從一大品牌兩個產品系列，到兩大品牌多個系列，美邦服飾在過於追求速度的膨脹中再次遭遇折戟之困。和處於渦流中的中國整體環境一樣，如此艱難的代價，是變革路上無法繞開的關口。

代價已經付出了，結局還沒有定論。實際上，周成建可以成功，他同樣可以失敗。成功是整體而宏觀的，失敗看起來是暫時而局部的。從這個角度而言，他的失敗實在是成功的一部分。雖然外界擔憂不少，但也有專家堅定地認為ME&CITY的明天大有可為。甚至有人預計，2010年這一個品牌的收入保守估計也有10億元，接下去的兩年，增速將超過50％。

事實上，ME&CITY在市場上的露面顯得過於匆忙，儘管之前的籌劃始終在進行。早在2005年左右，美邦就已經開始正式籌備。而這幾年剛好是快時尚在中國市場最火熱的幾年。2006年，西班牙品牌ZARA率先搶灘中國市場，並取得轟動效應；一年後，瑞典的H&M與英國的C&A不甘示弱，紛紛開出中國市場首家分店。隨著全球3大平價服飾專賣店巨頭齊聚中國，「快時尚之戰」徹底打響。

以國家的名義回首，滄海已化為桑田。往事如煙般飄散而去，新的起點上，則放射著面目龐雜的光輝。

「ME&CITY發展太快了，不過一年時間而已，已經在全國一二線城市開店70多家，而且店鋪面積都很大。」ME&CITY內部人士一笑傾城，「沒辦法，老闆有錢。」然而，笑過之後，這位內部人士似乎不大樂意承認，周成建那段日子其實過得很憂心。2009年第三季度，美邦凈利潤下挫近6成；擲下重金的ME&CITY遲遲無法盈利。

周成建深受其苦，「2009上半年業績不是特別理想，除了前期ME&CITY的投入較多，還有勞工荒導致供貨商出現貨期延誤的情況。」

雄心猶在的美邦歷來習慣於用店鋪的數字為自己尋找進發的理由。而在雄心之側，是邁入新起點之後加速擴張的步伐。一方面是數據上的跟進，另一方面則是在模式上的學習與續寫。美特斯邦威在2008年搭上了IPO的末班車，這種幸運讓美邦在上市之初就確定了此前一直在準備的模式轉變。H&M、ZARA等國際連鎖品牌的意外走紅，讓這條「快時尚」之路顯得前途遠大。而美邦身在中國卻又超脫于簡單複製的學習也意味著，他們正在有步驟、分階段地嘗試轉變其現有的「輕資產」商業模式。

美邦的腳步更凸顯了這種「快樂」，身處以快制勝的成衣製造業，他們的速度幾乎等同於國家商業文化的蔓延速度。然而，令人憂心的地方正在於此。快速，在失去反思和制約以後往往是最危險的因子。我們的國家和企業已經駛入高速路，一旦超越警戒線的速度，必然車毀人亡。

繼悲喜交織的2008年之後，2009年的中國，在全球經濟一片哀鴻中獨立潮頭，這再次點燃了人們心九*九*藏*書中的大國夢。然而在另一方面，一部名為《蝸居》的電視劇卻用如此無情而悲哀的口吻，對此做了一番調侃：在國力愈加強盛的年代里，擁有一所屬於自己的小房子，成了普通人最艱難的夢想。

在即將迎來新世紀第一個十年的時候，人們很自然地把目光投向了中國現代史上那些非常事件和非常人物。在回憶一個個細節的同時，也努力探尋那一段段往事，是如何影響和改變了當今的生活。面對快速的發展和急劇的變化，中國的商業、政治、文化所代表的各個場景都讓人有恍若隔世之感，而在過去的這些記憶中，快節奏成了一切的代名詞。

ME&CITY「造勢」卻從未停止，繼重金邀請代言人和設計師之後，ME&CITY作為大店策略的背後主體，開始了全國範圍內的「買店運動」。2009年前8個月，美邦的「買手」幾乎走遍了全國。先後在19個省市以買或租的方式獲得39處商業地產。其中，在浙江、福建等6省買下了將近30000平方米的6處商業地產，每處平均建築面積接近5000平方米，涉及資金近8億元。

大批從事製造業的工人因為受到金融風暴餘威的影響，暫緩外出。在製造業集中的珠三角，這種低成本、大規模的用工荒導致了服裝製造業的重重危機。

「2008年中國的很多企業銀根緊縮，是最缺錢的時候，從整個社會來說資金並不充裕，這時候東西會相對便宜。但這是美特斯邦威是最有錢的時候，所以這是我們的優勢，我們要做的是把每一分錢用好。」周成建的理想是做全球的裁縫，然而美特斯邦威在休閑服飾市場佔有率雖為第一，但份額並不足1%，第二、第三名和美特斯邦威的市場份額差距也僅在0.3%，整個行業還處於完全競爭狀態，這或許是促使美邦迅速調整，並且不斷尋找新方向的最大原因。

據2009年第三季度財報顯示，美邦凈利潤為6900萬元，同比減少58％；營業總收入同比增長8％，都顯著低於市場預期。

最大的風險就在於，改變既有的模式。美特斯邦威由加盟店為主的模式變為自營店為主模式。換而言之，美特斯邦威將在客觀上從輕資產公司變為部分重資產公司。ZARA堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網路的原則，同時投入大量資金建設工廠和物流體系。美特斯邦威也在進行嘗試。

看好未來的雄心，在周成建的解釋下，顯得合情合理，「一個優秀的品牌，市場佔有率必須達到3%至4%的比重，才是一個持續的、能被消費者認同的品牌，從1%到3%、4%，這裏面的空間非常大。從靜態來看，今天做到50億元的銷售額，未來需要做到150億元才能達到3%。從動態市場發展看，中國服裝行業在過去幾年複合增長率達到15%左右，休閑服的複合增長率還要高。同時，上世紀八九十年代的年ｈtｔpｓ://rｅａｄ•９9ｃsw•ｃｏｍ輕消費群體的消費需求有很強的自然需求，無論是定位在18到25歲的『美特斯·邦威』品牌，還是定位在22到35歲的『ME&CITY』品牌，市場空間潛力都是巨大的。」

在轉變之前的2008年，發生了很多令周成建本人深感唏噓的事件。那麼多之前的「輕資產」公司都在這一年變成了昨日黃花，其中包括以「輕資產」聲名鵲起的ITAT、PPG等，這種發生在身邊的敗局加深了美邦的隱憂。

2009年，美邦服飾直營門店增長27%至523個，面積增長約74%至27萬平方米，收入增長61%至23億元。其中，ME&CITY幾乎全部採取直營模式的形式發展。新品牌推出的最初一段時間里，很多人都像周成建一樣自信滿滿。然而，一年的運營過後，快速擴大的門店規模幾乎鐵定要出乎人們的意料了。周成建本希望在2009年開設上百家ME&CITY直營店，而現實僅有70多家而已。

只是，對於已經將品牌形象塑造得根深蒂固的美邦，新品牌的戰鬥剛剛打響，就不得不轉入低調，這或許就是新品牌在戰與和之間必須做出的選擇。在與國際快時尚品牌的正面交鋒中，ME&CITY明顯處於劣勢。無論從消費者數量、試衣頻率和成交量上來看，ME&CITY目前都還無法對其他幾大品牌構成威脅。

在開設店鋪方面，美邦的經驗毫無疑問是國內快速時尚服飾的專家。遍布各地的近3000家專賣店的經驗，實質上給予美邦的不僅是開店的成功模式，更是作為生產者對中國市場需求的清醒把握。其一線城市100％、二線城市66％、三線城市33％的網點覆蓋率，讓國內外的競爭對手都感到壓力。

後來者的雄心，往往掩蓋了這種經驗和應變方面的不足。面對強大而且已經佔據頂端的對手，美邦學習的步伐是否跟得上？要知道，當美特斯邦威還在學習H&M大量開辦旗艦店、招聘更多時尚的設計師時，H&M已經和日本國寶級設計師川久保玲合作，並且製造出有利於自己的市場佔有現象。

直到國慶大典，人們通過電視直播看到了威武的解放軍方陣齊刷刷地走過天安門廣場，宣告了新中國已走過六十年。

觀察家的評論很快就指出了美邦的冒險行為，「一次性鋪開上百家店，規劃上不太合理，成本收益時間沒有匹配好；新品牌的門店建設不符合預期，建設速度被大大拖后。同時，門店和總部建設需要增加很多人才，人工成本也大大增加，這些問題給公司增加了很多成本支出。」

到2009年9月，ZARA在中國的門店數量9個月內翻了一番，達到了60家，並不斷向二線城市擴張。當許多一線大牌或倒閉或被迫出售股權的時候，這些被稱為大牌翻版的快時尚卻在飛速創造著財富奇迹。

美邦的光輝，似乎也受到了這種複九九藏書雜情緒的影響。2009年，實現總收入40%增長的目標沒有實現，凈利潤同比減少57.5%。外界認為，美邦已經深陷發展過快的陣痛期。

另一方面，是美邦在直營店策略方面的急速推進。

如此巨大的企業運動，對於美邦這樣的強勢品牌也顯得力所不逮。由於操作經驗不足導致開店進程有所延誤，平均單店延誤時間達77天左右，不但銷售收入未及時實現，而且費用率攀升，並造成了上億元損失。

然而，美邦真的是經驗不足嗎？

但從長遠來看，美邦的變化，遲早要來，這其實是大勢所趨。並且，美邦最大的優勢在於擁有健康的現金流。上市前它的現有銀行存款達4.7億元，流動資金約13億元。且根據其集團財報顯示，2007年實現銷售額31.57億元，利潤總額為4.33億元，毛利率達38.8%，高於服裝業A股上市公司及港股可比較上市公司的平均水平，其市場份額在國內20家主要休閑服飾企業中也名列榜首。

「一些國際時尚品牌進入中國的成功，以及我們常年積累的數據使我們相信中國消費者在時尚消費上有強烈的需求，做一個相對高端的時尚品牌時機已經成熟。」從這樣的表述中不難看出，ME&CITY要在高端品牌市場上分的一杯羹的想法由來已久。

「現在品牌的知名度還不夠，消費者認可度不高。」ME&CITY以目前的知名度還無法培養起更多的忠實顧客，「那些『忠實』的也不是忠實品牌，而是折扣。」

2009年夏天剛來，美特斯邦威就在全國開了三家旗艦店，面積均在5000平方米左右，大大超過了以往2000平方米以下的旗艦店面積。當時的計劃是，還要在國內開出50~100家這樣的旗艦店。

然而，問題的關鍵似乎並不是開店這麼簡單。新品牌的初始定位和後來的市場實踐之間發生的巨大偏差似乎更應該成為最根本的原因。而這種偏差也是在市場的力量之下被動為之的。「ME&CITY最初是想做成以低廉價格打入高端市場的高端品牌，但最後還是屈服於市場需求，做成快時尚了。」美邦內部人士的言談中透露出的是淡淡的無奈。

6年之後，ME&CITY這個新品牌的市場成熟了嗎？

相對而言，這樣的困境，似乎是無意為之的，美邦更希望是短暫的。然而，在眾多尋找原因的人看來，正是新品牌的急促上線禍至如此。很快，ME&CITY作為全年的重點戰略陷入了一場更大的爭議。當初的那些雄心壯志眼看要付之東流：重金聘請當紅好萊塢小生、《越獄》男主角溫特沃斯·米勒及國際名模布魯娜·特諾里奧作為品牌全球形象代言人，請設計師呂克·布魯諾為首打造國際級設計師團隊……周成建在ME&CITY上的重金投入，令人產生了美邦全年只做這一件事的錯覺。

「公司上市讓我回歸理性，」周成建稱自己是衝動型個性，在上市之前不太熱衷報https://read.99csw.com表結果，更多考慮發展目標，而現在則要放慢發展步伐、更加註重風險控制。展望公司的發展前景，周成建表現得頗有信心，「過去一年的折騰拓展了公司發展的平台，預計未來3到5年狀態良好。」

空間是巨大的，而闖入空間的代價，同樣是巨大的。

「CHIN是我們對於高端成衣市場的一次試水，從市場定位、商品企劃、營銷推廣、終端建設各個環節似乎都有不足。」當時的周成建也並不避諱這種匆忙的代價，「但是，CHIN最關鍵的問題，是推出的時機不對。這個時機包括美特斯邦威自身對高端成衣品牌尚缺經驗，當時的美特斯邦威還不足以強大到可以運作兩個品牌，也包括市場對陌生的中高端品牌接受度不足。」

對於新品牌，周成建確實心意拳拳。作為對偏重於校園的美邦品牌的互補與延伸，周成建的本意現在看來是具有前瞻性的：他要把過去十余年美邦培育出的忠實消費者抓牢，以適應其年齡的增長以及步入職場后消費習慣與偏好的改變。然而，市場不會說謊，更不會迎合企業家的一廂情願。

問題在於，美特斯邦威一向善於運作輕資產，其自營店的比例較低。面對經銷商與終端消費者，在本質上是兩種概念。此時的經驗和對消費者的把握，自然會影響到改變的後果。當自營店比重快速加大時，美特斯邦威需要的是與以往完全不同的公司戰略。另一個風險是，時尚模式遠非看起來如此簡單，需要的是一系列與之配套的服務與生產供應鏈條。這個系統性舉措中每個環節都需要更多的時間、資金與更強大的管理技能，單是將自己服裝製造到上市的周轉時間，向ZARA這類企業更短的周轉時間靠攏，就是一個艱巨的爬坡過程。

眾人皆知，在過去的15年裡，美邦一直經營服裝生意，且聲望和業績均節節攀升，2006年更是實現全系統零售額突破40億元，創造了服裝業的增長奇迹。2008年全系統銷售額達70億元，位居中國市場本土和國際休閑服裝品牌之首。如此稱奇的增長速度難道不能等同於經驗嗎？

對定位的無奈可以嘆息，但為了這個品牌付出的巨大資源卻無可挽回。

2009年的美邦，所幸只是輕微的刮蹭。在一年多的試水以後，新品牌ME&CITY的成績和最初的電視廣告一般，令人難以捉摸。很多人都不知道這個略顯神秘的品牌來自美特斯邦威。周成建自己總結道，「一個新的品牌誕生需要3~5年的成長期。當時我們認為自己有15年的經驗，想一年就達到平衡，過於自信了。」

即便如此，未達成目標的70家門店規模已經透露出某種危險的信號。

看到了這些變化，如果還無動於衷，可想象的後果是駭人的。周成建在競爭對手的成功故事中看到了一種可以效仿的趨勢。而另一面，轉變則意味著新的風險。

周成建並未否認2009年的降速，他承認「對於新品牌的推出太過樂觀了，高估了自己的read.99csw.com能力。」雖然在ME&CITY的品牌建設上交了學費，但一個客觀事實是，美邦2009年收入較上年增長幅度仍是兩位數。

統計數據顯示，2009年外出農民工中，從事製造業的佔39.1%，建築業佔17.3%，服務業佔11.8%，排在前三位。從工資看，2009年農民工收入最低的行業為住宿餐飲業、服務業和製造業，他們的月均工資分別為1264元、1276元和1331元。

現在的美邦不再是妙果寺的那個小小的裁縫鋪，也不再是周成建冒險修改樣式的那批風雪衣。身為上市公司的負責人，他既要保證當年利益，又要平衡長期利益和短期利益，「不能盲目追求未來而不顧今天。」

現在看來，中國的消費者似乎對周成建並不買賬。

然而，已擁有15年中國市場經驗，作為國內最大的服裝品牌製造企業的美特斯邦威，此時轉變是否意味著觸到了新革命的氣息？

「在ME&CITY方面公司的確付出很多學費，起步的時候過高地估計自己，樹立了不切實際的目標，」美邦在費用壓力的負擔下，2009年利潤增長很慢。對此，周成建還是堅持著自己最初的看法，「ME&CITY要實現大的發展，必須要大的投入，從2009年和2010年上半年的情況來看費用過高。公司已經決定將長期投入放緩，重點專註管理改善和效益改善。一旦今年效益得以改善，明年再做適度的投入。」

與此同時，充滿自信的新青年消費人群正在扮演著更加堅決的自我主義者，他們有了如此多的選擇，眼界更加開闊。而ZARA、H&M、優衣庫等國際品牌把握住了這種變化，在過去的兩三年中，它們征服了無數中國消費者。這不是偶然的成功，而是體現出一個日益明顯的趨勢：為顧客提供大量選擇款式的，快速、平價、時尚的服裝銷售方式正在成為市場的主流。

「我覺得是時機。眾多海外的大中休閑品牌進駐中國，一定程度上改變了國人的消費觀。但相比美特斯邦威，他們必定還缺乏對中國市場的了解和研究，或者說還缺乏對於中國市場的發展戰略，而國內的同類品牌又不夠強大，這其中就有了需求的空缺，在我看來，這是ME&CITY推出的恰當時機。」

「快時尚」的代價不止於今日的「ME&CITY」。早在2002的時候，美邦服飾就推出了一個叫做CHIN（祺格）的中高端品牌，產品定位風格與ME&CITY有幾分相似，產品推出后，就在美特斯邦威旗艦店和部分商場試水。兩年之後，CHIN虧損百萬。為了專心做好美特斯邦威，周成建只有暫停CHIN品牌的運作。

2009年金融海嘯餘波未平，甲型流感又突襲而至。社會的轉型速度猛然加快，政府傾向於民生建設的改革舉步維艱，種種蓄力已久的矛盾刺|激著各類社會事件層出不窮。

上市無疑給這種變化提供了更完美的契機，美特斯邦威的招股說明書也表明它要逆市擴張。