周成建多次回溯過往的歷史，在發現別人的同時也看到自己。2000年前後的一段時期內，他對此尤為著迷。在那些劇烈變革的歲月里，他輕而易舉地找到了許多問題的答案，也寄望于藉此找到自己的方向。

在這般巨大的變革面前，經濟重回快速軌道，包括2007年在內，中國經濟已經保持了四年兩位數的增長。財政收入達到史無前例的5萬億。從地方「兩會」到全國，民生話題成為熱點和焦點。各地的政府工作報告中紛紛出台「保障民生、改善民生」的有力措施，在有關社會保障、公共衛生、教育、擴大就業等與民生密切相關的社會發展項目優先安排，公共財政投入的力度明顯加大。

然而，一場完美的涅槃必然會遇到阻撓，相比于企業的轉變，國家的轉變更加艱難。在美邦所處的上海，一場變動邊緣的暴風驟雨呼嘯而至。

美邦作為民企，這種變動在企業內部則顯得全面而迅速。這年，隨著公司正式舉辦「美特斯邦威上海總部啟用慶典儀式」，標志著公司以上海為核心的「二次創業」正式開始。

一位溫州本土的服裝企業家說：「世界上幾乎所有知名的服裝品牌的產品都是在浙江生產的，說明我們的產品質量已經不錯了。但沒能做到讓消費者一提起襯衫首先想到我們的品牌。」

隨著轉型的進行，一些振奮人心的消息也在傳來——北京燕莎友誼商城售出一件單價48萬元的裘皮服裝，實現了中國服裝業「讓中國時裝賣出高級小汽車價格」的夢想。

在最終決定離開溫州的時候，周成建確實抱著猶豫和矛盾的心態。對於服裝業而言，美邦當初的根據地，溫州，已經形成服裝區域性基地，溫州服裝經濟體系也正在發生轉型。當地企業的規模化學習和提升也已經提上了議事日程。

而實現這樣的轉變，對於整個服裝行業來講，意味著全面轉型。

在上海，美邦可以獲取的不僅是一線城市的國際化與風格化，更重要的是通過一座城市可以將過去十年習得的商業文化持續放大。

在溫州服裝行業中常有的一種現象，就是溫州生產的服裝大部分銷往外地，其銷售對象主要是外地人。溫州服裝企業也往往偏重在外拓展業務，很少在本地建立銷售網路、打響品牌。

早在2005年年初，系統化的轉型也已開始，從企劃、設計、生產到店鋪運營開始全面實施「品類化經營」；6月起，全面提煉和規劃公司的企業文化，正式確定將藉助文化的力量打造「百億企業、百年品牌」的宏偉戰略目標。

從社會經濟學的角度來分析，以私營企業為代表的服裝經濟得到了快速發展，但這種快速發展使得服裝行業中的生產、經營品牌運作以及從業人員素質等方面，相對於其他行業落後一些。

現在，梟雄顯然在尋求涅槃的方向——逃脫專制主義的窠臼，一人決斷開始向全面制衡的和諧型企業轉變。

周成建常這樣說：家庭是「小家」，公司是「大家」；任人唯親，只顧了小家；任人唯賢，才顧了「大家」。任人唯親，是封建時代「read.99csw.com家天下」的遺毒。有兩個家庭企業的命運給他很大啟發：比爾·蓋茨大胆啟用外人，總經理也由外姓擔任，自己家族只佔一小部分股，結果上下同欲，一躍成為全球首富，富可敵國；而日本的八百伴企業，一直實施家族化管理，「家長」一言堂，視其他職工如無物，嚴重挫傷了員工積極性，企業喪失後勁，最終，這個曾紅極一時的「日本零售商業旗幟」資不抵債，不得不于去年宣布破產。

中國改革的原始動力，是積聚起來的國人民意。「和諧社會」建設，無疑為進一步的改革，找到了堅實的民意基礎。

也許是因為全國人大通過《憲法修正案》，私有財產的保護入憲，進一步刺|激了房地產作為私有財產的可靠性。此後，房價進入幾何級數的瘋狂上漲周期。更令人咋舌的情節在很多企業家的災難結局中頻頻上演——唐氏兄弟的「德隆集團」資金鏈驟斷，莊家神話就此破滅；號稱「江南猛庄」的金信信託，隨伊利集團MBO受阻，董事長鄭俊懷落馬牽連而陷入全面危機；托普集團的宋如華扔下他在全國數不清的園區和高達30億的財務黑洞，出走美國從此杳無音信。

周成建曾經無法掩飾的暴烈性格，讓他看上去儼然亂局草莽。事實上，在一片混沌的局勢下，也只有這樣的角色能得以存活。關鍵在於，隨著三十年的改革路走完之後，當初的這批企業都面臨著新的問題，此時，企業家們需要全面轉變。

周成建用足了「三靈」；同時摒親戚、親屬於領導層之外，從根本上杜絕了「三關」可能造成的危害，率先盪開家庭企業的藩籬，這是中國民營企業的一大超越。

縱觀周成建這批企業家，他們的企業在2006年前後面臨的不僅是產業方向的涅槃，首要的難題是架構模式的轉變。與發達國家的家族企業相似，中國家族企業也規劃化地誕生於傳統製造領域。以紡織服裝業為例，國內紡織服裝家族企業形態既有夫妻型、兄弟型，也有父子型等，其中父子型是一種相對穩定的家族結構。

在周成建看來，溫州人不愛溫州服裝，究其原因，還是溫州服裝質量、款式和名氣不如國外服裝。

這些往事中最令周成建動容的是1992年的那個故事。帶著「市場經濟」這劑良藥的總設計師，以一種決然的姿態給未來的中國劃定了出路。於是，人們知道了，「市場經濟不等於資本主義，社會主義也有市場」。

在面對家族化管理的質疑時，周成建坦言，「我的哥哥是分公司下面一個行政後勤的科長。無論是家屬還是普通員工，在美邦任職關鍵的問題取決於適合不適合。我不迴避家人在公司任職這個事情，更不反對家族企業的管理。」

在今天的世界經濟發展過程中，中國作為新的經濟增長點，在強勢經濟佔主導地位的情況下開始細化。

中國近代所遭受的痛苦回憶，曾經讓幾代領袖都將「趕英超美」設定為一雪前恥的目標。誰曾想，「GDP超英夢」，在2005年不知不覺地夢想成真了。資料顯示，2005年，英國的九九藏書GDP為2.03萬億美元，而同年中國的GDP增長9.9%，GDP總值達2.24萬億美元。

先是紡織品出口退稅率從13%下調到9％，接著，服裝出口退稅率也從13%下調至11％。不少紡織品服裝出口企業因此面臨更大壓力，亟須實現結構調整，完成從粗放型生產向集約型生產的轉變。

溫州的市場鞏固之後，一個現實的問題浮出水面——離開似乎成了「世界裁縫」的必然選擇。另外一個顯而易見的原因也不難理解，浙江作為服裝業大省，品牌的突破一直困難重重。

政商名人不少被請去「喝咖啡」，一部分人再沒有出來；9月24日，中央宣布解除陳良宇職務。《紐約時報》第一個向全世界發布了消息，也向世人宣示了中共和中國政府推行「新政」的決心。

令人興奮的是，這個變化和很多年前的那次熟悉的變革一樣，是一個宏大社會改造計劃的一部分。春節前後，胡錦濤提出要建設的社會主義和諧社會，應該是民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會。

顯然，在未來的時間里，中國依據它的地域特點和經濟發展特點已經不可避免地形成了廣闊的經濟投資環境，並成為了未來投資的熱土。這種發展格局被世界很多權威經濟學家預測為至少可以持續10~15年，而服裝行業在可能發生的劇變也就自然成為熱點中的熱點。

此時是2004年。這年早些時候，在全國服裝行業工作會議上，題為《緊緊抓住和用好重要戰略機遇期，大力推進中國服裝名牌戰略》的行業工作報告認為，中國服裝業已經完全有條件進入大力發展自主品牌、提高產品附加值的名牌戰略新階段。

即便這一步得以實現，企業成為無限延續的經濟體，如果股權和產權得不到來自公權的保護，同樣也無法長久。

美邦在溫州最大限度地嘗試了這種突破，推出500多個品種的系列服裝，面向溫州市民，開展優質服務。局面就在美邦看似「不走尋常路」的運行中轟然打開了。

逆境中的奇異增長則再度成就了周成建。就像他後來說過的那句話：「一定要找市場，千萬不要找市長」。市場在他眼中，始終是1992年的魔法棒。12年後，當我們的市場經濟遭遇困難，美特斯邦威卻以46億元人民幣的銷售收入，與整體的頹敗顯得格格不入。頑強的逆勢增長，似乎也為數年後美邦選擇在金融風暴中逆流上市的膽略埋下了種子。

現在回頭來看，不禁會產生這樣的疑問，如果2000年以後的發展不這麼順利，周成建會不會還執著于遷往上海？這究竟是一種固執的追求，還是別有心意的謀略？

這就是企業的「涅槃」——痛苦而必須為之的「現代化企業轉型」。

隨著企業整合和系統化的逐漸建立與完善，將提高整個產業結構促進良性互動。實際上，這給中國服裝行業的發展提出了新的課題。這個過程決定了，整個行業的發展重點是「細化」。包括企業管理、產品以及品牌定位九*九*藏*書、營銷、貨物流通、行政管理、人力資源儲備、從業人員的整體職業素質及行業標準等所有的內容。企業的細化推動行業的細化。行業的細化推動社會商業經濟的細化。

周成建事父母至孝，奉兄弟至尊，夫妻相敬如賓。但在公司用人上倡行「任人唯賢」。

在這樣的心態下，不難理解他在離開溫州時說的那句話，「要將溫州當做企業的後院和大本營」。在骨子裡，美邦並非貪多求大的激進型企業。而溫州，在追尋市場的周成建看來，早晚要迎來產業的重新洗牌。

IPO前，公司控股股東一共只有兩個，一個是上海華服投資有限公司，另一個則是周成建的女兒胡佳佳。不管公司架構如何複雜，控股人向上追溯，依然只是周成建和胡佳佳兩人。

在離開的前夜，美邦或曾對此流連難捨，周成建也或曾夜半夢回。作為從此出發的一個奇迹，美邦的所有線索都在溫州絲絲入扣。然而，更遠大的結局和難料的未來，還是讓這家特立獨行的企業選擇了繼續行走。走下去，同樣的局面，必然會有不同的答案。

美邦的轉型一方面是企業自身的行為，另一方面也不難看出，正是出於對整個大環境變化的適應，周成建這一批創業者需要進行角色轉換。

國家的涅槃又何嘗不是如此？2006年的元旦，中國宣布廢除《農業稅條例》。有著2600年歷史的「皇糧制度」正式終結。據權威專家測算，農戶的四口之家，不過減少了260元，但它的實際意義遠遠超過這個數字：農業稅的徵收成本很高，因收稅惡化官民關係，得不償失。同時，農業稅徵收，基層政府的積極性在於可以搭車收費，現在把農業稅連根拔起，搭車收費也就無所依託。更大的意義在於，這是將來一系列扶植農民政策的開始。

問題的本質當然沒有這麼簡單，在表面的數字優勢背後，中國經濟結構的調整依舊需要全力以赴。在這年持續進行的調整中，民營經濟再撼光華——國務院發布了《關於鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》，這就是後來所稱的「非公36條」：允許非公有資本進入壟斷行業和領域，並承諾為它們提供融資上的支持。然而在五年之後，這一文件還在中央的一再強調下遲遲得不到實質突破。方向總是好的，相比於飛快的數據增長，我們看不到的變化也在慢慢進行。

又有專家說，從短期來看，考驗的是企業的議價能力，但從長遠看，會促進企業產品升級換代，促進整個產業結構的大調整。

多少年前，市場這隻看不見但魔法迷幻的巨手，當它正式成為中國經濟的動員力量之後，在中國被屏蔽了數十年的市場機器猛然加速，摧枯拉朽地瘋狂運轉起來。隨即而來的是美邦和其他狂飆突進的企業，在巨大的風浪中脫穎而出的喜訊。然而，多少年後，這個喜訊又讓人產生了迷茫的情緒，高速增長的背後，是企業大佬們不得不為的轉型。這幾乎成了一個自然規律。

市場的魅力是迷人的。對於深處這場劇變中的周成建們來說，這同樣是令他們夜不能寐的新rｅａｄ•9９ｃsｗ.ｃom鮮場景。然而，歲月的跨度，隨著總設計師的逝去也正在讓這個曾經生機勝過一切的市場不再具有如此深刻而立竿見影的魔力。

歷史不會拋棄任何人，任何人也逃不出歷史。每個人無往而不在歷史之中，每個人每一天都在創造著歷史。

去上海，除了地緣上的親近，更重要的還是出於品牌的考慮。

然而，正是這種規模化、高度同類化的發展模式，讓周成建看不到美邦這樣的「異類」企業突破的希望。這是最終讓美邦下定決心的因素。

溫州作為第一批因市場經濟而魔術一樣實現增長的地方，卻在數年之後面臨著新的選擇。這也是周成建這樣的裁縫必然要面對的抉擇——離開溫州，去遠方，找尋新生。

2004年的上海，剛剛從SARS的陰霾中走出來。科學發展觀開始全面推行，GDP增長目標調低了，更重要的是質量。但城市基礎設施建設的熱鬧景象卻並未因此偃旗息鼓，反而大幹快上。據稱，這年上海一市開動的起重機比整個歐洲還多。周成建即將前往的城市，除了翻天覆地的建設，還有和他一樣來自溫州的炒房團。

美邦也迎來了改弦更張的新階段。這一年，美特斯邦威25億元的銷售額和2000多萬件的年銷量，讓周成建在整個服裝業界名聲大噪。然而服裝行業的整體美夢卻在沉沉不醒的途中遭遇了不期而遇的霜降，接下去的2005年，中國紡織服裝業的外部環境出現動蕩，國際貿易摩擦不斷，巨量的外銷訂單陷入僵局。在這樣善變而無法捉摸的境遇中，大多服裝企業生死難測，一批規模不足的工廠直接倒了下去。

很多家族企業，因「三靈」而崛起；因「三關」而失敗，上演了一幕幕「上午上馬、下午『下課』」的鬧劇，發人深省。

2007年3月底，中國的外匯存底8751億美元，超越日本，位居世界第一；10月20日，中國工商銀行在香港和上海同時上市，此為人類歷史上最大一筆IPO；5月20日，三峽大壩完工。

對於這種獨特的產權結構，周成建不願意做過多的解釋，只是強調目前這個架構是在2000年公司註冊之前，甚或在1995年之前就已經明確的方向。

良好的勢頭，讓周成建更加明了一直糾結難平的那個想法——將總部遷往更大的一線城市，上海。

相比于厚重的北京和繁複的廣州，上海屬於古老歷史下重獲新生的經濟城市，國家給予了很大的政策支持，而當地的服裝企業存在規模上不去的弱點，這給了美邦一個千載難逢的機遇。對於生產存在缺陷的市場而言，服裝行業應該向品牌、風格化發展。這正是美邦的安身立命之本。

原因再簡單不過，一個公司的管理是否實現職業化，決定著企業能否逃開「創始人離去即衰亡」的定律。如果企業管理無法脫離創始人的自然人格，如果企業的整體利益和持有人的私利無法釐清，企業就永遠不是一個可持續發展的「法人」。

周成建和傳統的溫州商人一樣，伴隨美邦不斷壯大，公司家族化痕迹日益明顯。

頗有意思的是，邦威公九-九-藏-書司的內部卻親情洋溢，儼然一個大家庭。「四海之內，皆兄弟也」，周成建對來自五湖四海的員工視同兄弟姐妹，舉個明顯的例子，每逢佳節，你如果找他，請別去他家找；建議你去員工宿舍找找，他一般都在那。

儘管有人說滄海橫流方顯英雄本色，但在這些英雄背後的潛移默化才是歷史的真實。誰嘗試著改變，誰就有了把握新局的主動。而在我們這個遽然變遷的時代里，不變的結局，往往是跌落水下。

就在「非公36條」出台後不久，有觀察家就指出民營企業需要跟進的地方，「首先是老闆必須轉變角色，必須結束那種傳統作坊式、儲備式、積累式的個人行為操作觀念。服裝行業基本都是私營企業，企業老闆的思想對企業的影響巨大，他們不轉變，行業就無從談及提高；當老闆在企業意識和企業標準管理意識形成與提高之後，接下來應該針對自己的企業特點，建立並帶動企業中層領導的整體提高。」

亂象之中的美邦，似乎並未動容。或許是身處不同行業，或許周成建本人並不熱衷於如此狂熱的資本遊戲。美邦走的路看起來虛擬驕狂，實際上仍舊踏著傳統行業的紮實步調。

對於出口退稅率下調，最痛苦的莫過於企業。有企業家說，出口退稅率下調直接影響到企業的利潤。然而企業利潤的降低並非無計可施，專家指出，從長期來看，服裝製造和外貿公司似乎只有轉產具有高附加值或高科技含量的出口產品。但是從短期來說，轉產又是個不太能實現的目標。

這個消息多少有些虛妄的色彩，但卻實實在在地映襯著這年的服裝業轉型夢。接下來的事情，取決於無數個周成建這樣的「曾經梟雄」，他們的重生將決定著一場關乎全行業的涅槃。

美邦是私營企業。私營企業有「三靈三關」之說。「三靈」是優勢：機制靈活、信息靈通、行動靈便；「三關」是難關：排座次、論榮辱、分金銀。

觀察家們分析，中國民企第一代創業者在最初進入上升期時，要在政治和經濟之間、現代與傳統之間穿過危險的獨木橋。而隨著全球經濟一體化加快，市場競爭的規範化程度提高，民企成長的這種巨大隱喻又加上了本土化力量與國際化力量的博弈。新的矛盾使「民企二代」在父輩行將退出歷史舞台之際，不得不注重現代公司架構轉型。於是我們發現，新的掌門人習慣於那句已經泛濫的腔調「與世界接軌」，同時依靠品牌與資本運營，創造出適合世界的產品。這是家族企業的第二次創業。

風火運行的新政在實施兩年之後，出口退稅率在2007年初下調在即，紡織服裝業期待國家式的「涅槃」，然而結局究竟如何，無人知曉。

同質化導致浙江多數大、中、小服裝企業集中在加工領域競爭。根據浙江省服裝行業協會調查，很多中小企業受品牌知名度不高、開工不足和服裝價格走低等因素的影響，效益遠不如大型企業。

據手下人稱，大老闆周成建是一位雷厲風行，堅韌不拔的人物。只要求結果，不講究手段，霸氣十足，紀律嚴格、賞罰分明。這種秉賦，暗合中國歷史上反覆出現的梟雄之輩。