中國的外交路線是發展周邊友好關係，鞏固與第三世界的傳統友誼，重視與大國建立戰略夥伴關係。華為的海外戰略也是沿著這條路線走的。

在今天看來，合資公司對華為拓展市場、樹立企業形象起了積極的作用。2002年，華為實行改革，按地區劃分、註冊子公司，合資公司也被納入其中。至此，大大小小的合資公司壽終正寢。

2003年上半年，華為在吉林移動通信公司的設備連續發生多起質量和人為事故。為此，華為長春辦事處對吉林移動智能網設備維護進行24小時監控。長春辦事處工程師魏雲峰和吉林移動智能網維護人員，竟從除夕夜工作到大年初二凌晨；另一名員工鄒善甚至掀開地板，探究每一條線路的來龍去脈，分析網路數據一直到深夜。在全體人員的努力奮鬥下，問題得到了圓滿解決。

2002年，電信行業的「冬天」冷得出奇，世界各大電信運營商大幅裁員，中國各大運營商大幅縮減投資規模。任正非把孫亞芳、洪天峰等一大批副總裁派往市場督戰，但是已「回天乏力」，華為當年銷售收入自創業以來首次出現負增長。嚴峻的市場壓力，迫使華為開始重新思考市場銷售。

針對這份報告，任正非提出，華為要真正為客戶著想，努力實現客戶的價值，為他們提供滿意的產品、服務和解決方案。「客戶就是華為的核心競爭力」，「客戶的壓力就是華為的壓力」。

2002年，任正非印發了《華為公司客戶滿意度研究》，在內部流傳。他要求所有員工都要認真學習、討論，華為內部開展了一場熱烈的大討論。

現在，華為的營銷理念真正確立起來了。華為不只是拿到合同，建好網路走人，更重要的是為客戶提供好的服務；不是要幫客戶解決短期問題，而是要建立長期的友好合作。

華為的營銷之道頗具特色。在華為，全心全意為客戶服務是宗旨，「客戶比天大」、一切為了客戶、在最短的時間內響應客戶需求，成為華為市場制勝的法寶。

任正非認為，客戶是華為發展的力量源泉，客戶比天大。他說：「從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那裡來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務並獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東https://read.99csw.com是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由！」既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。

為了更有效地服務客戶，華為動用龐大的人員力量，形成人海陣容，有時是100：1或更多，全天候接待客戶。跨國公司在每個省市一般只有三四個人負責，而華為在縣區就派了七八個。

2001年1月，任正非隨國家領導出訪中東各國，華為在中東的市場不斷開拓。緊接著，跟著外交路線，華為人又開拓了南美市場。1999年進入厄瓜多，簽署價值1200萬美元的合同，迅速打開了南美市場。

1997年，剛到華為不久的陳雪志被派往西安辦事處，一開始就碰上了一件棘手的事。訂購的設備遲遲不到，延安電信催了許多次，貨終於到位了，但又不知哪個環節出了問題。由於到貨延期了，再加上不明來路的問題頻頻出現，延安電信領導火冒三丈，直接把多份投訴信傳真發到總部。總部指派一名公司高層與陳雪志一起處理這件事。他們兩人從西安乘火車，晚上才到，天氣寒冷，尋覓了半天，才找到一家旅店歇腳。第二天，兩人去延安電信局，聽著對方主管領導的抱怨、怒罵，還要賠著笑臉。兩人將客戶意見逐條記下來，打算回辦事處匯總後處理，當他們趕回辦事處時，已經是深夜，寒風凜冽，兩人凍得瑟瑟發抖。

但是，這些合資公司與一般的合資企業不同，這些企業的作用只是簽單走賬。當地運營商和政府的投資甚至可以先由華為墊付。這促進了華為的銷售，也疏通了長期客戶關係。

1996年，當時的俄羅斯總統葉利欽訪問中國，中俄兩國建立戰略協作夥伴關係。任正非馬上捕捉到了商機，1997年4月8日，親赴俄羅斯軍工重鎮——烏法市，出席合資公司貝托華為的簽字儀式。

俗話說，窮則變，變則通，通則久。遇到了問題絞盡腦汁也找不著頭緒，不如換個思路試試。為了扭轉被動局面，儘快度過「冬天」，2002年6月，任正非在華為啟動了市場和https://read.99csw.com產品組合分析項目，即MaPA（Marketand Portfolio Analysis）。至此，華為意識到必須加強和客戶的溝通互動，從而拉開了由銷售型向營銷型轉變的序幕。

1998年，19個省市GSM交換機展覽訂貨會在北京召開。任正非從全國各地辦事處和公司總部抽調500多人，租用最好的展位，花費上千萬。此次會展，愛立信、華為一共獲得中國移動280萬線的訂單，相當於整個訂貨會成交量的1/3。

過去，華為人從產品和技術的角度？？？解市場，銷售收入也主要取決於市場份額，研發主要聚焦在競爭對手和技術跟蹤上，很難準確判斷客戶的最終需求和偏好，產品和技術與市場需求脫節，缺乏長遠的眼光，在市場競爭中容易被動。

正是依靠「人海戰術」，華為保證了快速響應客戶的能力，爭取了更多的生存空間。華為今天的成就，是無數華為人前赴後繼的傑作。

著名豫劇表演藝術家常香玉有一句名言：「戲比天大。」這表明了她的藝術境界，更表明了她對觀眾高度負責的態度。

對待客戶要像春天般的溫暖，客戶利益至上，客戶永遠是正確的，急客戶之所急，客戶比天大，這就是華為的客戶服務理念。

華為在美國市場上的攻守進退，也很好地體現了中國政府對美的外交智慧，不卑不亢，合縱牽制。

通過與客戶建立合資公司，華為迅速穩定了市場，雙方分工合作，各取所需，互惠互利。

「巨大中華」中，只有華為一家是民營企業，與國有企業相比，它的競爭劣勢是明顯的。最初，華為在各地建立辦事處進行銷售。這種銷售模式迅速打開了市場，但弊端也隨之暴露出來。辦事處主任緊盯訂單，短期行為嚴重，市場關係不穩定，人員調換頻繁，開支龐大。

1998年，中國政府出面贈送烏茲別克華為生產的08機，華為乘機打進了中亞市場。2000年11月，任正非隨國家領導訪問非洲，幫助華為開拓非洲市場。隨後，任正非派鄧濤進入南非，先後走過了13個國家。華為人在那裡逐漸站穩了腳跟，受到當地人的歡迎。在肯亞，華為人被奉為上賓；在坦尚尼亞，華為人為其進行了全網規劃……

任正非出身於軍人，有著強烈的政治感。「文革」中父母的遭遇，也讓他在政治九_九_藏_書上迅速成熟起來，他認為，一個人再有本事，也要得到主流價值的認同，否則就沒有發展的機會。1982年羅瑞卿的講話和後來的裁軍，讓他知道了什麼是預測性的領導。這些都讓他進一步認識到緊跟政策的重大價值。因此，他政治嗅覺敏銳，他的銷售路線走的是外交路線。

2004年3月21日早上，華為員工苗清在出差回來的火車上，接到網管中心某科長報告：3月20日晚華為HSTP1（A平面）升級可能造成友商（與華為協作的其他設備提供商）提供的簡訊設備工作異常，下發成功率很低，已經造成客戶投訴。該友商沒有技術人員在場，網管中心要協助解決。苗清二話沒說，與服務經理下火車后直奔故障機房，經檢查，升級后已經測試的所有鏈路均正常且無相關大問題，這次的問題主要責任不在華為。但他們還是把工作做下去，這位科長大早晨沒吃飯就趕來了，問題查出后，本來她可以去吃早餐，但她卻堅持說：「既然來了就再工作一上午，能多處理一些就多處理一些事情吧。」在大家的團結協作下，故障排除了。

為了建立穩定的市場關係，儘快了解客戶的需求，任正非開始探索新形式：與客戶「聯姻」，建立合資公司，形成利益共同體，以此鞏固市場，拓展市場。

華為員工裴嘉翔曾講述了一件事。2003年5月的一天，某客戶按照合同來提358件貨物。華為對那358件貨物進行了準確的審核校驗，在與客戶交接時發現，客戶清點失誤，漏點了6件。華為人沒有簡單地說，這是客戶的問題，不是我們負責的範圍。為保證交付給客戶的貨物正確清晰，發貨組和複核組暫停其他業務，克服貨物裝載緊湊等種種不利因素，積極協助客戶卸貨、重新清點。在重新清點，客戶重新核對后，他們又幫忙裝好貨物，交給客戶運走。次日，他們又聯繫這位粗心的客戶，客戶回復說還是少6件，請求幫忙。他們分析問題后，立即趕往廣州火車站協助客戶清點。最後直到客戶滿意，他們的任務才算完成。

舊問題剛解決，還沒來得及鬆口氣，新問題又出來了：如何更好地吸引客戶的視線，提高華為的競爭力，在與國外大公司競爭中力爭上遊。銷售再好，沒有卓越的服務網路也會在市場上栽跟頭。為此，許多外國大公司都十分重視服務。

從1998年開始，https://read.99csw.com繼北方華為之後，又在遼寧、河北、山東、四川、北京、天津等地，與當地政府電信局等共負盈虧、共擔風險，成立了合資公司。

遇上展會等大型活動，華為更是「興師動眾」，陣容大得讓人震撼。1996年，信息產業部、郵電部在北京召開全國交換機產品訂購會。各個省市電信系統的主要官員和行業負責人都會來參加，任正非早早就做準備。與會的領導一共來了40多人，而華為參會的人員多達四五百人。

營銷是連接社會需求和企業決策的中間環節，是把消費者需求和市場機會變成利潤的手段，是企業制勝的關鍵。營銷是企業的門面，它能實現三個目標：讓業務增長、創造新聞、提高形象。

通過這一項目，華為建立了一支強悍的跨部門團隊，正確定位目標市場，制定業務計劃，使華為的產品和技術的商業價值迅速提升。

在當初，華為內部就建立合資公司這個問題分歧很大。特別是1999年，各地的合資公司業績普遍不佳，有的甚至出現虧損。圍繞這一問題，華為內部大辯論，「公說公有理，婆說婆有理」，最後以支持的一方獲勝謝幕。

任正非給華為確立的另一個營銷戰術就是人海戰術，不惜一切代價，集中優勢兵力猛攻。

服務客戶是華為的生存之本，一切都要以客戶為中心。嚴冬雪封大地，華為人前去解決客戶問題被困在零下二十多度的車上；夏天烈日炎炎，外出的華為人擠在超載的長途車上。大年三十，爬上高高的鐵塔維修也是家常便飯。他們不分晝夜，堅守在崗位上，維護著華為的聲譽。

1997年，任正非首次提出建立合資公司，讓利贏得客戶的信任。「合資企業要辦30個，如果華為在海外上市，合資企業也要打包上市。」隨後，華為與鐵通合資建立北方華為。

1999年，華為在內蒙古召開第一台移動交換機開通現場觀摩訂貨會。當時，一個省的訂單有可能達到幾億美元。任正非為此發動人海戰術，不惜一切代價。他花巨資從美國租用一架直升飛機，迅速辦理了飛行許可證，把客戶運到會展現場，又派人從上海空運大閘蟹，還專門請來高級廚師為客戶們現場清蒸大閘蟹。

在九九藏書市場上衝鋒更是如此，前面衝鋒的戰士倒下了，後面的拿起「接力棒」繼續向前衝刺。「我們這些從海外回來的人常說，要倒下四撥人才能打開一塊市場。」已經離開華為兩年多的王冠珠，提起那段經歷仍然心驚膽戰。在他看來，華為今天的成績是付出了重大代價才得到的。

他在《走過歐亞分界線》中說：「中國的外交路線是成功的，在全世界贏得了更多的朋友……華為公司的跨國營銷是跟著我國外交路線走的，相信也會成功。」

華為成立合資公司，最早源於華為電氣。1995年，華為莫貝克電源公司（華為電氣前身）將18個省郵電管理局的直屬企業作為自己的股東。

任正非也日益認識到為客戶提供儘可能完善的技術服務的價值。於是，2001年，華為委託權威調查機構蓋洛普諮詢公司為其進行「客戶滿意度調查」。這是一次全方位的調查，涉及華為的品牌價值、產品質量、售前、售中、售後服務等方方面面。在這次調查中，令客戶不滿意的主要集中在售前服務和售後服務等方面。

瀋陽華為的建立頗費了一番周折。任正非親自到遼寧，與遼寧郵電局高層進行了一年的頻繁接觸。後來，他找到負責該項事務的李玉琢說：「在遼寧要辦一個合資企業，採用職工集資的辦法，我已經和遼寧省電信局孟局長說好了。」誰知來了瀋陽，孟局長已調到人大，接任者對此事反應冷淡，集資也沒人響應。後來經多方努力，1998年2月瀋陽華為成立了。當年，華為在瀋陽全省14個地市的銷售額就有兩三億元。

沃爾瑪全球商場的店規僅有兩條：第一條，客戶永遠是正確的；第二條，如果客戶錯了，請參考第一條。任正非將此店規移植到華為，要求華為人牢記：客戶沒有錯，有錯的只是華為人。

緊跟外交路線，有國家強大的實力做後盾，為企業的發展提供了政治支持，也容易在目標市場所在國贏得好感和認同，也保證了投資的穩定，受政治波動的影響小，降低了風險。

1997年10月26日～11月3日，江澤民主席應邀出訪美國。兩個月後，任正非到美國考察IBM等大公司。1998年6月25日～7月3日，柯林頓總統訪華。任正非順勢在美國達拉斯開設研究所，引進巨人企業IBM的管理技術，隨後成立子公司FutureWei。