上篇 剛性董明珠
第五章 我定規則我就贏
董明珠剛當上經營部長不久，就發現以前生產的19000套單冷分體機還壓在庫房裡，佔用了大量資金。這些空調主要是因為款式過時而被列為淘汰產品。這批貨如果不賣出去，當淘汰品堆在庫房裡就太可惜了。董明珠就去找領導商量如何處理這批產品。領導倒是很痛快，當即指示：每套降價300元處理掉。
面對這個難題，董明珠雖然堅持不降價，卻採取了比較靈活的變通方式。她規定每賣掉一台獎勵50元，但是完不成銷售任務，每台要扣100元。這樣的獎懲措施，讓每個業務員都知道怎麼做才對自己有利。不到一個月時間，這批空調就銷售一空，企業直接增創利潤500萬元。董明珠用她靈活的激勵方式，再一次創造了一個不大不小的銷售奇迹。
儘管從格力電器的年報中我們看不到有將應收票據貼現或轉讓的行為，但是從報表數據來分析，格力電器依然存在背書轉讓應收票據的行為，這是許多上市公司採用的一種支付手段。不用現金而用應收票據支付貨款，可以降低公司的資金成本、緩解財務壓力。但是，格力電器對銀行承兌匯票的應用卻遠不止於此。
第一，分析格力電器2004、2005年的財務費用可以發現，公司2004年財務費用為負，2005年則大幅攀升，其主要原因並不是利息支出而是匯兌損失。
董明珠在此時表現出了她與眾不同的逆向思維。就在別人盡量想把銷售旺季延長一個月的時候，她卻獨出怪招，宣布格力空調淡季延長一個月，4月繼續執行3月的淡季價。
「削藩」的真實目的
「企業的發展就是這樣，總會有烏雲遮眼的時候，但也總會有雲開霧散的一天。越是單純的東西，越需要一個人付出百倍的努力去捍衛它，把一種單純的信念貫穿于企業的發展中往往需要付出並不簡單的代價。只要你堅持按自己的理想走下去，就一定會有成功的那一天。」這是董明珠說過的一段話，她一直也是這麼做的。
制度建立之後，關鍵就看是否能夠真正實行。好的制度如果沒有強有力的執行，仍然發揮不出其應有的效果。董明珠是一個堅持原則的人，所以當她強調「任何人不得有任何理由破壞以上機制」的時候，了解她的人就應該明白，誰破壞這個制度，誰就要受到懲罰。
但是，董明珠是個高瞻遠矚的人，從來不會只關注局部、暫時的利益，她再一次站在全局的高度，反對降價，她有自己的理由。很多經銷商在拿到廠家的供應價后，一轉身就以低於廠里的價格出售了。經銷商肯定不會做賠本買賣，他們也不是在「賠本賺吆喝」。經銷商的想法是，只要把量做大了，廠家最後就會考慮給予補償。如經銷商投入8000萬，按1%或2%的虧損，在淡季時他們就會向廠家要求增加5%的虧損率。這樣在淡季時投入的經銷商已經獲得了利潤，因為沒有穩定的價格，他可以搶先出手，市場雖然被擾亂了，但經銷商獲得了好處。
民意測驗出來了，董明珠脫穎而出，成為大家首選的對象。她從一個最基層的業務員躍升為經營部部長，接受這個處於風雨飄搖中的職位，需要很大的勇氣。
這是安慰業務員的話，董明珠內心卻意識到那個廠家要出問題：如此低的價位，要麼是負債經營，要麼是低價購進元器件，降低空調的質量，犧牲消費者的利益。
俗話說：「當局者迷，旁觀者清。」商戰中，越是行業內的專業人士，越是在創新上難以跨越慣性思維的困局。有時候，恰恰是因為我們對行業內的規則和現狀過於熟悉，以至於即使有了新鮮的創意和想法，也不敢輕舉妄動。因為我們太熟悉行業內的現狀，所以也就更清楚某些創意可能會遇到的困難。這時候，外行人可能因為沒有顧忌而能夠衝破藩籬，根據自己的理解提出解決問題的辦法。在內行人看來，外行人所提出的解決辦法可能顯得幼稚無知，很不現實。但誰敢肯定地說這些不現實的方案就不能變成現實？
這一系列內訌事件使格力的區域性銷售公司營銷模式遭受質疑。後來，格力依靠與當地二、三級經銷商的良好關係，迅速組建新的銷售公司，平息了內亂，並成功避免了銷售業績的下滑。加上此前湖北市場發生的同樣的矛盾，這些事件無疑給董明珠敲響了警鐘，一旦銷售公司過於強大，就有可能威脅總部的利益。
儘管董明珠總是主動，並且要求員工忠於企業、服從命令，但她要的不是愚忠的木偶，而是能為企業、為社會負責的大胸懷、大格局的創新人才。
更為嚴峻的是，董明珠意識到這一年經銷商要求降價，不全是為了搶佔市場份額，他們是想通過銀行貸款進行大量投入后，把貨低價售出，等他們賺了錢后再進行第二輪轟炸。然後很可能在旺季時進一步擾亂市場運作，完全不考慮廠家和消費者的利益。如果格力空調降價，個別經銷商就可以用低價來衝擊二、三級經銷商，衝擊那些沒有足夠的資金實力和他們對抗的競爭者，這會使廣大經銷商對格力產品和品牌信心發生動搖，後患無窮。
董明珠大胆要財權，是為了加強格力經營與財務的聯繫，讓自己掌握主動，讓企業更順暢、更合理地運行。只要大公無私、堅持原則，就沒有她辦不成的事。
面對各界的猜疑，董明珠主動揭開了這次降價的原因：所謂庫存一般指的是舊機型。而格力降價的機型都是當年首次面市的新機型，如「風采」、「蜂蝶」等機器。這些產品縮小了體積，但保證了製冷量，是技術的創新為格力降低成本、讓利消費者提供了可能性。她的這一舉動使這些產品的貨源全線告急，不存在賣不掉、有庫存的說法。
對此，董明珠表示：「格力空調降價在一月份就已經在全國全面實施，因為格力認為企業不應該把銅價下降帶來的收益變成自己的利潤，而是應該把它反饋給消費者。」她繼續解釋說：「去年銅價上漲時空調企業普遍上調了價格，當時消費者也表示了理解，那麼現在銅價回落了，企業也應該從保護消費者利益的角度出發，根據銅價的回落情況降低空調價格。這樣，即使將來銅價又漲了，我們再把價格漲上去，消費者也都會理解。」
價格是一個綜合指數，包括了成本、服務、利潤等，每一台空調都是技術人員和工人們傾心儘力好不容易才生產出來的，合理的定價不應該輕易改變。董明珠是從銷售第一線被提拔上來的，多年的營銷經驗告訴她，對消費者來說，read.99csw.com並不是貨越便宜越容易銷售，每個價位有每個價位的需求人群。要是輕易降價，會讓消費者起疑心，擔心產品質量或許有問題，這樣產品反而不易售出了。
董明珠認為，格力提忠誠是因為企業有能力承擔起對員工的責任，所以才提出員工的忠誠。忠誠不僅僅是指員工對企業的忠誠，還有對整個社會的忠誠，而且不僅僅指這個員工，還指所有的人都應該忠誠。
詩人席勒曾說，世上的生靈，只有人才會玩遊戲；也只有會玩遊戲的，才會成為真正的人。然而，那些在既定的遊戲規則之內叱吒風雲的人算不上玩遊戲的高手，真正會玩遊戲的人，是能夠自己制定遊戲規則，並且能夠左右遊戲規則的人。
價格戰很快就達到了極致：一台出廠價5800元的空調，大戶批發價不到5200元，零售店的價格也不過5200元至5400元，價格倒掛比少的5%，多的超過10%，這是空調業從未有過的事情。甚至有經銷商揚言：不按我說的做，格力今年死定了！
處理庫存不甩賣，推出新機卻降價
董明珠當然知道明目張胆地要權有違常理，所以她早就想好如何才能讓大家心平氣和地接受她的建議，她說，大家都可以監督，隨時監督。她提了兩個建議：第一，她只管錢的進、貨的出，不管用錢。這樣只有好處，沒有壞處。第二，財務也可以不歸她管，但每日經銷商進出款必須讓財務部門隨時告知經營部。
空調行業的競爭異常激烈，而每年一波又一波的價格戰更讓人膽戰心驚。倘若碰上天公不作美，整個夏天都涼爽透頂的話，空調企業的價格戰就更是刺刀見紅，更加慘烈。董明珠既然選擇這個行業，就必須時刻面對各種挑戰。
眾多的空調生產商這才回過味來。多年來，他們一直都在研究格力的經營策略。這一次當他們醒過來的時候，又已經晚了——經銷商的錢都已經打到格力的賬上了。他們只能再一次發出長嘆，董明珠也太狠了，這麼多年，自己就沒有想到這一招。
這種情況，讓人不由得想起在2001年4月中旬發生的安徽格力與格力總部的矛盾衝突。4月16日下午，格力方面不允許準備辭職的安徽格力總經理余志華回家，安徽格力與格力總部的矛盾開始激化。格力總部在4月17日強行封了安徽格力的銀行賬戶和倉庫，並不准辦公，安徽格力至此徹底停止營業。4月18日，安徽格力原財務部長（由珠海格力派出）被免職。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作時，與余志華等人發生激烈爭執。
董明珠意識到採用條形碼的方式弊端極大，這就如同築壩堵洪水，越堵水漲得越高，肯定不如泄洪管用。雖然1997年格力的銷售額再度位居市場第一，但如果不能及時對這種現象進行規範，格力的未來將很難預料。
董明珠正式向朱總提出：與經銷商的財務往來最好交給經營部管，這有利於工作協調。財務部副總心裏很不高興，認為董明珠把財務拿去就無法進行監督了。
一切都在有序地進行。很快，一個合理的網路形成了：財務說有錢才能發貨，發貨后開票員記賬，開票單再輸入電腦。這樣財務往來多少錢都可以清楚地反映在賬上，每天都可以從賬上看到有多少資金，發了多少貨。這樣一來，董明珠隨時都可以掌握格力的銷售情況，任何業務員、經銷商都不能再像以前那樣鑽空子了。
更為嚴重的是，由於年終返利政策，格力的一些經銷大戶開始炒賣，把格力空調從甲地運往乙地傾銷，當時不賺錢，指望年終得到補償，同時打擊對手。一些實力有限的小經銷商受不了這種競爭，開始退出格力，經銷其他的空調品牌。
隨著社會的發展，各種新的商業手段和方式不斷湧現。銀行承兌匯票就是其中之一，它是由在承兌銀行開立存款賬戶的存款人出票，向開戶銀行申請並經銀行審查同意承兌的，保證在指定日期無條件支付確定的金額給收款人或持票人的票據。對出票人簽發的商業匯票進行承兌是銀行基於對出票人資信的認可而給予的信用支持。
2001年末，格力電器的應收票據從一年前的11.16億元猛增到29.33億元，增幅高達162%。公司在年報中作了如下解釋：「本公司年末應收票據包括31家出票單位開出的972張銀行承兌匯票——主要為已實現銷售的未到期票據和年底收到的預收款。由於公司收到應收票據不再向客戶收利息，2001年年末客戶大多以票據支付2002年的預付款。」
於是，一種全新的廠商合作模式出現了。淡季時，經銷商向格力電器投入資金，格力電器則把生產出的空調發給經銷商。這樣，既解決了格力電器淡季生產資金短缺，又緩解了庫存壓力和旺季時的集中供貨壓力。而經銷商則可以得到兩種好處，一是格力電器保障在旺季時向他們提供充足貨源，二是格力電器會給他們支付合理的利息。
第二，如果格力電器年末將大量應收票據貼現，那麼按照財政部規定的會計處理方法來看，年末應存在大量的短期借款。而事實並非如此，財政部對企業將應收債權貼現的情況分成兩類，應收債權到期時如果債務人未按期償還，按照申請貼現的企業是否負有償還責任來劃分，如果負有責任則按以應收債權為質押取得銀行借款的規定進行會計處理，否則視同應收債權的出售。一般情況下，企業貼現票據時需負有償還責任，格力電器也不例外。但是，格力電器的短期借款中並沒有大量的應收票據質押借款，說明不存在將大量應收票據貼現的情況。
其後，格力總部認定余志華在經營管理中違規越權，董明珠隨即宣布安徽格力所有公司印鑒作廢，終止其對余志華的任何授權，並停止給安徽格力方面供貨。
毫無疑問，年終返利對提高經銷商的積極性起著極大的作用，經銷商為了得到更多的返利補償，就不得不更加努力拓展銷售網路，這樣一來，格力的銷售額也就跟著急速上升。不過，年終返利也存在著一個弊端：一些經銷商如果預估到格力能夠帶給他們5個點的年終返利，他們就會在銷售產品時自主降低3個點的利潤給消費者，即使這樣，他們仍然能夠賺2個點的利潤。而且銷量越大，他們就會得到越高的返點。還有一部分經銷商，根本就沒想著靠賣空調賺錢，他們幾乎是原價進貨，就原價賣掉，賺的不是市場的錢，而是空調生產商的返利。
價格戰越打越瘋狂，同樣類型的產品，有的廠家把價格降到了比格力低800～1000元的價格，這無疑對格力產品的銷售造成了巨大的壓力。有的業務員不斷給董明珠打電話：「兩種櫃機擺在一起，人家的便宜那麼多，客戶當然不買我們的。」
「做銷售就是做人。」這是營銷界的一句至理名言。經銷商往往先看企業領導和企業品牌，再去看產品。董明珠進行人事調整考慮更多的是格力的長遠利益，為了保住格力的品牌，維持格力的誠信理念，保持優質服務的良好形象。
朱江洪總經理以前把主要精力都放在產品質量和技術開發上，忽略了經營和銷售問題。這件事讓他意識到，企業中層幹部隊伍的建立和穩定是至關重要的。既然問題出在經營部，那麼幹部隊伍的建設也要從經營部開始。他決定用民主選舉的方式，從基層員工中選拔合適的人才。
2005年末，格力電器應付票據餘額為17.60億元，全部為銀行承兌匯票。在通常情況下，銀行承兌是有條件的，大多數企業是採取存入保證金的做法，而格力電器的做法是：「本公司之子公司應收票據中有905509815.54元的銀行承兌匯票質押給銀行，用於開具應付票據。」
董明珠的執著和付出，在這一年得到了豐厚的回報：格力的銷售增幅達17%，售出97萬台，第一次超過春蘭；其中櫃式空調增幅130%，格力成為全國最大的櫃機生產廠家。國家統計局和中央電視台調查中心聯合發布調查公告顯示，格力在空調類產品中位居「全國市場佔有率」、「產品質量評價」和「售後服務質量評價」三項第一。
事實上，以銀行承兌匯票的形式收取預收賬款對格力電器和經銷商來說，是一個雙贏的方案。對格力電器而言，這樣做不用擔心銷售會產生壞賬；對經銷商而言，銀行承兌匯票最長6個月的期限足以將貨物銷售出去，所付出的代價不過是在銀行存入一定比例的保證金而已。
考慮到以上諸多因素，董明珠又一次做出了不降價的決定。這次倒沒有高層領導的阻撓，基層的業務員卻叫苦連天。此時正是1995年的1月，天寒地凍的季節讓業務員去銷售單冷空調，而且不許降價，難度可想而知。
經銷商雖然精明，但是比不上董明珠。經銷商是大愚若智，董明珠則是大智若愚。她的怪招一出，經銷商無不迎風而倒。中南某公司原打算4月進三個品牌的空調，分別是美的、日立、格力，按4：4：2的比例進貨。現在格力突然延長淡季一個月，也就意味著大多數空調都在以旺季價格出售的時候，他卻仍能夠以淡季的低價格在格力進貨。這家公司的總經理立即打電話告訴部下，全部進格力，並一次打了8800萬元給格力。
伸手要財權
董明珠「削藩」，實際上是她規範格力市場行為的延續。為了應對市場的急劇變化，特別是當時國美、蘇寧的迅速擴張和對渠道的控制，以及眾多家電生產商對二、三級市場投入的加大，格力必須提前行動，練好內功方能抵禦外患。
此招一出，石破天驚，在業界引起不小的震動，輿論一片嘩然。
面對業務員的抱怨，董明珠盡量安慰業務員說：「丟掉一部分市場是不可避免的。消費者不同，他們的要求也各不相同，哪有一種產品就能滿足所有人的需要呢？現在格力櫃機佔了差不多50%的市場，已經很完整，沒有必要用降價來追求一部分市場。」
朱江洪總經理經過考慮，也為了平衡大家的情緒，採取了一個折中的方案，那就是劃出財務部的一部分歸董明珠管，也就是說，董明珠可以得到人員、職能和收款這部分的權力。
於是，這次對廣州等地採取的措施，是董明珠防患於未然、未雨綢繆的行動。一向強調主動的她，不希望自己再次陷入被動的局面。聯繫到此前對各省大經銷商的一系列調整變革，「董明珠要『削藩』」逐漸成為那段時間行業內議論的焦點。
格力迅速完善了人力資源體系，並且非常注重團隊的精神建設，提出8個字「忠誠友善，勤奮進取」，將忠誠放在首位。現在很多企業都談員工的忠誠度，但每個企業都有不同的詮釋。這個要求有一個重要前提是：企業能否對員工負責任。
在2001年以前格力電器要求經銷商以現金支付預付款，而改用匯票后顯然減輕了經銷商的資金壓力。在2001年格力電器允許客戶以銀行承兌匯票預付貨款后，公司佔用資金的程度明顯下降。
處理庫存董明珠咬牙不降價，推出新產品時她卻一改多年來以穩健著稱的競爭策略，採取了部分主力機型階段性讓利的措施。在空調旺銷季節採取「降價措施」，難免不讓人懷疑，董明珠是不是也要用價格戰來爭奪市場了？還有人在猜測，格力是不是又在清理庫存？
自1997年開始，格力就已形成獨具一格的股份制區域性銷售公司模式。在全國各省選定幾家大的經銷商，與它們合資組建省際銷售分公司，結成所謂命運共同體，共同操控市場。格力只輸出品牌和管理，在各銷售分公司中佔有少許股份。
同樣，在激勵體系方面，格力也走過彎路。曾經有一段時間，企業內部幹部和工人在待遇方面拉開的差距特別大，只要是辦公室里的就是高薪，過於強調了白領階層。其實，空調行業畢竟是勞動密集型的產業，兩者的差距不宜拉得過大。現在在格力的激勵體系中，有些崗位是需要高薪，但不一定是「白領」；有些雖在辦公室里工作，但不一定能拿高薪。
董明珠並不是空調行業的外行，恰恰相反，她可以說是空調行業的「專業人士」。她的行為證明她是一個超越行業規則的行業中人。1995年，董明珠提出了「淡季返利」策略。當時，隨著銷量的高速增長，每當淡季時格力電器就得向銀行大量借債來購入原材料，生產的空調放在工廠會對庫存造成很大的壓力。當時，銀行貸款利率高達7%，格力電器每年要支付1億多元的利息。董明珠認為，與其把這筆錢交給銀九*九*藏*書行，還不如把它用在關係緊密的經銷商身上。
機會來之不易，董明利用這難得的權力開創格力經營工作的新局面。她和有關同事一起建立了一套循環監督機制：一是計劃受財務監督；二是財務受開票員監督；三是開票員受電腦統管監督；四是電腦統管受計劃監督。
返利經銷商
降價銷售當然對經營部有利，但董明珠覺得這樣做不妥。從長遠看，這樣做對企業是沒有好處的。要知道，在激烈的市場競爭中，價格問題往往是個焦點。特別是近幾年來，空調廠家在價格上做文章的事情屢見不鮮，或降價銷售，或低價甩賣，最後完全陷入了惡性競爭。
1996年的「涼夏之戰」，在董明珠拒不降價的策略下，很多格力的經銷商都受到不同程度的經濟損失。董明珠當然不想看到這樣的事情發生，她不但要保證格力的利益，也要保證經銷商的利益。為了補償經銷商的損失，董明珠決定拿出1億元人民幣返利給他們，不過不付現金，而是根據每位經銷商銷售額的多少，打入下一年度。這就是董明珠的又一個發明——年終返利。
隨著氣溫不斷升高，空調銷量大增。但是，在拒不降價的背後，是董明珠更多的付出和勞動。她要做高管的工作，做業務員的工作，還要不斷和經銷商溝通，但她自己從沒有半點懈怠和放鬆，只是默默地承受。
這個結果已經很不容易了，朱江洪總經理做出這個決定，也頂著很大的壓力。要知道，在討論會上，很多人一聽說董明珠要權，立即情緒爆發。有的人堅決反對，認為她伸手要權是手伸得太長了；有的人覺得權力都集中在她手上，犯了錯誤沒辦法收場。
當時的格力集團總經理朱江洪早就覺察到這一情況，銷售員提成比例過高，將嚴重影響其他員工的工作積極性。他決定縮減銷售員的提成比例，到1994年將其下降到0.28%～0.38%。沒想到，這個決定像一顆重型炸彈，立即引來了銷售人員的集體反抗。畢竟在那個「渠道為王」觀念盛行的年代，格力從銷售人員身上動手，需要超人的膽識和堅決的態度。
降價比降溫更可怕
巧用承兌匯票
董明珠也表示，格力不是絕對控股，只是增加一些股東，將原來相對分散的分公司整合在一起，令資源可以更充分地利用。難道格力的真實意圖是通過吸收其他實力小的經銷商參股，削弱原大股東的地位？這些股東均為小股東，不足以跟格力叫板，實際上操控權便牢牢掌握在格力手中。
董明珠本來就是一個不按常理出牌的人。她敢於如此「膽大妄為」，一是因為她的動機是為了企業；二也是她的個性使然。事實上，正是這種慣於打破常規、不斷創新的風格，讓董明珠帶領格力登上一個又一個台階，取得一個又一個驕人的成績。
這個涼夏讓又一場價格大戰在所難免，連媒體都在不斷猜測，格力今年是不是要修改計劃了？董明珠當然感覺到了壓力，同樣，所有的空調生產商都面臨著同樣的天氣變化，大家都不可能不戰而退，唯一的選擇就是放手一搏。
人們普遍認為董明珠是一個善於控制的人，總是掌握主動。但她認為，控制力不是讓員工聽話，而是給員工自我發揮和創造的空間，企業需要的不是一個事事聽任擺布的木偶，而是一個能夠用他的聰明才智給企業帶來更大利益的人。董明珠可以容許和原諒員工犯錯誤，前提是這個錯誤是全新的、從沒發生過的、事前誰也不能肯定它是錯誤的。對於那些在前期已經看到苗頭的錯誤，她會馬上制止，而對於已經發生過的錯誤，她絕對不允許它發生第二次。
比如說，格力員工的行為標準是：要求格力的產品對消費者負責任，需要講忠誠。這就要求企業要創造效益，要對股民負責，也需要講忠誠。對企業來講，不能依靠偷稅漏稅來減少對國家的貢獻以發展企業，這也要講忠誠。所以忠誠的意義不是指企業要求員工，而是要求每一個人，不是在一個層面說，對企業忠誠，像一個奴隸，更多的是要創新。通過共同的努力，通過創新，要做到忠誠。忠誠是一種責任，而不僅僅是某一件事。
兩種價格自然意味著兩種不同的利潤。大多數空調廠都在想同一個辦法：如何把旺季提前一個月，也就是由4月份提前到3月份，這樣銷售旺季就可以多出一個月來。
其中一個重要的原因就是技術自主創新的力度不夠。董明珠認為，國際上科研經費投入是企業經營收入的3%，而國內大多數企業無法做到這一點。在格力電器，科研經費是沒有嚴格限制的，需要多少投入多少，不受3%的限制，2007年的科技投入便達到了7億元。
關鍵時刻，朱江洪總經理因勞累過度進了醫院，這讓本就心急如焚的經銷商們更沒了主心骨，他們紛紛飛到珠海，與格力的一些領導頻繁接觸，達成了降價3%的共識。經銷商從自己的利益出發要求降價無可非議，而且董明珠站在經營部的角度考慮，降價對她也非常有利。畢竟，價格要是降下來了，經營部的銷售壓力自然也減輕了。
擔任經營部長不久，董明珠就做出了一個超越常理的決定：她向朱江洪總經理提出要掌握財權。這是一個非常大胆的舉動，首先格力是一家國有企業，人事的決定都要通過高層領導集體表決，董明珠這個行為顯得太張狂；其次，雖然中國人對權力的追求是眾所周知的，但一般都是背後或地下進行，絕不會像董明珠這樣明目張胆地要權。
經銷商的不規範操作，雖然使自己的利益受到了保護，卻嚴重損害了上游生產商的利益。如果一個廠家的產品在市場上價格混亂，無論對產品的信譽還是市場的穩定肯定都有負面影響，會將市場做亂，將企業做死。
她要財權是因為經營部和財務部的關係密切。經營部要求經銷商先付款后發貨，但客戶在公司賬上的資金情況只有財務部才清楚。一些客戶將貨款打到格力卻拿不到貨，一些客戶沒有付款卻將貨提走。有時經營部要發貨，開票員問這人是否打錢過來，財務總是說自己也不清楚，要查賬才知道。這樣，無論經營部如何負責，財務部不配合，也是事倍功半，難以使經營部的工作正常運轉。長此以往，只怕又要重蹈格力以前的管理狀況，職責不清，工作混亂。這是董明珠不能容忍的。
1996年是我國南方歷史上梅雨期最長的年份之一，足足下了40多天。這場雨對「靠天吃飯」的九-九-藏-書空調業是一個嚴峻的考驗。董明珠剛剛在上一年帶領她的隊伍打了一場勝仗——經過上一年激烈的競爭，有80多家空調廠停產轉產，廣東省只剩下不到10家，而格力從第八位躍升到第二位，成績斐然。
雖然董明珠反對降價，但朱總因病住院，她又沒有資格參加公司的高層會議，公司的部分高層領導還是開會做出了降價的決定。她找到了分管經營部的一位副總經理闡述不能降價的理由，對方也贊同董明珠的觀點，但是會後他非常無奈地告訴董明珠：大家都堅持降價，他也只好跟著同意降價了。還有一位分管財務的副總說得更輕鬆：「我可管不了那麼多，我管財務，只要現在能拿回錢，以後是以後的事。企業以後怎麼樣，我管不了。」那位分管經營部的副總還告訴董明珠：「降價雖然通過了，但還要到醫院請示朱總後才能實施。」董明珠懸著的心一下子落下來了。她相信朱總在這件事上一定還會打電話詢問自己的意見，不但因為他們有著共同的目標，還因為她才是市場第一線的，只有她才清楚市場前線的真正狀況。
在科技人才培養方面，格力靠的也是「自主自給」。格力從來不請空降兵，中高層管理人才全部自己培養，通過建立健全機制來保障人才的有效供給。格力電器不僅有專門的技術開發部門，而且成立了3個理論性基礎研究院，即製冷研究院、機電研究院和家電研究院。這些研究院不參与產品開發，只從事基礎性理論研究，研究空調業3～5年後甚至10年後的技術。讓董明珠引以為豪的是，格力已走出國門，走向世界。
格力在明確表示空調全線降價前，並未對外發布相關消息。對此，董明珠表明了她的觀點：「現在不是空調銷售的傳統旺季，這次價格調整之前我們一直沒有對外宣傳，因為我們並不是想炒作，讓大家都來買我們的空調，而是想把銅價下降帶來的收益實實在在地回饋給消費者。」
「誠信經營」已經成為格力的一筆巨大的無形資產和財富。對於經銷商來說，最終的目的還是為了追逐利益，求得繼續生存和發展的機遇。因此，格力的「誠信經營」必須繼續保障經銷商的利益。格力如果在此時就大張旗鼓地進行「削藩」，不僅容易造成整個市場急劇滑坡，而且會使經銷商信心全無，格力來之不易的「誠信」財富將毀於一旦，格力的損失將是不可估量的。
但是，從財務費用的構成來看，格力電器可能有小部分應收票據貼現。以年利率5.58%計，格力電器2005年3197萬元的利息支出對應的是5.73億元銀行借款，而如果按年初和年末的平均數來估算其銀行借款只有3.69億元，相差2.04億元。即使這筆2億元的借款差額是由於應收票據貼現導致的，也並不是什麼了不起的數字。
雖然這次降價落實到消費者的頭上可能就只有幾十塊錢，看起來微不足道，但是我們可以從中看出格力誠信經營的理念，嚴格說來，這是一個企業經營應該具備的道德標準。與那些藉助銅價下降想趁機狂撈利潤的企業相比，格力的風度和氣節確實值得稱道。
20世紀90年代初，我國市場經濟還不成熟，各行業各企業都瀰漫著「渠道為王」的觀念，認為只要有了銷售渠道，企業就能做起來。因此，營銷人員的地位被推得很高。空調行業本來就競爭激烈，而且市場又不規範，這就導致一些空調企業的領導者產生了錯誤的觀念，認為一個企業的成功取決於某一些人，而不是整體的努力。
所以，董明珠巧用銀行承兌匯票，無疑為企業資金安全和現金流的順暢取得了保障。如果她當初堅持「先付款后發貨」的破舊立新不容商量的話，那巧用銀行承兌匯票則是靈活中充滿善意。從中我們也可以看出董明珠生意經的豐富，至少在資金處理上有自己的心得。有句俗話是「前人栽樹後人乘涼」，董明珠卻是自己栽樹自己乘涼，也讓別人乘涼。
公司的一位高層領導不久離開了格力，跳槽進入另外一家私營空調企業。他還帶走了格力的2名財會人員、8名業務員。格力業務員的集體辭職在業內產生了很大的震動，北京某家報紙對此進行大規模報道，格力內部一時烏雲密布，人心浮動。
2004年8月，南方天氣非常炎熱，各空調廠家已開始緊鑼密鼓地籌劃下一個冷凍年度。而在剛剛過去的冷凍年度，格力無疑是業內公認的銷售老大，但是一貫低調的格力並不滿足，開始對廣州、深圳及東莞等地銷售公司動大手術。8月19日，通過一系列的人事變動，董明珠牢牢掌控了整個廣東市場。
這種操作方式最困難的是當天清賬。以前就因為做不到當天清賬，給公司帶來了很大的損失。董明珠要求，無論多晚，經營部都要當天清賬，絕不能讓當天的賬過夜。一段時間以後，經營部的同事們就養成了習慣，當天的工作沒完成，不管多晚都不會回家。據董明珠介紹，自1995年5月以後，財務就再也沒出現過混亂，也沒有應收款收不上來的現象。
格力對此的解釋是，廣州是格力的大本營，但銷售業績一直沒有達到理想的目標，與企業的定位不相符，所以要作策略調整，而且這次只是換了人而已，格力的銷售模式並沒有發生根本變化。
2007年，一直高漲不跌的銅價突然跌了下來。銅價回落，在大部分空調廠商還在徘徊觀望的時候，格力空調在四川就已率先舉起了降價大旗：部分機型價格下調，5P櫃機最高降幅達10%以上。這是在2006年度因原材料價格持續上揚導致各品牌紛紛漲價以來，空調行業首聞降價聲。
正因如此，董明珠推出了格力模式，化解了這一難題。但是作為空調生產商，格力仍然要面對許多的客觀困難。空調是季節性產品，通常9月份到第二年3月份是銷售淡季，4月份到8月份是旺季。由於這個原因，所有空調廠都實行淡旺季兩種價格：3月31日晚到4月1日凌晨，一夜之間，空調出廠價至少有2個百分點的利差。
在企業經營過程中，如果收到大量應收匯票，該如何使用？董明珠在格力推行的做法值得有類似情況的企業借鑒。2001年之前，格力公司收到應收票據還要向客戶收利息，此舉雖然精明卻略顯霸道。格力在2001年改變策略之後的行為受到了許多企業的讚歎。
這就是董明珠獨創的「淡季返利」模式。就是這一模式，讓格力電器在1995年淡季回款比上一年增加3倍以上，足有11億元。而九*九*藏*書對經銷商而言，格力電器不僅保質保量供了貨，還返利6000萬元，這可要比他們把錢存在銀行實惠多了。
要說董明珠狠，那肯定是對她不公平的評價。客觀地說，董明珠能夠獲得如此成功，還要歸功於她的企業家思維與情懷。一個真正的企業家，是不會被某一點利益、某一時的利益誘惑的。如果每一個廠家都能夠像董明珠那樣考慮經銷商的利益，考慮消費者的利益，他自然也能想出很多「絕招」。
但是，有人對董明珠的做法表示擔憂。有券商根據研究作出報告稱：「長期以來，格力電器多倚仗拖欠供應商賬款和預收經銷商貨款維持經營現金流，年末再通過貼現大額應收票據償還，由此造成財務費用攀升。」事實上，如果格力電器的報表是真實和完整的，那麼相關人士的以上說法並不正確。
然而，很多人將忠誠理解為一種服從，比如要服從上司，上級安排的任務要按時完成，等等。董明珠反對這樣的做法，她認為這是對忠誠狹義的理解，並不是說某個人聽話他就忠誠。這就需要企業培養的員工要有更多的創新，有這種自我意識，更多的是展示出自己的能力。
因此，格力對所有的大學生都一視同仁，沒有名牌與普通大學之分，很多勤奮的、努力的、進取的、有責任心的大學生很快脫穎而出了。企業很多的管理層面都需要不同的管理幹部，這就要因人而異來培養他們。當然，在這個過程當中，有的大學生不合適，一樣也會退下去。有個大學生在格力三上三下，最終成為一名很優秀的管理人才。
忠誠不是讓員工當木偶
格力能夠重視科技創新，重視人才，得益於企業人力資源制度的不斷完善。其實，格力以前也犯過一些錯誤，像其他企業一樣，曾經一味追求學歷、忽視能力，無論怎樣的崗位都希望相應的員工學歷越高越好，崗位定位過高。其實不同的崗位需要不同的員工，合理的崗位配置才是最重要的。崗位定位的基礎打造好了，人力資源也就搞好了。
無法理解董明珠思想的人會以為她是在唱高調，幾年之後，董明珠再次用行動證明了她讓利於民的決心。
此外，空調銷售是「三分產品，七分售後」。格力之所以在廣大消費者心目中享有良好的品牌形象和美譽度，離不開格力的「服務營銷」策略。格力在各省銷售公司直接設立庫房和服務網點，消費者購買的格力空調如果發生故障，可以直接到當地銷售公司進行維修，而不用送到總部。所以，格力要想獲得繼續生存和發展的好機遇，必然離不開服務營銷的深入貫徹。與其說是「削藩」，不如說是董明珠提升服務質量的精兵簡政，加強控制。
對此，董明珠公開強調：格力對商業渠道一點都不感興趣，所以，一分錢的股份也不會佔有。按照正常的思維，董明珠的意思不在於「削藩」和小利上，她這樣做的真實意圖何在？
面對年終返利所帶來的不良後果，董明珠再度出手，制定了新的限制政策。1997年格力產品開始實行條形碼，限定區域，不允許跨地區銷售，目的就是為了控制產品流向，防止沖貨現象。即使這樣，仍有經銷商私下沖貨。以湖北為例，它地處華中地區，九省通衢，四通八達，最容易衝擊全國市場。1997年實行條形碼控制產品流向後，仍不足以控制它的輻射，產品到了江西、河南、廣東、重慶，連二級經銷商也大肆炒賣。
果然，朱總和董明珠的意見不謀而合。他認為：「價格太低，專賣店為省幾個錢，難免飲鴆止渴，犧牲安裝維修，那麼給用戶提供的就是劣質產品。在難以保證質量和售後服務的地方，格力寧願讓出市場。」當然，不降價也就意味著經營部要承受更大的壓力。董明珠的手機24小時開通，平均每天要接幾十個電話，有時凌晨2點也會有電話來詢問問題解決的方案。那個涼爽的夏天，她沒有睡過一個安穩覺。
改革開放的春光溫暖了中國大地，也照亮了廣東家電行業的前景道路。但是，與世界品牌相比，我們又有幾家企業敢公然叫板，傲視群雄？
其實，以董明珠的個性，以上這兩種猜測都不合理。首先，董明珠寧肯在產品質量和服務上下工夫，也不會用價格戰來搶奪市場；其次，她一向以公司利益為重。
以上這句話，顯示了格力電器精明的做法。與背書轉讓應收票據相比，質押的方式使格力電器開出的應付票據到期日可以再晚一些，中間資金的時間價值就歸公司享有了。至於貼現應收票據要付利息，就更不可取了。由此可見，儘管格力電器的資產負債率頗高，且營運資本為負，但公司的資金並不緊張，否則公司就要出現大量的應收票據貼現或背書了。
對於營銷方面，董明珠更是心得頗多。她認為營銷隊伍的建設是否成功，最重要的在於營銷隊伍的管理，而不在於營銷人員的素質。在銷售渠道中要培養忠實于企業的人才，他們才能投入大量的精力用於擴大市場。在人員素質的培養方面，最重要的是品德教育，其次才是能力。因此，在這個基礎上，只要能暢通銷售產品的渠道就是好的渠道。如何建設起暢通的銷售渠道，關鍵就是在人才的培養，培養出忠於企業的銷售隊伍，這個渠道才可能通暢，也就是說，渠道的管理更重要一些。
此後，格力仰仗這套模式攻城略地，屢創新高。但是，到2004年，隨著市場形勢的不斷變化，空調利潤不斷減少，各廠家必須減少流通環節才能夠獲利，因此格力想逐步越過省級經銷商，直接與地區級和縣級經銷商建立更為緊密的聯繫。
企業在處理庫存的時候，一般都會喊出大降價、大甩賣的口號，至少會通過打折促銷的方式儘快脫手；在推出新產品的時候，往往會高價銷售，畢竟新品的成本會比舊款高得多。但董明珠恰恰相反，處理庫存的時候她堅決不降價，推出新機的時候她卻降價銷售，許多消費者和競爭對手都不明白她葫蘆里賣的是什麼葯。
毫無疑問，董明珠就是這樣一個人。叱吒市場十幾年，她總是能夠讓別人跟著她的規矩走，這就是她的高明之處。作為遊戲規則的制定者，她總是不斷破壞舊的遊戲規則，建立新的規則。
在降與不降之間，董明珠總是用她做事的原則，進行著讓人難以猜測的選擇。不過，無論哪一種選擇，她都是在為消費者負責。董明珠有著樸素的經營哲學：只有長期的、全局性的利益才能滿足持久、長遠的發展利益，只有滿足消費者的根本利益才能在市場上立於不敗之地。