其實，在企業界，不向銀行借款的企業有多種情況，五糧液就是很有名的一個例子。2003年末五糧液的資產負債率僅為27.07%，如果公司能夠通過增加銀行借款的方式將資產負債率提高到40%，那麼凈資產收益率就可以從11.70%增長到13.42%。

無論是哪種模式，最終的目的無疑是為了利益的均衡分配，達到多贏的效果才能可持續發展。格力模式恰好解決了這一問題，為廠家、經銷商、消費者以及內部員工找到了共同的利益均衡點，並由此得以迅速推廣。

在消費者看來，「格力只做空調」的觀念早已深入人心。但是在2003年，格力推出小電器產品，這一變化讓人們不禁心生疑竇：格力要走多元化路線？

開始的時候，有人對這一模式持懷疑態度。他們認為格力控價也就是擺擺姿態，真要是價格大戰開始了，肯定還是控制不住，這一營銷模式最終還是要流產。

從此，她意識到中國空調業在多年的混戰後已經有了領軍者，也知道自己終於找到了最優秀的合作夥伴。格力已經不僅僅是能夠給經銷商帶來利潤的空調製造商，它更是產品質量保證的模範。

在空調行業，把商家放在主導地位更符合我國的國情。商家推銷品牌，要看品牌的張力，這是商家推銷品牌的要素。品牌多，商家當然推銷賺錢的，一個產品，商場當場演示給消費者看，消費者順從的是商家。因此，商家是廠家和消費者溝通的橋樑，沒有了商家的合作與支持，空調企業難以生存。

儘管董明珠一再強調不會向銀行借款，但格力的財務報表證明她並不是墨守成規的人。如果我們留意就會發現，2005年末格力電器存在著1.05億元的短期借款，合併報表的短期借款更是達到3.76億元。對此，格力電器解釋，短期借款比上年增長22.82%，主要是該公司針對外匯市場情況，從理財角度出發，以信用額度的方式從銀行獲得1300萬美元貸款以支付外匯支出。

隨後，這種模式被格力迅速推向全國，先後在重慶、安徽、湖南、河北等全國32個省市成立了區域性銷售公司，成為格力空調參与激烈市場競爭的撒手鐧。

2004年4月，時任廣東省委書記的張德江在視察格力時高興地說：「不簡單，格力是空調『單打冠軍』！」確實，固執不僅是董明珠的性格，也是格力的性格，「格力只做空調」的指南針，會繼續為格力的發展指明正確的方向。

其次，在渠道分工上，格力也開創了一套全新模式。

要規範行業，首先得規範經銷商。董明珠信奉的首要原則就是商業合作必須遵守規則。只要在這個規則下，任何合作的渠道模式她都可以接受。在經銷商的眼睛里，選擇格力，雖然不能得到暴利，但是能夠安心穩當地賺錢，這比干一鎚子買賣更能讓人動心。大多數企業追求暴利的結果，往往是在短期內就會面臨「暴斃」的命運。

從短期效益來看，工業精神確實是一種吃虧精神，因為企業要耐得住寂寞，要投入巨資潛心進行技術開發，這一切，在短時間內都看不到效益。但從長遠來看，這種做法是非常值得的，不管是做企業還是做人做事，都不是短期行為。格力在這種精神的指導下，已經取得了巨大的成功，而且，它正受到越來越多人的關注與讚譽。

空調業內人士生動地比喻說，如果變頻空調是空調行業的「皇冠」，那麼多聯式中央空調就是「皇冠上的明珠」。20世紀90年代中期，日本正是憑著多聯繫統控制技術的成功研發，打破了美國在中央空調領域的絕對優勢，所以多聯式中央空調也因此成為日本空調企業死守的「最後的技術堡壘」。

很多人問過董明珠，格力只做空調，風險太大，萬一空調不好賣，你們廠子不要關門了嗎？董明珠認為，很多倒閉的企業不是只做空調或者只做彩電或者只做冰箱，往往是因為做得太多了以後，覺得自己這個不行那個行，反而不專註，覺得沒有風險，就沒有危機意識，甚至採取不負責任的態度，最後走向倒閉。

格力出口的空調已經免檢，連國外都用格力的空調，在國內卻被某些政府的採購部門拒之門外，這確實不應該。現在所謂的外資品牌大部分也是在中國生產，他們採購的是中國的材料，技術、管理上都是同等的水平，只是品牌有下「洋」字罷了。

這裏面備受質疑的就是：企業不可能要求政府採購不符合質量的產品，但當國內企業達到同等質量標準的時候，政府應該允許他們參与競標。當本土品牌的質量達到或者超越外資品牌的時候，政府更應該無條件地選擇本土品牌，支持本土品牌的自主創新。

在家電行業，格力模式被大家廣為傳播，眾人紛紛效仿。其實，這一模式是指格力的營銷模式，它曾經被稱為「20世紀全新營銷模式」，可見該模式的誕生對行業家的震撼。這一模式的首創者，就是不斷以創新思維來改變行業規則的董明珠。

這份公告的發布，就意味著佔據了國內市場絕對份額以及在國際市場都擁有一席之地的格力、海爾等國產空調巨頭，都沒有資格參与該項目的公開競標。此舉不僅引起了國內空調廠商的不滿，而且引發了輿論的廣泛關注和批評。得知政府招標封殺國產空調事件后，合肥市市長吳存榮立即做出公開批評，表示嚴肅處理此事，不允許這種不良風氣在合肥市形成「慣例」。

在大力推進專賣店的同時，董明珠清楚地看到了一種發展格局。從製造業的角度看，格力需要專註于打造百年企業，需要有具有持久生命力的百年經營的流通渠道相匹配；而從商業流通領域看，國內還沒有出現一個真正能夠致力於百年經營的經銷渠道與格力電器相匹配。正是有了這種認識，2004年格力與國美分道揚鑣也是一種必然。她認為依託自身的實力，沒有國美，格力完全可以依靠自己的網路進行銷售。

格力在責任、創新、影響力和推動力四方面的出色表現更讓董明珠為家電製造行業贏https://read.99csw.com得了榮譽。縱覽格力2006年的新聞，很少有對概念的炒作，放眼望去的儘是獲獎與頭銜。在商業精神泛濫的今天，她依舊堅守並高揚起甘於吃虧的工業精神的大旗，不打價格戰、概念戰，老老實實做產品，踏踏實實做服務。從某種意義上來講，董明珠的當選代表著中國製造在經歷了初步的裝配製造階段之後開始向高端製造挺進。

董明珠說，過於強調商業精神容易使企業變得懶惰，這句話很有道理。為了賺錢，人們用盡各種方法，喜歡靠「捷徑」賺錢的企業自然也就忽視了產品的研製開發，最後養成了依賴他人的習慣，往往受制於人，總想著在短時間內賺取暴利。時間長了，產品的技術跟不上市場的需求，最終還是要被市場淘汰。

格力空調長期以優質的產品質量，贏得廣大消費者認可，隨著格力空調知名度和美譽度的不斷上升，「格力」商標的含金量也越來越高。而格力集團為了用足「格力」這一品牌所帶來的附加值，決定使用「格力」品牌進入小家電，將原雅達小家電公司更名為珠海格力小家電有限公司。

當董明珠表示「再低成本的銀行貸款也有成本」的時候，她所領導的格力電器已經找到了「零成本」的資金來源——來自上下游企業的應付和預收款項。董明珠並不是「不會借錢的企業家」，相反，她是最善於「借雞下蛋」的負債經營高手。

董明珠的想法很清晰，與其控不住價格令廠家、商家、消費者三方受衝擊，不如將三者的利益維繫在一起，大家以入股的形式共同成立一個公司，由格力控股，各商家聯合共組銷售公司，這樣各自的利益就變成了大家的共同利益，可以實現價格自律、服務自律。

從金額上我們可以判斷，格力電器1.05億的短期借款就是這1300萬美元。在人民幣匯率緩慢上升且仍存在較大升值壓力的情況下，借外債顯然是一個明智的舉措。不過，格力電器並不准備做投機生意，2006年上半年末，格力電器已經還清了短期借款。

邁過這個門檻之後，格力又面臨著新的挑戰。離心式的中央空調技術過去一直被美國的4家公司所掌握，為了壟斷市場，這幾家公司只賣整機不賣部件。格力電器只花了一年左右的時間，就打破了美國公司對該技術領域的壟斷地位。2005年8月24日，中國首台離心式冷水機組在格力電器問世，填補了中國空調業在這一技術領域的空白，打破了美國對離心機技術的壟斷，徹底結束了超大型中央空調市場由美國品牌一統天下的歷史。

作為格力來講，只做空調，就必須做好，而且作為空調行業來講，格力也是一個唯一只做空調的企業，這個企業的品牌、生命力、實力就體現在專業化上。因為沒有別的選擇，所以對消費者來說也就是最放心的品牌。

時隔僅僅兩個多月，2005年11月7日，世界第一台超低溫數碼多聯機組在格力電器中央空調生產基地順利下線。一個世界性的難題迎刃而解——中國空調不僅可以給零下25度的寒冷地區送去溫暖，而且能實現高效制熱、省電節能。

當地方政府採購時出現「選世界名牌，拒中國名牌」的時候，董明珠果斷地在「兩會」上上交提案，要求改變這一做法；當人們都在追捧商業精神的時候，董明珠倡導吃虧式的大工業精神。董明珠總是站在思想的最前沿，為中國製造業的規範發展做出不懈的努力。

這次碰壁的經歷讓董明珠的內心產生了極大的震動，回國之後，她帶領格力人卧薪嘗膽。在沒有任何圖紙，僅有一本產品使用說明書的情況下，憑藉雄厚的技術實力，不到兩年時間，格力只花了300萬元左右的資金，便成功研製出了多聯式中央空調技術，徹底打破了日本企業的壟斷。相比之下，日本研製這項技術花了16年時間。因此，當格力多聯式中央空調技術研發成功的消息傳到日本之後，整個業界都震驚了。

格力不僅是一個本土品牌，而且在學習國際先進經驗的過程中也在不斷創新。格力空調在2006年得到了世界名牌的榮譽，獲得全國質量獎，這些獎項都有非常嚴格的管理標準。

因此，在這一意義上，格力小家電並不影響格力空調的專業化，對於企業本身、對於製造研發過程來說，格力小家電還是專業化的，只不過從營銷上來說，格力電器的營銷網路里變成了產品的多元化。

但在1996年由空調廠家挑起的「空調大戰」中，這4家企業為搶佔地盤，開始競相降價、竄貨、惡性競爭，格力空調市場價格被沖亂，商家和廠家利益都受到嚴重損害。為此，董明珠幾次親自跑到湖北，動員當地的大經銷商和廠家並肩作戰。

有一段時間，許多企業家都認為，向中國的銀行借錢所付的成本是世界最低的，所以借款壓力不大，非常合算。當時，人們普遍認為「不到銀行借錢的企業是傻子」，但是董明珠不這麼看，她強調「即使再低，只要企業去貸款，就會有成本」。

她解釋說，收購集團4家工業企業的股權，並不意味著格力電器從此走向多元化發展的道路，如果要用一句話來概況收購后格力電器的發展狀態，那就是「專業化的管理、多元化的營銷」。拋開凌達壓縮機、格力電工、新元電子等與空調業務緊密相關的企業不說，就算是格力小家電，格力電器並沒有把這一業務馬上納入空調企業的相關體系中去。作為空調業務來說，格力電器還是專業化的管理。

招標公告稱，合肥市國土資源局綜合樓項目公開招標的中央空調系統設備包括螺桿式冷水機組兩台、冷卻塔兩台、空調離心泵和空調末端若干。其中，螺桿式冷水機組和空調離心泵的整機明確要求「歐美日原裝進口」。除了原裝進口設備外，其他設備必須為製造商直接報名投標。

對於此前鬧得沸沸揚揚的小家電，董明珠表示，它是一家獨立核算的企業，按照格力的設想，也要實行專業化的管理。格力電九九藏書器作為大股東，會派出優秀的管理人員，輸出成熟有效的管理經驗和技術開發經驗，加強其品質管理和技術開發，通過管理的強化，使小家電在保證質量的情況下，開發出更多的新產品，增強其競爭力。同時利用格力空調完善的營銷網路，維護品牌的利益，也帶動了企業的發展。

事實勝於雄辯。銷售公司一旦正常運作，就大大規範了湖北地區格力空調的市場，使銷售公司成為格力在當地市場的二級管理機構，從而保障了經銷商的合理利潤。那些二、三級經銷商都驚喜地發現，就目前所定價格，只要是銷售格力空調都能賺錢。1998年湖北格力銷售公司進的格力空調全部銷在湖北，沒有一台外流，銷售額達到了51億，各股東的分紅都超過了紅利。

作為人大代表，董明珠希望通過提案的形式讓有關部門對政府採購的問題引起重視。她不僅是站在企業角度，更是站在國家發展的角度來看待這個問題。

翻開格力電器歷史，這是一家由年產窗機不過2萬台、凈資產不足1000萬元的空調小廠起步，發展成為一個家用空調年產規模超過1300萬台套、連續10年穩居中國市場銷售冠軍的全球知名家電企業。在競爭殘酷的空調業，格力電器是如何走到今天的？

有一位經銷商幾乎見證了中國空調行業從初興到繁榮的整個過程。1994年，當她開始銷售進口空調產品時，格力還名不見經傳。從1994年到2003年這10年期間，她經歷了從賣進口空調到賣國產空調，又從雜牌經營轉向格力空調專營的過程，她最多同時經營過14個品牌的空調。

2007年1月20日晚，「2006CCTV中國經濟年度人物」評選結果揭曉，董明珠這位「工業精神」的提出者與倡導者，捧走了經濟年度人物桂冠。

2005年，儘管海外銷售收入比例繼續提高，應收賬款占收入的比例卻一直在下降，到2006年上半年，這種趨勢更加明顯。格力電器在半年報中如此陳述：「本報告期出口收入較上年同期增長76.67%，出口收入達39.84億元，而應收賬款較上年同期下降3%，這主要是公司調整出口流程以後收款周期大幅縮短所致。」

可見，格力電器雖然名為「電器」，卻一直專註于空調生產，致力於空調技術的革新、研發，即使是在同行眼中，也是執著得有些「倔」的企業。至於格力小家電的出現，只是一場「小弟傍大哥」的鬧劇，並非格力多元化的表現。

首先，內外資企業享受不同的政策待遇，使得部分企業家急功近利追逐優惠政策，而不願潛心鑽研經營和技術進步；其次，國家的相關出口政策沒有對自主品牌和貼牌出口產品形成差異扶持，導致市場競爭力下降；最後，一部分企業家耐不住製造業的艱辛，經受不住其他行業的誘惑，半途而廢。

而且，每年春節期間，專賣店還在所在社區舉辦大規模的文藝演出活動，就連市領導都出席了他們組織的群眾性文化活動。他認為自己賣的不只是格力空調，更是格力文化，是讓每一位消費者放心、安心、歡心的文化。

事實上，向銀行借款的負債經營方式，是一把雙刃劍，用好了它能為企業的經營帶來更好的效益，用不好它會把企業推向萬丈深淵，使企業永無翻身之日。但是，負債的來源並非只有銀行貸款等需要支付利息的方式，運用成功的財務措施，完全可以籌集大量無息的資金供企業發展所需。

具體到空調行業，董明珠認為，當本土品牌達到滿足消費者需求所需要的標準時，政府部門就應該採購本土品牌。比如空調的冷量、噪音、能效比，在幾項技術都達標的情況下，政府為何不用本土品牌而用外國品牌？政府提出要構建和諧社會、科學發展，既然我們要自主創新、科學發展，這麼大的市場，本土已經有了很好的產品，如果還不用，用外面的產品，這就不符合國情了。董明珠呼籲政府要重視這個問題，據她了解，美國政府明文規定，政府採購本土產品不能低於90%。

這段時間也是她重新選擇穩定合作夥伴的過程，「千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金」。終於，一直默默無聞的格力逐漸成長起來，每年都能給她持續穩定的銷售回報。

董明珠喜歡看美國著名電影《阿甘正傳》，特別喜歡主人公阿甘。董明珠一直把踏踏實實做事的工業精神作為格力的發展信條之一。

「所謂藝高人膽大，如果沒有在眾多品牌的激烈競爭中獲勝的十足把握，格力怎麼敢殺到海陽來？」想到這裏，這位經銷商決定大手筆創事業。1998年，他投入17萬元租用了一間100平方米的商鋪，嘗試著經銷以格力為主的空調產品。第二年，銷售額增加了40%，此後每年他的銷售額都在大幅度增長。

董明珠說，我不在乎商家究竟有多大，格力在全國有幾千家專賣店，從另外一個意義來講，實際上格力成了一個真正的全國性的連鎖企業。她認為，不是為了賺錢而去干一件事，而是做好一件事再去賺錢。

同時，格力這一模式也解決了企業員工的忠誠度問題。一般企業以辦事處或者派出分公司制的形式操作，沒有實質的股權等利益紐帶，被派駐人員多以職業經理人的角色參与市場和管理，企業的整體利益和員工的忠誠度問題是很難解決的。

用她自己的話說，這麼多年就像拿著遙控器走馬觀花地調換電視頻道。在空調市場「其興也勃焉，其亡也忽焉」的日子里，她見證了許多品牌大浪淘沙、日漸沒落，許多丟失經商信譽的廠家的慘淡收場。

第三，控制零售商。合資銷售分公司負責向所在區域內的零售商供貨，零售商在此模式下沒有發言權，毛利率較低。

格力模式之所以有如此強大的衝擊力，首先得益於它合理的組織結構。

第二，成立區級合資分公司。各地市級批發商也組成相應的合資分公司，負責所在區域內的格力空調銷售，但格力在其中沒有股份。合資分公司向省級合資公司承擔銷售任務，兩者之間結算價格。

其實，hｔｔｐs://rｅaｄ.９９cｓｗ.com這一模式的誕生，還要歸功於空調大戰。格力原來在湖北有4個空調批發大戶，是武漢的航天、中南航運、國防科工委、省五金四大家族，它們都是國有企業，做格力的銷售業績也都非常好。

2003年11月4日，這些猜疑因為格力電器的一紙聲明煙消雲散。聲明指出：格力電器作為上市公司，是國內最大的專業生產空調系列產品的企業，目前只生產空調產品，不生產任何小家電產品。「格力」商標作為馳名商標僅指本公司生產的空調類產品，中國名牌產品稱號也僅指格力空調產品。請廣大消費者認準產品的生產廠家名稱，以免上當受騙。任何公司借用「格力電器」及「格力空調」的品牌和良好形象來宣傳自己的行為都是違法行為。

這一桂冠意義深遠，從評選的結果來看，本次榜單充溢著資本、環保、國際化等現代化語境，而作為傳統製造企業掌門人的董明珠能夠躋身榜單，與其近年來的出色表現密不可分。在頒獎晚會現場，董明珠表明自己一生所追求的目標，就是把格力打造成為世界級的名牌產品，成為中國人的驕傲。十多年來，董明珠堅守「一個有責任的人，要敢立潮頭勇擔重任；一個有責任的企業，要產業報國造福社會」的信念，已經將格力打造成為2006年銷售額超過200億元、擁有國內外四大生產基地的全球知名企業，使格力電器12年穩坐國內空調產銷量、銷售額、市場佔有率冠軍的寶座，2005、2006年連續兩年榮登世界空調銷售冠軍，為國家創造了65億元的利稅，締造了家電行業的奇迹。

董明珠不只要格力規範，還要行業規範。她要把格力的企業文化灌輸到商界，讓格力文化成為一種潮流。

儘管最後這份公告被廢除、更改，但董明珠認為這並非只在合肥發生，還有不少地方的相關部門都有這樣的問題，而且已經成為一種普遍現象。此前她就在媒體上看到河南有一家專門做高速公路建設設備的公司，也已達到國際水平，但在招標的時候卻被告知，只選擇進口品牌，本土品牌被拒之門外。

董明珠強烈呼籲政府要意識到這個問題。對自主品牌的傾斜，並不是讓政府對不符合質量標準的產品傾斜，而是不應該把國產品牌拒之門外，應提供一個公平的競爭環境。

其實，在1995年之前，格力向銀行借錢也是家常便飯，主要原因是貨款收不回來。業務員常年在外出差，完全靠個人素質和自我約束，具體日常活動公司並不過問。業務員由於沒有任何約束，在利益的驅動下，他們甚至會「兼賣」競爭對手的產品。本公司的業務員卻同時在賣著競爭對手的產品，這是任何公司都難以容忍的，這樣做不但損害了公司的經濟利益，也嚴重影響著公司的聲譽。而且，只要經銷商和他們個人關係好，就能夠不拿錢先提貨，以致公司貨發出去了，款卻總是不能及時結清。

對這些情況了如指掌的董明珠下令：清理、關閉全國各地格力電器庫存房，所有賬務對清，業務員手中的所有欠款必須限期追回。董明珠的舉措收到顯著的效果，1997年、1998年，格力實現了沒有1分錢應收賬款，也沒有1分錢三角債。事實上，自1997年至今，格力不但沒有1分錢應收賬款，也幾乎沒有任何銀行貸款，所以人們稱格力為「不需要銀行貸款的家電企業」。

格力小家電公司長期以來或明或暗地借用格力空調在消費者心目中的良好品牌形象為推銷小家電打「擦邊球」，而在其宣傳材料中，使用了「一直以來，以格力空調為代表的格力電器，以卓著的品質、專業的形象而備受廣大消費者的信賴，而格力小家電作為格力集團屬下發展最快……」的字眼，毫無疑問是借用「格力電器」及「格力空調」的品牌和良好形象來宣傳自己。

2001年底，董明珠帶技術團隊到日本考察，打算花5億元買回對方壟斷的多聯式中央空調技術。但是對方一口拒絕，並且話說得不留空隙，讓董明珠連迴旋的餘地都沒有。

由於沒有欠款，而且能夠從經銷商手中預收貨款，格力一直處於一種奇怪的「沒有銀行借款的高負債」狀態。高負債通常伴隨著高風險，但格力用它自己的方式避免了這種可能的風險，它一直在穩步健康地發展著。眾所周知，企業佔用上游企業的資金較為常見，而要求下游企業預付貨款並非易事，但格力電器做到了，其空調內銷全部實行先收全額貨款后發貨的結算方式。

格力反覆強調一個理念：「一個沒有創新的企業是沒有靈魂的企業！」

2007年在「兩會」上，董明珠對於政府採購問題，表達了自己的看法。

董明珠說：「一個沒有脊樑的人永遠站不起來，一個沒有核心技術的企業永遠沒有脊樑。」「格力電器要做的絕不是複製品，而是『格力創造』的民族品牌。」

雖然格力取得了令人欣喜的成績，但是從整體來看，我國企業自主創新能力依然缺失。「現在有些民營企業熱衷於向外擴張，多以贏利為目的，做得好的能掙點錢，做得不好的可能血本無歸。企業應該更多地承擔社會責任，承擔國家的責任，走出去的產品一定要能代表國家的形象。」對於這些問題，董明珠認為，主要有以下三方面的原因：

不僅如此，格力小家電公司的宣傳材料在發布時更使用了「以生產專業家電而聞名的格力電器，宣布進軍廚具市場」和「格力電器進軍小家電、廚具市場」等字眼。格力電器有關人士稱，這明顯侵犯了格力電器作為上市公司的專用名稱權益。

在空調行業習慣於靠價格戰來佔領市場份額的喧囂時期，格力潛心於工業製造，每年都拿出巨資進行產品的研發試驗，並且在原材料上漲、空調利潤微薄的情況下，毅然採用名牌壓縮機、電機以及優質鍍鋅鋼板、螺紋銅管，絲毫不在材料上偷工減料，這就是工業精神的表現。可以說，工業精神不僅僅是吃虧精神，它還包含著鍥而不捨的創新精神。

我們都知道，九九藏書當前中國是公認的世界製造大國，但並不是世界製造強國。根據國家統計局資料顯示，我國的製造業增加值率僅為26.2％。所以，從「製造大國」到「製造強國」，我們還有很長一段路需要走。

董明珠明確地告訴專賣店的投資者們，「格力空調是永遠的選擇」。因為在這個營銷體系內，製造商和經銷商都有一個共同的價值取向——共同做一個有持久生命力的國際品牌。國內多數生產企業銷售完全依靠大賣場，放棄自己的渠道建設，而早在20世紀90年代中期，格力就開始注重自身銷售網路的建設。2007年格力在全國共有2500多家專賣店，其中大多是在和國美分手之前建立的，這些網路正是格力和國美抗衡的基礎。

但是，2004年，格力電器收購格力集團工業板塊資產股權的消息傳出后，人們對格力電器是否在走多元化的道路再次產生疑問。對於這一疑問，董明珠闡明了自己的看法。

之所以能取得如此好的業績，秘訣在於他經常組織員工進行從推銷到安裝所有環節的實戰演練，不僅把格力空調與其他產品的獨特優勢介紹給消費者，幫助他們選購合適產品，而且在安裝上設計好布點，推行清潔安裝、安裝後跟蹤服務等。

雖然國家已經出台了支持企業自主創新的相關政策，但是如果政府支持僅僅是資金的支持，企業就永遠得不到更大的發展，容易形成對政府的依賴。企業只有靠自我責任的意識，科技研發走自主研發的創新之路，才能掌握產品的核心技術，只有掌握了核心技術，才能得到市場的認可。

董明珠之所以對政府採購行為表示不滿，導火索就是合肥市政府拒絕採購本土空調品牌。2006年11月15日，合肥市政府採購中心發布《合肥市國土資源局綜合樓中央空調系統設備招標公告》，由合肥政務文化開發投資有限公司通過公開招標方式，對該局綜合樓中央空調系統設備進行國內公開招標。

董明珠說，別人可以學走她的模式，但學不走她的思想。而她自己在學習其他企業的時候，重點是學習思想，不會只拘泥於學習模式。

工業精神是董明珠進入商海多年提出的理念。2006年3月，在全國人代會上，她提出要弘揚工業精神，並且提交了倡導這一精神的議案。她提出兩個方面的建議：一方面要在技術研發和自主創新方面多干實事、少說空話、長期作戰，要耐得住寂寞；另一方面要更加關注消費者的根本需求，主動承擔社會責任，用企業力量推動社會發展。

1997年底，董明珠的大胆設想與湖北經銷商的自覺要求不謀而合。一家以資產為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的經濟聯合體成立了，湖北格力空調銷售公司於1997年12月20日正式誕生。這是格力首創的中國第一家由廠商聯合組成的區域性品牌銷售公司。這種以股份制組成的銷售公司統一渠道、統一網路、統一市場、統一服務，開闢了獨具一格的專業化銷售道路，統一價格對外批貨，共同開拓市場，共謀發展。

董明珠也提出，政府採購應該有一個技術標準，不符合標準的、質量很差的甚至有浪費現象的，當然不應該採購。因為有些企業可能更傾向於政府採購時就採用國內的，但實際上有些產品國內企業的質量水平和國外企業確實存在差距。所以，有些措施提出以後不能搞一刀切。

2001年，格力電器按照珠海市有關部門的意見，為了充分發揮其經銷渠道的優勢，曾擬收購珠海格力小家電有限公司。為此，格力電器曾派出質量、管理、財務等人員到該廠進行前期審計調查，發現聲稱賬面上贏利的格力小家電公司，實際上是一家虧損幾千萬元的企業，格力電器的收購計劃只得擱淺。

與商業精神不同，董明珠所理解的工業精神是指少說空話、多干實事，全心全意關注消費者需求，主動承擔社會責任，用企業的力量推動社會發展，企業必須勇敢自覺地承擔起對未來的責任。簡單說，就是要發揚吃虧精神。有了這種工業精神，就可以把人的力量和智慧結合起來，實現最大程度的自主創新，創立民族品牌，推動中國的製造業和經濟向前發展。

其實，格力小家電公司全稱是珠海格力小家電有限公司，是由珠海格力集團公司全資擁有的子公司。珠海格力集團公司同時也是上市公司珠海格力電器股份有限公司的大股東。據知情人士透露，「格力」商標最早是由格力電器創立的，但由於歷史原因，「格力」商標後轉為格力集團所有。

對於格力成功的原因，董明珠認為，在國際同行不肯出讓核心技術，甚至以核心技術上的優勢壟斷市場時，格力電器作為中國的民族品牌，有責任打破這一壟斷，樹立中國品牌的精品形象，走自主創新的路子。

與工業精神相對立的是人們熱情追捧的商業精神。改革開放以來，隨著社會的整體浮躁，很多企業都在用商業精神來指導企業的發展方向，一切以賺錢為目的，完全拋棄了對社會負責任的精神。其實，這不僅是企業界的一種現象，政府部門也在單純經濟利益的驅動下，忽視了社會的協調和整體發展。

格力電器不向銀行借款與五糧液不同，它是通過無息負債來增加對股東的回報。2005年格力電器的資產負債率高達77.84%，凈資產收益率達到18.72%。至於五糧液，2005年末資產負債率不升反降，僅為23.18%，儘管當年凈利潤達到7.91億元，與2003年的7.03億元相比增長了12.57%，但凈資產收益率降至10.75%。由此看來，同樣是不向銀行借款，格力電器和五糧液對待負債的看法其實截然相反，一個是極度的精明，而另一個則是極度的保守。

仔細分析這篇聲明，人們可以發現，格力電器的主要目標是針對格力小家電公司。格力電器有關人士表示，之所以要發布這份嚴正聲明，主要目的是要保護所有股民和消費者的利益。

同時，她還提議設立中國工業家獎項，由國務院每年舉辦一次評選，專項獎勵中國製造九*九*藏*書業界具有獨特精神內涵的企業及企業領導人，成就中國從製造業大國邁向強國的民族夢想。

第一，建立省級合資銷售公司。格力的區域銷售公司由省內最大的幾個批發商同格力合資組成，向格力空調總部承擔一定數量的銷售任務，並同總部結算價格。銷售公司負責對當地市場進行監控，規範價格體系和進貨渠道，以統一的價格將產品批發給下一級經銷商。除了與總部有貨源關係，聽從總部宏觀調控外，價格、服務、促銷實行區域自治。省級銷售公司的毛利率一般可以達到10%左右。

正如頒獎詞所說的那樣，「10年磨一劍，她永不妥協，專註如一，用『中國製造』創造世界紀錄。她讓全球為東方明珠喝彩：好產品，中國造」。

就中國家電企業整體實力來說，排在前兩位的無疑是海爾和美的，格力只能做空調領域的領跑者。但是，董明珠不僅要做空調行業的領跑者，還要做工商業界的領跑者。

2.分銷方面：分銷工作全部由合資公司負責，它們制定批發價格和零售價格，並要求下級經銷商嚴格遵守，物流和往來結算無須格力過問。

在董明珠的人生哲學里，有這樣一條博弈論觀點：「棋行天下，並非統一天下，而是和所有人一起走下去。」這並不意味著格力不願意做領跑者，雖然無法規範行業，但格力可以通過自身的努力去影響行業，用專業的精神、共贏的原則、對消費者負責的態度，發展成中國空調的第一品牌，成為空調經銷商的首選品牌。

格力空調經過多年的發展，已經成為全球最大的空調企業，每年的銷售都以30%的速度增長。但是董明珠發現，在這個過程中存在一個問題，當政府提出要求企業自主創新的時候，企業積極執行，並且很多技術已經超過國際水平；可是在政府招標的過程中，國內企業往往被告知：只採購進口品牌。

擺脫連鎖商控制是一個方面，事實上，從董明珠言語中我們不難看出，格力開專賣店的目的，就是想讓格力專賣店未來的服務走向專業化、標準化。一個消費者只要在格力專賣店買空調，格力全國營業網點都知道他在哪一家專賣店買了什麼型號的空調，什麼時候裝機，該消費者所購的空調無論什麼時候在什麼地方出現質量問題，只要打個電話，格力的服務就能即刻到位。

很明顯，這種模式通過相對清晰的股份制產權關係，很好地解決了利益的創造和分享的問題。在業務上，各地銷售公司是總部的一個營銷部門，並接受總部的業務管理；在形式上，銷售公司是獨立法人，是一個產權非常明晰的企業，有了良性的產權激勵機制。總部給銷售公司提供品牌和市場，並實施監督，其他的一律下放給銷售公司，銷售公司有制定價格和政策的權力，有很大的經營自主權。這樣同時培養了各經銷商對格力品牌的忠誠度，統一了價格體系，真正成為利益的共同體。

董明珠願意扛起民族工業的大旗，積極主動做工業精神的領跑者，她必將找到中國製造業走出困境的良方。

從表面上，商業精神和工業精神都需要追求利潤，但如董明珠所說，我們不能只看結果不看過程。從獲利的方式來看，就會發現商業精神和工業精神的本質區別。與商業不同的是，工業與科學技術有著直接而緊密的聯繫，工業精神就是科學精神的延伸。與商業精神相對照，工業精神更講求信用，講求公平競爭，講究長遠利益。這一點，我們可以從格力多年的發展軌跡看出端倪。

在我國，有的政府部門在採購時，往往首選國外的大品牌，甚至直接表示「只採購進口品牌」，哪怕國內某些品牌在價格和質量上都具有優勢，也會敗在洋品牌手下。這難道真如輿論所抨擊的那樣，是崇洋媚外，還是國內企業真的達不到政府部門的相關標準，愛莫能助？

在山東海陽，也有一家經銷商，1998年開始經銷格力空調。當時，格力電器已經與山東的三大品牌海爾、海信和澳柯瑪同樣聲名顯赫。雖然名氣上來了，但是他所在的是一個距離本地空調品牌出產地只有100多公里的縣級市，要想在僅有67萬人口的海陽銷售格力，談何容易？

「自主品牌不僅僅是產品的符號，也是一個國家民族工業的脊樑，更是一個民族人文底蘊的載體和再現。如人們提起三星，就聯想到韓國，提起GE就不由自主聯想到美國，而索尼更是日本的代名詞。」董明珠說。

雖然格力在內銷過程中沒有出現過1分錢的應收款，但事情從來都不是絕對的。格力在拓展海外市場的過程中，必須面對欠款的問題。董明珠雖然倔強強硬，卻並非不懂得變通。她的變通不是妥協，而是尋找解決問題的更好辦法。

1.促銷方面：格力公司負責實施全國範圍內的廣告和促銷活動，而當地廣告和促銷活動以及店面裝修之類的工作則由合資銷售公司負責完成，格力只對品牌建設提出建議。有關費用可以折算成價格在貨款中扣除，或上報格力總部核定后予以報銷。

在一個浮躁的社會，她自覺地承擔起了工業精神的領跑者。但是，和阿甘不同的是，她在自己的身上增加了太多的責任和壓力，她不光要自己領跑，還要帶動其他人一起跑。如果說阿甘是一個無意識的精神領袖，董明珠就是一個有意識的精神領跑者。

那麼，格力小家電究竟是怎樣的一家公司？它與格力電器有什麼關係？為什麼格力小家電公司要借用格力電器的名義進行宣傳？

3.售後服務方面：由合資公司承擔並管理，它們自建或與第三方服務公司簽約，監督其執行。安裝或維修工作完成後，費用單據上報合資公司結算，格力總部只對其中一部分進行抽查和回訪。

用全球化、國際化的眼光來看，創新是涉及從概念創新到技術創新到市場開拓，從產品研製到消費者到贏利的全過程，是一個系統的創新。因此，單有技術創新還不夠，還必須在機制上有許多的創新。根據企業的現實需要，當技術創新上去了的時候，還必須有制度創新，通過制度創新來保障技術創新的到位，保障科學技術創新能夠實實在在地、真真正正地轉化為生產力。