正如周成建所說：「當大家都做虛擬經營模式，我就要開始求變，要求產業升級。而服裝業未來的競爭，將是整個供應鏈的競爭。」而這種供應鏈之間的競爭，很大程度上體現在信息系統的升級和優化方面。

財經作家蘇小和說過：「在中國無論做投資，還是做企業，政府關係是否處理得好是判斷成敗的一個很重要的標準。」這點毋庸置疑，而紅杉資本中國基金創始及執行合伙人沈南鵬則道出了企業層面的秘密：「不管做什麼投資，政府是支持還是不支持，都不重要，最重要、最關鍵的是這個企業有沒有市場競爭力。因為政府支持的只是一批企業，而這一批企業當中也還有一個優勝劣汰的過程。誰能做得更好一點，我相信就是執行力的問題了，也就是競爭力的問題。」

在經歷過第一次令人猝不及防的人事危機之後，大背景的向好讓周成建暫時少了幾分愁容。

20世紀末，有些人卻並不樂觀。一本風行的諾查丹馬斯預言書說，地球將接受末日審判並不可避免毀滅的命運。預言落空后，又傳說美國卡西尼號飛船要與地球相撞，它攜帶著32公斤鈷-238，足以使地球生物滅絕。傳言再次落空后，大家開始談論「千年蟲」，這隻危險的「蟲子」將導致核大國的電子控制系統崩潰，最終毀滅人類。

這個系統高度集成了美特斯邦威內部的生產採購、物流配送、分銷零售、財務等管理，還將上游300多家供應商與下游1000多家代理商、專賣店的內部業務管理，與企業內部系統進行了高度集成。

事實上，信息系統建設是美特斯邦威虛擬經營模式的靈魂所在。該和哪個供應商下多少的訂單，該往哪個地區調送多少的產品，全部都由企業信息系統統籌監控。美特斯邦威從它成立的那一刻起，就開始了企業信息系統的建立，從1996年至今，美特斯邦威的信息系統已經升級了三次，其花費也超過了1億元。

動蕩過後，必是調整。尤其是金融行業這個當代社會的萬能鑰匙，金融的調整引來了各行各業的重新洗牌。與此相應，中國服裝行業走入了一個兩年的調整期。亞洲金融危機對中國服裝出口造成了重創，出口出現了負增長。

儘管反對者堅稱未來仍然是不確定的，但1999年卻是中國商業房地產的元年，也是中國E時代的元年。年底，中國有上網電腦892萬台，用戶2250萬人。

三大系統聯通以後，形成了一個完整的「虛擬企業」供應鏈管理平台。由美特斯邦威在總部的40人核心團隊指揮著這個龐大的「虛擬企業」。代理商通過電子商務網站向美特斯邦威定貨，美特斯邦威方面rｅad•99ｃｓw•coｍ再通過系統向工廠定貨，總部的計劃管理處和市場部掌控著整條供應鏈的運作。計劃管理處得以清楚了解每個專賣店的銷售狀況，並根據這些數字隨時變更生產訂單，同時市場部門也在不斷優化這些數字。

在1997年以前，美特斯邦威集團還沒有設副總職務，但洪、李兩位無疑是周成建的「左膀右臂」。那兩年周成建探索「虛擬經營」，企業最主要的事情就是開發產品、建設渠道。洪偉負責銷售網路的建設，李崢負責產品開發。1996年3月，兩人一起離開美特斯邦威集團，加盟另一家休閑服企業高邦集團。

美特斯邦威內部企業資源管理系統（MB/ERP），這是為了幫助企業做好品牌經營和整合社會資源的ERPII系統；

總算復歸平靜了，但好日子過了不到一年，更宏大意義上的考驗再次降臨。每逢重要時節，總會有各種帶著悲壯的情緒瀰漫。

1997年3月，中國國際時裝周的前身——北京國際時裝周舉行。接著，全國紡織服裝行業工作會議正式提出了「名師工程」、「名牌工程」戰略宣言。同年，在中國服裝協會的工作報告中，正式提出了著名的「三名」（名企、名師、名牌）工程，為中國服裝名牌戰略確立了發展方向；年底，第一屆全國服裝設計師代表大會在北京召開，首屆中國服裝設計師博覽會在京召開。

這些預言最終都不攻自破。

張五常的評論道出了其中的奧妙：「中國政府放話力挺，最後那些投機的炒家被嚇跑了。」

美特斯邦威的第三次信息系統升級，則最終出現在2008年8月上市以後，對自己的信息系統進行了再次升級。這是為了支持企業的後續高效發展，使企業信息系統能夠適應多品牌戰略、市場布局的深入和網路市場營銷的發展以及更高水平的供應鏈管理整合。

美國未來學家尼葛洛龐帝在那本幾乎與美邦初創同時出版的驚天著作《數字化生存》結尾處寫道：「當工商業越來越全球化、互聯網路也不斷壯大時，完全數字化的辦公室也將出現」，他的預言就像一副充滿鏡像感的咒語，在那些橫跨全球的天馬行空般的描述中，不經意間點中了遠在中國溫州的這家民營服裝企業。

在商業機遇的另一端，是大規模的清理整頓。

價格並軌，導致以前靠價格補貼的國企，一夜之間就變得力不從心：34000家國企，利潤率下降過半。直接後果就是破產，下崗。在東北，曾經被視為中國「魯爾區」的瀋陽鐵西，入夜後一片寂靜；在南方，三資和私營企業活力無限，廣進財源。有一位東北籍的官員去南方履任新職ｈｔtｐｓ://ｒeａd.９9csｗ.ｃｏｍ，一到就說：「我們東北的國企，都是被你們這裏的小老闆搞垮的。」

在國內，四川長虹在倪潤峰的帶領下打響了血腥的價格戰，迫使外資家電在中國市場失落霸權。有一個叫王海的人成立了自己的打假公司，消費者開始自覺用法律維權；6月，新浪網的前身，國內最早的商業中文網站之一四通利方正式上線；年底，中國股市暴跌。憤怒的股民將發文稱「形勢一片大好」的《人民日報》撕得粉碎。

代理商專賣店企業資源管理系統（MBAGT/ERP），是為代理商設計開發的專給代理商內部進行獨立管理的系統。

對於周成建而言，外人難得理解他。在人情冰冷的1996年，這個本事大脾氣也大的創業者，仍然在繼續他的鐵腕商業理想，也難免會有人離開。然而，離別的憂愁，沒有詩人般的愁緒，更多的卻是對未來的不確定。

在這樣的大背景下，美特斯邦威也迎來了企業創始以來的第一次嚴重的危機——人事震蕩。「出走」的是與周成建一起創業的洪偉、李崢兩人，背景是邦威創立兩年、開始向現代企業過渡的時期。

洪偉後來對媒體談起這次離開時說：「當時我自身不成熟，也有一些意氣。」經歷兩年創業之後，周成建從個體戶式的經營轉向建立現代企業制度，而洪偉一時無法適應企業的轉型。「新事物產生過程中，我們的理解和承受力不同。」例如，當時新建立的績效考核制度就引起了強烈的反彈：「我是元老，也要接受考核？」這位年輕氣盛的經理人為了證明自己資歷和才幹而離開了邦威，他當時想：「我可以做好一個邦威，也可以做好另一個休閑服企業。」

升級的內容主要體現在：在跨供應鏈、大集成、實時業務系統基礎上，加強企業商業智能數據分析系統的建設，加強計劃業務支持系統建設和財務系統的建設，實現產品設計環節的優化，2009年，系統的繼續升級將重點工作更進一步涉及到了財務、人事、生產及供應鏈、主數據管理平台、BI等領域。

就在國有企業、集體企業加快改制之際，領軍的民營企業也趁機探索新的企業制度模式。杉杉和雅戈爾相繼在滬掛牌上市，大企業開始著手內部機制改革，更多極具發展潛力的後起之秀則在思考如何走出一條優於前人的發展道路。

更讓人驚嘆的是發生在香港的金融阻擊戰。金融大鱷索羅斯等一幫國際炒家持續猛攻，自泰國始，菲律賓、馬來西亞、印尼等國的匯市和股市一路狂瀉。香港成了金融大佬們的下一站目標。8月的一個夏天，九*九*藏*書大戰打響，其後一周，戰局慘烈，恒生指數一路狂泄到6600點，總市值蒸發2萬億港元。此輪過後，香港政府在朱鎔基的支持下，攜巨額外匯基金進入股票市場和期貨市場，與炒家直接對抗。兩周后，炒家瘋狂拋盤，港府照單全收，港市動蕩結束。

美邦的信息化之路走到這年也已經卓有成效。

這就是廣為人知的第二次人事震蕩，短短一年內接連流失重要人員對當時的周成建打擊甚重。

渠道創新、品牌創新、品種創新呼之欲出，「休閑裝」、「特許經營」、「設計師」一夜之間成為了行業熱門字眼。處於低迷並徘徊了兩年之後，行業孕育了新思想和新理念，接下來，不同的企業走上不同的發展道路，行業也呈現出截然不同的面貌。

成功的企業，確實需要決策者對宏觀政策的正確解讀，但在管理上的出類拔萃卻從根本上決定了企業的未來。

這起管理層「集體出逃」事件，使周成建一時成了「光桿司令」。那一年邦威還遇到了資金寒流。人事、資金等問題聚在一起，使1997年成為邦威發展的危難之「檻」。可以說，第二次人事震蕩是在企業遇到新的障礙、內部壓力沉重的背景下發生的。邁過這個難關，從1998年開始，周的企業就進入了發展快車道。

軍隊全部退出經營活動，「正稅養兵」，軍隊完全吃皇糧。同時被清理整頓的，還有武警、公檢法和其他國家機關興辦的企業。此項工程浩大，牽扯利益眾多，半年之內，即達令行而禁止，讓人對第三代領導集體的智慧和魄力頓生敬意。

令支持變革的人們大受感動的。是這樣一條消息：話劇《商鞅》在北京保利劇院上演，觀眾席上的一位官員愴然淚下，他的名字叫朱鎔基。中國的改革者，面對的是祖宗之法，歷史之枷，在痛苦而艱難的改革中，古人與今人都忍辱負重，甚至捨生取義。

在接下去的幾年裡，中國政府採用了積極的貿易政策，從美、歐、加、土的紡織品服裝配額中拿出20%分配給自營出口工業企業，打開了工業企業向配額地區自營出口這條通路，鼓勵自營出口的舉措也對服裝出口發展道路指明了新方向。

這年早些時候，朱鎔基正式出任總理。他得到98%的選票。第二天的記者招待會上，他飽含悲情地說：「不管前面是地雷陣還是萬丈深淵，我將一往無前，義無反顧，鞠躬盡瘁，死而後已。」

同時，國內市場同質化問題也第一次被提到了議程。

進入新世紀，隨著專賣店開到全國，外包工廠也分散在全國，分公司和代理商的級數增加，信息流變得更加冗長，出現了環節多、流程長、ｒeａｄ•９９ｃsｗ•ｃｏｍ速度慢、數據不全等問題。美邦立足於產業鏈整合的新一代信息系統，進入編製階段。

1995年，美特斯邦威手工處理一個完整的訂單需要兩周，財務往來結算周期需要45天，存貨周轉次數是1.05次，日人均處理訂單數是5個，訂單交貨周期是15天。從1995年底到2000年，美特斯邦威編製了商品編碼標準、倉庫管理系統、專賣店零售和分銷管理系統、財務管理系統和電子商務平台、生產進貨管理系統、辦公自動化系統等，通過這一系列信息系統的建立，降低了經營成本，提高了效率，加強了對上下游的管理，幫助美特斯邦威形成了生產和銷售外包，總部在信息技術平台上進行品牌運營的虛擬經營模式。

物質普遍貧瘠的年代，人們從未感受這樣的情緒。這一年，已經是買方市場，產品嚴重過剩，效率高的經濟體無疑會奪取更大的市場份額。國企在這種競爭格局中，漸漸淡出，只能靠著財政輸血苦苦支撐。

1997年，林海峰、楊長江、楊志清、鄭雲傑、童科等五位管理層員工同時「叛離」周成建，以林海峰為首出去創辦了一家諮詢公司。今天，這家諮詢公司早就不復存在，這批人仍然從事休閑服行業。

周成建能邁過這道坎，無疑是令人佩服的。但他怎麼渡過難關，其中的詳細情形一直無從得知。知情人士透露，資金方面，周成建後來找到了外援。人事方面，周成建在1998年採取了一個大動作：拿出300多萬元，買了20套商品房分給20位業績突出的外地員工，而且都給他們辦好了產權證。

這樣，美特斯邦威就建立了一個高效率、低成本的供應鏈管理平台。這一系統完成實施后，美特斯邦威完成一個完整訂單處理的時間縮短到2~3分鐘（實時），財務往來結算周期降至2分鐘（實時），存貨周轉次數上升到7次，訂單交貨周期減少到2到4天。2005年，美特斯邦威的秋冬季服裝平均運營成本則降低了18％。

供應製造商企業資源管理系統（MBFAC/ERP），是專為OEM加工廠設計開發的專供工廠內進行獨立管理的ERP系統；

到2000年，美特斯邦威處理一個完整訂單隻需要2~3天，財務往來結算周期縮短到3天，存貨周轉次數上升到3次，日人均處理訂單數提升至50多個，訂單交貨周期減少到8天。

失落的股民們不知道，《人民日報》這次的描述並不過頭，因為當年的GDP增長達到了駭人的9.6%。國民經濟成功實現了「軟著陸」，既抑制了通貨膨脹，又保持了經濟的快速增長。

對1997年人事危機痛定read.99csw.com思痛之後，周成建希望藉此重建自己在員工中的信用，讓他們信任和認同自己，覺得企業是有希望的。此事在當時引起不小的轟動，其影響不亞於1997年管理層「集體出逃」事件本身。

他的悲憤不無理由：亞洲金融危機來勢洶洶；三農問題長期無解；城市失業大軍以千萬計；出口不增反降，內需不足；中國改革已經進入攻堅階段；朱鎔基上任之前，王石就被中南海秘召去討論房地產問題。半年後，福利分房結束，住房貸款制度啟動，房地產成為拉動內需的超級武器；長城電信，君安證券，三九製藥等已發展成行業巨頭。

美特斯邦威產業鏈一體化信息系統由三部分組成，加工廠的ERP、內部的管理系統和專賣店的信息系統，這三套系統既獨立又相互高度集成。

服裝業的明天看上去很美，但美邦自身的問題卻接踵而至。由於周成建「不允許別人有想法，只允許幫我落實」的個性，在企業最困難時，大部分管理人員都走了。

1997年到1998年，紡織業面臨著扭虧為盈的關鍵局面。通過減量增效、減債增資、優化結構、產業升級政策，行業內進行了大規模精簡，這為所有服裝業從業者提出了啟示：服裝業必須創新升級。

1996年給人的普遍感受是，經濟熾熱，人情冰冷。誰都知道，在這個激蕩年代，人際交往方式也在隨著變革的外圍環境發生急劇轉型。

1998年在一片洪水的咆哮中漸漸隱去，全球股市在亞洲金融危機中復甦。有人感嘆，好日子又回來了。

隨後的故事變得戲劇化，創業不成的洪偉在1999~2001年重回美特斯邦威，可謂「兩進兩出」。

在現實世界中，這一年分量最重的話題是中美關係。雙方關於中國加入WTO的協議，已經談了多輪，幾次接近目標，美國方面又設計阻撓。5月8日，五枚飛彈落入中國駐南斯拉夫大使館，三位中國記者死亡。美國人堅稱是誤操作。這次，中國國內民眾在政府默許下上街示眾。他們將各方面積蓄已久而無門發泄的怨怒，通過一種久違的方式向外嘶吼，美國在華機構和公司成了激動的民眾首選攻擊目標。

中央高層當然清楚：中美兩國相互需要。東南沿海的地方官更著急，他們需要為自己帶來豐厚收入的美國商人。兩國間的分歧和矛盾最終在兩個月後達成和解——中美女足進入世界盃決賽，美國點球獲勝。柯林頓向來自中國的「鏗鏘玫瑰」們當面致敬。

1999年10月1日，天安門舉辦國慶50周年慶典。12月20日，北京城為慶祝澳門回歸狂歡。幾天後，為迎接新千年，在中華世紀壇又舉行的盛大儀式。很多人說「21世紀是中國人的世紀」。