想和文化領域上和他們不是一路人。這一幫就是四年。2002年，王樹彤就離開了卓越網。「因為我就是想把這個事做成。」陳年說。

面對公司規九九藏書模擴大，組織結構日益龐雜，容易產生小團隊的問題，他採取「老人做新事，新人做老事」的辦法來解決。從5億元到20億元，可能會有部分老員工覺得這當中部分錢是自己弄出來的，陳年說你要搞清楚，這不是你一個人弄的，是一堆人合力弄出來。他認為這些人是既得利益集團，是舊勢力，需要打破。「你不是很厲害嗎？那拿2000萬去，把一個新事情做出來。」至於舊項目，已經有規範了，可以交給新人來做。這也讓我聯想到當年八大軍區司令員對調的歷史。

事實上，從陳年批判卓越的「西方帝國主義文化」，以及他倡導的「人民時尚」里，也可以管中窺豹，除了受到儒家經典、西方自由思潮的影響以外，陳年還深受中國共產黨的紅色話語體系影響。他對中共黨史極其稔熟，對語錄與經典信手拈來。

聞喜產藥材，創辦凡客前，陳年考慮過做藥材生意。他在當地了解原材料，到太原、北京了解銷售市場。幾個月後，他決定不做了，覺得中藥材市場太小了，「他不是亂來的，他是在調查的基礎上作決策的。」陳年的二舅李溫安（實際是陳年堂兄的二舅）說。

雷軍算得上是陳年的「貴人」，是雷軍找到陳年做卓越網，我有網也是雷軍投資的。儘管陳年中途撂擔子跑去寫書，我有網也因為種種原因失敗，但是雷軍仍然投了陳年的凡客。1998年他倆就認識九九藏書了，雷軍也是愛讀書的人，陳年推薦書給他，他玩命似的也要讀完。陳年說，歷經多年合作，友誼能保持下去的原因是有好的規則，「我們的合作都很陽光，不存在兄弟分贓不均的問題。先有個規則，規則決定了朋友也可以好好合作。如果沒有規則，朋友之間撕破臉是正常的。我們幸運的是，一開始合作有好的VC規則在那裡，按規則辦事就行了」。

儘管在陳年眼裡「卓越是個很噁心的創業案例，哪天掰開了揉碎說」，但是，卓越給他帶來最大的財富——團隊。凡客運營關鍵環節上的人基本是過去陳年在卓越的班底，有些人跟隨陳年離開亞馬遜，有些人去了其他電子商務公司，有些人留在了亞馬遜。在創辦凡客的時候，這些人聚集起來，將從亞馬遜和其他電子商務公司學到的經驗也帶了過來。「凡客三年就有這麼大的變化，沒有這個基本班底的話是跟不上的。大家老跟我說，為什麼凡客這個團隊看上去這麼高級呢？原因很簡單，這個團隊我培養了十年。」他對自己的評價是「一個善良的人」，因此那些老員工都信賴他。

他的身上有一點「混不吝」的精神。這讓他熬過互聯網寒冬、也讓他創業失敗后迅速爬起來。他評價PPG的失敗：「如果我們撇開任何道德判斷來看，最重要的問題是，這個團隊太脆弱了。創業的過程起起伏伏，是很正常的。你跑什麼呢？如果大家說九_九_藏_書你亂花錢、或者收入不夠多，你就調整嘛。當時已經有了凡客這麼好一個榜樣在身邊。當初凡客不是學你嗎？現在你學它啊。你看當年，人家噹噹也活不下去了，後來卓越起來了，噹噹天天跟在卓越屁股後面學，那不就完了嗎？現在李國慶不也成功了嗎？」

在陳年的自述里，他對錢刻骨銘心的第一次，是1992年的6000元。他與幾個朋友倒鋼材賺了6000元，結果做下一筆生意的時候，被人全騙了。

我注意到，在陳年的辦公室里，有一面牆是書架，上面擺著《毛澤東傳》、《中華人民共和國建國史研究》、《白崇禧口述自傳》等書。一位互聯網分析師說：「陳年極其喜歡研究中共黨史，這一代互聯網企業家裡研究中共黨史的，只有馬雲、周鴻禕，再就是陳年。」

陳年讀高中時一度退學，回老家教書教了一陣子，又去考大學，後來考上大學后又退學，再到北京謀生，很是折騰了一陣子。陳年說：「挺能折騰的。小時候特別鬧的孩子長大了可能慢慢溫和，過去循規蹈矩的同學，30歲以後開始憤世嫉俗。我越來越溫和，很少冒險。做事的時候體現出來的不顧不怕的勁頭，實際都是想明白了以後才這麼做的。」

陳年曾經因冒進而上當。從大學退學回家之後，陳年從村民手裡收購了古董，想發一筆財，結果拿到城裡檢驗，是贗品，整整虧了700元。他氣得連續九-九-藏-書幾天躺在炕上，茶飯不吃，一動不動，一言不發地盯著窯洞頂發獃。他奶奶說：娃兒，天大的事也要吃飯啊。這才把他勸住了。後來這筆錢，在大連的父親還了一部分，奶奶還了一部分。

在一互聯網分析師看來，陳年的心智超出常人的成熟，做卓越的時候陳年30歲出頭，卻看起來很成熟。雷軍是陳年的老闆，卻看起來像他的小弟。無論是財務回報還是帶出來的團隊，陳年是卓越獲益最大的人。

陳年做卓越，剛開始很激動，但很快就面對互聯網的寒冬。怎麼辦？一個字「熬」。2003年，一家股東撤資，聯想也不願意再往裡面投錢。當時卓越網賬面上只有三百多萬元，欠款一千多萬。陳年天天面對討債的供應商，想辦法拖欠債款：要不，你把書拉走，我不給你賣了。但是卓越網對書商來說量不小，沒有一家書商敢說，不給卓越供貨了。有書商要聯名抵制，陳年料定對方不可能放棄這個渠道，死活不給錢。

陳年的保守主要在控制公司現金流。2010年凡客才做線下廣告，到2011年還沒做電視廣告，與他保守有關。他是先小規模地嘗試，直到驗證之後才大規、以獵豹奔跑的速度跟進。

陳年喜歡講林彪的戰術四快一慢。你在什麼時候都會快，但是真正發起總攻的時候一定要慢、要細，把它想清楚以後就跑得快了，大規模去做，無所顧忌，執行力強。

數據甚至能預防公司組織官僚化的問htｔｐs://ｒｅaｄ.99ｃｓw•cｏｍ題。陳年說，公司不能在數據上有隱患。數據是準確的，績效體系就是透明的，做得好就是做得好，誰也拿不走你的成績。所謂官僚，就是整個績效體系不透明，靠一層又一層的小老闆、大老闆一句話來定人的好壞。

王春煥說陳年現在也受到柳傳志管理三要素「建班子、定戰略、帶隊伍」的一些影響，現在主要負責建班子、定戰略的事情，很多事情放手給下屬做。陳年推崇「不爭論」原則，這是他從歷史里學到的。在推進一件事的時候，把各種不確定性的論證、爭議全都掛起來，用最後的結果來說話。他認為鄧小平就是使用「不爭論」原則的典範。在管理公司的時候，尤其是凡客早期，多數時候這種「不爭論」原則讓陳年將細枝末節的亂七八糟的爭議都扔開了，強力推進事情。

陳年特別重視投入產出比，他經常問下屬：一百萬的投入能帶來兩百萬、三百萬的銷售嗎？如果不能，那先放著，必須有數據衡量。凡客所有的推廣都要求有這個考核。王春煥說：「他風險意識很強，根本上還是偏保守的人。每天看數據，屬於不見兔子不撒鷹的人，如果沒有真東西出來，不會冒進。」

在卓越，陳年熬過了互聯網的寒冬。他說：「在這個過程里，鍛煉我如何管理一個企業，而且是數字說話的企業。」柯林麗認為，「他在市場、營銷這方面的敏銳嗅覺，是與生俱來的。但是風險控制和謹慎，確實是在卓越形成的。」