雖然周成建坦誠自己的人力資源還有待提高，但一家缺乏人才，或者說留不住人才的服裝企業，能夠用十數年的時間，發展到年銷售額45億元，凈利潤5.8億元？也許他也清楚地明白，無論外界怎樣質疑，企業發展才是硬道理，這是自己可以挺起腰杆子大聲說話的支柱，也是別人願意聽你說話的最好理由。

周成建似乎很不喜歡人云亦云的氛圍，這決定了美邦「不走尋常路」的靈魂。在信息物流方面，他同樣熱衷於全新的變革，而不是局部修正。這個變革，將是持續進行的，至少，處在一個周期較短的輪迴中。因此，決定美邦成長力的幾個核心力量中，信息物流力是常變常新的唯一一個，也是美邦走向國際化的必經之路。

相對於之前的渠道拓展，新一輪營銷網路建設中強調了戰略性的加盟形象店和加盟旗艦店，新建的戰略加盟形象店和旗艦店的店鋪都將由美特斯邦威以購買或長期租賃的方式取得然後再授權給加盟商經營使用。這樣，公司既取得了對渠道拓展具有戰略意義的寶貴的店鋪資源，又在品牌競爭激烈的環境中加強了對加盟商的掌控力度。

將來的一切淡忘和新生，都會以此為據。

美特斯邦威品牌總監胡劍秋曾經提到，在豐富多樣化節目資源中，《我愛世界盃》以持續時間長、口碑好、易識別的欄目特性獲得關注，因此，美特斯邦威通過與這一欄目資源結合，深入把握消費者的消費心理。

美特斯邦威非常重視員工發展計劃，專屬培訓機構美特斯邦威大學從新人進入公司開始，就會進行全面培訓。每位新人都有指定的帶教老師，幫助他們儘快適應公司，融入團隊。對於招募的應屆生，從實習期開始，美特斯邦威就制訂了系統的培訓計劃，使他們有機會學習公司在發展過程中積累下來的豐富知識經驗，加上崗位中的實踐，實現快速成長。工作過程中，公司還將根據不同崗位員工的職業發展和勝任能力，實施員工發展與培養計劃。

據統計，美特斯邦威在全國二級市場中還有90餘個中型城市未覆蓋，三級市場中則還有一千多個縣級城市未覆蓋。美邦面臨的任務是，繼續強化渠道資源的整合，爭取到更多戰略性的店鋪資源，讓產品線延伸之後的價值最終通過市場得以實現。儘管已在全國擁有近3000家專賣店，但美特斯邦威營銷網路建設的步伐不僅沒有放慢，反而有明顯加快的跡象。這是一種企業發展的必然，如果一個企業有自身的發展思路，堅持下來就顯得簡單而需要定力。

雖然解決了標準化和數據統計的問題，但從1999年起，美邦的新麻煩並未隨著企業成長而消失，反而更加嚴重。一方面，由於前5年採用的是結構化的軟體設計思路和C/S應用架構，這為飛速發展之後的結構升級埋下了隱患。現狀是各分公司、代理商、專賣店之間，形成的也是各自獨立的資料庫，隨著企業銷售額的高速增長，這些系統便很難完成功能新增、流程改變等相應任務；另一方面，由於美邦外包工廠、專賣店地域範圍的拓展，各分公司、代理商級別的增加，以及總部部門的擴充和調整，如果要進行訂單和零售等信息的傳遞，則需要經歷一系列較以前更為漫長和複雜的環節。從門店到上級代理商、區域分公司，再到總部，不僅流程長、速度慢，而且相關的技術支撐和數據保護均難以得到有效保證。

今後，美邦將主要按照行政版圖劃分物流中心，通過專線聯網，匯總信息到一個中心，從而實現全國範圍的實時調配，並完成從單一物流向多物流的轉變。美邦在物流環節的目標是：速度更快、差錯率更低，達到豐田物流的快速反應標準。

卡爾·波普爾在《開放社會及其敵人》中說：「與歷史主義毫無憐憫的命運觀念相關，我們頻頻發現一種神秘主義的成份。」歷史本身是現實的，企業難逃此命。當人們在迅疾的企業成長中感到不可思議的間隙，也會不自覺地感受到神秘氛圍。

2009年，無論是人才引進還是人才培養與評估，美特斯邦威都在積極尋求與外部專業人力資源諮詢團隊建立更多合作，並逐步引入更為科學成熟的工具機制，這就是周成建的「機制先行」。

速度，是所有這些待挖掘的因素中不會過時的東西。周成建內心非常清楚，「快餐時尚」勢不可擋，當下，時尚潮流的變化與年輕人改變心意的速度一樣快。

在今天的美特斯邦威IT系統裏面，整合了包括電子商務系統、門店管理系統、銷售時點系統在內的各個系統，它的前端連著一個個特許加盟的專賣店，而後端直接通向各OEM廠商的ERP系統。

時尚變化和組織變革迅速，生產和貿易結合緊密，這是全球紡織服裝產業的兩大主要特徵。季節性服裝的銷售旺季很短，因此要求企業提高預測、備貨、生產等各個環節的效率，特別是減少庫存量，降低庫存成本，提高市場的快速反應能力。

作為社會的微觀構成，人員對企業的感覺，在某種意義上將等同於他們對整個社會的認知。這是個任重道遠的使命，美邦的一切遠大和光輝，將在更大程度上取決於此種以人為本的情愫。

在經過那次差點令周和他的美特斯邦威崩潰的人事動蕩后，周由「職https://read.99csw.com業經理人不適合我的要求」的當初認識，轉變為了「我沒有做好決策者或者老闆的角色，來與職業經理人創造默契的合作方式」。但與此同時，周也切身體會到了人的建設性與破壞性兼具的雙重性特徵，掩飾不住內心激蕩的總結出了「用人要疑，疑人要用」的用人原則，並在各種場合宣講。

一方面，他當然害怕被自己的職業經理人及其他員工戴上懷疑一切進而否定一切的帽子，如此的話，就難以有人在美特斯邦威安心做事、放手拼搏了。但另一方面，他也為「用人要疑，疑人要用」的管理哲學找到了更深的註解：「疑」不是「懷疑」，而是一種公司制度，就是通過在公司內部建立相應的各種制度來管理員工和業務。

經歷過大潮變幻的風雲之路，他琢磨透了很多道理。在他眼中，一個企業初期要學劉翔跨欄，後期則要成為馬拉松運動員，需要堅強的意志力和堅定的企業願景。

任何感性的人，都會在一場冒天下之大不韙的激變之後變得內心如涌。周成建的用人論似乎在遭遇著更多的挑戰，但他的言辭依舊很堅定，「員工拿點回扣毀不了企業，而老闆的一個錯誤決策則可能讓企業面臨滅頂之災」，因此最大的疑和不信任通常都是針對老闆自己，而不是針對職業經理和員工。

H&M的專賣店在上海開業時，美邦曾派人前往觀摩，對店鋪的每個細節都進行了歸納整理。透過這些細節，習得的是陳列、周轉速度、服裝標籤上的面料等級和針織手法等先進經驗。總結過後，美邦發現自己在同類型服裝中，用料成本並不低廉，但美特斯·邦威服飾成品的價格卻並未走高。

周成建表示，美特斯邦威需要的人才，絕不是「拿來」的成品人才，而是有發展潛力的「原材料」和「半成品」人才。把自己看作是零售行業的人才培養、輸出基地的美特斯邦威認為，直接購買成品、精品的人才，這些人才是否能在公司生存，是否能成長為公司想要的人才，都存在一定風險。另一方面，無論是否已經是成品人才，任何在美特斯邦威工作的員工，都必須始終保有「半成品」的心態。就如周成建所言，企業在發展，時時刻刻都會對企業中的每個人提出新的要求，必須不斷學習、提高自己，用新的標準去要求自己，才能適應企業的發展。這也就是他一再強調的，要努力成為「明天的我們」。

不難發現，周成建希望給予員工的是一種長久的歸屬感。這是個雙贏的話題，在西方發達國家，有別於我們的社會語境，整個社會的架構由企業主導。既然我們已經決定步入市場化，並全面貫徹這種基調，那麼企業在社會中扮演的角色將更加重要。

通往國際化的命題，是所有處於轉型社會的共同關口。我們的國家已經深處在這條路途中。而最初叩開大門的，正是豐富的人力資源這個制勝的武器。事實證明，這些具有先天優勢的低成本的人力資源奠定了中國輝煌雄壯的三十年改革之路。

周成建的「用人」，在美特斯邦威的發展史上曾面臨挑戰。2004年，曾有媒體詳細報道過美特斯邦威發展歷程上的六次人事動蕩，質疑周成建的「疑人論」。而周成建的「疑人要用，用人要疑」也在一次次對話中得以反覆詮釋。伴隨企業發展，周成建自己也在不斷調整、充實著自己的用人觀。

談到「疑人要用、用人要疑」，就有必要回味一下周成建提出這個管理哲學的背景。

美邦品牌所具有的價值，無疑構成周成建人生中最不可或缺的因素。為了這個品牌，所有的酸甜苦辣，都變成了縷縷輕煙，飄散在途中，揭示著一個簡單的邏輯。在眼前的這位「裁縫」的身上，沒人能產生當年離家創業還債的窘迫聯想。周成建堅持每天晨跑，他說自己喜歡一邊跑一邊思考問題，他會在跑步時琢磨「美特斯·邦威下一個3000家開在哪裡」。

有專家甚至毫不客氣地指出：「中國製造業作為世界製造巨頭，靠低工資、血汗工廠、高消耗、高排放推動增長的模式，基本上是到頭了。」

「每個程序變化以後，都會帶來價值，也會付出成本。」周成建說，「這個理論聽上去很動人，但是實施起來非常不簡單。聚焦一個地方分配，與直接由工廠分配，成本構成完全不一樣。」國內很多企業的成本考慮方式還是靜態的，周成建說，將來要從靜態的成本考慮過渡到動態、靜態成本的綜合考慮，從而為企業創造真正的價值。

明天的美邦，很可能會創造下一個新奇迹。這樣的猜想，將在多大程度上把品牌的力量，交付給時代精神和智慧？一切答案都只在瞬息萬變的未來。

當然，覺醒不可能發生在成長之前。思路的養成，也是美邦成長的十五年中慢慢形成的。曾經，數次人員劇烈變動催生的，就是周成建對「人」的培養和鑄造。1997年6月，公司發動全體員工開展「金點子」工程活動，並對積極提出金點子的員工給予重獎；1998年，公司在溫州購置了20套商品房共1960多平方米，獎勵給18位對公司做出突出貢獻的優秀員工；2005年，公司中、高層管理者中多人在國內著名院校九九藏書進行EMBA等深造學習；2006年公司改革管理模式，使高層管理國際化，形成多元化管理團隊。

說起這些人事動蕩，周成建坦言，在過去的日子，美特斯邦威的人力資源方面做得不夠，主要原因就是缺乏人才引進、培養和評估的機制，以及機制建立之後的執行。「每個人都有自己的價值觀，過去的美特斯邦威無法正確客觀地用自己的價值觀去評價其他人的工作。管理層的離任，並不是他們工作不努力，或者專業沒做好，而是因為缺乏行之有效的評估系統。」

經過半年的醞釀，最終還是重建戰勝了改良。2001年，美邦決定組建新的ERP項目組，接下去的兩年時間，完成了一套由製造商資源管理系統、集團內部資源管理系統和代理商資源管理系統組成的新一代MBSRP系統。這項耗時久遠、過程艱巨的變革帶來的卻是美邦的新生——完成一個完整訂單的處理時間，只需要2到3分鐘。這種難以想象的飛躍，讓周成建感慨良多，難怪他脫口而出：「這就是競爭力。」

對於成品人才的流動，周成建毫不避諱，甚至讓人覺得他對冠在美特斯邦威頭上的那個「中國服裝界黃埔軍校」的稱號，也有著些許得意。在美特斯邦威，有發展潛力的「原材料」和「半成品」人才會得到系統的培訓與打磨，使他們符合企業需要，同時也符合社會需要。周成建認為，這也是企業承擔社會責任的一種表現。「簡單地說，人員招募本身就是社會責任的承擔；深入來看，企業為社會帶來的價值，更體現在能夠在企業發展中培養一批我們想要的精品、成品。」正如很多原材料的加工是從第一道流水線開始，企業通過專業性、系統性的培訓，使很多基層員工從導購到店長、到區域經理，逐漸提高，逐漸發展。

在接下去的發展思路中，美特斯邦威所要實施的營銷網路建設項目，依然維持著「特許加盟與直營銷售並舉」的商業模式。重點打造一批直營旗艦店和直營形象店，另外則注重加盟旗艦店和戰略性的加盟形象店。

美邦成長到今天，已經在國內市場上建立起了比較穩固的行業龍頭地位。如果只是「求穩」，憑藉過去積累多年的品牌和渠道資源，美邦和周成建可能都還可以安逸相當長一段時間。但他所要探尋的，是那種隱藏在角落中不易為人知、但卻意味著獨特機遇和可觀利益的東西。

終端抗衡的另外一點，則更為重要。外國品牌侵入之後，並未在第一時間進行水土調試，他們的服裝衝過了熱銷的第一關口之後，銷量迅速萎縮。原因就在於他們還是按照歐美人的習慣來設計衣服，而中國人尤其是華東地區的中國人在消費習慣、服飾板型方面顯然更適合本土化路線。

評價美邦「發跡」的諸多論調中，使用頻率頗高的一句是「決戰在終端」。在觀察者眼中，美邦的品牌在某種意義上等同於它遍布各地的專賣店。這種說法未免偏頗，但有一定道理。

通過實踐「兩化融合」（精細化、現代化），客觀上加強了美特斯邦威在服裝設計、試裝、定稿、樣衣製作、貨量統計、大貨生產、物流配送等供應鏈環節的把控力。速度的提升和用時的縮減，就像一對咬合精密的零件，保證美邦在同行業內的尖峰優勢。金融危機全面爆發的2008年，公司年銷售額和凈利潤同比增長都超過40%，上繳稅收達6.47億元。2009年第一季度，銷售額同比上漲13.96%，凈利潤上漲9.42%。

領先之後的努力，顯得不可思議。2008年，美特斯邦威IPO募集資金的絕大部分都用於銷售渠道建設，且預期拓展的數十家店鋪有擴大化傾向，平均面積達到1400多平方米。這些店鋪無論是在自身形象和時尚度，還是在區域輻射和影響力上都較之以前有了全面提升。也許若干年後，這種策略將成為下一個值得回味的伏筆。

這是終端決斷力的另一個秘密，美邦並不匆忙地將品牌的價值通過高定價來求得證明。事實上，低價格和高品質的強烈對比正是美邦在中國市場成長途中抓住的關鍵因素。

在物流環節，目前美邦的物流中心雖然能夠達到年吞吐量3000多萬件的規模，但由於基本上還屬於人工操作，雖然成本低，但貨品配換的及時率和準確率均無法得到保證。因此，美邦的日程中將包括建造一個現代化的物流中心。新的物流中心將大大加快訂單的處理。比如目前做一天的需求，人工配送要2天才能完成；新中心建成后將可以在每天晚上關門前，由電腦系統自動生成配貨需求，直接匯總到物流中心，再根據物流中心的匯總情況，直接取出所需配貨量，傳上輸送帶，由電腦自動輸入，第二天自動包裝好之後裝車運輸即可。「這有點像戴爾，但我們目前還未達到這個程度。」周成建說。美邦目前在物流環節的人工差錯率是千分之一，而周的理想是達到萬分之一。

周成建用「財務年度周轉天數」這個指標來闡述美邦目前進行「流程再造」的必要性。他認為這個指標可以成為判斷一個品牌在產業鏈整合力和成本挖掘力上的標準。由於服裝企業的最大問題是庫存，故周轉速度越快、次數越多、天數越短，產生的效率就越高，包括財務效率在內rｅaｄ.９９ｃsw.cｏｍ各方面的效率就越高，成本鏈各方面也都會降低，又可更快地滿足市場需求。中國服裝的平均周轉天數是180天，ZARA是23天，GAP是60多天，國際平均水平是55到65天，而美邦的耗時儘管與此接近，並且在中國領先，但還有很大的提升空間。

服飾品牌力的第一個因素是速度。以全世界推出新品最快的服裝公司ZARA作對比，這家快時尚的出色品牌，其最尖端的樣式從設計到上架只需28天。美特斯邦威的相同周期曾經需要70天，現在可以做到50天。ZARA每年能夠推出2萬個新款，目前，美特斯邦威的設計團隊每年推出7000多個新款。

對於整個供應鏈來講，專賣店可以從網上查看新品的實物照片來快速訂貨。美特斯邦威總部可實時考核每個專賣店的銷售業績（甚至可以細到每一件服裝賣出時的天氣情況及消費者情況），對於整條供應鏈的進、銷、存數據進行經營分析，以便及時做出促銷、配貨、調貨的經營決策。這不僅提高了市場反應能力，也為貨品、資金的快速周轉提供了保證，提高了資金使用的效率。

一場涉及到企業未來信息聯通的改革迫在眉睫，難以確定的問題是局部修改和全面顛覆之間的艱難抉擇。

終端力的決斷效應，切中了中國經濟總量上升勢頭的脈搏。一個顯而易見的現象是，人均國民收入水平和消費水平的水漲船高，不斷催促國內服裝消費市場容量的提速擴張。其中，美邦所在的休閑服飾消費又佔到了國內服裝消費市場份額的大部。

這種定義的潛台詞正在於，企業與員工之間相互依存，並相互滲透的可能。這種以人為本、鼓勵員工擢升的人力觀念，是三十年改革過程中非常少見並且非常難得的用人思路。

第二個要素是虛擬模式。除了外在的數據增長，實際上，這涉及到方方面面，需要整個系統改善。物流、信息系統、流程再造、企業綜合素質的提升，無一不在其列。從1996年至今，美特斯邦威的信息系統已經升級了三次。今後，還將在全國建設3到5個區域物流中心，通過區域就近分配服裝。

美邦的故事中，這種神秘意味曾經甚囂塵上，周成建也時時激起與此相關的各種遐想。關於美邦的各類細節，觀察者們產生過難以捉摸的揣測感。但隨著周成建與美邦一同出現在公眾面前的頻率增高，這個身處轉型期的傳統服裝製造業公司，正一步步通往行業大佬的途中。而美邦的核心故事，似乎已經塵埃落定。

美特斯邦威運用IT系統實現的這種虛擬運營業務模式完全是顛覆式的。國內服裝行業傳統的運作方式仍然佔據著主流，通常工廠生產出來的服裝發送到公司物流中心，然後再向全國各個配送中心或分公司配發，周轉庫存很大，往往存在巨大的庫存積壓風險。

十五年前，周成建憑著特許加盟與直營並舉的策略，迅速鋪設營銷網路，截至目前門店總量已經近3000家。不得不承認，美邦的架構具有時代賦予的奇巧性。這些擁有完全自主知識產權的店鋪運作銷售系統，成了美邦故事獨一無二的實質。至少在中國，美邦的模式所具有的領先優勢，在短期內難以輕易超越。現實情況是，周成建還在竭盡全力，挖掘企業的潛力，這是所有競爭者感到恐懼的地方。

這套體系在新世紀的一個延伸在於，讓美特斯邦威能充分利用互聯網路優勢達到全國連鎖體系的資源共享。通過對各個店鋪銷售業績的即時分析，所有細節都能在第一時間內被美邦的人員發覺，爾後進行合理及時的價格管理和必要的補貨操作。接下去的步驟則是通過對各個地區店鋪銷售進行分析，同樣在第一時間內對產品和銷售模式進行適時改進與調整，制定更為合理更有針對性的銷售決策。

信息處理解決了，而在信息管理領域，似乎永遠都有解決不完的問題。供應鏈信息管理，只是整個供應鏈管理中的一個子環節，此外還有供應鏈戰略管理、組織管理、流程管理、技術裝備及一體化管理、成本管理等諸多方面。而在新的5年規劃中，美邦除了需要在信息化建設中繼續提升系統水平外，更重要的是要具備全局觀，把准企業今後的戰略方向。按照美邦信息化負責人的說法：「新的流程再造項目中，將包括生產快速反應、物流快速反應、銷售渠道管理等項目，同時還需升級相應的信息化ERP系統。其結果是，如果流程出現異常或延誤，便可以通過預警系統得到即時反映，最終實現零庫存，做到從推動式管理到拉動式管理的提升。」

任何人面對左膀右臂的集體叛離，都會靜下來痛定思痛的思考。周成建也不例外，何況他是個很善於內省和反思的人。

在中國企業的管理哲學中，「用人不疑」與「對事不對人」一樣具有粉飾管理者內心真實的難為人道之處。因為，事情是人做的，對事又怎能不對人？事在人為，用人做事又焉能不疑人？

周成建說，他的思維邏輯，是把困難看成機會，由此也給企業帶來了價值，但同時，他跳躍性的思維也造成了頻繁的變化。正是這些頻繁的變化，造成了周圍人員的不認可，最終導致離開。中國幾乎所有的企業都在抱怨招不到合適的人才，但在周成建看來，中國最https://read.99csw.com不缺少的就是人。正是因為機制的稀缺，才使所有企業都覺得，很難招到合適的人才，這也就是美特斯邦威在未來的幾年中，要著力去做的事情。

美邦在當年借用《我愛世界盃》的標誌，推出八款「我愛世界盃」T恤，邀請品牌形象代言人周杰倫演繹「我愛世界盃」的平面廣告。同時，其產品標籤、店內海報、足球紀念品等等在地鐵、網路、雜誌等載體上投放廣告，體現「美特斯邦威—CCTV5我愛世界盃」的聯合標識，在消費者中形成強烈暗示。而在「美特斯邦威」的所有門店裡，這種濃烈的世界盃氛圍也適時營造著。

所有攻城略地的戰役，在戰鬥打響前已經開始了。在不見硝煙但針鋒相對的年代里，美邦的快速反應機制，以及迅速擴大的終端版圖，成就了美邦十五年的領跑。接下去的歲月里，煙消雲散的可能是各種波折帶來的遺憾，不曾忘卻的必定是激蕩動人的細節。

周成建也明確坦言：「我的目標只有一個，美邦要走迅速擴張的快速時尚成衣路線，要學習和競爭的是ZARA的速度和H&M的明星效應。」

事實上，美邦的策略並不新穎。大店策略是很多品牌在渠道建設上所採取的慣用策略，但一般情況下，只有走到品牌力足以支撐大型旗艦店的階段，這一策略方可奏效。儘管近年來美特斯邦威始終在嘗試推行大店策略，但時過境遷之後，公司大多數店鋪面積偏小，已成為業務發展的制約因素之一。在新品牌ME&CITY推出之後，美邦也在客觀上形成了大店需求。而在店鋪的地段選擇上，要成功延伸產品線、提升市場佔有率，美特斯邦威的一個必然選擇是以位於城市核心商業帶、面積在500平米以上店鋪的建設為依託，逐步擴大現有95%的不到500平方米店鋪的單店面積。

周成建心中的理想狀態是，讓300到500家工廠直接與3000家店鋪對接，店鋪的訂單直接到工廠，工廠的貨品直接分包到店鋪。一切都通過虛擬網路去測算、分析、管理，做到真正的「虛擬」。

而相同的觀點並不鮮見。幾乎所有行業觀察者都敏銳地達成了共識：未來勞動力成本將持續上升，中國製造的首要競爭優勢應該是人力資本的高素質。一個還有大量文盲人口的國家怎麼能夠成為一個製造業強國呢？

除了終端的轉型和持續蔓延，店鋪的產品陳列也在悄然變化。幾年前，大店策略剛剛取得成效的時候，南京東路9000平方米的旗艦店裡，可以看到美特斯·邦威首次將旗下服裝按照男女「校園」和男女「都市」等系列進行分開展示。

現在，面臨的是新的關口。人不再是我們的有效優勢，可持續的人力價值成了誰都無法掩蓋的命脈。

在中國市場上幾十年的精耕細作，周成建對中國人的偏好和消費心理已經熟稔，這也讓他有了那種成功者特有的自我解嘲式的信心，「服裝其實是很簡單的事情。說到底，我就是個裁縫。」

截止2000年，歷經5年的信息化改造一直頗為曲折，一個看似簡單的編碼標準工作，就需要整整半年的時間在企業內部推廣應用。另一個難題在於，負責信息化建設的副總王泉庚在財務方面是外行，無法先從財務管理系統入手，只能先從和其它業務聯繫比較緊密的倉庫管理問題入手。當時的信息化建設是不成規模和系統的散兵游勇，王泉庚本人在這個過程中也感到困惑。問題最終還是解決了。通過艱難的跋涉，美邦完成了第一階段的信息化建設任務。其中包括1995年底開始編製條碼等信息化標準；1996年6月開始實施倉庫管理系統；1997年實施專賣店零售和分銷管理系統；1998年實施財務管理系統和電子商務平台；1999年實施生產進貨管理系統；2000年，實現辦公自動化系統。

2010年世界盃大幕已經落下，而在四年前，美邦就曾通過這一賽事轉播，成功植入了品牌的輿論營銷策略。

物流環節沒有延誤，生產環節才能正常運轉。財務年度周轉天數要實現從180天到90天，乃至50天的轉變，實際上就是從環環相扣中擠出來的。周成建喜歡提到「昨天、今天、明天」三個詞。業務流程應該像人生經歷一樣，最終細化、有序到無數個「昨天、今天、明天」的環節中。做好了昨天和今天的所有流程，明天才會更好。

然而，美特斯邦威利用這套打通企業內外的信息網路系統，不僅可以建立「虛擬庫存」來幫助供應鏈的上下游化解庫存風險，而且可以在整條供應鏈上來協調資金資源，提高資金利用效率，從而充分放大自有資金的槓桿效應，以更小的資金成本，獲得更高的效益。

一個國家如此，一家企業同樣如此。在美邦，對「員工」的定義是，泛指所有在美特斯邦威工作的人，不分崗位，不分資歷。員工和管理者，是相對的概念，每個人可能既是員工又是管理者。

最初幾年，美邦經歷了一個相對艱難的模式考驗期。1995年起，美邦的信息化建設從最簡單的數據統計開始破題。

品牌力的鑄造除了速度和虛擬模式，多角度的廣告植入也必不可少。

「中國服裝業最缺的精九*九*藏*書神就是執著。」說到當前很多以前上市的服裝企業，周成建認為很多服裝企業上市后似乎都偏離了企業品牌的核心。

對於自己的用人觀，周成建也在不斷修正著，從單一的「疑人論」，到大幅掛在他辦公室的「用人之長，容人之短」，到「企業無法提供終身就業的崗位，但會儘力提供終身就業的能力」，他身邊的人也都認同，這幾年企業的規模大了，老闆的脾氣卻變好了，這確實很不容易。周成建說，「疑人論」講的是公司不貽誤或浪費人才，同時也有規範的約束和監督機制；「長短論」講的是公司讓每個人找到施展才華的舞台，也具備包容成員不足的度量和胸襟，更重要的是通過持續的修正和成長手段來改善缺點與不足；而終身就業的能力，則是企業的社會屬性決定的，是企業應該承擔的社會責任。

品牌相當於終端的說法，似乎在這一刻得到了某種印證。

哈佛商學院的A Zaleznik在《管理者與領導者：他們有何不同？》一文中說，「管理者和領導者是兩種完全不同的人……領導者在實現目標的過程中，採取的是個人化的、更積極的態度。他們總是尋找隱藏在各個角落的機遇和利益，激勵他的下屬並且運用他們的能量啟動創造性的程序。」

熟悉周成建創業經歷的人都知道，「虛擬經營」模式最初帶給他的不是榮耀，而是尷尬和不解。當1995年企業創建之初，大多數服裝企業仍然沉浸在大而全、小而全的思維模式之中時，周成建的經營理念並不被廣泛看好，反而背負了「皮包公司」、「空手道」等名號。而要與那些「空手套白狼」的皮包公司真正相區別，最關鍵的是，如何實現外「虛」而內「實」，及時了解庫存、資金、零售、生產等運作情況，掌控產品信息和市場動態。

在1997年，美特斯邦威開發外部市場氣勢如虹的時節，內部的人事問題越來越大，最後管理層幾乎全部出走，就剩下周成建一個光桿司令。

制度是現代企業架構最重要的東西。只有制度失靈的情形下，個人魅力、道德枷鎖等等無法量化的因素才有用武之地，但常規狀態下，惟有制度才能有效的管理員工，幫助決策者避免失誤。可就制度而言，它的各種有關監管及激勵的措施，本來就是站在「人性本惡」的立場出發的，本意就是要懷疑和管理自己用的人，顯然，在周將「用人不疑，疑人不用」率真的拔高到「用人要疑，疑人要用」的境界的時候，要在制度中建立懷疑也是困難重重。

目標既定，未來的風雲又有幾人釐清？唯一可以把握的是，美邦這個品牌所代表的價值和通過多元手段塑造的強大品牌侵蝕力。邏輯其實很簡單，正如老子所言，「治大國若烹小鮮」，堅持被證明是正確的途徑，走下去，風雲之路通往的會是另一個蕩氣迴腸的場景。

終端的學習是促成這種現象的原因。隨著H&M、ZARA這些快速時尚服飾在上海的風生水起，周成建也從中獲取了成長的靈感。在對它們的學習中，細分和人性化的產品展示令美邦找到了新的空間。隨後就是代表著快速服飾未來趨勢的細分之路，體現在終端，就是將商品按照不同性別、不同風格進行陳列，強化配飾的品質和整體品牌的個性。

誘惑無處不在，後果往往是迷途其中。然而數據能夠顯示周成建別於常人的執著：美特斯邦威近幾年都能保持每年20%以上的增長，未來5年內複合增長可以達到40%。在2009年零售額的基礎上，計劃2010年達到111億元。這還不是美邦痴迷的全部，除了數字增長，未來還可能收購一些其他年齡段的成熟品牌，將美特斯邦威年齡層的定位擴大到0到50歲的家庭裝。

美邦是幸福的。作為休閑服飾品牌零售企業，公司現有營銷網路已經覆蓋中國31個省市，其中滬浙閩等東南地區的店鋪數量較多、網點密集度高，北部和中部的終端店鋪擴張速度也很快。除此之外，還有大片空白給予美邦發揮的空間。

周成建是愛趕時髦的人，當很多跨國企業紛紛入主高校進行招聘的時候，他對沒有任何職場經驗的畢業生也頗為「情有獨鍾」。對新招募的畢業生將以「未來全球分公司經理」的標準進行培養，從中選拔未來的業務骨幹和中高層領導。

這種資源上的整合使用，對品牌而言具有積極的作用。直到四年後，2010年世界盃期間，美邦的這種品牌資源整合更新換代。除了推出世界盃參賽隊伍系列T恤，以此為依託推出的「人人都愛MTEE」廣告片，也在年輕消費者中進一步奠定了美邦更為靈活的品牌整合力。

受金融風暴影響較小的民營企業，在這時躍入大眾視野，以「新國企」的姿態，承擔起更多的社會責任，這樣的社會責任包括積極地繳納應繳納的稅收，為消費者提供更多高性價比的產品，也包括向社會提供更大量的就業崗位。這些「新國企」，統一了自身發展與社會責任的需求，使得「可持續發展」的企業社會責任成為可能。

一方面要捍衛自己的信條，一方面又要粉飾和消磨自己的信條，甚至還要為自己信條的得以實施尋找途徑，這顯然是一件充滿變數的事情。這時候，考驗得最多的似乎就是他的忍耐力了。