對於何享健本人來說，他所關注的只是集團戰略、企業的大方向。雖然美的內部沒有人比他的家電業經驗更豐富，此前他也有過多次力排眾議，做出很多關鍵性決策的前例，但何享健一直都保持著「兼聽則明」的態度，從不會繞過戰略管理部貿然行事。

除了在汽車項目上加大投入，美的併購力度最大的依然是家電行業，畢竟這才是主營業務。2004年5月中旬，美的集團與美國美泰克公司簽署協議，收購了後者在榮事達？美泰克合資公司中持有的50.5％的股權。6月7日，榮事達？美泰克的部分經銷商收到了6月5日發自合肥的一份公函，函件稱：「美的集團已經協議收購了美國美泰克公司的多家海外子公司……實現了對本公司的間接控股。」

何享健決定，要用一個系統化的制度來保障對分權的推動和引導，讓決策權不會偏離正確的方向。而且，他認為，要保障管理者做個耳聰目明的旁觀者，把保持各事業部頭腦清醒的警醒能力留在總部，並針對現狀不斷調整權力的邊界。

何享健就是這樣一個不事張揚的人。他很少面對媒體，人們很少聽到美的和他的新聞。他低調，所以勤於思考、富有遠見；他務實，所以不露聲色、高深莫測。

何享健說，這跟美的的出身有關。美的在成立過程中實際上政府沒投錢，但不可否認，政府給了很多支持，包括在信貸方面做擔保，在退出美的股份時政府不但沒背包袱，而且獲得了數億元的股權轉讓收益。假設美的最早的資金是政府財政投資，那麼，改造可能沒那麼順利。

另外一件事發生在2008年奧運會期間。舉世矚目的北京奧運會，萬民期待，眾人期盼。許多人的內心都有一個強烈的想法，這次難得在家門口舉行的盛會，如果不親臨現場看一看，恐怕此生再也沒有機會了。而且持有這種想法的，以老同志居多。

何享健記得，那時的順德市委書記陳用志「有超前眼光」。1993年，陳用志專門下來調研，了解美的的情況。書記與企業家對「矚目的成就，驚心的包袱」的觀點竟有很多相同——公有經濟的整個投資，實質上根本沒有人監管或監管不到位。企業報一個數，哪怕是虛假的，也能過關。這不能只怪企業，因為當時的體制有相當的弊病。

從1978年到2008年，改革開放整整30年了。30年，在歷史的夜空中猶如流星劃過，轉瞬即逝；30年，在廣闊的中國大地上猶如春風吹過，精神煥發。中國的改革開放，堪稱人類歷史上最偉大的壯舉之一。

面對市場形勢的變化，經過反覆分析和權衡，美的早在2003年就毅然跨出了重要的多元化步伐：進入汽車行業。

這正是「洛陽親友如相問，一片冰心在玉壺」。何享健的感恩圖報之心、情義兩全之舉，不需要太多理由，一切都在他內心深藏。

1997年底，美的開始實施「搶灘蕪湖，輻射華東」的區域發展戰略，落戶蕪湖經濟技術開發區建立生產基地。從1998年起，美的集團就進入安徽蕪湖，固定資產投資累計達到5億元，總資金投入達20多億元，已在蕪湖經濟技術開發區內設立了空調公司、電機公司、電子科技公司、物流公司以及物業管理公司；美的蕪湖工業區的總產值由1998年的1億元，1999年的7億元，到2000年的20億元，2001年的30億元，年均增長速度超過60%。美的空調蕪湖公司已成為蕪湖市和安徽省的明星企業，美的蕪湖基地也成為中國家電行業擴張的成功典範。

從這些成績中，我們看出了美的所具有的獨特優點，這就是美的一直堅持的價值倫理，比如充分尊重顧客的利益，不亂吹，不亂講，不去編造一些子虛烏有的概念等。而這恰恰是中國很多企業所缺乏的，卻又是最基本的營銷道德觀。很多時候，雖然我們口口聲聲說保護消費者利益、消費者至上……可誰又真正把消費者的利益放在首位？誰又能真正做到顧客至上呢？美的的成功，讓我們在看到希望的同時，也看到了一些企業的軟肋——浮躁、急功近利、好高騖遠。

所有的投資決策權都是總部集中控制，由戰略管理部門負責。這個部門會綜合審批美的的各種投資項目，考慮項目的適當性和回報能力。之後，他們會把分析報告提交給決策層定奪。

這說明，在美的的分權制度中，最核心的重要決策權還是留在集團總部，因為他需要總部始終保持頭腦清晰。

何享健說：「這是一件很複雜的事情。我們是做企業，不依賴政府，但政府提供的有利條件要利用起來，不要受不利因素的影響。每個企業家都要掌握這一點。過去、現在、將來，企業都要運籌好和政府的關係，這是不能迴避的。在經濟發展的每一個時期，我們都要重視企業如何與外部環境結合，做到搶先、主動、超前地抓住時機。我們抓住改革開放，引進技術和設備。1985年，我們獲得自營進出口權利，這在當時的鄉鎮企業是非常困難的。90年代一開始，我們還不懂什麼股份制改革，但我有關注、有研究、有聽專家的，我們超前進行了產權改革。2002年，我們進行內部股份制改造，是全國鄉鎮企業、集體企業的第一家。」

方洪波還指出，在白色家電行業整合力度不斷加大，家電行業競爭進一步全球化、白熱化的市場背景下，公司已確立冰箱、洗衣機業務發展的「352」戰略，即用3～5年時間進入行業的前兩強。

但是九_九_藏_書，雖然近在咫尺，卻又遠在天涯。中國人民對奧運的熱情無限，可是奧運門票的數量有限。第一階段、第二階段、第三階段都過去了，許多人都沒有拿到門票，特別是北京以外的地方，比如廣東，許多體育迷只能無奈嘆息，在家選擇看直播。

2004年2月28日，在美的集團和武漢市有關領導的積極推動下，預計總投資額7.6億元，佔地超過800畝，全部建成投產後年產值超過50億元的美的武漢工業園奠基。這標志著美的開始大規模進軍中西部，高起點建設華中武漢基地，與華南的順德基地、華東的蕪湖基地一起構築美的集團輻射全國、走向世界的堅實基石。

何享健不會冒險盲目進入新領域，但是房地產行業的錢是他能賺的錢，至少他會帶領美的做一次嘗試。從美的新村、美的海岸花園到君蘭高爾夫地產項目，這麼多年一直通過現有地產項目來鍛煉培養人才。他知道，必須有一個房地產專業知識過硬、高素質及精於運作的團隊，才能實現當年「知名地產商」的願望，這比什麼都重要。

「我們有什麼能力去管控別人？看看美國、歐洲的企業到中國來收購，90%都是失敗的。它們是世界500強，擁有很強的資本實力、成熟的管控體系和流程手段，來中國都搞不定。我們去收購美國、歐洲的大企業就如同一個第三世界小國民營企業來中國收購一個大型國企，你服氣嗎？他能搞定嗎？」何享健自問自答。他非常清楚需求邊界和能力邊界，在這種情況下，他寧可讓機會流走，也絕不謀求邊界外的任何東西，不去做超出能力外的任何事情。

他還表示：一定要按照美的集團「十一五」的發展規劃，努力落實胡總書記勉勵美的要「放眼全球、走向世界」的囑託，爭取早日向溫總理彙報「實現銷售收入1000億元」的好消息。

比起其他國內大型企業，美的在何享健的帶領下表現得相當低調。因為美的不想獲得政治榮譽，不想樹典型、被標榜，也不想要虛名，它關心的是賺錢，所以很務實。長久以來，在「少說、多做、悄悄干」的原則指引下，美的不僅很少被媒體追蹤，甚至連提高企業知名度的宣傳造勢也很少涉足，但美的的年增長率自20世紀80年代以來卻一直保持著35%的增長勢頭。這，不能不說是一個奇迹。

在20世紀60、70年代，民營企業是沒辦法生存的，美的產權制度的變遷整整走了一個圓圈，2001年回到起點。美的不是國家股，國家資源的法人股轉讓是受證監會嚴格監管。美的一直很低調，沒到處宣傳，這也與出身有關。美的不是國有企業，不想獲得政治榮譽，不想樹典型、標榜，也不想要虛名。真正的企業家、以贏利為導向的企業，關心的是賺錢，美的很務實。

2004年12月21日，胡錦濤總書記視察美的；2005年4月8日，羅干視察美的；2005年9月11日，溫家寶總理也視察了美的。在短短不到10個月的時間里，這麼多黨和國家重要領導人在關注美的這家民營企業。

長期以來，「實幹闖未來」一直是粵商真實而傳統的經商心態。而商業功利意識過濃，文化底蘊不足又普遍反應出了廣東民營企業浮躁、急功近利。

如果一個企業希望有效地實施放權，就要先找到放任與信任之間的險要地帶。

對此，美的總裁方洪波表示：「發展壯大白家電是美的的核心戰略之一，但這兩個行業現仍處於低層次競爭的階段。目前在冰箱、洗衣機市場，格林柯爾、海爾和小天鵝、海爾分別佔據絕對優勢，這不符合三角才能穩定的原則。」在方洪波看來，目前家電行業缺失的一角必屬美的無疑。

那時候，因為美的是中國跳水隊、游泳隊的贊助商，獲得了一些相關賽事的門票。這些門票對美的來說來之不易，到底是送給高層去現場觀看，還是給美的的客戶、經銷商，或者其他的一些重要人物？

1993年，美的成為中國內地第一家鄉鎮企業改制后的上市公司，那一年，也是順德綜合配套改革中，最核心的企業產權制度改革攻堅的關鍵時刻。

據了解，除了併購家電行業，美的當時在談的項目還有電力、高速公路、鍋爐等。但很快，其他企業的失敗讓何享健意識到了風險的迫近。在之後的兩年，美的投資戰線全面收縮，併購原則逐漸明晰：絕不亂搞多元化，多元化只是與白電有關的多元化。這也是美的多次併購，又多次成功的根本原因。

多年來，美的不僅在作風上追求低調，在品牌傳播上同樣也堅持自己的風格。美的風格偏向于女性化，有活力，比較柔，比較年輕化，很清新、很脫俗。因此，美的在傳播形式上，並不搞鋪天蓋地的廣告戰和視覺衝擊，而是將重點放在店面設計上。清新典雅的風格、小家碧玉般的脈脈含情將美的產品的內在韻味表現得淋漓盡致，而追求品位，不搞低俗化、庸俗化的東西也一直是美的精神的高尚所在。對此，方洪波曾說過：「我一直反對新聞炒作！市場部曾給了很多方案，包括炒作『非典』……但我說不湊這個熱鬧。雖然這些對我們的短期效益是有點影響的，但我們還是必須堅持自己，並儘可能從這種堅持當中漸漸得到一些益處，比如注重品牌的提升等……」

通常，戰略管理部與rｅａｄ.9９csｗ.ｃom美的決策層開會時，所有參与項目的人都會到場，而且無論職位高低，即使坐在第二排列席會議的中層幹部，何享健都會逐個詢問他們的意見。對美的而言，感覺敏銳，視野清晰，思維冷靜，是一切決策的必要前提，也是一切組織設計的出發點。

這一連串成績，反映了美的埋頭苦幹的務實心態。但低調處事也會帶來一些問題，比如可能缺乏二次創業的激|情、缺少強勢的霸主態勢和必要的全球化視野以及過於微觀的操作等。但聰明的美的人卻巧妙地迴避了這些問題，他們用一輪接著一輪的科技創新掀起了二次創新的激|情大潮；他們用宏觀的戰略眼光果斷出擊，成就了今天的霸主地位；他們用客觀務實的海外戰略布局，將美的的旗幟插在了大洋彼岸……

在武俠小說中，低調之人，往往是深藏不露、武功蓋世的世外高人，不出手則已，一旦出手，必定所向披靡，真是印證了「時人莫小池中水，靜水流深有卧龍」這句富有哲理的詩。

美的房地產過去主要在廣東佛山發展。2008年，美的計劃進入1～2個異地城市，首選前景好、有美的投資基礎的二、三線城市。美的房地產計劃3年內實現直接上市融資，加強成本控制能力，加強項目預算管理及工程造價管理，運作好建築公司、裝修公司、園林公司，打造上下游產業鏈。

隨著美的業務規模的不斷擴大，事業部總經理手裡的資金審批權也不斷放開，但是，在一些不屬於事業部許可權的方面，再小他也不能擅自決定。比如，美的的投資由集團統一管理，事業部的任何重大投資項目都要向集團申報。事業部總經理可以決定1000萬營銷計劃，但是200萬元的投資項目都要經過集團審批或審查備案，因為美的關於投資管理方面的許可權在《分權手冊》當中規定得十分清晰明確。大致可分為：生產性項目、基建項目、非生產性項目、IT項目，並且實行四級管理體系。

因此，何享健的擴張思路，有時候看似莫名其妙，甚至與主業不太相關，卻並未違反其務實穩重的拓展思路。高手下棋，常會考慮到十步八步之後，等到旁觀者反應過來，他已經走到下一個十步八步之後了。

「不背包袱，不扛大旗，不冒進，要量力而行」——這是美的務實低調、埋頭苦幹的精闢總結。

2004年前後，正是兼并重組的風潮盛起的時候，德隆的唐萬新、唐萬里兄弟、格林柯爾的顧雛軍、健力寶的張海等，都被業界稱作打通實業與資本任督二脈的傳奇人物，TCL的李東生則為中國打開了國際化之窗。

何享健回憶說：「60年代創業的企業家，全國同時代的，現在只有我和浙江萬向集團的魯冠球了。我對政治關心，但我清楚自己，一個人，不能又想搞經濟，又想搞政治，商場同官場不同，我要認清自己。中央有位領導問我什麼文化程度，我說小學畢業。他說，你都是博士后了。」

數次併購之後，2008年，美的的冰箱產能已經達到800萬台，2009年和2010年將分別達到900萬台、1300萬台，美的旗下的榮事達、華凌和美的品牌上半年的銷售量已接近行業第二；2008年合肥的洗衣機生產基地產能達到1000萬台，小天鵝和榮事達兩個品牌本身便位居中國洗衣機市場的前列，美的已經是僅次於海爾的中國洗衣機品牌。美的擁有美的、榮事達、華凌和小天鵝四個品牌，實行有序的多品牌梯次運營。

在這30年裡，隨著改革開放的全面推進，一個國民經濟瀕於崩潰的國家成長為全球第四大經濟體；伴隨奧運會的舉辦，一個曾經在溫飽和貧困線上掙扎的民族已舉世矚目，備受尊重。中華民族的偉大復興正在變成現實。

何享健說：「這充分體現了黨和國家領導人對民營企業的極大關懷，這不僅僅是美的集團的光榮，同時也是順德、佛山和廣東企業的光榮。美的從1968年創業的小廠，到成長為如今銷售收入超320億元的中國著名家電企業，這一切都離不開黨的改革開放和富民強國政策的指引。」

何享健很喜歡看中國歷史，對唐太宗和魏徵的故事並不陌生。唐太宗問大臣魏徵：「君主怎樣叫明，怎樣叫暗？」魏徵答：「兼聽則明，偏信則暗。」魏徵不僅這樣說，也是這樣做的，他經常批評唐太宗，給唐太宗提建議，太宗對魏徵的評價很高。魏徵病逝時，太宗親臨弔唁，痛哭失聲：「夫以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以知得失。我常保此三鏡，以防己過。今魏徵殂逝，遂亡一鏡矣。」他將批評自己、督促自己進步的人視為明鏡，視為自己前進的動力。

是的，可以說了。30年的改革歷程，40年的興業之路，早已物是人非。何享健追憶往事，思緒萬千，太多的感慨無法一一道來，對於今天的成就，除了感謝，還是感謝。

相比轟轟烈烈的四通改制、大張旗鼓的春蘭MBO，美的也是實行MBO比較早也比較成功的企業，最根本的秘訣又在何處？

正是有了充當「及時雨」的行長送來的「血液」，美的才煥發青春，活力再現。所以此後每次提及此事，何享健常充滿感激。每逢美的有大型慶典活動，或者何享健家裡遇重大喜慶時，他總會邀請這位早已退休的老行長過來相聚。

就在這個節骨眼上，佛山市某銀行的行長來了。行長是個一心想做大事的人，他當https://read.99csw.com然也能理解想干大事人的心情，所以，他雪中送炭，為美的帶來了急需的資金。這種狀況，是何享健始料不及的。他完全沒有想到，自己一沒給老行長送禮，二來非親非故，三者沒托關係打招呼，行長自己將貸款送到美的來了。

這個時候，我們可以看到何享健的良苦用心。他拿著這些門票，盛情邀請了順德區里的一些退休老領導，坐上自己的私人飛機，一起飛到北京觀看精彩的奧運會。

第一件事是他和老行長的故事。20世紀80年代初期，美的剛創業不久，面臨從做塑料瓶蓋的小作坊向風扇廠的跨越。那時候，由於美的風扇知名度已經打開，市場銷售非常好，產品供不應求。因此，美的急需擴大規模，增加產線，多招工人，提高產量，抓住有利時機，實現利潤的大幅增長。

何享健頓了頓，回憶起20世紀60年代創業的艱難情景。那時是偷偷摸摸地干，從廣州請來工程師，苦苦求情，住一個晚上都不行。所以美的大發展的真正起步還是靠改革開放，正是改革開放的30年，成為美的光明正大發展的30年。

在這激動人心的30年裡，成就了一大批「指點江山，激揚文字」的先行者，成就了一大批「敢上九天攬月，敢下五洋捉鱉，談笑凱歌還」的商海弄潮兒。他們爭當第一個吃螃蟹的人，他們是推動時代變革、改變中國面貌的重要力量。

何享健在與人閑聊的時候，每每談到人生的話題，就會自然地轉到企業上來。在感慨祖國改革開放30年的成果、美的40年風雨歷程的時候，何享健一連說了兩次：「美的今日取得的成就，都是改革開放的成果。」

我們知道，不管是增加產線還是增加原材料，以及招工，這都需要充裕的資金作保證，而這恰恰是何享健最頭痛的問題。在那個年代，在中國經濟的大池塘里，國有企業像是吃飽的悠閑的草魚，不愁沒有資金，沒有銷路。對於突然之間闖入的民營企業這條鯰魚，大家一時無法適應。民營企業雖然精力旺盛，生命力頑強，給清澈的池水帶來了衝擊，但是，依然沒有更多的食物供給，只能完全靠自己的耐力生存。

何享健深知，美的能夠有今天飛速發展的局面和取得的成就，是美的人共同奮鬥的結晶，這其中自然離不開各級領導、各界朋友對美的的關懷和幫助，例如政府領導、金融界的朋友、經銷商、各類技術專家等。「大河漲水小河滿，眾人拾柴火焰高」，這句樸實的話語在何享健的人生信條里分量很重。每當提及別人的支持和幫助，他總是說「感謝，感謝」，簡潔、真誠、樸實。

美的擴張就像下圍棋布局一樣。在一個離自己很遠的重要位置布下一個子，一開始看不出它的重要，等發展壯大到一定程度，棋子連成了片，那就成了局，才顯出它的厲害。

進入21世紀，隨著美的穩步實施國際化戰略步伐，海外市場得到了大力開拓，其中在越南等東盟地區美的品牌的銷售已佔到70%以上。2006年，美的生活電器事業部在越南銷售的電飯煲、電磁爐、電水壺等自有品牌產品已超過1000萬美元，建立起了一定的品牌影響力。

由於有了順德率先改革的大氣候、北滘試點的新契機、美的改革的主動性，以美的為龍頭的順德企業實現了大發展，成就了今天順德的製造業，造就了順德成為「中國家電之都」。「搞鄉鎮企業，美的為什麼成功？」何享健說，「我看成功的關鍵，是有經濟意識、市場意識，黨委政府改革超前。不改革死路一條，美的是因為改革才有今日。當然，從全國來講，順德的改革，當時的省委書記謝非都講『只做不說』，但今天可以說了。」

何享健崇尚「兼聽則明」，並不代表會裹足不前，相反，美的有全球化的目標，有擴張的行動，還有務實的落實執行。美的一直一步一個腳印地前進，不僅在國內布局，還延伸到海外。

在我們看來，何享健的確是從自身做起。他很清楚自己的目標，也定位好了自己扮演的角色，所以政治與企業，他能處理得恰如其分。

在美的，何享健既要當教練，又要做裁判。他既要充分放權，給年輕人施展才華的舞台，又要「兼聽則明」，對各項議題進行判斷。所以，放權是有約束的放，不是放任自流，否則將適得其反，只會前功盡棄。

1990年，美的集團的銷售收入才1億多元。90年代往後的10年，是企業快速發展的第一個階段：從1990年的1個億，做到1993年的9.3個億。當年上市后機制更好，美的抓住機遇發展，到2000年，銷售達到105個億，年遞增約50%。

當然，這是2006年的情況。到2008年，美的集團在其2008～2010年三年規劃中明確指出，美的房地產發展集團將保持年均70%的增長，並以實現三年直接上市融資為目標。由此可見，美的將會在房地產行業有所突破。

此前，何享健與當時的順德市市長馮潤勝、順德農行行長馬繼章3人曾去韓國考察。對比中國企業和韓國企業，3人得出一個共識，參与市場競爭的國有企業和集體企業如果不改革，企業負盈、政府負虧，總有一天要出大問題。

何享健說，美的擁有一整套併購的系統模式，沒有十足的把握不會輕易出手。收購華凌進入冰箱業，併購榮事達擴大了冰箱的產能，同時切入了洗衣機業，收購了小天鵝則幫助美的確立洗衣機的行業地位，https://read.99csw.com收購重慶美通讓美的一舉奠定國內中央空調行業的龍頭地位。

企業也好，個人也好，都要把握住、處理好目前的榮譽和地位。何享健說，在享受榮譽地位的同時，更要處理好各級關係、公共關係、行業關係等，要務實地做好企業。這種地位和榮譽也是推動美的進一步發展的壓力和動力。美的要用正確、理性、平和的心態對待現在所得到的榮譽，要戒驕戒躁、謙虛謹慎，要擺正位子，從我做起，明確這是應該做的，不能翹尾巴。

事實上，美的很早就進入了房地產行業。1992年，美的集團成立房產公司，初次進入房地產行業，1993年開發第一個項目美的新村，同年儲備土地45萬平方米；1998年開始開發大型商住社區美的海岸花園；2004年5月收購威靈房產有限公司和君蘭高爾夫發展有限公司，並開發大型高爾夫別墅生活社區君領世紀，同年成立房地產事業本部整合美的集團房地產資源，標志著美的集團房地產事業走上產業化經營之路。

除了在國內布局，美的還放眼海外。2006年3月29日，美的生活電器事業部越南工業園開工奠基典禮在越南平陽省新加坡工業園隆重舉行。工業園佔地面積5萬平方米，投資2500萬美元，其中固定資產投資超過1000萬美元，這是迄今為止中國企業在越南的最大投資項目，也是迄今為止美的集團第一個境外投資建廠項目。美的主要生產電飯煲、電磁爐、電水壺等小家電產品，投資主體為生活電器事業部。該項目的目標是「立足越南，輻射東盟」，成為美的生活電器事業部在東盟的一個戰略據點，並加快美的邁向國際化征程的步伐。

賽事精彩無限，老領導們交口稱讚。在從北京返回的途中，他們紛紛感慨地說：「何享健這個人，重情義，重感情，這麼多年來，始終如一，不簡單啊！」

曾經有一副非常有趣的對聯，讓許多浮華的人蔘悟到做人的真諦。上聯是：做雜事兼雜學當雜家雜七雜八尤有趣；下聯是：先爬行后爬坡再爬山爬來爬去終登頂；橫批：低調做人。

北滘是美的總部所在地，也是順德產權改革的首批試點。被何享健稱讚為「有魄力，有眼光」的時任北滘鎮委書記歐祥賢亦認為：「公有制的競爭性企業，政府早退股早好，企業早改革早好！」

何享健認為企業管理也要做到「兼聽則明，偏信則暗」。有時候，美的的一些元老顧問會通過「熱線」，與何享健私下交流，提出一些項目，當時何享健聽得饒有興趣，可能會頭腦一熱當場答應下來，但事後他並不一定施行，因為他預先明確告訴過戰略管理部，即使是他說可以做的項目，沒有經過集體的論證，也不意味著公司真的要幫這個項目。

中國人有個樸素的觀念，就是「滴水之恩，湧泉相報」。何享健是從農村摸爬起來的企業家，淳樸、忠厚、感恩的性格在他身上體現得非常明顯。

何享健認為，在中國做企業，離政府遠了不行，近了也不行，因為中國還不是完全的市場經濟，不夠規範。但就算是在真正的市場經濟國家，企業也要處理好和政府的關係。美的給政府貢獻了很多利潤、稅收，但企業創利的時候，政府沒有拿出一分錢，只是掛了個紅帽子。但是那個時候就是因為掛著公有制、有了這塊招牌，企業才能發展得更好，所以要辯證地去看。

何享健說：「關於順德企業的產權改革，我的觀點是當時的公有制體制有不足。20世紀80年代到90年代，我跟當地領導講，企業的風險政府有時候根本控制不住。當然，那時有爭論。我的觀點是，政府去直接管企業經濟，這麼多企業，政府沒有健全完善的管理系統，就管不住。我跟北滘鎮政府、當時的順德市政府都講過，希望改革。」

那時候，美的已經收購了美泰克在中國的合資企業榮事達，美泰克找到美的集團負責戰略的副總裁表示，希望把自己的資產出售給美的。與此同時，海外的一些投資機構也找到美的，提出如果美的有收購意願，他們將拿出90%的資金，美的自己只需要掏10%。何享健給下屬的意見是：「可以接觸一下，看看怎麼回事。但實在講，送給我，我都不要。」

美的一貫「咬定家電不放鬆」，家電依然是集團的主營業務，房地產行業也許會成為美的新的利潤增長點。對此，何享健非常清醒，他說：「一個企業的產業戰略要按照企業的能力和特點去設計。用我的話講，我們要賺自己能賺的錢。很多人賺錢很容易，但你不要三心二意，不要太貪心。所以，我一直把握住自己，做好自己的白色家電。最近七八年來，做手機、彩電、房地產都很好，很多人發財了。我的部下、朋友給過我很多意見和主張，但我很清醒，要抓住自己的優勢，賺自己能賺的錢。」

2003年8月26日，美的正式入主雲南客車；10月下旬，美的又在深圳簽約收購湖南三湘客車。與此同時，美的在長沙市雨花區新建長沙美的汽車工業園。

除了在越南投資，美的還在泰國開疆闢土。2006年12月15日，美的環境電器事業部與泰國藍星馬達股份有限公司、泰華電子股份有限公司在美的中山工業園正式簽約，標志著三方在泰國的電風扇合作生產項目進入正式實施階段。

早在1996年，當時美的辦公室只有幾台電腦，何享健就開始投入信息系統的建設，美的也由此https://read.99csw.com成為甲骨文軟體在中國的第一個客戶，是國內最早採用ERP項目的企業之一。這個信息系統就是為美的提供一個數字化系統，實時地反映出組織的運行狀態，發現隱患，以便及時調整和控制。

何享健向來重情重義、知恩圖報，有兩件事令人印象深刻。

在佛山，有「佛山劫」的說法，比如著名企業如健力寶、科龍都倒下了，有的是兩代企業家倒在了同一個地方。有人說順德的環境不太好，美的卻越來越壯大，這是為何？

2008年2月26日，美的與無錫國聯集團簽訂《股權轉讓協議》，擬以16.8億元受讓無錫國聯持有的8767萬股小天鵝A股股票，佔小天鵝總股本的24.01%，加上此前所獲得的部分，美的電器擁有小天鵝總股本28.94%的股份，成為其控股股東。至此，美的彌補其在白電中洗衣機的不足，緊跟海爾前進的步伐，坐穩本土白電兩強交椅。

這時的美的迎來了MBO改制后的第一個高峰年，經營收入從2003年的175億元一下衝到了330億元。正是在這樣的外部環境下，何享健帶領美的開始了資本併購的征程。

2004年11月8日，美的集團以2.345億元收購華凌42.4％的股份，成為華凌集團第一控股股東。在公開場合，何享健曾多次表示，美的收購華凌的主要目的就是要做大、做強製冷產業，華凌的發展方向不變，繼續專註于製冷產業；華凌品牌將在繼續使用的同時保持獨立運作，華凌還可以利用美的平台與資源，實現規模、效益的優勢互補。

40餘年來，一路低調走過來的美的是穩健的、務實的，並在這個個性張揚、普遍浮躁的社會中繼續保持著戒驕戒躁、求實創新的作風，美的經過大浪淘沙的殘酷洗禮至今仍保持著持久穩定的增長率。80年代，美的的年均增長速度為60%，90年代為50%……2003年，美的集團實現銷售收入175億元，同比增長30%，其中出口創匯5億美元，同比增長60%。

何享健就是第一批吃螃蟹者其中的一位。每次談到美的的成功和企業藍圖時，何享健總是說：「沒有改革開放就沒有美的的今天。沒有思想解放，我們也不可能坐在這裏談美的未來的發展宏圖。」

2004年，當TCL收購湯姆遜和阿爾卡特為中國企業打開國際化之窗時，何享健沒有頭腦發熱跟風而上，而是保持了超乎尋常的冷靜和理智，並對當前形勢表現出一貫的低調風格。同年，何享健甚至拒絕了看起來可以在一夜之間變成全球白色家電業主導者的機會。當時，業界傳出海爾有意收購美國第三大家電巨頭美泰克的消息，而一件不為外界所知的事情是，美泰克在公開出售前首先找到了美的。

但是，何享健並不完全依賴信息系統，他自己還有另一個多年經營留下的老習慣：定期到國內國外的市場去看看。雖然不直接插手一線的經營，但如果在市場考察時發現一些異常信息，他回來就會安排相關高層領導一起研討，布置課題，尋找答案。

在2006年10月，報紙上又爆出一條關於美的擴張的消息：「美的正將廣州珠江新城一地塊收入囊中。」此後，這個消息引起了廣州甚至其他城市房地產商的極大關注。從10月上旬開始，有關美的進軍廣州房地產市場的消息開始在業界流傳，這讓人們不禁疑惑起來：美的落下房地產這顆子，又是布的什麼局呢？

其實，地產行業的高利潤對於競爭激烈的家電行業來講，無疑是巨大的誘惑。海爾、長虹、海信以及隨後加入房地產大軍的康佳，都希望尋求更廣闊的利潤空間。房地產熱已經是近幾年的普遍現象，家電企業紛紛投身房地產行業的財富洪流中，美的難道會沒有想法？

2005年4月8日下午，中共中央政治局常委、中央政法委書記羅干視察美的。在美的榮譽牆前，羅干指著牆上的榮譽獎狀笑著對何享健說：「工會的、工商聯的、省人民政府的……老何啊，你把全國的、全省的、市裡的獎都拿完了！」

所以，在那個年代，民營企業很難貸到款，或者根本貸不到款。何享健當時一籌莫展，眼看著訂單沒法生產，眼看著機會沒法把握。

同時，美的的戰略決策也分三個層面：集團負責最高層的集團戰略。比如，美的未來5～10年的業務發展方向，是否專註于做家電，還是去發展其他的產業等。二級平台負責企業戰略，在產業層面如何競爭，比如說，製冷集團會考慮如何在未來提高冰洗產品的競爭力；三級單位則負責競爭戰略，例如具體產品的競爭策略、市場定價等。

對於這樣的併購速度，這樣的跨越力度，何享健毫不避諱多次大手筆收購兼并的作用，並以此為傲，他說：「美的至今十余起併購項目，涉及數十億元的投資，並且收購一個成功一個，對此我很自豪。」

是的，美的拿了很多的榮譽，獲得太多的稱讚，但是何享健並沒有將這些歸結為自己一個人的功勞。一方面，他在對外宣傳上以企業品牌為核心，將個人隱於企業之後；另一方面，他又能很好地駕馭政企關係，始終與政治保有一步之遙。何享健說過，企業家要懂政治，但不要搞政治，更不能熱衷於成為一個政治或明星人物。

但是，人們的猜測隨著美的對事情的澄清逐漸煙消雲散。身兼發言人一職的美的集團副總裁黃曉明表示，經過連續核查，美的集團以及下屬相關產業公司並沒有進軍廣州房地產市場的計劃，美的可能將總部搬遷至珠江新城的說法也屬子虛烏有。