進入21世紀以後，美的面臨經濟全球化的趨勢越來越緊迫，為防範國際貿易壁壘風險、降低生產成本，美的開始嘗試在越南投資建廠以出口到南美、歐洲等地區。同時，美的還繼續推進與海外龍頭企業的合資合作，並引進大量國際化人才，目的是要將美的做成一個資本全球化、產權多元化、生產基地全球化的世界500強企業。

面臨失敗，可貴的是戰勝困難的勇氣。蒲松齡有副非常出名的自勉聯曰：「有志者、事竟成，破釜沉舟，百二秦關終屬楚；苦心人、天不負，卧薪嘗膽，三千越甲可吞吳。」上聯用的是項羽破釜沉舟、大破秦兵的典故，說明做事要有項羽那種拼搏到底、義無反顧的決心；下聯用的是越王勾踐卧薪嘗膽、滅吳雪恥的典故，表示要學越王勾踐刻苦自勵、發憤圖強的毅力。於是，許多在逆境中自強不息的人用這副對聯來激勵自己，表示下定決心，義無反顧。

對於這些對比，何享健認為，有理想當然很好，但是要看怎麼做。有的國內企業做得很大，很有名，看上去很有希望，但是，如果它採用國有企業的那一套，或者採用日本企業死板管理、過分控制的那一套，執行能力很強，創造能力卻很低下，那麼，它的發展就非常渺茫。美的不同。美的是在民營企業的基礎上發展起來的，產權制度非常健康，有很好的管理機制，同時也有嚴格的制度，對員工進行管理，但這種管理是有很大的空間，有發揮的餘地。

80年代，美的實現了從生產本位到市場導向的經營理念提升，產品開發與市場開發配套並重，國內市場和國際市場齊頭並進，從而實現了對計劃經濟體制的超越；90年代初，美的通過股份制改造，成為全國鄉鎮企業最早的上市公司之一，並迅速把盤子做大；90年代中期的二次創業，超越了傳統自我；1997年實施事業部制度；後來的事業部公司化改造、經理人回購，直到2006年以來的國際化戰略、利潤先導，都是根據市場的變化採取的措施。

1997年，美的遇到了一次大危機。美的營收業績在1996年突破25億元之後，不升反降，大幅下滑到20億元左右。當時甚至傳出有可能被科龍收購的消息。事業陷入低谷，士氣一片低迷，真是「此誠危急存亡之秋」。何享健必須做出新的選擇，美的必須走出泥潭。

「失敗的教訓比成功的經驗重要得多。首先還是在於管理水平，包括制度的建立、組織結構的完善、人才的培養、職業經理人的激勵和使用，等等。許多企業失敗的原因主要是：第一，管理制度不健全、組織架構不適應；第二，亂投資、亂擴張，投資失誤；第三，沒有效益的規模擴張。由於以上三點，導致資源流失、經營虧損、財政危機，當然會倒下。這些問題，美的多年來一直致力解決，並對新問題講究預見性，提前解決。我們要不斷地解決問題，做世界美的。」

據相關人士分析，由於消費開支減少、房屋建造和裝修低迷帶來的業務萎縮，通用電氣的家電部門2008年至2009年的銷售持續下降。據專家預測，該部門出售價格在60～65億美元左右較為合適。

經過這次的組織反省，美的發起了深化事業部的第二次改革，從提升經營水平和強化組織競爭力方面提出了四個調整方向，對美的整個組織架構進行再次優化。正是這種自我反省的智慧，讓美的可以一直穩健地增長跳級，銷售收入從2002年的150億激增到2006年的570億。

但是，許多企業恰恰是倒在高速發展的快車道上，只顧踩油門，忘記了剎車的位置，最後車毀人亡，落得一敗塗地的下場。低調的何享健有自我反省的習慣，用「寧可走慢一兩步，不可走錯半步」的審慎態度，在迷霧中向著太陽的方向前行。

對於以後的發展，何享健坦誠地說，美的將堅持以白色家電製造為主業。他本人是一個實踐主義者，美的總是先有改革，再有對照，再有借鑒，再上升到理論。一個企業最重要的就是轉折點，企業家要知道什麼時候企業該轉折了，不能一條路走下去。這條路一開始是金光大道，可能越走，就是死胡同。

中國人一直就有自我批判的精神。毛澤東同志對寫文章的要求是：去粗取精，去偽存真，由表及裡，由此及彼。他曾經在強調自我批評的重要性時說：「有無認真地自我批評，也是我們和其他政黨互相區別的顯著標誌之一」。他將自我批評作為一種思想武器和改造手段，彰顯出一個政黨的特點。

「靜坐常思己過，閑談莫論人非。」何享健就是這樣一位將自省當成習慣的人，他一次又一次衝破企業發展的瓶頸，帶領企業尋找新的春天。

可喜的是，在迅猛發展的同時，美的提出了反對過分追求規模、轉換經營模式的主導思想。不過分追求增長率、市場佔有率、市場排位，美的要追求贏利。美的曾訂立計劃，2005年收入要達到390億元。這個目標是建立在美的每年增長20％～30％的前提下的。按照當時的基礎，20％～30％的速度是合理的，2001年就比2000年增長了28％。但是，美的2002年要控制增長速度，計劃是增長10％。

所以，在每一個成功企業的背後，必定有一位充滿自省意識的領導者。在勝利的歡呼聲中，他最關心的不是企業獲得了多麼大的成功，而是在積極地思考企業離危機到底還有多遠，探索企業面臨危機時的處理方法。

美的是一個非常獨特的企業，有人曾說，美的每做一個產業，很快就能做到行業前幾名。當然，有這種看法的顯然不止一個人，九九藏書很多人將美的和美國通用公司相類比。對此，何享健認為：

在外人看來，平淡無奇的美的是個沒有傳奇的企業。但這並非由於這家企業缺乏精彩，而是它選擇的一種生活態度。

對於這個觀點，何享健表示認同，其中彩電行業就非常明顯，這是個教訓。但是，美的的文化里不允許虛假的東西，它的最終目的是為股東創造價值。

「三拍幹部」是幽默的說法，意思是指他們拍腦袋決策、拍胸脯表態、拍屁股走人。根本不做調查研究，心血來潮就出主意、做決策，這叫「拍腦袋決策」；上級領導詢問情況，他又信誓旦旦，胸脯一拍表示「沒問題」，這叫「拍胸脯表態」；最後問題沒有解決，不敢承擔責任，就丟下一個爛攤子溜之大吉，這叫「拍屁股走人」。「三拍」是極不負責任的表現，這樣的幹部，對企業、單位來說是十分可怕的，而且「三拍」也會給幹部自己帶來極壞的影響，甚至會自毀前程，因為沒有任何一位高層領導者願意重用這樣的幹部。

由此可見，即使是在併購熱潮洶湧澎湃的時候，美的依然保持著清醒的頭腦和理性的分析，這對於今天的企業來說實在是難能可貴。其實，綜觀美的的發展歷程我們不難看出，美的是一個在業界一直以穩健經營著稱的企業，這是它的獨特之處，也可以說是它的成功秘訣。然而，隨著企業規模的逐步擴大，美的不得不面對如何走國際化路線的問題。對此，美的別無選擇，走是必須走的，但要走好卻不見得那麼容易，對此，美的拉開了全球化經營戰略的序幕。

馬雲說過，做企業，要比兔子快，比烏龜更有耐心。美的就是這樣，在別人風光無限、風馳電掣的時候，它能主動減速。其實，做企業如同做人，能屈然後才能伸，何享健就是一個精於「控制哲學」的人。

只是不管是機遇還是挑戰，是成功還是失敗，何享健都非常坦然，他說：

對於自主品牌的國際化，美的也採取十分務實的戰略。目前，美的集團除了有針對性地在發展中國家使用自有品牌外，沒有盲目在發達國家使用自有品牌出口。何享健認為，國內企業暫時還沒有能力大張旗鼓地在海外運作自有品牌，如果冒進，可能會得不償失。美的的規劃是首先為海外市場的當地品牌貼牌生產，時機成熟的時候再收購當地品牌，再來運作當地市場。

何享健穩健、務實，他自然不會盲目多元化，去做中國通。所以美的拐彎，只是偏重出口，加快國際化步伐，不管如何擴張，美的走家電的道路是不會變的。

一直頂著「鄉鎮企業」頭銜的美的似乎有點過於「內向」，但當明星企業們遭遇重重危機的時候，美的卻在冷靜、踏實地沿著自己理想的軌跡，一步一個腳印踏雪前行，穩健地邁向1200億的目標。其實，在美的成長的歷程中，也曾經有過走多元化經營道路的想法，也曾經被一時的勝利沖昏過頭腦，所幸的是，美的領導人很快就意識到錯誤並急踩剎車，讓美的回歸到主業上來。

對於國內白色家電市場，何享健很務實地說，市場還有很大的需求，也有很多機遇，而美的會堅定信念，集中資源做專業化的白色家電。

「美的現在還沒有忘記我們啊。」馮靜梅代表這些退休高層轉達了對美的管理者們的感謝，「離開美的了，整個集團還是一樣尊重歷史，尊重我們這些人。」現在他們時不時還被邀請參加公司組織的各項活動。「公司不論有什麼活動，只要通知了我們，我們都會參加的。」退休高層們表示，他們很高興，「能每期看到我們的《美的》報，及時了解到公司的動態」。

美的的老領導在重新考察了美的的異地生產基地后，對美的的發展深有感慨，特別是武漢基地從建廠到投產僅用了半年。原美的工程師，創業元老何應強對自己一直從事的空調生產充滿了信心：「1985年的時候我們還只是小規模，作坊式生產空調，到2005年已經發展到四大基地，生產能力超過1000萬台，再過幾年，超過2000萬台是完全有可能的。」

當時，美的集團有關負責人對進軍互聯網的行動解釋說，此舉意在藉助網路經濟的巨大動力，推動企業傳統組織架構、管理運作模式的改變，並最終促使企業完成整體改造，為進軍高科技產業搶佔先機，以便在網路經濟時代掌握市場的主動權。

回憶起當年的熱血沸騰，何享健仍然心潮澎湃地說：「當時正是互聯網火的時候，我們感覺存在很大商機，應該及時抓住。」美的當年就是在這樣一片旌旗招展的形勢下，被沖昏了頭腦進軍互聯網行業的。當然，那時進軍互聯網的家電企業不只美的一家，科龍、春蘭、海爾等企業也相繼「觸網」。

通過這次對美的異地基地考察，老領導們看到美的在不斷發展壯大，看到後繼有人，個個都很開心。他們認為，美的隨著規模的擴大，也培養了大批年輕有為的經理人。美的現在在何享健的正確領導下，再加上一批年輕、有文化、有責任的人擔當要職，一定會充分證明美的的實力。

企業的快速發展讓何享健明白了一個道理：「國際化戰略」已經不是一種要與不要的選擇，而是如何實施的路徑抉擇。業界一直有觀點認為，有40餘年歷史的美的在國際化進程中表現得太過謹慎、緩慢。

第三步，最終成為品牌運營商。這是一個比較漫長的過程，差不多10年。美的不會羡慕別的企業，各自走的路不同。

「企業在發展順利的時候容易頭腦發熱。」何享健沒有否認當初的浮躁。不過很快有企業開始出現問題，別人的失敗讓這位一貫沉九_九_藏_書穩務實的老帥猛然警醒。廣西一家大型電力投資項目在簽字的最後一刻被緊急叫停；戰略投資部做手機產業的建議也被一口回絕，何享健對已經開始加速的美的多元化戰車踩了急剎。

美的的雄心壯志可以追溯到1996年，當時美的集團開始涉足信息產業。到2000年，美的已累計投資上億元進行網路基礎建設，成立了專業的物流公司，建立完善的B2B電子商務網路。同時，為適應網路經濟時代的變化，促進產業轉型和提高競爭優勢，美的集團決定在完善B2B網路，建立全面的電子商務經營網路的同時，籌建國內第一家專業家電信息服務與銷售網站，開展直接面對消費者的B2C業務，計劃在最近開通並於兩年之內成為國內最權威、最具影響力的家電專業網站。

要持續發展，最根本的問題是人。通用就做得很好，要學習人家。何享健曾經專門要求美的的管理部對美國、韓國的幾個著名企業的治理結構進行研究，看看人家對職業經理人、對管理層的利益關係怎麼處理，人家的分配製度怎麼建立。

為了實現挺進世界500強的宏偉目標，何享健將務實、穩健作為其海外戰略的原則之首，力求穩紮穩打，一步一個腳印地實現目標。這一戰略風格在美的的海外品牌戰略上有充分的體現：到2008年，美的除了在少數發展中國家使用自有品牌外，在發達國家主要是為當地品牌貼牌生產。美的的長遠規劃是一旦時機成熟，就收購當地品牌來運作市場，從而開創海外戰略的新紀元。

事實的確如此，美的的產品銷往世界各地。自2001年中國正式加入WTO開始，美的藉著這股東風，加大出口力度。對於美的的這一變化，業界驚呼：美的拐彎了！

2005年9月11日，溫家寶總理視察美的。在入門處的美的海外機構分布圖面前，何享健介紹道，美的在全世界設有12個分支機構和辦事處，在英國、德國、俄羅斯、韓國、日本、加拿大等地都設有分公司，主要從事市場推廣、渠道、網路、售後服務等，有總部派駐的人員，也在當地聘請了很多人。溫總理高興地說：全世界都有你們了！

此外，有企業家曾說過：高速發展是企業追求的目標，但生存是前提，穩定是基礎。一個建立在沙灘上的房子，再華麗、再宏偉，終究會坍塌。那是禍，並不是福。企業的發展，同樣要量力而行，不能在根基不穩的時候盲目冒進，否則最終將釀成大錯，前功盡棄。

美的和通用肯定有很大的區別。人家是世界第一，資源、經營能力、企業文化都很好。我們向這個方向發展、努力，但我們沒法和人家比。我們只有向人家學習，學習好的理念、好的文化、好的制度，建立起更好的治理結構、更好的組織架構、更好的激勵機制。

一來，從領導人到美的企業文化，本身便對華而不實的榮譽和概念缺乏興趣；二來，在美的文化中並不崇拜「英雄」，力挽狂瀾的英雄事迹往往意味著之前有人犯下過愚蠢的錯誤，絕地逢生不如防微杜漸。在美的，「任何一個步驟發生之前，其實早已經安排好了」。

做到這一點，要有一個好的制度和文化作保證。所以從20世紀80年代、90年代到21世紀，在不同時期，美的進行過不同的組織創新和制度創新。

對此，何享健說：「美的擁有一整套併購系統模式，沒有十足把握我們是不會輕易出手的。首先，在成本上要看我們有沒有能力併購、能不能承擔併購失敗的風險；其次，我們要系統評估併購企業的真正價值，看它能否給我們帶來新的產業增長點。比如：收購小天鵝企業能幫助我們確立洗衣機的行業地位；收購重慶美通則讓我們一舉奠定了國內中央空調行業的龍頭地位……再次，要看雙方企業文化是否能夠順利整合。對此，我們專門有一個專業的評估團隊。最後，我們還有一套完善的決策機制。當收購談到五六成了，他們才向我彙報；談到七八成了，才叫我和他們談細節情況；談到八九成了，我才去實地考察……在這樣完善的併購模式體系下，美的談成了十余起併購項目，涉及數十億元的投資，但收購一個成功一個，放眼廣東甚至全國這都是很罕見的，因此，我很自豪。」

這種應變能力，是多年曆練出來的，是不斷地強化以人為本、以市場為導向而培養出來的。所以，如果有人離開了美的，可能反而不適應外邊的環境。因此，美的的幹部都是從內部提拔上來的，有積極性，也很穩定。

「冷靜、理性、穩健」，這是告誡所有管理者的一句忠言，尤其是在發展過快的形勢下，切不可一時衝動盲目投資，善於做一個理性分析者才是管理者應該有的態度。

20世紀80年代，美的成為中國最早一批引進國外設備和產品，立足提供OEM代工服務的國內企業，並逐漸在全世界建立分支機構，搭建信息收集、產品推銷、客戶服務的平台。20世紀90年代中後期，美的開始引進海外技術，並陸續與日本、新加坡、美國、韓國等跨國公司進行技術合作、資本合作並建立十幾個合資公司。自此，美的拉開了全方位推進國際化戰略的序幕。

此外，美的還積極與國際IT公司合作，打算組建電子商務公司，形成以軟體開發、硬體代理銷售、網路工程服務和網路業務諮詢等業務為主體的產業群，並在兩年內做到國內前兩名。另外，配合自身互聯網業務的發展，美的將尋找強有力的國際合作夥伴或風險基金支持，組建網路投資公司，專業投資國內外具有廣闊前景的互聯網產業項目。

古語有云，「塞翁失馬，焉知非福」，就是教人們如何正視挫折，九九藏書讓人們學會在困境中看到希望、看到光明。

古往今來，那些最終稱霸一方的英雄豪傑往往會經受失敗的磨難，但是他們沒有被失敗打倒，而是從頭開始，並吸取失敗的教訓，憑著一種堅忍不拔的精神，重新挺起胸膛。他們一次又一次向我們印證了「失敗是成功之母」的古訓。

如何把企業帶向穩健持續的發展道路？如何規避企業風險？如何面對各種各樣的投資誘惑？

2008年5月16日，美國通用電氣公司宣布，計劃出售或拆分家用電器業務。該計劃的目的是退出「增長緩慢和不穩定的業務」，這意味著通用電氣將退出家電市場。

其實，何享健曾經也研究過通用公司。他認為，相對於日本企業的死板，美國企業的管理文化確實比較符合個人理念，也比較符合中國人的理念。中國人很有能力，表現欲也很強，所以應該想盡辦法發揮每個人的潛能，同時，這種發揮又是在一定的遊戲規則下進行的。說白了，就是要在集權和放權之間不斷平衡、不斷完善、不斷調整。

何享健也要來一個「破釜沉舟」、「卧薪嘗膽」，他藉助這次危機，變不利為有利，順利通過事業部改制和分權經營，組建了專業的職業經理人隊伍，迅速扭轉了經營危機，並且引導企業開始走向股東、董事會、經營團隊「三權分立」的經營模式。

這就是在美的流傳甚廣的「杯酒釋兵權」的故事。

事實上，在2004年的時候，美的曾頭腦發熱，美的集團產值達到330億元，同比大增89%，這年前後，國退民進、兼并重組浪潮席捲而來。外熱內順，沉穩的美的出現了忍耐不住的躁動。據說，當時正在洽談的項目不下10個，預算超過30億元。

當時，美的對於進入互聯網行業后的未來有一個很好的設想：新成立的IT公司直接解決美的開展電子商務的配送問題，美的由此可以充分發揮自己的資源優勢，利用在企業內部本身已經形成的傳統產業採購、生產和管理的區域網，搭建一個企業外部的廣域網，建立起龐大的銷售、配送和服務體系……這個構想看起來確實不錯，然而最終結果卻是「雷聲大，雨點小」，美的進入互聯網行業不到半年就畫上了句號。

2005年11月7日，「退休高層異地生產基地考察團」考察歸來，這些隨著美的一起成長、「大半輩子奉獻給了美的事業」的美的元勛，目睹了美的飛速發展的奇迹后，興奮不已。他們再一次回憶起了在美的那些艱辛的奮鬥歷程，再一次表達了對何享健的敬佩和對美的的無限熱愛之情。

通過查證，美的2001年前9個月出口額為1.66億美元，同比增長40％。出口的大幅增長，和美的提出的2001年是美的「國際年」有很大關係。2001年，通過加強和國際大公司的交往和合作，美的產品的國際地位提高了；在幾個國家增設辦事處、加強市場推廣力度以及提高產品服務水平等，也很好地推動了美的產品的出口。美的的大幅增長從表面看有點突然，實際上是非常合理的，是厚積薄發。

2000年3月9日，美的集團在全國各大媒體上發布董事局決議公告，正式向社會公布美的進軍互聯網產業的消息。公告稱，美的將投入10億元巨資建設電子信息產業，作為家電製造之外的第二支柱產業，專門成立信息產業管理部門，並在短期內組建電子商務公司和網路投資公司，開通國內第一家專業家電服務銷售網站。而且，此次投資也是國內家電行業中第一家進軍互聯網產業的巨頭企業。

「1986～1987年的時候，我們財務統計每天能銷售一萬就很不錯了。」一直從事財務工作的馮靜梅回想著當時的情景，「今天，美的每天的銷售額都遠遠超過一個億了。」她說完不禁笑了，那笑聲中滿是喜悅之情。

然而，這一宏偉的計劃伴隨2001年互聯網泡沫的全面爆發而宣告終結。事實證明，美的大舉進軍互聯網行業，是一個不太成熟的決定。

何享健透露，2008年有機構找美的聯手收購通用白電資產，但美的最終放棄了。他解釋道：「我們的企業文化和通用的區別太大，GE家電本身也是很大的國際化企業，而我們對國外併購還沒有多少經驗，整合GE家電的成本太高。而且我個人認為，目前中國企業根本沒有能力整合GE家電，老老實實做貼牌比較現實。」

在國外，中國品牌的銷售產品極少見到，在世界家電中的份額也很小。美的沒羡慕過人家，羡慕也沒有用，「臨淵羡魚，不如退而結網」。

美的「杯酒釋兵權」的故事沒有人們傳說的那麼不近人情，我們看到更多的是美的對元老的尊重、感激、不離不棄。

但是，美的並非從未擴張過。1995年，人們笑稱美的是「一輛三輪車開上高速路」。後來幾年，美的又急速擴張，人們擔心美的會出現類似「超載貨車開上高速路」的問題。

「通過考察，我們好像還沒退休。」這些退休高層沉浸在興奮當中。

事實上，說到全球化，美的也兜了一個圈子。對此，何享健也談起過，他說，美的最早是出口導向型企業，靠風扇出口發家，80年代出口一度達到70％～80％。那幾年美的是賺了錢的，直到90年代才在國內殺了回馬槍。2002年，出口佔美的收入的15％。美的要想成為世界品牌的跨國企業，必須走過三個階段：

何享健說：「如果這世界上有敵人，它不是別人，就是自己。」同時指出：「如果有一天美的出現了危機，絕對不會是競爭對手把我們打垮了。真正的原因只可能有兩個，要麼是美的在戰略上出現重大的失九-九-藏-書誤，要麼就是內部管理體系出了問題。」

在國內，很多企業都把某一個跨國公司當成自己的努力方向，或者無形之中所走的道路和某一個跨國公司很相像。比如有人說，聯想像IBM，海爾像通用，還有很多家電企業都說自己要做「中國索尼」。

這些人都是當年一起創業的夥伴，曾經摸爬滾打的戰友，從內心來講，何享健當然不希望他們離開，但是企業要發展，就必須做出一些艱難的選擇，承受變革的陣痛。面對前來質問的人，何享健卻不怒不惱地讓秘書搬來一台電腦，對氣勢洶洶的來者們說：「試試看，你們誰能玩得轉它？誰行，明天就官複原職！」這些只有小學、初中文化的元老們你看我、我看你，無言以對。

何享健常說：「企業在發展順利的時候容易頭腦發熱。」事實上，美的自1998年收購東芝萬家樂壓縮機項目以來，雖然也加速了家電業界的併購，但美的的十幾個項目居然全部成功了。這在很多人看來不可思議，疑惑不解之餘不禁要問：美的是如何做到既實現擴張又規避風險的呢？

孟子有雲：「生於憂患，死於安樂。」這是他對廟堂之上當權者的忠告，卻對後世所有人產生了深遠影響。於是，人們會用「欲使其滅亡，必先使其瘋狂」這句俗語告誡自己，在得意的時候，一定要保持冷靜，戒驕戒躁。

當時，第一批入廠的員工到北滘塑料生產組這家街道辦的企業打工，並不是拿著股份的原始股東，不是像現在10、20個人，大家成立一家公司，自己有可能是股東，而那時每個人心裏的想法只是員工而已，只不過是第一批員工罷了。

隨後，海爾、LG等企業都傳出欲收購通用白電業務的消息。對於同行的舉動，何享健表示，歐、美地區家電業將迎來新一輪的重組，這對美的是一個收購擴張的絕佳機會。但他明確表示不會考慮，「通用白電不符合我們的要求，因為通用本身是一個國際化企業，雙方整合的成本太高了」。

何享健有一個信條：絕地逢生不如防微杜漸。他認為，成功之後自我膨脹的情緒和過於樂觀的自我認識是企業的大忌。而謹慎小心、勤于反省的能力，讓美的在幾十年歷史中一直沒有出現過重大失誤。

回顧改革開放30餘年，中國家電行業出現了多次兼并風潮，很多都是以失敗而告終的。這其中很重要的一個原因，就是頭腦發熱、盲目擴張，出現了許多「三拍幹部」。

在企業的成長、變遷過程中，很多時候是要面臨艱難處境的，甚至要與競爭對手短兵相接。商場如戰場，既然是戰場，那麼勝敗乃兵家常事，任何一個管理者都應該清醒地認識到失敗的教訓比成功的經驗更重要這個道理，不要畏懼失敗，不要一蹶不振，只有這樣，才能等到企業新的春天。

除此之外，企業自身的困難是一方面，隨著中國加入世貿組織，本土企業將面臨的外部挑戰也是一個不容忽視的因素。何享健認為，很多大公司都進來，對國內企業形成了一個新的挑戰，所以企業現行的新的激勵制度能不能解決這個問題，就擺在了管理者的面前，這才是企業要解決的問題。所以他反覆強調，下一步企業的風險不光是投資的風險，人也是一個風險。

在一片樂觀情緒中，何享健沒有放鬆風險警惕那根弦，他在內部會議上直接給大家潑涼水：「你們現在回去要做的最重要的事情，第一是調低預算，第二個是回去反思，我們還有哪些地方做得不夠，會制約未來高速發展的地方。」

其實，美的出口增長的關鍵在於有明確的發展戰略。多年來，美的一直致力於提高產品競爭力，使它能夠適應國際市場的要求、適應消費者的要求，提高產品質量，提高產品價格競爭力，建立和健全國外市場網路、客戶網路，建立和健全企業出口的整個管理體系以及隊伍。美的人不是只做一兩件就萬事大吉了的，而是要不斷地、全面地去做，從而提高企業綜合競爭力。

「長江後浪推前浪，一浪高一浪，衷心祝願由你領航的這艘中國家電製造的航空母艦，乘風破浪，安全遠航！願美的明天更美好！」在退休高層視察異地基地回來寫給何享健的信中，他們表達了這樣的願景。

關於這個故事，美的創業元老之一的陳序強解釋說：這個事情並沒有外界傳得那麼離奇，有點故事化了。那20餘位老員工實質上不能說是退出，雖然大家湊合5000元辦的企業，但性質是街辦企業，集體的，他們都沒有所謂的股份制，就是大家齊心合力在街道辦了一家小企業，每個人都在裏面就業，是一名員工。大家只是一起辦廠，但不會有像現在的股份意識，只不過當時要辦一家企業，街區也沒有錢，只好大家湊合集資，有單有據，以後企業發展，再把錢還給他們。

所以，全球化到最後，就是大家找到自己最合適的位置。找不到自己的位置、找不到自己擅長之處的人，肯定會消亡，什麼都想乾的人也會因為野心膨脹而消亡。只有角色扮演得很好之後，才能慢慢擴張。

另一方面，通過制度限制亂投資。比如，各事業部的投資許可權僅限於該事業部所管的產品的投資，集團對投資實行考證、監督，以保證質量。所以，美的主要是轉換經營模式，使管理水平進一步提高、企業風險控制更有力度、整個財務指標更合理，從追求規模效益轉換到追求管理效益上來。

何享健回憶說，1995年，美的剛好抓住了改革開放的機會，但是當時管理基礎不好。在進行事業部制度改革、實施經理人回購之後，公司才有了很大的發展，營業額由1997年的不到3九_九_藏_書0億增長到2001年的140億以上。

早在20世紀90年代初，跟其他企業一樣，美的在發展的過程中，也遇到了創業元老隱退這一非常頭痛的問題。為了解決這一問題，何享健提出了「能者上，庸者下」的口號。這一轉變立刻在企業內部掀起不小的波瀾，有些被「剝奪」了崗位的元老找到當家人何享健，說他「喜新厭舊」、「過河拆橋」……

從2008年起的三年規劃中，海外業務在集團版圖中的地位愈發重要。何享健表示，美的集團實施海外戰略的原則是務實、穩健，絕不做風險太大的事情，只做風險小、沒包袱的項目。

這種變化的原因很簡單：美的要追求利潤。所以以後美的不會主動降價，但如果別人降價，美的也會跟隨。我國許多企業有一個頑疾，就是追求增長率、市場佔有率、市場排位，好大喜功、喜歡講排場。

等到2001年、2002年，美的銷售收入衝破100億后，美的集團內部已經「湧現」出了七八個事業部，其中一些事業部創造的銷售收入甚至超越了1996年美的整個集團的總收入。從1996年的業績下滑，被科龍收購的謠言中走出來，迅速跨入100億俱樂部的美的，內部情緒高漲，制訂未來經營計劃也一度開始「放衛星」。

通用電氣的家電業務已經經營101年，因為美國房地產市場崩潰和經濟放緩而受到打擊。該部門共有員工1.3萬人，2007年銷售額為70億美元，約佔通用電氣總營業額的4％。

一份早在2000年3月「美的斥資10億元進軍互聯網」的圖片至今仍然被美的人展覽在陳列館中較為顯眼的位置。為什麼呢？這是美的在時時刻刻提醒自己：要記住曾經失敗的教訓，因為它比成功具有更重要的意義。

美國著名作家馬克.吐溫曾說過：「如果這世界上有敵人，它不是別人，就是自己。」

如今，「健康發展，穩健發展，瀟洒發展」、「寧可走慢一兩步，不能走錯半步」、「寧願少賺一兩個億，也不能亂來，確保做百年老店」……這些樸素卻深刻的何氏智慧已成美的商道的精髓。

對於這樣一段不太成功的歷史，美的從來都不迴避。何享健在為這段歷史做總結的時候曾經這樣說：「事實上，當時我們的投資思路的確不夠清晰，而招一批網路精英進入我們不熟悉的行業更是不靠譜。眼看不賺錢，還一直在投入，結果做了不到半年時間就『燒掉』了2000多萬元……幸好，我們懸崖勒馬了，在付出了2000萬元慘重的代價后我們毅然決定退出，雖然損失很大，但壯士斷臂，為時不晚，我們還可以一點點好起來。進軍互聯網的投資雖然失敗了，但對於我們而言，失敗的教訓遠遠比成功的經驗要重要得多，我們會及時調整自己、不斷提醒自己穩健發展，抓住主業。」

所以，不論是第一批員工，第二批、第三批、第四、五批也好，都屬於職工性質，企業發展了，自然接替輪換。美的的創業元老大部分是自然退休，這樣的老員工占絕大多數，中途走的也有，是由於身體原因或者個人發展理由而離開的，自己走的，不是何享健讓走的。後來由於美的風扇搬遷到中山，就有一些員工說，離家太遠不方便，不願去。他們很多人一直都有工資領，大多現在也每月還有工資，你一次性領全部工資也行，也可以逐月領取，一直到你退休那天。

美的的擴張是根據外部和內部條件進行的。外部條件主要是有沒有好的項目，內部條件則是資源、職業經理人是否具備，如果內外條件都符合，美的會繼續擴張。

關於控制擴張節奏的問題，美的不同時期有不同的方法。20世紀90年代初期到1997年，投資權由集團高度集中，投資好像都可以控制住，但實際上攤子一大，就難以收拾。從1997年起，實施事業部制度，投資權力下放到事業部，激發了投資的活力。

何享健說，近兩年來，美的集團發展十分迅速，計劃在2010年實現1200億元的銷售目標，以這樣的規模，美的將躋身世界500強企業之列。具體的產業方面，美的規劃要於2010年在白色家電業做到亞洲前兩位、全球前五位。到2008年，在美的集團的銷售中，40%來自國際市場，2010年的規劃目標是做到一半的銷售為出口，即實現100億美元的出口銷售，並且海外業務對集團的贏利貢獻要超過50%。

對此，何享健輕鬆一笑：「我有自己的戰略考慮，美的設定的國際化路徑會有七個節點，引進設備—產品出口—建立銷售渠道—技術合作—資本合作—建立海外生產基地—跨國併購。不管在哪個節點，美的國際化必須堅持『不背包袱、不扛大旗、不要冒進』的原則。」

第二步，參股或控股一家國際二線品牌。

2000年是中國互聯網行業的一個轉折點，由於互聯網發展的火暴程度遠遠超過了人們對它的預期，導致很多企業出現了「紅眼病」。於是，越來越多的企業為了能從炙手可熱的互聯網行業中分得一杯羹，紛紛跳進了這個看起來鈔票滿天飛的行業。

他說：「首先，我們會繼續加大在成本較低的發展中國家的投資，嘗試在那裡建立生產基地。其次，我們會更多地和國際大公司合作，並考慮在海外收購符合我們條件的、風險不大的當地企業。在全球家電產業轉移的趨勢下，歐美地區家電業將迎來新一輪的重組，這對美的是一個收購擴張的絕佳機會。」

第一步做世界工廠，不強求把美的品牌推到全球。但在中國打美的品牌，這是毫無疑問的。