企業存在的目的是為了獲取利潤，但和大多數商人不同的是，在董明珠看來，公司賺取高額利潤的方式不應該是靠廉價勞動力。相反，她一直有一個想法，就是要讓格力最基層的員工也要達到年薪3萬。董明珠認為，一個企業的發展是企業的每一位員工共同努力的結果，而不是某幾個人的功勞。如果把成績都算到幾個人的頭上，那是對大多數人的不公平。所以，她認為應該讓所有人都享受到收穫的成果。

靠著這樣的信念，格力的設計人員夜以繼日地邊設計邊出圖，困了趴在桌上打個盹，餓了吃點方便麵；為了趕進度，二樓還在施工，一樓就已經開始投產了。

有人說，一個人的思想境界，決定了他在人生旅途上所能達到的高度。董明珠常說自己只想在退休后得到一個好的口碑，這就是她的追求。可見，做企業就是做社會事業，格力能夠取得今天的成績，與董明珠強烈的社會責任感是分不開的。

這兩種認識都沒有錯誤，但都不全面。董明珠明確提出：「僅僅營銷還不夠，產品才是第一。」其實，從廣義上來說，「營銷」是包含「產品」這個概念的。董明珠如此說的目的就是想進一步強調「產品」的決定性作用。質量是一個產品銷售的前提，任何產品，只有具備了過硬的質量，才有可能賣個好價格，才敢跟渠道大戶叫板，才敢說花錢的廣告促銷比不上消費者的口碑促銷。這樣看來，習慣於從全局思考問題的董明珠重視產品質量，也就不足為怪了。

格力選擇與講誠信的人進行合作，只有講誠信的人才能夠進行合作和共同發展。在這個基礎上，格力採取了一些措施，使得商家願意合作。空調是一個季節性特彆強的產品，時常會出現這樣的情況：經銷商在淡季根本不給企業款，企業只好靠大量的銀行貸款來進行生產，這就存在很大的風險。面對這種情況，格力提出「淡季返利」模式，就是把高於銀行的利息返還給格力的經銷商，這樣一來商家打了大量的資金過來，使格力能夠在淡季生產，也就保證了旺季的貨源瓶頸的問題。

有很多到格力電器參觀過的人都感慨道：走進格力電器就能看到獨到的地方，有許多可學的東西。

1991年，格力電器剛剛成立的時候，一條破舊的窗機生產線年產能不過2萬台，而競爭對手已經達到幾十萬台甚至上百萬台的產量。格力經營舉步維艱，甚至連員工的工資都快發不出來，多次到銀行借款都被別人婉拒，或者乾脆吃閉門羹。

2006年，隨著人民幣匯率不斷上升及勞動力成本增加，中國家電業原來的成本優勢大幅削弱。對於這一不利局面，董明珠認為，與別人競爭，價格只是一部分，品質是第一位，這也是格力一直堅持的原則。

董明珠說，格力的成功在於以誠信贏天下，用誠信來打造自己的品牌。

至於售後服務，消費者認為售後服務好，買空調就沒問題了，有人甚至自己修。但是他們沒有認識到，買一台空調天天修，自己在精神方面所付出的代價遠遠高於購買便宜空調所付出的價格。

從1999年率先在行業內發起「800萬用戶大回訪」活動開始，格力後來又陸續有「1000萬用戶大回訪」、「3000萬用戶大回訪」等，對用戶大規模回訪成為格力的傳統節目。格力無償保養空調數百萬台，受到廣大用戶稱讚。由過去的「用戶找上門來」到後來的「企業送上門去」，只是一個小小的改變，但體現了格力經營理念的重大變化。

為此，有的經銷商說格力太傻，痛失良機，但格力認為當時變頻技術尚未穩定和成熟，需要反覆研究測試才不會死機，並且再生產50台樣機試驗，仍然沒有問題，才決定大量投入市場，此時已經是2000年。

當時朱江洪正好在義大利進行用戶調查。客戶盛怒之下將他奚落了一番，面紅耳赤的朱江洪親自拆機檢查，機子打開后，大家都傻眼了——一塊海綿正在風葉上飄動。

無論是戶籍制度還是教育制度，一直以來都是民眾最關心的話題，也是令政府非常頭疼的問題。董明珠提出的三條建議，是直接表達了民眾的心聲。

對農村孩子的教育事業，董明珠不遺餘力，對於社會上急需幫助的人，董明珠也會慷慨解囊，奉獻自己的愛心。2005年5月，南華工商學院國貿系大二學生龐夢晨患上白血病的消息在各大媒體廣泛報道，在社會上引起強烈反響，很快收到各地好心人40多萬元的愛心捐款。其中，董明珠代表格力電器不僅捐款10萬元，而且格力廣州公司在五一節期間每賣出一台空調，就捐出5元為龐夢晨治病。短短7天時間內，就賣出10000台空調，格力隨即再次為龐夢晨送去5萬元的捐款。

在這次提案中，董明珠對如何解決農村留守兒童的問題提出了三條建議：

一台空調是由成百上千個零部件組成，每個零部件合格與否直接決定著整機的性能。

「我希望外國人因為格力產品而對中國人產生尊重，就像我們通過德國產品感到德國人的嚴謹一樣。」董明珠如是說。中國改革開放30年來，世界通過產品來了解中國，所以中國的企業家應該有社會責任感，不只是看到短期利潤，而是應著眼于長遠未來。

一家企業不可能壟斷一個行業，需要所有的同類企業一起努力，使市場進入良性循環，使消費者在這個過程中成為真正的受益者。如果消費者買了一個低價產品，結果第二年這家企業就沒有了，找商家，商家說不生產這個產品了，消費者只能把上千塊的東西扔掉，再買新空調。這本身就是一個很大的損失。

雖然格力的銷售量越來越大，格力空調在市場上的龍頭地位也越來越穩定，格力作為一個企業，卻並沒有像海爾、長虹那樣被消費者了解。客觀地說，很多人知道格力，並不是因為格力空調賣得好，而是因為格力有董明珠的存九九藏書在。也就是說，大家是先知道了董明珠，才知道了格力，是董明珠的個人魅力讓格力也具備了一種魅力。

對於目前許多空調品牌都提倡24小時服務、電話回訪等措施，董明珠也表達了自己的看法：產品一裝馬上問空調好不好，空調有沒有問題，第二天又打電話問空調有沒有問題，對於這樣的做法，她認為如果按照正常的思維去分析就會發現問題：

格力的誠信經營，不僅僅是對經銷商誠信，保護經銷商的利益，還包括對國家和社會誠信，向國家依法繳納稅收；對股民誠信，保護股民的利益，給股民良好的回報；對員工誠信，也就是給員工提供良好的工作和生活環境。

這種狀況顯然不是董明珠希望看到的。格力作為國有企業，任何人都沒有權力獨自操控它，即使在接班人的繼承上，也要比私營企業多一些規則框框。在這種情況下，格力要想成為百年企業，就必須靠規範的管理和過硬的產品質量來獲勝。

董明珠明白：在競爭日趨激烈的家電行業，服務已經成為品牌影響力的決定因素。

「我們要做百年老店，」董明珠說，「這幾年格力對技術的投入是要多少就投多少。」比如搞模擬試驗，如何在零下60～70攝氏度制熱；又如開發「卧室空調」的專利技術。此外，技術創新必須與管理創新並重，「人海戰術」並不先進。格力一線工人的年薪是29000元，在業內屬於中高檔次。再加上人民幣升值、原材料漲價等壓力，格力如何負擔？董明珠的答案是「向內部管理要效益」。

第二，消費者認為產品壞了是廠家維修必須做的，是義務，是責任，售後服務已經不能作為吸引消費者買產品的理由。宣傳售後服務好，證明這個企業落後了。格力的模式實際上每年都在創新，特別是空調，它不是賣出去就算，空調後續就是安裝，格力要培養自己的安裝隊伍。空調裝上去就是最好，而不是維修。一旦有問題，只要一個電話，馬上可以上門服務，但這是企業的正常行為，而不是作為宣傳的賣點去引導消費者。

董明珠說：「消費者是我們的上帝，消費者最有說話權，消費者才是真正的評判家。他可以評判你是正確的還是錯誤的，或者可以給你評上第一名、第二名，不是自己說第一名你就是第一名，所以我說消費者是最偉大的。為了贏得消費者，要有產品質量，要有服務。」

為了控制零部件的產品質量，格力還建立了行業獨一無二的零部件篩選分廠，這個分廠對進廠的每一個零配件都要質量「過濾」，連最小的電容都不漏過。為此，格力還成立了質量憲兵隊，由朱江洪親自擔任憲兵隊隊長，專門監督檢查各環節中的質量問題。這個舉措被外界評論為「最笨的方法」，而格力人就是要用「最笨的方法」製造出最好的空調。

第二，6年免費維修，實際上這個動作也推動了整個行業的進步。因為要6年免費維修，企業如果不承諾兌現，就沒有誠信度，消費者就不買自己的產品。要麼就把產品質量提上去，要麼就因為沒有先進技術而退出競爭舞台。

企業倒下去的原因眾多，產品質量不過硬、服務不到位是根本原因。雖然價格便宜，但越來越理性的消費者，不會為了省一點點錢，而買一個需要不斷維修的空調，何況維修的費用還要自己出。

第一，不是售後服務好就表示產品好。企業發展到今天，售後服務已經是企業必須承擔的一項工作，而這個工作不能作為消費者購買的理由，格力追求的是「不需要售後服務的產品才是好產品」。

「我們始終堅守這樣的信念——只有質量才是企業的靈魂。從質量入手提升品牌含金量，以高質量開拓市場，贏得消費者。」董明珠這樣說道。

一般說來，一個企業內部會有眾多的部門，每個部門都是必不可少的，出於這個原因，很多人總是在哪個部門更重要上持有不同的觀點。以銷售部和質量部為例，最常見的爭論就是銷售部認為沒有自己對市場的開拓，產品質量再好也賣不出去；質量部則認為沒有過硬的產品質量，銷售能力再強也是巧婦難為無米之炊。

原來，寇大爺即將喬遷新居，所有的舊傢具、舊家電都更換了，唯獨不捨得這台老舊的格力空調，可是它與新居亮麗的裝潢格格不入。寇大爺說，這台格力空調是在1993年買的，已經伴隨他們全家生活了12個年頭，在它默默工作的12個年頭裡，沒有加過一次製冷劑，更沒有出問題送去維修過。質量這麼好的空調，全家人已經對它產生了深厚的感情，確實捨不得扔了。最後，全家人一致決定將這台舊空調返贈給格力電器。

1998年，格力開始了空調換氣技術和天井機技術的研究，隨後推出「格力2000」、天井機等革命性產品。

對於「用戶大回訪」活動，董明珠介紹說，這種活動是用戶服務，而非一般意義的售後維修服務。在這場回訪活動中，格力不僅要向5000萬新老用戶免費提供規範的空調保養服務，還將向用戶介紹空調的使用、保養、維護等方面的常識，派發服務監督卡，並收集大量的有益建議。她認為，此舉將對格力品牌的強化，促進新冷凍年度的銷售起到重要作用。

多年來，眾多空調品牌一個一個在激烈的市場競爭中倒了下去，格力卻不斷地茁壯成長，最終成為空調行業龍頭。可以說，不是格力將眾多的對手打倒，而是這些企業自己將自己打倒了。

其次，必須改變現有的戶籍和教育制度，因為這些制度的存在讓留守兒童無法在城市裡享受教育等公共資源。只有從制度上逐步消除這些障礙，農村孩子才能和城市孩子一樣享受公平教育的機會。同時，還應盡最大可能為有條件到城市和父母一起生活的孩子提供方便，不要用歧視的眼光和心態對待進城的農村孩子，以免給他們的幼小心靈帶來不https://read.99csw.com應有的壓力。

一家有社會責任感的企業，會支持各項社會公益活動。一位受人尊敬的企業家，並不是純粹為錢活著，做企業、賺錢只是他們實現人生價值的一種方式。努力回饋社會，通過不遺餘力的呼籲讓更多人關愛需要幫助的人。他們受人尊敬，並不是他們比別人有錢，而是因為他們為社會做了不少好事而不求回報。

董明珠針鋒相對：「我不識好歹也不給你貨，你要貨唯一的辦法就是到五交化去取貨。」正是因為建立了誠信的關係，那一年江蘇市場的銷售額達到了3650萬，到1994年達到了1.6億，而當時整個公司的實際年銷售額才4億左右。

格力在質量上的決心和力度與海爾相比毫不遜色。為了嚴把產品質量，格力下設的技術部、質檢部、企管辦、總裝分廠聯合向公司實行空調器質量承包。為了提高質量意識，朱江洪讓人在總裝分廠厂部放了一把大鐵鎚，只要有一件產品質量不達標，就由這四個分部的負責人當眾用這把大鐵鎚砸爛產品，並對有關負責人進行處罰。若是質量達標了，就給予重獎。

在捐贈儀式上，董明珠動情地說：「格力作為中國乃至世界上最大的空調企業，在做好自身企業發展的同時，還能夠為大家做什麼？我認為更多的是獻出愛心。這次來到這裏，我被同學們在艱苦的條件下堅持學習的精神所感動，以後我們還將用各種各樣的方式募集資金來支持貴州的教育事業。」

企業要給消費者一個品質好的產品，因為消費者不是簡單買低價，在買低價的時候他已經受害了。因為低價的產品質量並不是最好的，可能一年以後就要修，甚至剛買回來就要修，天天修，實際上成本在無形中加大了。所以消費者應該清醒地看到，選擇一個好品牌、好品質、好服務的產品非常重要。

1996年，格力「冷靜王」分體式空調問世，其能效比達到3.35，雜訊僅34.2分貝，成為當時國內雜訊最小、製冷效果最好的空調。

2004年，格力空調榮獲巴西最高節能認證——「A級節能標籤證書」和「節能之星」獎盃。在參与角逐的眾多國際品牌中，只有中國的格力、美國的開利和惠而浦獲此殊榮。2006年初，格力空調在巴西最權威的市場調查機構——巴西國家民意調查局組織實施的一項大規模公眾調查中再次脫穎而出，獲得了「最滿意品牌」獎。

董明珠常常問自己：格力解決了應收款以後，是否商家就願意跟自己合作？他為什麼要和你合作，經銷商跟企業之間的利益點在哪裡？按照一般的規律，人們都認為自己賺了錢就是贏家，但格力不這樣認為，當所有和格力合作的人都能夠賺錢發展時，這才是贏家，這就是格力與其他企業的區別。

在1999年「800萬用戶大回訪」的活動中，格力就接到一位用戶投訴，說他的空調始終不正常。這是一批工程機，兩台機器裝錯了，室內外規格不一樣，一個房間一匹的室內機配了一匹半的室外機，另一個房間倒過來，結果一個特別冷，一個特別熱。

得罪客戶的罪魁禍首居然是一塊沒有粘緊的海綿，這種恥辱讓朱江洪痛定思痛，下了一個影響企業發展的關鍵性決定：狠抓質量，打造精品。

當時，變頻空調開始推出，眾多廠家都怕落伍，急功近利地將不成熟的產品投放市場，結果紛紛出現「死機」現象。

500萬支票就放在桌子上，所有的業務員都認為該拿，但是董明珠一口拒絕了。她說：「我跟五交化有約在先，江蘇地區由它來代理，我不能打破這個規矩，也不能見利忘義。」因此，她堅決把蘇寧的500萬推辭了。

這並不是一份用來擺設的文件，不少員工因為這份禁令離開了格力。當時就有一個曾被評為先進個人的員工，因為沒有給兩器(冷凝器和蒸發器)蓋防塵的零件而違反了《禁令》，「第八條嚴禁違反製冷系統防塵防水操作規範」，遺憾地走出了格力的大門。在格力人看來，質量管理沒有人情可講。

1997年格力變頻空調在格力駐各地辦事處開始使用，很多經銷商見了紛紛開口要貨，格力卻本著「不拿消費者當試驗品」的理念，絕對不將不成熟的產品推向市場，拒絕了經銷商的要求。

知道這個消息之後，格力馬上派人調整過來。可是效果仍然不好，特約維修單位又去看了幾次，還是不行。用戶忍無可忍，認定兩台不匹配的機裝在一起運行一段時間，已造成損壞。公司售後部的人趕去之後，進行了一系列檢測，認為機子本身沒有毛病，只是小循環的問題。但此時，用戶已不願聽任何解釋了。「用戶總是正確的」，格力的工作人員於是換了一台新機器，並指導用戶將放在空調下面的大立櫃搬開，臨走時又把傢具原樣擺好。用戶滿意地說：「你們的服務比同行確實好很多！」

面對如今世界經濟前景不明朗的局勢，董明珠依然信心十足地說，貼牌代工往往受品牌商的低價壓榨，條件很不利，不少企業為此偷工減料，從而給外界留下中國產品低質低價的印象。所以，格力放棄一些貼牌業務，對不能滿足雙方利益的就不進行貼牌合作。由於擁有自己的技術，雖然貼牌業務受影響，但自主品牌出口業務不會受影響。目前，格力正在逐步提高自主品牌出口比重。

按照國家標準，電容表面溫度只要達到70℃，能正常運行600小時就可以判定為合格，但在格力，電容必須在此條件下運行1000小時才被認定是合格的。

2006年3月，格力被巴西國家質量技術監督局授予了「巴西人最滿意品牌」的稱號，這一獎項不僅在巴西，而且在整個南美地區也極具影響力。與此同時，格力還打入了眾多國家和地區的主流銷售渠道，得到了主流消費人群的認可。如在巴西，格九九藏書力空調藉助品種齊全、技術精湛的優勢，成功進入了巴西聖保羅、里約熱內盧、桑多斯、維多利亞等主要城市的大型超市並設立了專賣櫃，成功樹立了中國家電精品名牌的形象。巴西的許多影視明星、足球明星和政府高官家裡使用的都是格力牌空調。「羅納爾多家裡用的就是格力空調。」董明珠說。

董明珠認為，在製造業中，如果商業精神佔據主導地位，就會更富於投機性、更短視並出現更多的不正當競爭。這種狀況會使企業的生存發展遠離工業精神，使工業家們也像商人們一樣行事，其結果必然是工業行業的短期化和商業化。

繼在巴西設廠后，格力在越南進行投資，並計劃開拓印度市場，繼續加快推進國際化步伐。但董明珠認為，「國際化不等於海外設廠」，海外設廠是因市場需要，只有產品領先才能市場領先。她說：「只有全世界都在用你的產品，你才能叫世界名牌。」這正是格力努力的方向。

在質量管理方面，同為家電企業的海爾很早就以重視質量聞名業界。張瑞敏有位朋友在他那裡買冰箱，但挑了很多都存在各種各樣的毛病。朋友走後，張瑞敏將庫房裡的400多台冰箱全部檢查一遍，結果發現有76台冰箱存在不同程度的問題。

對於我國彩電行業所經歷的發展道路，董明珠認為應該引以為戒。彩電業曾經在2000年全線虧損，數額高達幾百億，所以企業不能靠打價格戰來佔領市場。格力要擔負起企業責任，這是需要履行的義務，董明珠認為應該從以下兩個方面著手：

面對這種情況，有人提議把這些冰箱以低價處理給職工。當時，把殘次品低價格處理是很多生產廠家普遍採用的辦法，但張瑞敏不同意。他一聲令下，76台冰箱被砸成了廢鐵。當時，一台冰箱的價格是800多元，相當於一個職工兩年的工資，很多職工砸冰箱時都心疼得流下了眼淚。

所以，等到張近東打電話來興師問罪的時候，兩個個性都很倔強的人不可避免地展開唇槍舌劍，互罵了40分鐘。張近東嚴厲地說：「你這個傢伙真不知好歹，給你錢你還不要。」

2005年9月17日，格力電器迎來了一位特殊的客人和一件意義非凡的「禮物」。來自湖北的寇大爺，將家裡使用了12年的格力空調送回格力電器公司，算是回贈給格力的特殊禮物。這到底是怎麼回事呢？

她在面對記者的提問時，說：「我的目標很清晰，格力品牌不屬於我個人，也不屬於珠海市，我認為是屬於中國人。我把它看成是中國人的品牌，要打造成世界品牌，我們所達到的目標與我們的奮鬥目標還有距離。我認為要從技術上提高，還要從市場佔有率上提高。」

要做到世界品牌，中國企業總是處於產業鏈低端的狀況顯然讓這個目標很難實現，董明珠認為，這是因為中國企業掌握的技術太少。其實2000年之前格力的科研投入也不多，2000年後才加大了，因為當年的一件事刺|激了格力的神經。

格力在幹部大會上曾提出要「減員增效」，董明珠說：「不是說要裁多少人，而是今年增加100億元的銷售收入，員工數量維持不變，通過提高生產線的自動化程度來降低成本。」

這就是董明珠對於原則的執著，以及她由此獲得的回報。空調行業曾經歷過幾個階段，打價格戰是始終不變的主題。但通過幾年市場的競爭，很多企業已經消亡了，不復存在。董明珠認為，要保證企業的持續發展，最根本的問題就是技術要領先。

如此低效的服務團隊，董明珠認識到必須進一步採取各種強有力的措施，嚴格各地服務網點的管理和考核，以用戶滿意為準繩，切實提升格力空調服務形象。她始終相信，隨著這些措施的實施，格力服務工作會更上一層樓。董明珠強調，格力電器全心全意服務於用戶，正常的監督她舉雙手歡迎。但是，對於其中一些人專門找碴兒提出一些不合理的要求，她會堅決說「不」。

「今天只有一種制度才能解決企業問題。」董明珠堅信，誠信是企業發展的關鍵因素。因此，格力電器在營銷過程當中，打破了所有的框框，建立一套營銷新模式。

其實，格力小金系列產品就一直在虧損經營，消費者是最大的受益者。為什麼格力這麼傻，這麼低的價格就賣了？實際上，格力這樣做就是想糾正市場的不規範情況。有些產品居然售價1000元，甚至還有打著999元的產品。這樣的產品買回去，很可能就是一個廢品。格力要改變消費者的觀念，讓他們在實踐中領會到品牌的力量。儘管格力的小金系列、小綠系列在虧損經營，但一些高端產品有利潤，這樣就可以用一部分利潤來回補，目的是通過這樣的動作讓市場進入規範的狀態。

作為一家現代企業，不僅要能攻克高科技難題，還要真誠友善對待消費者。「真誠友善」的服務宗旨，特別是「用戶大回訪」活動的開展，使格力電器短短一兩年內便在廣大消費者心目中有了很高的信譽。

在經濟全球化的大潮中，中國企業在未來的舞台上想要立足，就必須主動、勇敢地走出國門，積极參加國際競爭。只有這樣，企業才能增強自己的全球競爭力，中國才能誕生真正的世界名牌。

董明珠曾經和國美的黃光裕因鬧矛盾而分道揚鑣，而她和蘇寧老總張近東之間的生意關係，居然是從電話裏面近40分鐘的互相責罵開始的。

無獨有偶，四川格力銷售公司在2006年元旦舉行「走近格力，見證品質」活動，期間格力收到10多台10年以上的老格力空調，壽命最長的達到14年。其實每一台老格力空調，都蘊藏著一段感人的故事。因此，四川格力銷售公司將這些老空調都記載下出生年月、主人地址、姓名、款式、特徵，像稀世古董一樣收藏著。

這兩個例子，是格力因質量好而信譽佳，最後達到品牌忠誠度高的一個縮影。九九藏書當某個品牌和消費者建立深厚感情的時候，營銷自然輕鬆高效，這是長期信譽積累的碩果。

董明珠認為，流通領域有流通領域的規矩，製造業有製造業的規矩。她希望無論是哪一方，都要有誠信，合作就能夠長久。如果沒有誠信，合作是不能長久的。工商關係必須用誠信搭建，沒有誠信，就談不上合作。

「中國民族品牌一定要保護，」董明珠強調，「大金原來想參股我們的模具中心，我說不行，我們另外合資成立一個新的模具中心，由格力控股。」

在塑造品牌的道路上，董明珠用最笨的方法做空調，用最誠摯的服務回饋顧客，用最合理的價格引導市場規範。這一切，都發自她內心對誠信經營的無限追求，她用最笨卻又最傳統、最實用的方式——誠信來鑄造世界名牌。

因此，格力電器一直以一種工業精神潛心於空調製造業。以前格力提出「賣出去就是硬道理」，而後認識到產品質量才是最根本的。現在消費者已經認同了「好空調、格力造」的高品位，但品位不是憑空就有的，而是以品質為基礎。

對此，董明珠認為，格力電器獨特的經營理念首先是不追求概念、表面的東西，而是求真務實的精神。其次是任何一件小事都要做好。有些企業領導認為做老總的只要抓大事就行了，不要抓小事，她不這樣認為。她的觀點剛好相反：每一件小事都要抓好。最後，就是要善於總結自己，敢於面對自己，講誠信、講真話、做實事。

20世紀90年代初，整個空調市場形勢一片大好，屬於賣方市場，產品還沒下線，就已經有大批訂單等著，無論質量好壞統統被搬上貨車銷往全國各地。創立之初的格力還處在模仿製造期，為了趕產量，在質量上就不可避免地遇到令人尷尬的問題。

「要讓消費者覺得買格力的產品就是買放心、買舒心。交到消費者手裡的產品一定是百分之百放心的產品，我們絕不能把消費者當試驗品！」這是朱江洪常說的一句話。技術出身的他如此重視產品質量，我們可以理解，而營銷出身的董明珠也十分重視產品質量，這就需要認真分析一下。

2006年8月，董明珠到貴州省較為偏僻的黔南洲都勻市平浪鎮小學，將自己的30萬元稿費捐出來，為了鄉村的孩子們能有一個好的學習環境，受到良好的教育。

董明珠時刻關注著處於社會底層人群的生活狀況。在2007年全國人民代表大會上，董明珠作為全國人大代表，提出兩個議案，其中有一條就是關注留守兒童。作為企業家，在大家都在圍繞企業自身利益發表意見的時候，董明珠卻將關注的目光放到弱勢群體上。

在眾人都在抓「機遇」的時候，格力卻靜下心來努力提高自己的產品質量。同是一片風葉，格力電器研究如何使它的風力更大、雜訊更低；同等輸入功率，格力空調的製冷量力爭比同行多輸出，哪怕是0.1瓦，以增加能效比。火焰山所在的吐魯番地區以天氣炎熱著稱，國內某著名廠家的空調送過去就「趴下」，機器燙得根本無法製冷。格力電器將專門出口沙烏地阿拉伯的空調送過去，很快佔領了整個吐魯番市場。

格力走出去並接受國際市場挑戰和洗禮的第一站是巴西。1998年，格力空調開始進入巴西市場，憑著過硬的產品質量和品種規格齊全的優勢，很快就受到巴西消費者的歡迎，僅2個半月就在巴西實現銷售額300多萬美元。基於這種市場需求，格力於1999年投資在巴西建廠，並於2001年順利投產。到2008年，格力在巴西的銷售網點已遍及24個州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多個服務網點和安裝公司。

不過，這並不意味著格力放棄與跨國公司的合作。從2007年起，格力開始替日本大金代工家用空調，並返銷日本。董明珠透露，代工數量大約一年50～100萬台，格力以此切入日本市場。此外，格力還計劃與大金合作建立國際性的模具開發中心，延伸產業鏈。

首先，積極落實中央精神，加強社會主義新農村建設，大力發展農村經濟。只有農村經濟發展了，農民的生活富裕了，才會有越來越多的農民願意留在家鄉、建設家鄉。外出務工經商的農民少了，留守兒童自然就少了。

但格力創業者們沒有氣餒，在公司成立之初的一次全體員工大會上，朱江洪慷慨激昂地說：「既然選擇了做空調這條道路，我們就要義無反顧地走下去，做好它，並做成中國最好的空調！」

在銅管的使用上，格力多年來堅持採用全球最大的銅管製造商製造的銅管，其質量是行業內公認最好的，當然價格也比其他銅管高5%以上。

所以，在價格方面，董明珠曾經也對一些同行產品進行過剖析，發現格力空調的材料成本比一些品牌的成本多三百多元。所以，消費者不應該只簡單看價格，首先應該選擇品牌。如今的市場經濟不像過去那樣可能有暴利時代，在供大於求的情況下，暴利已經不存在了。所以消費者應該更多地注重品牌，注重選擇誠信度，這樣產品才可能好。

這樣的捐款還有很多。2005年8月，廣州格力捐助1萬元療養費給1歲半的白血病兒童鄭智鴻，同時拿出5萬元，作為32名貧困兒童的3年學費；2006年6月，廣州格力拿出8萬元捐助因白血病而無緣高考的林延妮；同月，廣州格力為名叫蘇彩霞的普通職工的11歲女兒——白血病患者陳秋歧捐款5萬元作為手術費。

2000年，格力想生產「一拖多」空調，到日本去尋找合作方，問了一遍，得到的回答是：「這技術最先進，不賣！」格力這才由此意識到必須自主創新。

企業的市場行為會在社會公眾眼裡得到最真實的反饋。在經濟觀察報舉行的「2006年度中國最受尊敬的企業」調查問捲入圍名單中，格力在100家榜上有名的企業中位居第38位。格力用九九藏書自己的行動獲得了消費者的信任與支持，獲得了社會的稱讚與尊重。當然，這些成績的背後，都離不開董明珠的努力。正如她自己所說「沒有格力沒有我，但沒有我也沒有格力」一樣，她為格力這個品牌承擔了太多的責任，付出了太多的汗水。

企業家經營企業，肯定有自己的初衷，有自己內心的真實目的。董明珠有著獨特的企業家情懷，她對企業家的社會責任感有真切的看法，並且付諸行動。這些行動是她堅強性格的內涵和延伸，是她做企業的真正動力和目的。她用自己的理論喚醒他人，用自己的行為感染他人。

例如，有些剛安裝的格力窗機居然無法啟動。經過檢查，發現是在運輸過程中空調的銅管被震斷了。最難堪的事情發生在1994年，在義大利首都羅馬，一家正在裝修、即將開業的餐廳里，當工人們正在安裝從中國運來的格力空調時，一台正在試運行的空調發出「嘩嘩」的響聲。

最後，農村留守兒童問題不是靠某幾個組織、某幾個人的力量就能解決的，需要全社會的廣泛參与。董明珠提議應該設立留守兒童關愛工程，並在全社會系統地推廣。各有關部門包括婦聯、共青團、學校、村委會等要重視留守兒童問題，要讓他們感受到愛。社會各界也要關心留守兒童，企業更是責無旁貸。一方面要積極創造更多更好的就業機會，幫助農民工兄弟，促進其收入水平逐步提高；另一方面要積极參与支持教育事業發展，為農民工子女就學創造更多的機會和條件。總之，只有讓留守兒童生活在愛的環境中，即使他們遠離父母之愛，也要用社會的愛來溫暖他們。

自2000年以來，嚴格規範服務人員就成為董明珠下工夫狠抓的一項工作。儘管如此，由於銷量猛增，企業發展中仍然發生了一些售後服務方面不盡如人意的問題。比如，部分安裝維修人員沒有經過系統培訓，一些網點工作人員服務意識不強；一些網點安裝維修人員不固定，淡季炒人，旺季隨意找人安裝；少數網點服務人員素質差，隨意安裝、接上管線就走人，在用戶家抽煙、吃飯的現象時有發生，甚至損壞用戶家中物品不道歉也不賠償。

隨著質量的不斷提升，格力空調捷報頻傳。

從1995年開始，格力開始了全面的質量整頓。當年底，格力公司開始推行精品戰略，制定了《總經理十二條禁令》，對生產過程中最容易發生問題的操作做了嚴格規定，任何員工只要違反其中的一條，一律予以辭退或開除。

所以，當大家都把格力成功的原因歸結為獨特的格力銷售模式時，董明珠清醒地意識到，格力產品的質量才是其制勝的關鍵。

第一，企業本身對自己的產品沒有信心。如果有信心就不會打電話，本身用電話諮詢要成本，不可能是無償服務，要付費，企業沒有額外資金承擔，而是通過利潤分解，增加成本，實際上對消費者是不負責任的。

當時的格力在江蘇也小有名氣，到旺季來臨的時候，空調熱賣。見到這種情形，蘇寧派人過來找董明珠洽談：我給你500萬，你馬上給我貨。

多年來，董明珠一直在用最古樸的道理證明一條不變的商業定律：誠信是企業做大做強的制勝法寶。

雖然慢了半拍，但格力變頻空調的質量獲得了消費者的稱讚與推崇。

2006年夏天，重慶出現了50年一遇的高溫天氣——最高溫達44.5℃，連續96天大旱。奇高無比的室外溫度，使大部分空調紛紛「趴下」。但是，獲得「沙漠空調」美譽的格力空調依然堅持著，為重慶人民送去難得的一片清涼。原來，按照國家標準和國際標準，一般空調是針對常年最高氣溫在43℃的溫帶氣候設計的，而格力空調的標準則是常年最高溫度在52℃的高溫氣候環境下也能正常使用。

格力在股市上也表現出強烈的責任感。當初格力籌募資金時的金額僅7億，到後來給股民的分紅超過16億。而在此過程中，到2006年，格力的凈資產更是從1000萬左右上升到超過33億。無論是對格力還是股民來講，都是一個雙贏的過程。作為一家上市公司，格力一直都在按照上市公司嚴格的規範運作，既不違背上市公司的相關規定，更不會將上市公司作為圈錢的工具，做損害股民、危害企業信譽的事。

1992年，董明珠剛接手江蘇市場，與江蘇五交化達成了地區代理的協議，對方也為格力做了很多前期市場工作。

什麼樣的品牌才是世界名牌？許多專家、學者說法不一，理論一個比一個經典，案例一個比一個權威。董明珠的回答通俗易懂——全世界都用的品牌才叫世界名牌。

「我們空調的室外機一直用1.2厘米厚的鋼板，有的企業只用0.5厘米厚的鋼板。」董明珠說，「有個詞叫『捨得』，我『舍』了，我忠誠、堅持努力，我最終也『得』到消費者的認同。」在經濟低迷時，產品品質好的企業才能受益，因為消費者購物時會更理性。

在中央電視台的《對話》欄目中，董明珠說：「要成為一個世界名牌，並不是一個廣告就能決定的，更多的是技術領先。我們現在的專利已經有700多項，都是我們自己研發的，從家用到商用空調全部都是自己的技術，特別是離心機的核心技術，是我們自己研發出來。我們第一台8萬平方米的離心機，已經安裝在黃山的一個五星級大酒店，我覺得這就是一個成功的標誌。格力沒有做不到的，但是我們並不因為做到了而滿足，我們要更多地提高自己，提出更多更苛刻的要求，希望格力在這個環境下能夠領先於世界。」

講到降價問題，很多媒體會質疑格力為什麼不炒作，企業要宣傳才對。董明珠回答：「降價不是為了引導消費者讓他們買便宜的空調，而是為了回報消費者。企業應該有誠信，有經營道德標準，所以格力沒有進行任何炒作就把價格降了。不是局部地區的降價，而是統一行動。」